ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Commission d'examen des plaintes concernant la police militaire - 2008

Sommaire

La Commission d’examen des plaintes concernant la police militaire (la « Commission ») a été mise sur pied en décembre 1999 à titre de tribunal quasi-judiciaire relevant du portefeuille de la Défense nationale. Elle a pour mandat d’assurer une surveillance civile indépendante de la police militaire des Forces canadiennes. Elle surveille et révise les plaintes portant sur la conduite des policiers militaires dans l’exercice de leurs fonctions de nature policière, et traite les plaintes d’ingérence déposées par les policiers militaires qui estiment qu’un membre des Forces canadiennes ou un cadre supérieur du ministère de la Défense nationale s’est ingéré dans une enquête policière. La Commission dispose d’un effectif de quelque 18 personnes et d’un budget annuel de 3,4 M$.

Le portefeuille du Conseil du Trésor (PCT) reconnaît que les petits organismes n’ont pas les ressources nécessaires pour mettre en œuvre et surveiller un vaste cadre de gestion. Par conséquent, aux fins de la présente ronde d’évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), la Commission a été assimilée à un très petit organisme et a répondu à un questionnaire (les réponses figurent à l’annexe A). L’évaluation du PCT qui suit repose sur les questions soumises à la Commission et à la connaissance de l’organisation dont dispose le PCT.

Dans l’ensemble, les observations du PCT à propos de la capacité de gestion de la Commission sont généralement positives et font état d’une amélioration par rapport à l’évaluation précédente, il y a trois ans. Cette dernière proposait certaines améliorations de la gestion, et plus particulièrement le développement d’une information de qualité sur les résultats de la Commission pour les besoins de son Architecture d’activités de programme (AAP) et de ses rapports au Parlement; l’élaboration d’un plan opérationnel et de ressources humaines intégré; et l’amélioration de sa gestion des acquisitions et des marchés.

La Commission a fait des progrès sur tous les fronts au cours des trois dernières années. Elle a développé un cadre de mesure du rendement à l’appui de son AAP, de même qu’un plan opérationnel et de ressources humaines intégré. La Commission a mis l’accent sur l’amélioration du cadre de contrôle de la gestion des actifs, des finances et des technologies de l’information (TI), instaurant un programme évolutif pour le remplacement de ses actifs informatiques et de son matériel audiovisuel. En outre, une nouvelle structure a été mise en place de sorte que toutes les responsabilités organisationnelles relèvent désormais du chef de cabinet, l’avocat général s’occupant des opérations. Ce partage clair des responsabilités facilitera la reddition de comptes à l’égard de la gestion, la gestion des risques et la mesure du rendement.

Outre les progrès susmentionnés, la Commission a exercé une saine gestion dans un certain nombre de domaines (voir l’évaluation complète plus loin) :

Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs – La Commission continue de faire preuve de valeurs et d’une éthique solides alors que la haute direction prend périodiquement le pouls des employés à cet égard. Tous les employés sont évalués sous l’angle des valeurs et de l’éthique dans le cadre des évaluations de la gestion du rendement et des évaluations du rendement.

Langues officielles – Même si elle ne compte que 18 employés, la Commission favorise le maintien d’un cadre de travail bilingue et dispose de la capacité linguistique requise pour satisfaire à ses exigences de programme.

Apprentissage continu et développement de la carrière – Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires de 2008 ont été favorables dans les domaines de l’apprentissage continu et du développement de la carrière. La Commission a obtenu la cote « Élevée » dans ces dossiers d’après la méthodologie établie pour cette composante de gestion (CG).

Programme de gestion du rendement pour les cadres supérieurs – Selon l’évaluation du CRG, il existe un mécanisme d’examen des pratiques exemplaires pour assurer l’équité interne et l’uniformité des cotes de rendement des cadres supérieurs.

La Commission pourrait faire d’autres progrès dans certains domaines :

Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) – La Commission est encouragée à examiner sa SGRR pour veiller à ce que les énoncés des résultats soient clairs et mesurables. En outre, certains indicateurs de rendement manquent de clarté, de sorte que leur harmonisation avec les résultats escomptés et les extrants n’est pas toujours évidente. À l’époque de cette évaluation, la Commission était en train de modifier son cadre de mesure du rendement aux fins du processus de changement de la SGRR de 2010-2011.

