ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Condition féminine Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Le suivi de la direction pour atténuer les risques de violation des valeurs et de l'éthique est fait de manière sporadique.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a une connaissance limitée de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l’éthique de la fonction publique en raison du fait que l’information à ce sujet est officieuse et non confirmée.
• L'organisation effectue des évaluations générales de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique de la fonction publique.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d’influence du ministère et sont harmonisés avec le mandat de l’organisation.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l’efficacité des programmes.

3.1 Plan d'affaires : Le plan d'activités ministériel harmonise généralement les ressources et responsabilités aux priorités et comprend les ressources humaines, la GI/TI, les communications.

3.2 La structure de régie : La structure de gouvernance ministérielle de l'organisation est habituellement harmonisée avec l'AAP. Une surveillance adéquate des activités des programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.

Le SCT a évalué le Bureau de la coordonnatrice de la situation de la femme en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).

5.1 Renseignements à l’appui : Nouvelle capacité d’élaborer des présentations au CT et de réagir aux commentaires du SCT.

5.2 Analyse : Les fondements politiques ou l’analyse étaient incorrects dans certains cas.

5.3 Consultations : Nouvelle capacité de planifier et d’amorcer des consultations auprès du SCT et d’Affaires du portefeuille.

5.4 Contrôle de la qualité : Les processus s’améliorent en réaction aux difficultés passées.

6.1 Qualité : Acceptable

• Les évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence et à l’efficacité ainsi qu’au taux de réussite. Elles portent aussi sur la rentabilité.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors de la préparation des évaluations soumises au SCT, l’on utilise parfois, mais non systématiquement, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Toutes les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont appuyées par les sources de données figurant dans le rapport. Le rapport traite en outre de la mesure dans laquelle les éléments de preuve sont valables et fiables.
• Toutes les évaluations remises au SCT reposent sur de multiples sources de données. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants (et non-intervenants) aux programmes.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les stratégies de mise en oeuvre, les échéanciers et les responsabilités de la direction.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Le chef de l’évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général qu’il rencontre régulièrement.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d’évaluation.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années À l'heure actuelle, les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % des dépenses directes de programme. L'organisation a démontré par le passé qu'elle pouvait terminer les évaluations planifiées.
• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % de l’ensemble des dépenses directes de programmes.
• L’organisation a communiqué son plan pluriannuel d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l’organisation a adapté ses efforts et/ou approches d’évaluation selon le contexte du programme.

6.4 Utilisation : Acceptable

• Un certain nombre d’évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations remises mentionnent généralement la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Plus de 80 % des CGRR sont mis en oeuvre. Les gestionnaires de programme doivent s’engager à respecter le calendrier de mise en oeuvre et d'autres mécanismes de mesure du rendement. Les membres de la direction prennent des mesures lorsque les CGRR ne sont pas mis en oeuvre.
• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.
• Le RMR ne s’appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

• Le RMR n'est pas équilibré – seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.
• Le RMR présente quelques comparaisons, mais ne sont pas efficace.

8.1 Plan de changement : Bien que le plan d’activités aborde certains aspects de la gestion du changement, il n’existe pas de plan de changement officiel sur papier.

8.2 Engagement : Le Bureau s’est assuré de l’engagement de ses employés et de ses partenaires dans le passé et il a commencé à planifier un changement progressif.

8.3 Évaluation : L’organisation n’a pas encore commencé à évaluer officiellement la mise en oeuvre du changement.

9.1 Engagement : Possibilité d'amélioration

• Il n’est pas prouvé que la haute direction favorise la gestion des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• Il n’est pas prouvé que la haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques, mais celle-ci n’a pas été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques ne semble pas être attribuée à la haute direction.

9.3 Intégration : Possibilité d'amélioration

• L’information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L’organisation a mis en oeuvre certaines recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification, qui est à un niveau de risque moyen-élevé à élevé; cependant, l’information disponible indique que le programme de surveillance n’est pas encore pleinement efficace.
• Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l’organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en oeuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Certaines responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.
• Indication d’une certaine participation aux stratégies et initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en oeuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.
• Il n’existe que très peu d’indications des nouveaux instruments de politique en matière de GI du GC (Politique sur la gestion de l’information, Directive sur les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l’information).

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

13.1 Leadership : Acceptable

• Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L’organisation participe de façon adéquate à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• Rien n’indique que l’on tient compte de l’établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L’organisation dispose d’un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• L’organisation dispose d’un document de planification établissant la priorité des investissements.
• Les priorités de l’organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d’investissement.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.
• L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
• Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.

Le Bureau de la coordonnatrice de la situation de la femme a présenté de l'information très pertinente dans le cadre du présent exercice du CRG. L'information a été présentée dans un format clair et concis.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Rien n’indique que l’organisme n’a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n’indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l’adoption de mesures de correction.
• Rien n’indique que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée.
• Rien n’indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens non uniformes existent entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Une certaine planification des approvisionnements.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Possibilité d'amélioration

• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Certains résultats ou examens servent à modifier les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• L'organisme fournit en temps voulu quelques rapports financiers et non financiers précis concernant les approvisionnements.
• Certaines ressources humaines sont qualifiées en approvisionnement.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Possibilité d'amélioration

• De 80 à 89 % (cote B) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Plusieurs erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume inadéquat de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d’évaluer et/ou de surveiller et/ou d’améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Aucune lacune connue liée aux contrôles internes financiers.
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d’établissement des coûts.

L'ensemble des rapports financiers internes est accompagné d'une discussion et d'une analyse de piètre qualité.

Il y a eu 43 erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF), en hausse contre 32 au cours de l'année précédente.

La cote attribuée au respect des échéances pour le rapport final des comptes publics a diminué par rapport à celle de l'année précédente.

Le Bureau de la coordonnatrice de la situation de la femme (BCSF) dispose d’une Politique sur la vérification interne approuvée. Il a choisi de recourir au Comité de vérification des petits ministères et organismes. Un profil de risque de l’organisation est en élaboration et le Bureau a un plan de vérification pluriannuel approuvé. Le BCSF a aussi signé un protocole d’entente avec un grand ministère pour avoir accès à des services de vérification de qualité au besoin.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
• Lacunes importantes dans la mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.
• L’institution peut être dotée de comités ou de sous-comités qui examinent les décisions concernant le service ou les prennent. Cependant, ces comités ou sous-comités ne sont pas nécessairement composés de membres de la haute direction qui sont responsables des services. L’institution n’a pas de comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution.
• La haute direction n’a pas établi ni communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• Les décisions de la haute direction concernant l’établissement de priorités et d’objectifs sont prises de manière ponctuelle ou informelle ou au cas par cas.
• Les progrès en vue de l’atteinte des buts ne sont pas surveillés, et des étapes en vue de l’établissement de la surveillance de l’atteinte des buts n’ont pas été établies par la haute direction.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.