ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Agence spatiale canadienne - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

• Le plan ne prévoit qu'une participation limitée des dirigeants.
• Le suivi de la direction pour atténuer les risques de violation des valeurs et de l'éthique est fait de manière sporadique.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

• Il n'existe pas de renseignements permettant de faire rapport sur ce qu'il en est des valeurs et de l'éthique de la fonction publique au sein de l'organisation.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.
• Le ou les résultats stratégiques représentent la sphère d'influence du ministère et sont harmonisés avec le mandat de l'organisation.
• Le ou les résultats stratégiques se trouvent à un niveau approprié compte tenu de la nature et des ressources de l'organisation, ce qui doit cependant être confirmé par des indicateurs pertinents.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

• La plupart des éléments de l'Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
• Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme.

2.3 Qualité :

• Les extrants ne sont pas définis clairement comme étant des produits ou des services et sont rarement alignés sur les résultats attendus correspondants.
• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• En dépit des progrès réalisés, le plan d'activités ministériel n'intègre pas adéquatement les plans des RH, de la GI/TI, des communications ni les autres principaux plans ministériels.
• Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Fort

• La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.

L'Agence spatiale canadienne assure une saine gouvernance ministérielle. Les cadres supérieurs surveillent de près le rendement des programmes, l'établissement de priorités et l'affectation des ressources.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

Le SCT a évalué l'ASC en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable), à l'initiative Écheveau de règles (Acceptable) et à la Stratégie fédérale en matière de sciences et technologie (Acceptable).

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• L'organisation donne suite sans délai à la rétroaction du SCT.
• Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Fort

• Les consultations avec les organismes centraux sont planifiées et menées en temps opportun et avec préavis suffisant.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

Comme par les années passées, l'Agence spatiale canadienne a pu produire des présentations au CT de bonnes qualités et a su très bien planifier les présentations et obtenir d'excellents commentaires. L'Agence peut encore améliorer la qualité de ses présentations en donnant un bon contexte et de bonnes explications ainsi qu'en évitant l'utilisation de termes techniques.

6.1 Qualité : Attention Requise

• Aucune évaluation n'a été partagée ou soumise au SCT pour examen.

6.2 La neutralité : Acceptable

• C'est le chef de l'évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général qu'il peut rencontrer, au besoin.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

• Les résultats des évaluations sont parfois présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.
• Les liens entre l'activité de programme et le rendement au chapitre des résultats stratégiques sont habituellement établis dans le RMR.

7.3 Contexte : Acceptable

• L'analyse des leçons apprises est insuffisante.
• Le RMR n'est pas équilibré – seuls quelques aspects négatifs du rendement, comportant des explications insuffisantes, sont présentés.
• Les rapports présentent adéquatement les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Possibilité d'amélioration

• Il existe des plans d'évaluation mais leur portée et leur précision sont limitées.

Encore une fois cette année, l'Agence spatiale canadienne traverse une période de transition et élabore un nouveau plan spatial à long terme. Elle s'est dotée de la capacité de déterminer le changement organisationnel nécessaire et elle a pris des mesures pour engager ses partenaires internes et externes dans l'élaboration du nouveau plan spatial à long terme.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction prêche par l'exemple dans ce domaine.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d'une manière méthodique et explicite.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques au niveau opérationnel sont classés par ordre de priorité en risques clés et rajustés au besoin.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont liés aux résultats stratégiques de l'organisation de manière incohérente.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation incohérente de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation s'appuie expressément sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• L'organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

L'Agence spatiale canadienne détermine les coûts de ses activités de réduction des risques qui se concrétisent et gèlent les fonds nécessaires afin qu'ils soient disponibles si les risques se traduisent dans les faits. Même si cette pratique n'est peut-être pas applicable dans certaines autres organisations en raison de leurs domaines d'activité, elle se démarque néanmoins comme une approche digne de mention en ce qui concerne la gestion des éventualités liées au risque et la gestion des coûts des projets à l'intérieur des limites du budget.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation a fait des progrès par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement et de promotion des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Attention Requise

• Les éléments probants montrent que l'organisation ne réussit pas à établir un programme structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d'employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Fort

• Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte en matière de GI sont officiellement établis dans l'ensemble de l'organisation.
• Toutes les exigences en matière de GI sont entièrement intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes. Des mécanismes sont en place pour continuellement évaluer et modifier ces exigences.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en œuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L'organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Acceptable

• La gestion de la TI n'est pas assignée à un cadre supérieur et(ou) le titulaire de ce poste n'assume que certaines responsabilités relatives à la TI.
• L'organisation participe activement à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation et la direction consacrent suffisamment d'attention à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

• Le document de planification des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.
• L'organisation ne dispose pas d'un document à jour de planification des investissements.
• Les priorités de l'organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d'investissement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Possibilité d'amélioration

• La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• Rien n'indique que l'organisation dispose d'un plan de gestion des biens immobiliers exhaustif.

14.3 Gestion du matériel : Possibilité d'amélioration

• Certains éléments d'un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en œuvre.
• Des politiques opérationnelles internes n'ont pas été mises en œuvre ou leur portée est restreinte.

Gestion du matériel : l'ASC a fourni une description de base de sa structure de gouvernance pour la gestion du matériel. Cependant, la façon dont elle est établie et diffusée n'est pas claire. L'ASC a également indiqué qu'elle avait un système de gestion de l'inventaire. Toutefois, l'Agence n'a pas donné plus de détails à savoir s'il s'agit d'un système intégré.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l'appui des propositions de grands projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l'atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Même si l'organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Même si on observe que certains gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel, celui ci n'est pas exigé avant l'exécution du projet.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Il existe un lien clair entre le processus d'examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• L'organisme exige que les résultats des projets soient clairement définis dans les documents d'analyse de rentabilisation, et la plupart des projets sont assujettis à un examen.
• On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• L'organisme prépare un plan d'approvisionnement annuel.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.

L'organisation prépare un plan d'achat annuel.

Elle utilise des processus d'approvisionnement qui permettent de réaliser des économies et d'optimiser les ressources.

Elle possède des ressources humaines en approvisionnement qualifiées.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Plusieurs erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Une très faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Participation volontaire à l'initiative des états financiers vérifiés tel que démontré par un engagement sérieux du ministère et par l'existence d'un plan d'action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.
• Plusieurs lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est de faible qualité.

Bien que l'Agence ait maintenu une cote globale « acceptable », elle a pu améliorer sa capacité en gestion financière et la qualité de ses rapports financiers internes.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l'administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l'échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le Plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général, mais avec un retard.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l'organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l'organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Rien n'est indiqué au sujet des travaux qui se poursuivent par rapport à ceux de l'exercice précédent.
• Les produits d'assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification, car ils contiennent une erreur de méthodologie importante.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est élevé (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
• Les produits d'assurance (rapports) ne sont pas produits à temps.
• Les produits d'assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public très rapidement.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l'organisation signale les questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor selon les besoins, ou est au courant de cette exigence.
• Lorsqu'il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l'organisation n'avise pas le Secrétariat du Conseil du Trésor.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Fort

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne a diminué de manière marquée par rapport au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants ne permettent pas de déterminer si le dirigeant principal de la vérification a élaboré un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

L'Agence a fait d'autres progrès dans le domaine de la gouvernance de la vérification interne. Plus particulièrement, le dirigeant principal de la vérification (DPV) relève essentiellement du président.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

• L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu'elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Nota: La méthodologie d'évaluation pour l'élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG.  Veuillez consulter l'évaluation pour obtenir des détails.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.
• L’institution peut être dotée de comités ou de sous-comités qui examinent les décisions concernant le service ou les prennent. Cependant, ces comités ou sous-comités ne sont pas nécessairement composés de membres de la haute direction qui sont responsables des services. L’institution n’a pas de comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution.
• L’institution surveille les progrès à l’échelle de l’organisation en vue de l’atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d’assez d’information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l’échelle de l’institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l’information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.
• La haute direction n’a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.
• Plans provisoires de consultation avec les clients.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent un très bon rendement pour ce qui est de l'offre active et de la prestation des services dans les deux LO.