Évaluation – La Commission cherche en priorité à rendre plus efficace et efficient le processus de règlement des plaintes (sa seule activité de programme). Depuis l’évaluation précédente du CRG, la Commission a examiné son processus de traitement des plaintes, et établi des mesures du rendement axées sur les délais de prestation des services. Bien que cela soit positif, la Commission est encouragée à insister de même sur l’évaluation de l’efficacité et de la pertinence de son programme. Elle est également encouragée à développer un plan formel d’évaluation de ses dépenses de programmes directes.

Gestion ministérielle des risques – La Commission devrait parachever l’ébauche de son Cadre de gestion des risques. Bien que l’ébauche renferme de bons éléments (l’identification des niveaux de tolérance pour le risque, p. ex.), il y a place à des améliorations (p. ex., certains risques cernés semblent constituer des objectifs de rendement). La Commission est encouragée à consulter le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) pour mettre la dernière main à son Cadre de gestion des risques afin qu’il favorise la surveillance et l’atténuation des risques de programme.

Contrôles financiers – Les résultats de la Commission à l’issue d’une vérification transversale des dépenses de voyage et d’accueil des petits ministères et organismes montrent que les dépenses ne sont pas toujours autorisées à l’avance et ne s’accompagnent pas des pièces justificatives nécessaires. La Commission devrait veiller à combler ces lacunes de ses contrôles financiers.

La Commission pourrait éprouver des difficultés au cours des prochaines années. Le président a convoqué une audience d’intérêt public à l’égard des allégations concernant le transfert de détenus en Afghanistan, estimant que certains ministères ont restreint son accès à l’information. L’audience fait présentement l’objet d’un contrôle judiciaire par la Cour fédérale. La Commission n’a jamais tenu d’audience d’intérêt public de cette ampleur. Même si elle a reçu d’importants crédits supplémentaires pour la tenue de cette audience, ses ressources humaines et financières seront surtaxées alors qu’elle tiendra cette vaste audience publique tout en améliorant son cadre de contrôle de gestion. De plus, les plaintes sur lesquelles la Commission enquête sont de plus en plus nombreuses et complexes. Comme l’indique son Rapport annuel de 2008, le nombre de dossiers ouverts a atteint 92, un sommet depuis la création de la Commission, il y a dix ans. Le rendement de la gestion en ces temps difficiles influera sur la prochaine évaluation de la Commission aux fins du CRG.

Évaluation du PCT

Valeurs de la fonction publique et gens (CG 1, 10 et 11)

Lors de l’évaluation précédente du CRG, la Commission a été félicitée pour ses efforts en vue d’intégrer les valeurs et l’éthique à ses pratiques courantes. La Commission continue de promouvoir les valeurs et l’éthique, et la haute direction recueillie périodiquement le point de vue des employés sur les questions relevant des valeurs et de l’éthique. Des rencontres initiales en personne ont lieu avec les nouveaux employés, et les cadres supérieurs profitent régulièrement des réunions avec les employés pour discuter des scénarios réels et hypothétiques liés aux valeurs et à l’éthique. Cette insistance sur les valeurs et l’éthique est importante compte tenu de la nature délicate de l’information que les employés traitent au quotidien.

La Commission ébauche à l’heure actuelle un nouveau Code de conduite en accord avec la Loi sur la protection des fonctionnaires dénonciateurs d’actes répréhensibles. Un plan d’action sur l’élaboration et la mise en œuvre du nouveau code sera développé en 2009-2010.

Comme tous les petits organismes, la Commission peine à recruter du personnel et à le maintenir en poste. Depuis la dernière évaluation du CRG, la Commission s’est efforcée d’établir un cadre de travail qui fait d’elle un employeur de choix. En novembre 2008, tous les cadres supérieurs, qu’ils exercent des fonctions de surveillance ou fournissent des services professionnels ou centraux, satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste. En outre, la totalité des employés occupant des postes bilingues répondaient aux exigences linguistiques de leurs postes. Les employés sont encouragés à utiliser la langue officielle de leur choix dans le cadre de leurs opérations, lors des réunions et dans leurs courriels. En outre, les instruments de travail et les systèmes de TI sont disponibles dans les deux langues officielles. La Commission demeure toutefois sous-représentée dans au moins l’un des quatre groupes désignés dans le dossier de l’équité en emploi (les minorités visibles et les Autochtones).

La Commission convient qu’elle doit créer un environnement de travail qui permet aux employés de développer et d’utiliser leurs compétences. Dans le Sondage auprès des fonctionnaires de 2008, plus de 65 % des employés ont dit qu’ils reçoivent la formation en emploi nécessaire et qu’ils ont l’occasion de développer et d’appliquer leurs compétences. Un pourcentage similaire de répondants disent être encouragés à innover ou à prendre l’initiative de leur travail. La Commission a également mis en place un programme de prix et de reconnaissance. Dans le Sondage auprès des fonctionnaires de 2008, entre 70 et 75 % des employés ont indiqué qu’ils reçoivent une reconnaissance tangible de leur superviseur immédiat.

