ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Anciens Combattants Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• Les cadres supérieurs invitent de façon continue les employés et les intervenants à des discussions sur les questions d'éthique et règlent ouvertement les problèmes d'éthique de l’organisation par des déclarations publiques et des messages internes.

1.2 Infrastructure : Fort

• L'organisation surveille les risques de violation des valeurs et de l’éthique de la fonction publique; la gestion des risques est intégrée au processus décisionnel.
• Les plans ou les stratégies en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont adaptés au travail de l'organisation, portent sur plusieurs années et mesurent les résultats. Ils sont utilisés pour informer les dirigeants sur ce qu’il en est des valeurs et de l’éthique de l'organisation.

1.3 Culture : Fort

• Des mécanismes sont en place pour promouvoir les valeurs et l'éthique de la fonction publique. Les pratiques de l'organisation et le comportement de ses employés en témoignent.
• L'organisation utilise de façon continue la rétroaction des employés de toute l’organisation pour juger de sa culture fondée sur les valeurs et l’éthique et de l'engagement de son personnel.

2.1 Cohérence de l'AAP : Fort

• Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d’activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.
• Le plan d’activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Les plans d’activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d’activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
• Les mandats sont généralement à jour et complets.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’organisation démontre un solide leadership dans sa participation au renouvellement de la fonction publique.
• La haute direction participe activement aux initiatives et offre son soutien à leurs responsables respectifs.
• La haute direction prend une part active aux initiatives, mobilise les participants et répond de façon proactive à la rétroaction des participants.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• Importance suffisante accordée à l’élaboration d’approches cohérentes en matière de politiques et de programmes pour le portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

Le SCT a évalué Anciens combattants Canada (ACC) en fonction de sa participation aux initiatives de Renouvellement de la fonction publique (Fort) et Écheveau de règles (Acceptable).

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

• Liens adéquats et complets à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.
• Capacité établie de comprendre les pressions externes.

5.3 Consultations : Acceptable

• Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil).

6.1 Qualité : Acceptable

• Dans les évaluations soumises au SCT, l’on ne traite que brièvement des limites des méthodes et des sources de données.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation ne sont parfois pas appuyées par les éléments probants figurant dans le rapport d’évaluation.
• Lors de la préparation des évaluations soumises au SCT l’on a parfois recours à une multitude de sources de données. Les évaluations tiennent parfois compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Lors des évaluations soumises au SCT l’on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l’analyse.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les stratégies de mise en œuvre, les échéanciers et les responsabilités de la direction.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Le chef de l’évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général qu’il peut rencontrer, au besoin.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.
• Les ressources affectées à la fonction d’évaluation ne sont pas déterminées en fonction du plan d’évaluation de l’organisme.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes de subventions et de contributions au cours des cinq prochaines années conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations des subventions et contributions est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.
• L’organisation a communiqué son plan pluriannuel d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l’organisation a adapté ses efforts et/ou approches d’évaluation selon le contexte du programme.
• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c’est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n’exerce aucun contrôle. L’organisme demande parfois des prolongations au SCT.
• Les résultats des évaluations sont parfois présentés aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Un certain nombre d’évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations remises mentionnent généralement la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.
• Le RMR ne s’appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Acceptable

• Le RMR n'est pas équilibré – le rendement positif présenté n'est pas bien justifié et quelques aspects négatifs du rendement sont présentés.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Possibilité d'amélioration

• L’engagement des employés est limité.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques semble être attribuée de manière non uniforme à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est mis en œuvre au niveau des secteurs opérationnels de manière non uniforme dans l’ensemble de l’organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.

