ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d'éthique, l'organisation maintient la cote « Fort » qu'elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l'Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu'aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s'est produit au sein de l'organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• En ce qui concerne l'Évaluation et l'atténuation des risques en matière de valeurs et d'éthique, l'organisation maintient la cote « Fort » qu'elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l'Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu'aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s'est produit au sein de l'organisation.
• En ce qui concerne les Plans en matière de valeurs et d'éthique, l'organisation maintient la cote « Fort » qu'elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l'Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu'aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s'est produit au sein de l'organisation.

1.3 Culture : Fort

• En ce qui concerne l'État actuel des valeurs et de l'éthique à l'intérieur de l'organisation, cette dernière maintient la cote « Fort » qu'elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l'Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu'aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s'est produit au sein de l'organisation.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.
• Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• Les mandats de tous les niveaux de la structure de gouvernance sont à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.

4.1 Leadership d'initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation dirige efficacement son initiative interministérielle prioritaire.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
• L'engagement de l'organisation est plus ou moins clair.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• Importance suffisante accordée à l'élaboration d'approches cohérentes en matière de politiques et de programmes pour le portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

Le MAECI a été évalué en fonction de son leadership pour la Stratégie pour les Amériques - Acceptable et de sa participation aux initiatives suivantes : Écheveau de règles - Acceptable, Renouvellement de la fonction publique - Fort, Afghanistan - Renseignements insuffisants, Sommet de la francophonie - Possibilité d'amélioration et Programme sur la qualité de l'air - Possibilité d'amélioration.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• Certains renseignements liés aux données financières du SCT ne sont pas exacts.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
• Réponses incomplètes aux commentaires du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

• Analyse de l'optimisation des ressources en partie efficace ou efficiente.
• Capacité établie d'analyser la mise en œuvre.
• Capacité établie d'analyser les options.
• Capacité établie de comprendre les pressions externes.
• Certains liens à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.
• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
• Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.
• Réponses incomplètes aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Possibilité d'amélioration

• Il manque de moyens de planifier et de mener les consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard.
• Les consultations sont parfois tardives (moins de six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Possibilité d'amélioration

• La qualité est parfois contrôlée de manière plus ou moins efficace.
• La réponse à la rétroaction du SCT est inégale d'une présentation à l'autre.
• Les renseignements figurant dans les documents manquent d'uniformité.
• Les renseignements importants figurent parfois seulement dans la première ébauche.
• Rédaction et traduction de qualité.

6.1 Qualité : Fort

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d'un plan d'action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d'évaluation.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % de l'ensemble des dépenses directes de programmes.
• L'organisme a soumis son plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation.
• Option 1 : L'organisation mène ses activités en fonction de son plan d'évaluation ministériel et a démontré qu'il prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. À l'heure actuelle, les évaluations menées chaque année visent entre 10 et 15 % des dépenses directes de programme.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Moins de 40 % des CGRR sont mis en œuvre.
• Un certain nombre d'évaluations soumises au SCT comprennent des données d'un système de mesure du rendement pour étayer l'évaluation. Les évaluations remises mentionnent généralement la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.

Le MAECI continue de témoigner d'un haut niveau de compétence et de professionnalisme dans sa fonction d'évaluation. Il continue de témoigner de son engagement vis-à-vis de la qualité de l'évaluation et a pris plusieurs mesures visant à ce que la fonction atteigne sa pleine maturité. Si de tels efforts sont soutenus et couronnés de succès, le MAECI pourra faire fond sur ses capacités actuelles et renforcer son rôle de leadership dans la collectivité de l'évaluation.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• Le RMR indique tous les changements intervenus dans les ressources et traite de certains d'entre eux et de leur incidence sur le rendement.
• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Les liens entre les activités de programme et le rendement au niveau du résultat stratégique ne sont pas toujours établis.

7.3 Contexte : Acceptable

• L'analyse des leçons apprises est adéquate.
• Le RMR comporte quelques liens à d'autres renseignements.

8.1 Plan de changement : Fort

• Il existe un plan de changement organisationnel complet et adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.
• L'organisation s'est dotée de solides capacités lui permettant de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.
• Il existe une culture de l'apprentissage dans l'organisation.
• Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Il existe des plans d'évaluation exhaustifs et détaillés.
• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l'ensemble de l'organisation.
• Les résultats sont visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise raisonnablement la gestion des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.

9.3 Intégration : Possibilité d'amélioration

• L'information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés de manière non uniforme.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation ne corrige pas le tir de manière uniforme en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation et ils sont rajustés au besoin.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• L'organisation a mis en œuvre certaines recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Le MAECI établit constamment le lien entre les risques et les résultats stratégiques de l'organisation, et il s'assure que ces derniers sont modifiés en conséquence. De plus, le MAECI utilise l'information sur les risques et les principes de gestion des risques pour influencer les décisions en matière de planification et d'affectation des ressources. La haute direction du MAECI a examiné et approuvé le PRO au cours de la dernière année et il semble qu'il soit mis en oeuvre systématiquement par la plupart des niveaux opérationnels dans l'ensemble de l'organisation.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans plus d'un des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d'employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Fort

