1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu'ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est incomplet ou inadéquat.
• Les cibles ne sont pas énoncées comme il se doit comme un niveau de rendement de l'indicateur.

3.1. - Le plan d'activités ministériel harmonise généralement les ressources et responsabilités aux priorités.

3.2 - La structure de gouvernance ministérielle de l'organisation est habituellement harmonisée avec l'AAP; La réaffectation des ressources se fait généralement de façon proactive; Les décisions et les interventions de la direction sont généralement proactives et opportunes; Les membres de la structure des cadres supérieurs du ministère et ceux de la structure subordonnée (p. ex., les comités) se rencontrent régulièrement.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Fort

• L'engagement de l'organisation à l'égard des initiatives est clair, mesurable et conforme à son rôle, et des structures de gestion interne ont été mises en place.
• L'organisation démontre un solide leadership dans sa participation au renouvellement de la fonction publique.
• L'organisation démontre un solide leadership dans sa participation aux initiatives interministérielles prioritaires.
• L'organisation offre son soutien aux responsables des initiatives.

4.3 Coordination du portefeuille : Acceptable

• La coordination du portefeuille du ministère est efficace.
• La mise en oeuvre des mesures a commencé, mais elle n'est pas terminée.

Le SCT a évalué RESSOURCES HUMAINES ET DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES CANADA (RHDCC) en fonction de sa participation aux initiatives Renouvellement de la fonction publique (Fort), Écheveau de règles (Fort) et La Stratégie pour le Nord (Possibilité d'amélioration).

5.1. L'organisation est capable de réagir efficacement à la plupart des commentaires émis par le SCT; 5.2. L'organisation accorde suffisamment d'attention à diverses questions, dont l'analyse comparative entre les sexes et les conséquences en matière de développement durable; 5.3.Les présentations sont généralement soumises à temps (six semaines avant les réunions du CT); 5.4. L'organisation utilise de bonnes normes en matière de rédaction et de traduction; la description des ressources nécessaires est claire.

6.1 Qualité : Fort

• Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence et à l'efficacité ainsi qu'au taux de réussite. Elles portent aussi sur la rentabilité.
• Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
• Les ressources destinées aux évaluations sont affectées en fonction du plan organisationnel d'évaluation.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Acceptable

• Option 2 : L'organisation mène ses activités en fonction de son plan d'évaluation ministériel. La portée de l'évaluation des dépenses directes de programme fluctue grandement d'une année à l'autre, toutefois l'organisme semble pouvoir évaluer 100 % de ses programmes sur un cycle de cinq ans.
• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• L'organisation a communiqué son plan pluriannuel d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l'organisation a adapté ses efforts et/ou approches d'évaluation selon le contexte du programme.

6.4 Utilisation : Fort

• L'organisation assure un suivi actif, bien documenté, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d'un système de mesure du rendement pour étayer l'évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont presque toujours soumis aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Le RPP et le RMR présentent une claire architecture des activités de programme (accompagnée au besoin de tableaux de concordance).

7.3 Contexte : Acceptable

• En général, des comparaisons sont utilisées de façon efficace et uniforme dans le RMR.
• Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.

8.1 Le Ministère s'est doté d'un plan de changement organisationnel détaillé qui correspond à l'étendue du changement qui a été déterminé.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué.
• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L'organisation s'appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) a accompli un travail considérable au cours de la dernière année, et on devrait reconnaître ses efforts en vue de mettre en place une approche coordonnée de gestion des risques; le fait que le ministère a entrepris un processus de vérification interne de la gestion des risques et en assure le suivi; et l'engagement indéfectible de sa haute direction.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l'organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d'employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d'employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent qu'ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Possibilité d'amélioration

• Un nombre insuffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Possibilité d'amélioration

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l'approbation, de l'élaboration, de la mise en œuvre et de l'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l'établissement de rapports connexes.
• Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en œuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Possibilité d'amélioration

• Une stratégie de GI est en cours d'élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l'appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s'harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan pour mettre en œuvre la stratégie est en cours d'élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées.
• Il n'existe que très peu d'activités de sensibilisation à la GI pour aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe activement à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Fort

• L'organisation dispose d'une excellente capacité d'analyser, de planifier et d'utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
• L'organisation et la direction manifestent leur engagement à l'égard de l'établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports afin d'assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• L'organisation dispose d'un document de planification établissant la priorité des investissements.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d'investissement touchant toutes les catégories de biens.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en œuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu'il a négligé d'en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l'atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• On n'offre que peu ou pas du tout de formation en gestion de projet aux membres du personnel.
• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l'ensemble de l'organisme.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
• Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
• On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Fort

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de bonnes pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il n'y a pas de relation fonctionnelle significative entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une très faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Fort

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l'évaluation de l'état de préparation à la vérification sont abordées à l'intérieur d'un plan d'action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction six ou sept fois par année.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d'établissement des coûts.

Bien que le Ministère ait maintenu une cote globale « acceptable », il y a lieu d'améliorer la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de la balance de vérification et des plaques des comptes publics présentées aux fins des rapports pangouvernementaux.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l'administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède une ébauche de plan annuel pour l'exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification aura tenu au moins quatre réunions dans sa première année.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l'exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est, dans l'ensemble, claire; l'organisme utilise souvent cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l'organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• Un nombre restreint d'activités visant à faire un suivi au sujet des missions est précisé.
• L'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent sont clairement identifiés, justifiés et leur état d'avancement est précisé.
• Les produits d'assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est moyen (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
• Les produits d'assurance approuvés ne sont pas mis à la disponibilité du grand public à temps.
• Lorsqu'il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l'organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Fort

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l'exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

Le dirigeant principal de la vérification relève essentiellement de l'administrateur général. Le Comité ministériel de vérification est en place et compte trois membres externes. RHDSC démontre une administration excellente de la fonction de VI en ce qui concerne les ressources financières et humaines.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Plusieurs lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été partiellement complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l’information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l’échelle de l’institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l’information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Fort

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a beaucoup de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Il y a des plans de consultation.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s’acquitter de ses obligations.
• L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.