ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Ministère des Finances Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d'éthique, l'organisation maintient la cote « Fort » qu'elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l'Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu'aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s'est produit au sein de l'organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• En ce qui concerne les Plans en matière de valeurs et d'éthique, l'organisation maintient la cote « Fort » qu'elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l'Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu'aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s'est produit au sein de l'organisation.
• L'organisation surveille les risques de violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique; la gestion des risques est intégrée au processus décisionnel.

1.3 Culture : Fort

• L'organisation utilise de façon continue la rétroaction des employés de toute l'organisation pour juger de sa culture fondée sur les valeurs et l'éthique et de l'engagement de son personnel.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu'ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Tous les éléments de l'Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
• Un répertoire des programmes a été dressé et la plupart des programmes énumérés respectent la définition d'un programme.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est de piètre qualité.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.
• L'organisation démontre un solide leadership dans sa participation au renouvellement de la fonction publique.
• La haute direction participe activement au renouvellement de la fonction publique et mobilise les employés à tous les niveaux.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• Importance suffisante accordée à l'élaboration d'approches cohérentes en matière de politiques et de programmes pour le portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

Le ministère des Finances a été évalué en fonction de sa participation aux initiatives Écheveau de règles (acceptable) et Renouvellement de la fonction publique (fort) et en fonction de ses responsabilités de coordination du portefeuille.

5.1 de l'information : Acceptable

• La présentation contient suffisamment de détails
• Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

• Liens adéquats et complets à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Capacité établie d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.

6.1 Qualité : Acceptable

• Dans les évaluations soumises au SCT, l'on ne traite que brièvement des limites des méthodes et des sources de données.
• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Certaines des ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation et d'autres, par les secteurs des programmes.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L'organisme a soumis son plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation.
• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.
• Un plan d'un an a été élaboré et communiqué au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées et établit des liens avec l'AAP de l'organisme. L'organisation s'est également engagée à élaborer un plan pluriannuel fondé sur les risques.

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en oeuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c'est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n'exerce aucun contrôle. L'organisme demande parfois des prolongations au SCT.
• Les résultats des évaluations sont rarement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Un certain nombre d'évaluations soumises au SCT comprennent des données d'un système de mesure du rendement pour étayer l'évaluation. Les évaluations remises mentionnent généralement la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.

Jusqu'en 2007-2008, VIE-FIN a témoigné d'une capacité limitée et de la nécessité d'une coordination accrue de la fonction d'évaluation. En 2008-2009, FIN a pris certaines mesures positives pour régler cette situation, y compris une augmentation des ressources et du nombre d'ETP pour les activités d'évaluation, l'élaboration d'un plan d'évaluation quinquennal continu et la rédaction d'une politique d'évaluation de l'organisation. Ces mesures permettront à FIN d'améliorer la qualité, la neutralité, la couverture et l'utilisation des évaluations.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Des liens solides entre les ressources et les résultats sont toujours établis dans les rapports.
• Le RMR traite invariablement de tous les changements intervenus dans les ressources et de leur incidence sur le rendement.

7.2 Crédibilité des données : Fort

• Des liens solides entre l'activité de programme et le rendement au chapitre des résultats stratégiques sont toujours établis dans le RMR.
• Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.

7.3 Contexte : Acceptable

• Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.

8.1 Plan de changement : Fort

• L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les résultats sont visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• À tous les ans, la haute direction examine ou approuve le profil de risque organisationnel plus d'une fois.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation et qu'elle soit rajustée au besoin.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans tous les niveaux opérationnels dans l'ensemble de l'organisation.

9.3 Intégration : Fort

• L'information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d'une manière méthodique et explicite.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux décisions de planification et d'attribution des ressources.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont intégrés aux rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige constamment le tir en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques au niveau opérationnel sont classés par ordre de priorité en risques clés et rajustés au besoin.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Bon nombre de sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel.
• L'information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l'organisation.
• L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation et ils sont rajustés au besoin.