• Toutes les exigences en matière de GI sont entièrement intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes. Des mécanismes sont en place pour continuellement évaluer et modifier ces exigences.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Preuve évidente d'une participation importante aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en œuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Fort

• Une stratégie de GI approuvée et financée est en place et on a déterminé comment elle vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Elle s'aligne sur les stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant les échéances et les ressources, est en application, et les réalisations sont visibles. Des mécanismes sont en place afin de continuellement évaluer et modifier le plan.
• Une campagne ou une stratégie de sensibilisation à la GI est en cours. Tous les employés et cadres sont informés de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs obligations de rendre compte en matière de GI, et la plupart de ceux-ci ont assisté à des séances de sensibilisation/formation.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que certaines collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Même si l'organisme a apporté plusieurs améliorations à son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008, des révisions sont encore nécessaires pour se conformer à toutes les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Même si la cote générale du MAECI est « acceptable », celui-ci ne satisfait pas à plusieurs des exigences de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels qui ont été évaluées.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe activement à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Fort

• L'organisation dispose d'une excellente capacité d'analyser, de planifier et d'utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
• L'organisation et la direction manifestent leur engagement à l'égard de l'établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports afin d'assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L'organisation dispose d'un document de planification établissant la priorité des investissements.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d'investissement touchant toutes les catégories de biens.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Fort

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en œuvre.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• La certification de l'information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
• La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes.
• Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l'objet d'une évaluation continue.

14.3 Gestion du matériel : Fort

• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• Des pratiques exemplaires nouvelles et en transformation sont mises en œuvre.
• Une culture axée sur l'amélioration continue ressort clairement.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

15.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l'appui des propositions de grands projets.
• Des directives et des processus décisionnels dans l'ensemble de l'organisme permettent de veiller à ce que tous les projets soient harmonisés avec les priorités et les plans stratégiques de l'organisme et à ce que toutes les décisions pertinentes soient consignées.
• L'existence de mécanismes officiels et efficaces de gouvernance et de surveillance dans l'ensemble de l'organisme a été établie.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Fort

• Des modèles de financement qui produisent pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie sont complets, et les fonds des projets sont entièrement engagés.
• L'organisme applique des directives et des processus bien définis qui permettent de faire en sorte que les ressources requises soient disponibles et engagées, et que ces besoins soient directement liés aux documents de planification budgétaire, de capacité d'infrastructure et de planification des RH.
• L'organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Fort

• Il existe un lien clair entre le processus d'examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L'organisme applique des directives et des processus officiels à tous les niveaux qui fournissent systématiquement aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets tous les renseignements pertinents au sujet du rendement et de la surveillance des projets, et ces renseignements servent à soutenir les décisions de projet.
• L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• Tous les projets sont assujettis à des activités continues de surveillance et de présentation de rapports. On observe que les renseignements recueillis servent constamment à appuyer l'adoption de mesures de correction et que les décisions sont consignées.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements ont été mis en place et intégrés au cycle des activités de l'organisme (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• Une certaine planification des approvisionnements.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Fort

• Les résultats et les examens servent à modifier et à améliorer constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.
• Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement efficients, efficaces et intégrés.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers précis et intégrés concernant les approvisionnements.

À la suite d'une vérification en 2004, le MAECI a introduit un nouveau cadre de contrôle de la gestion des marchés. Le Ministère continue, de façon systématique, d'élaborer et d'améliorer les fonctions du cadre. Il s'est surtout concentré sur les structures de gouvernance, sur la prestation à ses employés de formations obligatoires, complétées par un apprentissage permanent, pour veiller à ce que ceux-ci soient qualifiés, sur l'apport d'outils accessibles et conviviaux et sur l'élaboration de systèmes d'information.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l'évaluation de l'état de préparation à la vérification sont abordées à l'intérieur d'un plan d'action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée raisonnable.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

Bien que le Ministère ait amélioré sa cote globale pour la faire passer de « possibilité d'amélioration » à « acceptable », il y a lieu d'améliorer la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de la balance de vérification et des plaques des comptes publics présentées aux fins des rapports gouvernementaux.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan devancent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l'administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l'échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède une ébauche de plan annuel pour l'exercice 2008-2009.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l'exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le Plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général, mais avec un retard.
• Le Plan de vérification axé sur les risques ne défini pas l'univers de vérification et les projets ne sont pas classés en fonction des risques.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est passablement claire; l'organisme utilise un peu cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l'organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent ne sont pas clairement identifiés, ou sont justifiés et leur état d'avancement est précisé de manière insuffisante.
• Les produits d'assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification parce qu'ils contiennent au moins deux erreurs de méthodologie importantes ou parce qu'aucun rapport n'a été présenté.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est en cours de mise en œuvre.
• Les produits d'assurance (rapports) sont produits passablement à temps risque.
• Les produits d'assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public passablement à temps.
• Lorsqu'il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l'organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel complet pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Le Ministère a pris des mesures pour restructurer la fonction de vérification interne avec un lien hiérarchique direct entre le dirigeant principal de la vérification et l'administrateur général.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Fort

• L'organisation a une capacité complète et durable d'assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l'information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l'échelle de l'institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l'information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Fort

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a des plans de consultation.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s'acquitter de ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.