9.3 Intégration : Possibilité d'amélioration

• L’information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’organisation ne corrige pas le tir de manière uniforme en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• Les risques organisationnels sont liés aux résultats stratégiques de l’organisation de manière incohérente.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• L’organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Il y a lieu de reconnaître Anciens Combattant Canada (ACC) relativement aux travaux accomplis pour faire avancer l'approche de gestion des risques de l'organisation. Depuis la ronde V, la haute direction a approuvé le Cadre de gestion intégrée des risques d'ACC et une mise à jour de son profil de risque de l'organisation. ACC a également élaboré un plan d'action relatif à la gestion des risques qui présente un aperçu des activités qui sont en voie de réalisation ou qui ont été menées à bien au cours du présent exercice.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent qu’ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Fort

• Toutes les exigences en matière de GI sont entièrement intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes. Des mécanismes sont en place pour continuellement évaluer et modifier ces exigences.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent parfaitement avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l’organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Acceptable

• La majeure partie des fonctions, des programmes, des activités et des banques de renseignements connexes de l’organisme ont été dûment désignés et décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Fort

• L’organisation dispose d’un plan de TI détaillé qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L’organisation dispose d’un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• L’organisation dispose d’un document de planification établissant la priorité des investissements.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens immobiliers ont été mis en œuvre.
• La certification de l’information consignée dans le RSCF n’a pas été reçue et acceptée.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.

14.2 Gestion des biens immobiliers : la certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée sous condition.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l’appui des propositions de grands projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• L’organisme reconnaît la gestion de projet en tant que discipline et la plupart des membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet ont suivi une formation pertinente en matière de gestion de projet.
• On observe que la plupart des gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel afin d’obtenir l’autorisation des ressources nécessaires avant l’exécution du projet.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.
• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n’indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l’adoption de mesures de correction.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme.
• On observe des directives et des processus, dans l’ensemble de l’organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• Rien n’indique que l’organisme exige que les résultats des projets soient définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et peu de projets sont assujettis à un examen.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Une certaine planification des approvisionnements.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Absence de liens adéquats avec la planification des RH (p. ex. guère ou pas de plans de relève et de stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Possibilité d'amélioration

• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de lacunes causant de graves préoccupations.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.
• Réponse insuffisante aux recommandations de la lettre de la direction.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• Aucun ajustement à la période comptable 13.
• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Aucun poste de l'organisation de gestion financière n'est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Possibilité d'amélioration

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l’évaluation de l’état de préparation à la vérification sont abordées à l’intérieur d’un plan d’action détaillé. "
• D’importantes lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée raisonnable.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

Le Ministère a connu une baisse de sa cote globale, qui est passée à « possibilité d'amélioration », car on a identifié d'importantes lacunes dans les rapports de vérification internes et dans la lettre de vérifications d'ACC.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan respectent l’échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification aura tenu au moins quatre réunions dans sa première année.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l’exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est, dans l’ensemble, claire; l’organisme utilise souvent cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée clairement et en détail.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont clairement identifiés, justifiés et leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification, car ils contiennent une erreur de méthodologie importante.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits en temps opportun.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Le plan des ressources humaines affectées à la vérification interne est lié au plan d’activités et comprend un plan d’action détaillé au sujet du recrutement et une stratégie de ressourcement externe qui sont mis en œuvre de manière officielle.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage ne respectent pas l’exigence de base, soit 4 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne a augmenté par rapport à l’exercice 2007-2008. Il dépasse aussi le niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Le Comité ministériel de vérification est in place et compte trois membres externes. Le dirigeant principal de la vérification relève essentiellement de l’administrateur général.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Acceptable

• L'organisation a en place des mesures permettant d'assurer la continuité des activités et services essentiels et se conforme à la plupart ou toutes les exigences de la politique.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Les plans et arrangements pour assurer la continuité des activités ont été mis en place et sont approuvés par la haute direction.
• La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Fort

• L’institution a un comité bien établi à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Il est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L’institution surveille systématiquement et fréquemment les progrès en vue de la réussite de la mise en œuvre de la NSI 2.0 à l’échelle de l’institution. La haute direction peut toujours invoquer cette information pour prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a établi et communiqué clairement ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l’information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l’échelle de l’institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l’information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre des services, des programmes, des politiques et des initiatives.
• Plans provisoires de consultation avec les clients.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s’acquitter de ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent un très bon rendement pour ce qui est de l'offre active et de la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.