ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Défense nationale - 2008

1.1 Leadership : Fort

• En ce qui concerne le Leadership en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

1.2 Infrastructure : Fort

• En ce qui concerne l’Évaluation et l’atténuation des risques en matière de valeurs et d’éthique, l’organisation maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.
• Les plans ou les stratégies en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont adaptés au travail de l'organisation, portent sur plusieurs années et mesurent les résultats. Ils sont utilisés pour informer les dirigeants sur ce qu’il en est des valeurs et de l’éthique de l'organisation.

1.3 Culture : Fort

• En ce qui concerne l’État actuel des valeurs et de l’éthique à l’intérieur de l’organisation, cette dernière maintient la cote « Fort » qu’elle a obtenue lors de la ronde V (2007-2008). Elle a présenté à l’Agence de la fonction publique du Canada une déclaration de la direction affirmant qu’aucun changement important susceptible de modifier cette cote ne s’est produit au sein de l’organisation.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d’influence du ministère et sont harmonisés avec le mandat de l’organisation.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est incomplet ou inadéquat.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d’activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.
• Les plans d’activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d’activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• Les mandats sont généralement à jour et complets.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.

• Le plan d'activités ministériel harmonise généralement les ressources et responsabilités aux priorités.
• Les membres de la structure des cadres supérieurs du ministère se rencontrent régulièrement et les paramètres de tous les niveaux de la structure de gouvernance sont à jour et complets.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’engagement de l’organisation est clair et cadre avec son rôle.
• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
• L’organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.
• La mise en œuvre des mesures a commencé, mais elle n’est pas terminée.

Le MDN a été évalué en fonction de sa participation aux initiatives suivantes : Écheveau de règles - Fort, Renouvellement de la fonction publique - Acceptable et Afghanistan - Acceptable.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie d'analyser les options.
• Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.
• Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.
• Dans l’ensemble, les présentations de l’organisation respectent des normes acceptables de clarté et témoigne de la capacité du MDN à réagir en fonction des commentaires du SCT.
• Le ministère pourrait s’améliorer dans les domaines suivants :
  • Maintenir la qualité élevée des analyses malgré le resserrement des échéances pour les présentations.
  • Coordination des processus mixtes d’élaboration des présentations.

6.1 Qualité : Acceptable

• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors des évaluations soumises au SCT l’on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l’analyse.

6.2 La neutralité : Fort

• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d’évaluation.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• Option 2 : L'organisation s’est engagée à évaluer tous ses programmes de subventions et de contributions au cours des cinq prochaines années. Cependant, elle n’a pu réaliser que très peu de suivis des dépenses d’une année par rapport à l’autre en raison du nombre restreint d’évaluations terminées.
• Un plan d’un an a été élaboré et communiqué au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées et établit des liens avec l’AAP de l’organisme. L'organisation s'est également engagée à élaborer un plan pluriannuel fondé sur les risques.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les résultats des évaluations sont parfois présentés aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Un certain nombre d’évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations remises mentionnent généralement la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.

En général, le MDN continue à témoigner de son intention de respecter ses engagements en matière d’évaluation, d’élargir la couverture et d’accroître les ressources disponibles pour l’évaluation.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

• Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.
• Les rapports présentent des renseignements limités sur les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l’ensemble de l’organisation.
• Les résultats sont visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La haute direction n’a pas examiné ni approuvé le profil de risque organisationnel depuis plus d’un an.
• La haute direction favorise raisonnablement la gestion des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d’une manière méthodique et explicite.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés dans les rapports de la haute direction de manière non uniforme.
• L’organisation corrige constamment le tir en fonction du rendement de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel de l’organisation.
• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• Les risques organisationnels sont liés aux résultats stratégiques de l’organisation de manière incohérente.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• L’organisation s’appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• L’organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Le MDN a mis en oeuvre un certain nombre de pratiques de gestion des risques qui ont contribué à l'amélioration de sa cote pour la présente période d'évaluation. Les risques servent désormais de base, de façon explicite, à la prise de décisions clés de la haute direction. L'organisation fait les rajustements nécessaires en fonction de l'information sur les risques, et elle a mis en place un cadre de gestion du risque efficace.