La Commission est encouragée à continuer de devenir un employeur de choix.

Gouvernance et orientation stratégique (CG 2, 3 et 4)

La Commission a rencontré son exigence aux termes de la Politique sur la SGRR, du CT : élaborer une AAP un cadre de mesure du rendement approuvés par le CT. L’unique objectif stratégique de la Commission est en harmonie avec son mandat. Même si la description de son unique activité de programme permet de bien cerner le bien-fondé et l’auditoire cible du programme, la Commission pourrait préciser davantage le fonctionnement du programme et l’utilisation des fonds. Comme l’indique le sommaire, on pourrait améliorer la clarté du cadre de mesure du rendement.

La structure de gouvernance ministérielle s’harmonise pleinement avec l’AAP, et la supervision de l’organisation par la haute direction est évidente, surtout dans la perspective du Comité de direction et du Comité des opérations. En fait, la Commission étant un petit organisme, la haute direction est présente à tous les échelons de la structure de gouvernance ministérielle. En réponse à une suggestion formulée dans la plus récente évaluation du CRG, la Commission a développé un plan opérationnel et de ressources humaines intégré qui est examiné tous les ans. Bien qu’il fasse état des priorités, des résultats et des indicateurs de rendement, le plan ne met pas en lumière les risques pour la concrétisation des priorités et ne propose aucune stratégie d’atténuation. L’ébauche actuelle du Cadre de gestion des risques de la Commission n’établit pas de liens clairs entre les risques et les priorités du plan ministériel. Le parachèvement du Cadre de gestion des risques, en consultation avec le SCT, et l’amélioration des mesures de rendement aideront la Commission à renforcer ses habiletés en matière de prise de décisions.

En ce qui touche la participation aux initiatives transversales, la Commission est membre du Réseau des administrateurs de petits organismes, qui favorise la mise en commun de renseignements et de pratiques sur les questions auxquelles les petits organismes sont confrontés. La Commission est aussi membre du Groupe consultatif du personnel, qui appuie la gestion efficace des ressources humaines pour combler les besoins des petits ministères et organismes. La Commission est aussi active au sein d’autres collectivités interministérielles.

Pour appuyer le renouvellement de la fonction publique, la Commission a développé son plan opérationnel et de ressources humaines intégré. Comme on l’a vu, elle insiste également sur la dotation, la capacité linguistique et le rendement des employés. La Commission a mis en place une politique sur l’apprentissage, et des plans en la matière sont mis au point afin de favoriser le développement de la carrière.

Présentations au Conseil du Trésor (CG 5)

* Elle a communiqué avec le personnel du SCT dès les premières étapes du développement de cette présentation, et des renseignements financiers complets ont été fournis. La qualité de la présentation aurait pu être améliorée au chapitre de la discussion des risques et des stratégies d’atténuation.

Résultats et rendement (CG 6 et 7)

À titre de petit organisme, la Commission n’a pas de fonction d’évaluation distincte. La coordination des évaluations et des vérifications relève plutôt du chef de cabinet. La Commission n’a pas encore mis en place un plan d’évaluation formel. En 2004-2005, elle a procédé à un examen organisationnel et évalué la charge de travail. En 2008, la haute direction a examiné les délais de prestation des services et établi des mesures du rendement axées sur son processus de traitement des plaintes. Ces examens montrent que la Commission mène un certain nombre d’activités de mesure du rendement susceptibles d’appuyer une évaluation. Par contre, jusqu’ici, on a largement insisté sur des questions d’efficience et la Commission est encouragée à étendre cet exercice à l’efficacité et à la pertinence du programme. La Commission a indiqué qu’un plan d’évaluation formel sera développé conformément à la Directive sur la fonction d’évaluation du CT. Ce plan d’évaluation englobera les dépenses de programmes directes.

Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2007-2008 ont été élaborés conformément aux lignes directrices du SCT. Le RPP fait état des priorités, des plans, des résultats et des mesures de rendement. Les risques pesant sur la réalisation des priorités sont recensés, et des stratégies d’atténuation sont discutées. Le RMR renferme une discussion sur les résultats obtenus en regard des plans formulés dans le RPP. Toutefois, on n’a pas systématiquement relié le rendement à l’échelon des activités de programme et la concrétisation de l’unique objectif stratégique de l’organisation. Dans ses rapports ultérieurs, la Commission pourrait renforcer ces liens. On pourrait aussi améliorer le RMR en y intégrant des données sur le rendement plus objectives et fondées sur des éléments de preuve, de même que la source de l’information (vérifications, évaluations, examens internes, etc.).

