ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Bureau du Commissaire à la magistrature fédérale - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Le suivi de la direction pour atténuer les risques de violation des valeurs et de l'éthique est fait de manière sporadique.
• Les renseignements sur les secteurs vulnérables et à risque de l'organisation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont évalués de façon ponctuelle par la direction.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a une connaissance limitée de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l’éthique de la fonction publique en raison du fait que l’information à ce sujet est officieuse et non confirmée.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu’ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.
• Le ou les résultats stratégiques se trouvent à un niveau approprié compte tenu de la nature et des ressources de l’organisation, ce qui doit cependant être confirmé par des indicateurs pertinents.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

• Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme.
• Une architecture des activités de programme a été élaborée et elle comporte des problèmes majeurs à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est de piètre qualité.

3.1 Plan d'affaires : Fort

• Les plans des RH, de la GI/TI, des communications ou les autres principaux plans ministériels sont bien intégrés et communiqués à l'interne.
• Les priorités, les responsabilités, les plans d’activités et l'affectation des ressources des secteurs sont parfaitement harmonisés.

3.2 La structure de régie : Fort

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
• La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
• Les cadres supérieurs établissent les priorités de la structure de gouvernance secondaire et sont informés régulièrement de ses travaux.
• La tenue des dossiers est complète et opportune. Elle montre clairement les responsabilités relatives aux mesures de suivi.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Possibilité d'amélioration

• Il y a lieu pour l’organisation d’améliorer sa contribution au renouvellement de la fonction publique.
• La haute direction a fait quelques efforts pour mobiliser les employés à l’égard du renouvellement de la fonction publique.

Le SCT a évalué le BCMF en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique - Possibilité d'amélioration.

5.1 de l'information : Fort

• Renseignements très détaillés.
• Explication complète du niveau de ressources demandé.
• Les renseignements financiers correspondent parfaitement aux autorisations du projet.
• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• Les fondements politiques et budgétaires sont toujours identifiés.
• Excellente réponse aux commentaires du SCT.
• Les renseignements justificatifs figurant dans les présentations au CT sont toujours très exacts, fiables et complets.
• L'organisation donne suite sans délai à la rétroaction du SCT.

5.3 Consultations : Fort

• L’organisation est toujours ou presque toujours en mesure d'éviter des retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables.

5.4 Contrôle de la qualité : Fort

• Tous les renseignements importants figurent toujours dans la première ébauche.
• La description des besoins en ressources est claire.
• L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve toujours par écrit les présentations, lorsqu’il le faut.
• Une suite est toujours donnée à toute la rétroaction du SCT.
• Rédaction et traduction de grande qualité.

6.1 Qualité :

• Étant donné les exigences spéciales et les ressources limitées des organismes de petite taille, nous ne les avons pas évaluées lors de la ronde VI du CRG en ce qui concerne la qualité et l’utilisation de l’évaluation (CDG 6). Les responsables des organismes de petite taille devraient consulter la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l’évaluation (2009) afin de se familiariser avec les exigences en matière d’évaluation pour 2009-2010 et pour les années à venir.

7.2 Crédibilité des données : Attention Requise

• Le RMR contient rarement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.
• Le RMR n'est pas fondé sur l'Architecture des activités de programme, c'est-à-dire que le rendement n'est pas présenté par activité de programme ou au niveau de l’activité de programme.

7.3 Contexte : Attention Requise

• Le RMR comporte rarement de comparaisons, ou alors les comparaisons pourraient être mieux utilisées.
• Le RMR n'est pas équilibré – le rendement positif présenté n'est pas bien justifié et quelques aspects négatifs du rendement sont présentés.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l’ampleur du changement qui a été identifié.
• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l’ensemble de l’organisation.
• Les résultats sont visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques, mais celle-ci n’a pas été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.
• On ne semble pas fournir au personnel des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés dans les rapports de la haute direction de manière non uniforme.
• L’organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• L’organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Au cours de la présente période d'évaluation, le Bureau a élaboré un PRO formel, ce qui représente une étape importante pour l'acquisition, au niveau de l'organisation, d'une compréhension uniforme des principaux risques et des défis auxquels doit faire face l'organisation dans la réalisation de son mandat. Aussi, la haute direction devrait continuer de tirer profit de la taille de l'organisation pour s'engager dans des discussions formelles et informelles sur des questions touchant les risques de l'organisation.