Lors de la ronde V, on a constaté que le Ministère en était aux premières étapes de l'élaboration de son processus de gestion intégrée du risque, et il y a lieu de reconnaître ses efforts visant à faire avancer la plupart des « opportunités » évoquées.

Le Ministère doit s'attarder sur deux secteurs : l'élaboration et la mise en oeuvre d'un modèle intégré de planification qui incorpore, de façon explicite, les risques, et la mise au point et l'obtention de l'approbation d'une stratégie de communication des risques pour le Ministère.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation respecte les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Fort

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en oeuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Certaines responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en oeuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L'organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement et a abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.
• La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l'organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Acceptable

• La majeure partie des fonctions, des programmes, des activités et des banques de renseignements connexes de l'organisme ont été dûment désignés et décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008.
• Certaines catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

13.1 Leadership : Acceptable

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Fort

• L'organisation dispose d'une excellente capacité d'analyser, de planifier et d'utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
• L'organisation et la direction manifestent leur engagement à l'égard de l'établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports afin d'assurer la création de valeur.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Certains éléments d'un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en oeuvre.

14.1 Planification des investissements : Le ministère des Finances a fourni les éléments nécessaires qui démontrent que les priorités en matière d'investissement sont prises en considération dans le cadre du processus décisionnel et de planification lié au plan des activités.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Il n'est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n'indique qu'elles servent à appuyer des propositions de projet.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Les modèles de financement de l'organisme, qui ne permettent pas de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie, ne sont pas complets, et les fonds des projets ne sont pas entièrement engagés.
• Même si l'organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l'ensemble de l'organisme.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Il existe un lien clair entre le processus d'examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.

Des processus de gestion de l'approvisionnement efficaces et sujets à contrôle sont en place. Il y a des ressources humaines en approvisionnement qualifiées. Le Ministère utilise des processus d'approvisionnement qui permettent de réaliser des économies et d'optimiser les ressources.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• De nombreux processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Une proportion raisonnable des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l'évaluation de l'état de préparation à la vérification sont abordées à l'intérieur d'un plan d'action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Fort

• L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.
• Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d'établissement des coûts.

Le Ministère a fait monter sa cote globale pour la faire passer de « acceptable » à « fort », en améliorant la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de la balance de vérification et des plaques des comptes publics et la qualité de ses rapports financiers internes.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en oeuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l'administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l'échéancier.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l'exercice 2008-2009.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l'organisme utilise cette méthodologie.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• L'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d'avancement est précisé.
• Les produits d'assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Une ébauche de programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité a été élaborée.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l'organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Fort

• Le plan des ressources humaines affectées à la vérification interne est lié au plan d'activités et comprend un plan d'action détaillé au sujet du recrutement et une stratégie de ressourcement externe qui sont mis en oeuvre de manière officielle.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne a diminué par rapport au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Fort

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel complet pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

Le Ministère a continué de maintenir le momentum en vue du respect des exigences fondamentales de la Politique sur la vérification interne de 2006. Des progrès ont été faits dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne, des pratiques professionnelles et des rapports sur le rendement en matière de vérification.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Attention Requise

• Il n'existe que peu d'indices (ou aucun) que l'organisation a mis en place des programmes de leadership, d'administration ou de mise en oeuvre d'un programme de sécurité comprenant les principaux éléments de la politique.
• Les éléments probants fournis ne démontrent pas qu'une organisation de la sécurité et une structure de gouvernance ont été mises en place pour assurer la gestion efficace du programme de sécurité ministériel.
• Les éléments probants fournis ne démontrent pas que le programme de sécurité assure la coordination de toutes les fonctions de politique de sécurité.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• La mise en place d'une structure de gouvernance du programme de planification de la continuité des activités (PCA) n'a pas été complétée.
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• Un cycle d'entretien a été mis en place pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L'institution surveille les progrès à l'échelle de l'organisation en vue de l'atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d'assez d'information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction effectue la surveillance pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l'échelle de l'institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l'information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Fort

• Beaucoup de bons outils servent à consulter les clients.
• Il y a beaucoup de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Il y a des plans de consultation.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en oeuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.