ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Agence canadienne d'évaluation environnementale - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.
• Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu'ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• La plupart des extrants sont définis clairement comme étant des produits ou des services, et sont généralement alignés sur les résultats attendus correspondants.
• Les cibles sont énoncées de façon adéquate et correctement liées à leurs indicateurs de rendement.
• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers est complète et opportune. Elle montre clairement les responsabilités relatives aux mesures de suivi.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.
• Le processus de planification ministérielle harmonise généralement les ressources et les responsabilités aux priorités.
• Les processus de planification des activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le processus de planification ministérielle.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.

Le SCT a évalué l'Agence canadienne d'évaluation environnementale en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).

6.1 Qualité : Possibilité d'amélioration

• Dans les évaluations soumises au SCT, l'on ne traite que brièvement des limites des méthodes et des sources de données.
• Les évaluations remises au SCT font parfois état d'une réaction de la direction et/ou d'un plan d'action qui, le échéant, est généralement de portée restreinte.
• Les évaluations soumises au SCT traitent parfois, mais pas systématiquement, des questions relatives à la pertinence et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Certaines des ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation et d'autres, par les secteurs des programmes.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d'évaluation.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation n'a pas démontré qu'elle évaluera tous ses programmes au cours d'un cycle établi (p. ex. un cycle de cinq ans).

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

• Les résultats des évaluations sont rarement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

C'est la première fois que l'Agence canadienne d'évaluation environnementale (ACEE) est cotée aux fins de la CDG 6 (Évaluation). L'ACEE maintient une fonction d'évaluation selon laquelle une unité organisationnelle effectue une à deux évaluations par année. La fonction d'évaluation de l'ACEE possède certaines des caractéristiques souhaitables d'une solide fonction d'évaluation mais, en même temps, des améliorations pourraient être apportées dans certains domaines et renforceraient la qualité, la neutralité, la couverture et l'utilisation de l'évaluation.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans
• Il existe quelques liens dans les rapports entre les ressources et les résultats.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Des tableaux financiers informatifs sont inclus et accompagnés, au besoin, de descriptions narratives.
• Il y a peu ou pas de renseignements fournis sur la validité et la crédibilité des données utilisées.
• Le RMR contient rarement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.
• Les liens entre l'activité de programme et le rendement au chapitre des résultats stratégiques sont habituellement établis dans le RMR.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

• L'analyse des leçons apprises est insuffisante.
• Le RMR n'est pas équilibré - seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.
• Le RMR présente quelques comparaisons, mais ne sont pas efficace.
• Les rapports présentent adéquatement les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 Plan de changement : Fort

• Il existe un plan de changement organisationnel complet et adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.
• L'organisation s'est dotée de solides capacités lui permettant de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Fort

• Des programmes de formation exhaustifs liés à la gestion du changement sont disponibles partout dans l'organisation.
• Il existe une culture de l'apprentissage dans l'organisation.
• Les employés et les intervenants participent activement à toutes les étapes et soutiennent les stratégies et les initiatives avec détermination.

8.3 Évaluation : Possibilité d'amélioration

• Il existe des plans d'évaluation mais leur portée et leur précision sont limitées.
• L'organisation n'évalue pas efficacement la mise en oeuvre de ses plans de changement.
• Les plans et les stratégies de changement ne sont prioritaires que pour les personnes responsables de leur mise en oeuvre.
• Les résultats ne sont pas visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine régulièrement l'approche de gestion des risques en étudiant le contexte afin d'anticiper les changements, ce qui se fait de façon habituelle dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille raisonnablement à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont liés aux résultats stratégiques de l'organisation de manière incohérente.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation incohérente de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.

La haute direction a commencé à encourager et à pratiquer plus activement la gestion des risques au sein de l'organisation. Le Comité des opérations de l'Agence se rencontre toutes les deux semaines lorsqu'il semble que la gestion des risques sera à l'ordre du jour. En outre, les responsabilités de la haute direction en ce qui concerne le risque et les facteurs de risque ont été déterminées et attribuées.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l'organisation ne réussit pas à établir un programme structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Possibilité d'amélioration

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l'approbation, de l'élaboration, de la mise en oeuvre et de l'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l'établissement de rapports connexes.
• Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI ne sont pas déterminées.

12.2 Stratégie : Possibilité d'amélioration

• L'organisation ne possède pas de stratégie de GI, ou sa stratégie est dépassée ou inactive et il n'y a aucun plan pour la mettre à jour.
• Un plan pour mettre en oeuvre la stratégie est en cours d'élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées.
• Il n'existe que très peu d'activités de sensibilisation à la GI pour aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Attention Requise

• L'organisation n'a pas de descriptions des renseignements personnels spécifiques aux institutions sous son contrôle, comme l'exige de la Loi sur la protection des renseignements personnels.
• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.
• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.

13.1 Leadership : Acceptable

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Attention Requise

• Rien n'indique qu'il existe un plan de TI.
• Aucun effort n'a été déployé pour harmoniser les structures de gouvernance du ministère et de la TI avec les processus de planification.

13.3 Valeur : Attention Requise

• Rien n'indique que l'in effectue des analyses ou que l'on planifie pour assurer l'utilisation appropriée des services partagés de TI.
• Rien n'indique que l'on tient compte de l'établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L'organisation dispose d'un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d'investissement touchant toutes les catégories de biens.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l'appui des propositions de grands projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu'il a négligé d'en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Même si l'organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
• Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• L'organisme exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d'analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen.
• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
• On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe présente certaines omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.

17.3 Capacité de gestion : Fort

• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d'évaluer et/ou de surveiller et/ou d'améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor - États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Possibilité d'amélioration

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée limitée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est de faible qualité.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d'établissement des coûts.
• Le processus de vérification de l'information servant à faire en sorte qu'il n'y a pas d'erreurs importantes ou d'omissions avant qu'elle ne soit présentée à l'AFS/au DPF n'est pas très efficace.
• La portée de l'ensemble des rapports financiers internes est limitée.
• L'ensemble des rapports financiers internes s'accompagne d'une discussion et d'une analyse de piètre qualité.

L'Agence a un profil de risque de l'organisation et un plan de vérification axé sur les risques.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

• L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu'elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Remarque : la méthode d'évaluation employée pour l'élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG. Pour plus de renseignements, se référer à l'évaluation.

20.1 Implication de la gestion - services et NSI : Possibilité d'amélioration

• L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l'information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l'échelle de l'institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l'information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Fort

• Beaucoup de bons outils servent à consulter les clients.
• Il y a des plans de consultation.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en oeuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.