ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Environnement Canada - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• En ce qui concerne les Plans en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.3 Culture : Fort

• En ce qui concerne l’État actuel des valeurs et de l’éthique à l’intérieur de l’organisation, cette dernière maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

2.1 Cohérence de l'AAP : Possibilité d'amélioration

• Le ou les résultats stratégiques ne font pas l'objet d'énoncés qui sont compris à l’intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

• Une architecture des activités de programme a été élaborée et elle comporte des problèmes majeurs à régler.
• Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est de piètre qualité.

3.1 Plan d'affaires : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a déterminé qu'il lui fallait un plan d’activités ministériel (ou un plan équivalent accepté par le SCT), et l'élaboration de ce plan progresse bien.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.

4.1 Leadership d’initiatives prioritaires : Fort

• L’organisation a mis en place une structure de gestion très efficace pour son initiative, ce qui comprend une définition claire des rôles et responsabilités, des résultats escomptés et une stratégie de mobilisation.
• L’organisation démontre un solide leadership dans la direction de son initiative interministérielle prioritaire.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’engagement de l’organisation est plus ou moins clair.
• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
• L’organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• Importance suffisante accordée à l’élaboration d’approches cohérentes en matière de politiques et de programmes pour le portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

Le SCT a évalué EC en fonction de son leadership pour l'initiative internationale sur le changement climatique, de sa participation au Renouvellement de la fonction publique, à l'initiative Écheveau de règles et à la Stratégie fédérale en matière de sciences et technologie, ainsi qu'en fonction de ses responsabilités de gestion de son portefeuille.

5.1 Information : Acceptable

• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
• Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

• Les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs, mais l'analyse est partielle et incomplète.

5.3 Consultations : Possibilité d'amélioration

• L’organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

6.1 Qualité : Fort

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors des évaluations soumises au SCT l’on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l’analyse.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les stratégies de mise en œuvre, les échéanciers et les responsabilités de la direction.

6.2 La neutralité : Fort

• C’est le chef de l’évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L’organisme a soumis son plan d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Il existe quelques liens dans les rapports entre les ressources et les résultats.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.
• Les liens entre l’activité de programme et le rendement au chapitre des résultats stratégiques sont habituellement établis dans le RMR.

7.3 Contexte : Acceptable

• En général, des comparaisons sont utilisées de façon efficace et uniforme dans le RMR.
• Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Les employés s’investissent à l’étape de l’élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Possibilité d'amélioration

• L’organisation n’évalue pas efficacement la mise en œuvre de ses plans de changement.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques ne semble pas être attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est mis en œuvre au niveau des secteurs opérationnels de manière non uniforme dans l’ensemble de l’organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Il n’est pas prouvé que les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés dans les rapports de la haute direction de manière non uniforme.
• L’organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• L’information sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie de manière non uniforme auprès de sources internes de l’organisation.
• Les risques organisationnels sont liés aux résultats stratégiques de l’organisation de manière incohérente.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie de manière non uniforme sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• L’organisation a mis en œuvre certaines recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

L’ébauche du PRO de 2008 comprend une évaluation qualitative non officielle des renseignements qu’elle contient. EC a élaboré des plans visant à améliorer ses pratiques de gestion des risques, et le ministère élabore une stratégie de communication, une politique et des lignes directrices portant sur la gestion des risques ainsi qu’un site Web qui renferme ses principaux documents sur la gestion intégrée des risques et des renseignements sur la gestion des risques. EC s’est efforcé d’utiliser davantage les renseignements en matière de gestion des risques dans les processus de prise de décisions, de planification et de production de rapports de la haute direction.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d’employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• Des déficiences sont relevées dans les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les employés considèrent qu’ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que certaines collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrits de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Même si l’organisme a apporté plusieurs améliorations à son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008, des révisions sont encore nécessaires pour se conformer à toutes les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

13.1 Leadership : Fort

• Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l’ensemble des responsabilités s’y rapportant.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Fort

• L’organisation dispose d’un plan de TI détaillé qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle et des processus de planification connexes.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation veille à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d’assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Fort

• Un plan d'investissements à long terme mis à jour périodiquement et pleinement intégré a été approuvé par les pouvoirs compétents et est utilisé sur le plan opérationnel.
• Le processus de planification des investissements cerne les besoins des programmes à l’échelle de l’organisation et prend en considération tous les investissements dans les biens et les services acquis.
• Le processus de planification des investissements comporte des mécanismes d’amélioration continue fondés sur l’information sur le rendement relative à la planification des investissements.
• Les pratiques exemplaires et les leçons retenues sont diffusées à l’interne et à l’échelle du gouvernement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• La certification de l’information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
• Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l’objet d’une évaluation continue.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.