Gestion du changement et du risque (CG 8 et 9)

À titre de petit organisme, la Commission cherche principalement à maintenir ses niveaux de dotation et à veiller à ce que ses employés disposent des compétences appropriées. À cette fin, les examens annuels du rendement des employés prévoit une discussion des plans d’apprentissage pour encourager l’apprentissage continu.

La Commission a également ciblé son processus d’examen des plaintes; elle a lancé un examen en 2008 pour améliorer les délais de prestation des services. L’amélioration et l’innovation font partie des efforts soutenus visant à appliquer un processus plus rapide et plus rationalisé de règlement des plaintes.

Un Cadre de gestion des risques a été ébauché mais n’a pas encore été parachevé ou approuvé. Ce cadre désigne le président de la Commission à titre de responsable de l’atténuation des principaux risques. Cela semble raisonnable compte tenu de la taille de l’organisation, de la participation du président à la structure de gouvernance de la Commission’ et de la fréquence à laquelle le président est informé de la conduite des activités. Le PCT a relevé des améliorations qui pourraient être apportées au Cadre de gestion des risques, et la Commission est encouragée à consulter le SCT avant de parachever le Cadre, ce qui devrait être chose faite à la fin de 2009-2010.

Gérance et responsabilisation (CG 12-19 et 21)

Au chapitre de la gestion de l’information, le chef de cabinet est le dirigeant principal de l’information. La Commission a établi un certain nombre de politiques sur la gestion de l’information, notamment sur la gestion de la sécurité de l’information et des données qu’elle détient. La Commission a aussi mis au point un calendrier de conservation et d’aliénation de ses documents et dossiers. Conformément aux obligations que lui imposent la Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels, la Commission a soumis ses rapports annuels au Parlement. Toutefois, ces documents ne respectaient pas toutes les exigences de présentation de rapports. Par exemple, le rapport annuel au Parlement sur l’administration de la Loi sur la protection des renseignements personnels n’indique pas si la Commission a lancé de nouvelles activités de jumelage et de partage des données ou si des renseignements personnels ont été communiqués aux termes des alinéas 8(2)e), f), g) et m) de cette loi. En outre, la majorité des descriptions des catégories de documents contenues dans le chapitre traitant de la Commission sur Info Source sous Sources de renseignements fédéraux ne décrivent pas les documents qui ont été créés, compilés et tenus pour étayer les programmes et les activités relevant du mandat de la Commission. Cette dernière est encouragée à examiner l’information la concernant sur Info Source.

Un spécialiste des TI/agent de sécurité est responsable de la structure des TI et relève directement du chef de cabinet. Le Comité de direction est l’instance décisionnelle de la Commission dans le dossier des TI. Cette dernière fait partie de certaines collectivités interministérielles, dont le Conseil fédéral des responsables de la sécurité.

Eu égard à sa taille, la Commission n’est pas tenue de soumettre un plan des immobilisations à long terme à l’approbation du CT. En revanche, la planification de ses immobilisations est adéquate. Depuis la plus récente évaluation du CRG, la Commission a mis en place un programme évolutif qui fixe le calendrier de remplacement de ses actifs de TI d’après une estimation de leur cycle de vie. Ce programme favorise une meilleure planification financière puisque les besoins en trésorerie sont prévisibles longtemps à l’avance. Le remplacement de ces actifs fait partie du cycle annuel de planification budgétaire. Même si cela suffit sans doute pour son nombre réduit d’actifs, la Commission doit aussi tenir compte te fait que des indicateurs autres que l’âge peuvent influer sur le calendrier optimal de remplacement du matériel de TI (dont la fonctionnalité et la fiabilité). Enfin, les actifs font l’objet d’un suivi sur support électronique grâce à un système appelé Track IT. Ce système permet de faire le suivi de toutes les immobilisations, quoi que les ordinateurs, les portables, les BlackBerries et les appareils semblables constituent le gros des actifs de la Commission.

La Commission lance très peu de projets. La plupart de ces derniers portent sur le remplacement de matériel informatique ou la mise à jour de logiciels. La Commission a récemment mis à niveau sa suite logicielle Microsoft Office et son système de gestion des documents électroniques (Foremost/Documentation). Ces deux mises à niveau ont été effectuées avec succès. Les projets sont planifiés et gérés à l’aide des ressources organisationnelles, avec l’aide d’experts-conseils selon les besoins. On n’a relevé aucun cas où la Commission a dépassé sa limite d’autorisation à l’égard d’un projet.