10.1 Équitable : Fort

• Le programme de classification est à un niveau de risque faible ou moyen et un programme efficace de surveillance de la classification est en place.
• Les éléments probants montrent que l'organisation est proactive et innovatrice dans sa manière de gérer et de régler les dossiers de relations de travail.
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que l’organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

• L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Quelques déficiences sur le plan de la disponibilité des instruments de travail, des systèmes électroniques et des communications avec les employés dans les deux langues officielles sont encore présentes.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d’employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• Des déficiences sont relevées dans les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les employés considèrent ne pas pouvoir communiquer de façon régulière dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et n’obtiennent pas de façon régulière les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Fort

• Les éléments probants indiquent qu’il y a une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer de façon continue la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Preuve évidente d’une participation importante aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Possibilité d'amélioration

• Une stratégie de GI est en cours d’élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l’appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s’harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan pour mettre en œuvre la stratégie est en cours d’élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées.
• Il n’existe que très peu d’activités de sensibilisation à la GI pour aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• On note que certaines collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrits de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

13.1 Leadership : Acceptable

• La gestion de la TI n’est pas assignée à un cadre supérieur et(ou) le titulaire de ce poste n’assume que certaines responsabilités relatives à la TI.
• L’organisation participe activement à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L’organisation dispose d’un document de planification établissant la priorité des investissements.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d’investissement touchant toutes les catégories de biens.
• Les priorités de l’organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d’investissement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens immobiliers ont été mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Des systèmes d’information sont en place, mais les renseignements sur les biens immobiliers qui y sont consignés ne sont pas fiables ou intégrés aux autres systèmes.
• La certification de l’information consignée dans le RSCF n’a pas été reçue et acceptée.
• Certains indicateurs du rendement des biens immobiliers font l’objet d’une surveillance.
• La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.

14.1 Planification des investissements : le Ministère a réalisé des progrès importants, étant donné qu'il faisant partie d'un projet pilote qui visait l'élaboration d'un plan d'investissement acceptable. *.

14.2 Gestion des biens immobiliers : le Secrétariat a accepté sous condition la certification de 2008 de l'information versée dans le RBIF.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets.
• L’existence de mécanismes officiels et efficaces de gouvernance et de surveillance dans l’ensemble de l’organisme a été établie.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• On observe que la plupart des gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel afin d’obtenir l’autorisation des ressources nécessaires avant l’exécution du projet.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• L’organisme exige que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.
• On observe que l’organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l’adoption de mesures de correction.
• Rien n’indique que l’organisme exige que les résultats des projets soient définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et peu de projets sont assujettis à un examen.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• L’organisme prépare un plan d’approvisionnement annuel.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Les résultats et les examens servent à modifier et à améliorer constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe présente certaines omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.
• Réponse limitée aux recommandations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Possibilité d'amélioration

• De 80 à 89 % (cote B) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
• Quelques erreurs majeures décelées dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Possibilité d'amélioration

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l’évaluation de l’état de préparation à la vérification sont abordées à l’intérieur d’un plan d’action détaillé. "
• D’importantes lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que l'organisation ait maintenu une cote globale « acceptable », elle a toutefois connu une baisse importante de sa cote pour ce qui est de la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude des rapports des Comptes publics, de la qualité des états financiers organisationnels et des progrès réalisés à l'égard des états financiers vérifiés.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan devancent l’échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l’exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l’organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• L’information au sujet de l’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est très limitée ou inexistante.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est convenable (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l’organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière proactive.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Fort

• Les activités de recrutement et de ressourcement externe sont guidées par un plan des ressources humaines documenté.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne a diminué par rapport au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

Le Ministère continue de faire des progrès en vue de la mise en œuvre complète de la Politique sur la vérification interne. Plus particulièrement, le Comité ministériel de vérification a été mis sur pied.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Fort

• Le programme de sécurité de l'organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
• L’organisation fait preuve de leadership et contribue au programme de sécurité à l’échelle du gouvernement.
• La stratégie de sécurité de l'organisation est harmonisée et intégrée aux priorités et au plan d'activités ministériels.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
• La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie et de problème de gestion de l'information/gestion des technologies de l'information.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI :

• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.

20.3 Langues officielles : Possibilité d'amélioration

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique quelques lacunes.
• Les vérifications révèlent de nombreuses lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.
• L'institution a commencé à effectuer les suivis requis pour améliorer la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.

À noter que le SCT n'a pas évalué le MDN en se servant du critère de preuve 20.1. Le SCT s'engage à travailler avec le ministère dans ce secteur dans l'avenir.