14.2 Gestion des biens immobiliers : la présentation des plans annuels sur la gestion des sites contaminés a été repoussée à une date ultérieure.

La certification de l'information versée dans le RBIF a été acceptée sous condition.

15.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des directives et des processus décisionnels dans l’ensemble de l’organisme permettent de veiller à ce que tous les projets soient harmonisés avec les priorités et les plans stratégiques de l’organisme et à ce que toutes les décisions pertinentes soient consignées.
• L’organisme a établi des directives qui exigent qu'une analyse de rentabilisation appuie toutes les propositions de projet et décrive clairement les résultats attendus du projet.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• On observe que la plupart des gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel afin d’obtenir l’autorisation des ressources nécessaires avant l’exécution du projet.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• L’organisme exige que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.
• On observe des directives et des processus, dans l’ensemble de l’organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• On observe que l’organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l’adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• L’organisme prépare un plan d’approvisionnement annuel.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Fort

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de bonnes pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Possibilité d'amélioration

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• Moins de 79 % (cote C ou D) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Possibilité d'amélioration

• Aucun poste de l'organisation de gestion financière n'est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume relativement faible de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.
• La majorité des préoccupations soulevées suite à l’évaluation de l’état de préparation à la vérification sont abordées à l’intérieur d’un plan d’action détaillé.
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est de faible qualité.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.
• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale à « acceptable », la cote de sa capacité en gestion financière a toutefois baissé et mérite qu'on lui accorde une attention particulière. Cependant, il a obtenu une cote « fort » pour sa conformité aux autorisations législatives et aux politiques financières.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan respectent l’échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s’est réuni au moins quatre fois dans l’année.
• Le Comité ministériel de vérification a élaboré un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 qui couvre une partie ou l’ensemble de ses huit secteurs de responsabilité.
• Le rapport annuel de 2008-2009 du Comité ministériel de vérification a été présenté à l’administrateur général et au Bureau du contrôleur général.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le Plan de vérification axé sur les risques a été envoyé au Bureau du contrôleur général à la fin de l’exercice ou n’a pas été envoyé.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est passablement claire; l’organisme utilise un peu cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont clairement identifiés, justifiés et leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est moyen (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est en cours de mise en œuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits passablement à temps risque.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est en voie d’élaboration ou est partiellement documentée et certaines recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation n’avise pas le Secrétariat du Conseil du Trésor.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Fort

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel complet pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

Le Ministère a fait des progrès continus dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne et des rapports sur le rendement en matière de vérification interne. Plus particulièrement, le Comité ministériel de vérification est tout à fait établi et le dirigeant principal de la vérification a produit un rapport annuel approuvé pour l’exercice 2007-2008.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Plusieurs lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• La mise en place d'une structure de gouvernance du programme de planification de la continuité des activités (PCA) n'a pas été complétée.
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
• Lacunes importantes dans la mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI: Possibilité d'amélioration

• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l’information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information pan organisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l’échelle de l’institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l’information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n’a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Fort

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a des plans de consultation.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.

20.3 Langues officielles : Possibilité d'amélioration

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s’acquitter de ses obligations.
• L'institution a commencé à effectuer les suivis requis pour améliorer la prestation des services dans les deux LO.
• L'institution n'a pas toujours les ressources pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent de nombreuses lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.

*Erratum : En raison d’une erreur technique, le SCT admet que la cote pour la composante de gestion 21 d’Environnement Canada est inexacte dans le présent rapport. Elle devrait plutôt être « forte ».