10.1 Équitable : Fort

• Le programme de classification est à un niveau de risque faible ou moyen et un programme efficace de surveillance de la classification est en place.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.
• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent qu’ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants indiquent qu’une certaine planification intégrée des ressources humaines et des activités est en place.
• Les modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée ne sont pas toujours en place.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Possibilité d'amélioration

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l’approbation, de l’élaboration, de la mise en oeuvre et de l’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l’établissement de rapports connexes.
• Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Certaines responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.
• Indication d’une certaine participation aux stratégies et initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Attention Requise

• L’organisation ne possède pas de stratégie de GI, ou sa stratégie est dépassée ou inactive et il n’y a aucun plan pour la mettre à jour.
• Il n’existe aucun plan pour mettre en oeuvre la stratégie, ou on n’a pas prévu de ressources ou de financement à cette fin.
• Le nombre d’activités de sensibilisation à la GI visant à aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI est négligeable.
• Il n’existe aucune mention des nouveaux instruments de politique en matière de GI du GC (Politique sur la gestion de l’information, Directive sur les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information).

13.1 Leadership : Acceptable

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L’organisation participe de façon adéquate à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation veille à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d’assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• Le processus de planification des investissements de l’organisation ne prend pas en considération les investissements sur de nombreuses années.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en oeuvre.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.

14.1 Planification des investissements : les investissements prévus sont exposés dans les plans budgétaires annuels.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Il n’est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n’indique qu’elles servent à appuyer des propositions de projet.
• Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l’organisme.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Il n’existe pas de processus et de directives suffisants qui permettent de L’organisation n’a mis en place aucun processus lui permettant de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement de l’organisme, qui ne permettent pas de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie, ne sont pas complets, et les fonds des projets ne sont pas entièrement engagés.
• On n’offre que peu ou pas du tout de formation en gestion de projet aux membres du personnel.
• Rien n’indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l’autorisation des ressources nécessaires n’est pas obtenue avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

• Rien n’indique que des directives ou des processus officiels permettent de faire en sorte que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets aient accès aux renseignements pertinents au sujet de la surveillance des projets.
• Rien n’indique que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée.
• Rien n’indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Peu de processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d’évaluer et/ou de surveiller et/ou d’améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Possibilité d'amélioration

• La série de rapports financiers internes n'est accompagnée d'aucune discussion ni analyse.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée limitée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que l'organisation ait reçu une cote globale « acceptable », l'ensemble des rapports financiers internes n'est pas accompagné d'une discussion ou d'une analyse et sa portée est limitée.

Le Bureau du Commissaire à la magistrature fédérale (BCMF) a choisi de recourir au Comité de vérification des petits ministères et organismes. Le Comité de gestion du BCMF demandera qu’une vérification soit menée s’il juge qu’une couverture supplémentaire est nécessaire, selon l’évaluation des risques de l’organisation.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.
• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Attention Requise

• L'organisation n'a pas réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI).
• Plusieurs lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.
• (Objectif prioritaire #1) Les éléments fondamentaux de sécurité des technologies de l'information n'ont pas été mis en place, ce qui comprend les personnes compétentes, les stratégies et processus pertinents, une organisation de sécurité des technologies de l'information efficace et un programme de gestion des risques.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

• L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu’elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Remarque : la méthode d’évaluation employée pour l’élément de preuve 19.3 sera révisée pour la phase VII du CRG. Pour plus de renseignements, se référer à l’évaluation.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.
• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L’institution surveille les progrès à l’échelle de l’organisation en vue de l’atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d’assez d’information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l’échelle de l’institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l’information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.