La plus récente évaluation du CRG a mis au jour des lacunes au chapitre de la gestion des approvisionnements et des marchés. Parallèlement, la Commission n’a pas démontré que les fonctions et les processus d’approvisionnement et d’impartition font l’objet d’une supervision adéquate, de surveillance et d’un examen continu. Il incombe maintenant au chef de cabinet d’examiner toutes les demandes d’acquisition, et les acquisitions importantes sont soumises à l’approbation du Comité de direction. La Commission a fait l’objet d’un examen transversal du Bureau du contrôleur général du Canada sur les pratiques d’impartition des petits ministères et organismes. Les résultats de cet examen ne sont pas encore au point; ils guideront les prochaines évaluations du CRG.

En ce qui touche la gestion financière et les contrôles, toutes les plaques des Comptes publics ont été reçues à temps. Le chef de cabinet est le dirigeant principal des finances de la Commission; il relève directement du président. Le chef des services financiers est un comptable agréé compétent; il exerce les pouvoirs conférés par l’article 33 de la LGFP, et il vérifie toutes les opérations financières. Tous les paiements font l’objet d’une fiche de contrôle d’un processus de vérification des comptes. L’exactitude, la portée et la fréquence des rapports internes à la haute direction sont adéquates. La Commission utilise le Système financier ministériel commun aux termes d’un protocole d’entente conclu avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

La Commission a fait l’objet d’une vérification transversale des dépenses de voyage et d’accueil des petits ministères et organismes effectuée par le Bureau du vérificateur général. La Commission a respecté près de dix des 15 critères évalués dans les domaines de la gouvernance, du contrôle interne – voyages, du contrôle interne – accueil, et de la gestion des risques. La Commission n’a pas respecté les critères suivants :

• Autorisation préalable des dépenses et article 32 de la LGFP pour les dépenses de voyage et d’accueil – Les dépenses doivent être autorisées à l’avance conformément aux dispositions des politiques du CT;
• Autorisation des dépenses/articles 34 et 33 de la LGFP – Les demandes de remboursement de frais doivent être correctement autorisées par les agents délégués et étayées par les documents et les renseignements requis pour la vérification des comptes (article 34) et la libération des fonds (article 33).

La Commission a indiqué au SCT que les lacunes mises au jour par la vérification ont été comblées en améliorant le cadre de contrôle de la gestion.

Vu son statut de petit organisme, la Commission n’est pas tenue d’établir sa propre fonction de vérification. Elle a récemment souscrit à la création du Comité ministériel de vérification, comme le recommande le Bureau du contrôleur général. Ce comité a été mis sur pied afin d’aider les petits organismes de faire honneur à leurs obligations en vertu de la Politique sur la vérification interne, de 2006.

Le chef de cabinet est l’agent de sécurité de la Commission et relève directement du président. Le spécialiste des TI/agent de sécurité doit surveiller le degré d’observation de la Norme de gestion de la sécurité des technologies de l’information (NGSTI). En ce qui touche les séances d’information sur le sécurité, le Bureau du Conseil privé fournit aux employés, au moment de leur embauche, une première séance d’information sur la Politique du gouvernement sur la sécurité. La Commission donne des séances d’information ultérieures à mesure que des questions sont soulevées. Par exemple, l’audience d’intérêt public sur le transfert des prisonniers afghans a nécessité le traitement plus poussé et plus rigoureux de documents secrets.

La Commission a approuvé un Plan de continuité des activités en février 2008 et doit en faire l’essai en 2009-2010. Ce plan traite des préparatifs en cas de pandémie, de la continuité des services de GI-Ti et de la planification de la reprise après sinistre.

La Commission affiche un solide rendement au chapitre du rendement des cadres de direction. Ces derniers signent des ententes annuelles sur le rendement, et les progrès en regard des livrables sont examinés à chaque semestre. Il existe un mécanisme d’examen des pratiques exemplaires pour assurer l’équité interne et l’établissement uniforme des cotes.

Services axés sur les citoyens (CG 20)

La Commission n’était pas visée par un examen relativement à la considération des points de vue du public et des clients pour développer les services, les programmes ou les politiques. Le programme et les activités de la Commission procèdent de la partie IV de la Loi sur la défense nationale.

Comme on l’a vu, la Commission affiche une solide capacité linguistique. Tous les employés fournissant des services au public satisfont aux exigences linguistiques de leur poste.