Passer au contenu | Passer aux liens institutionnels

Liens de la barre de menu commune

Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Conseil canadien des relations industrielles - 2008

Avertissement Cette page a été archivée.

Information archivée dans le Web

Information archivée dans le Web à des fins de consultation, de recherche ou de tenue de documents. Cette dernière n’a aucunement été modifiée ni mise à jour depuis sa date de mise en archive. Les pages archivées dans le Web ne sont pas assujetties aux normes qui s’appliquent aux sites Web du gouvernement du Canada. Conformément à la Politique de communication du gouvernement du Canada, vous pouvez demander de recevoir cette information dans tout autre format de rechange à la page « Contactez-nous ».

* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n’offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu’un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s’assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l’évaluation.

Contexte

Cette année, les observations formulées par le portefeuille du Conseil du Trésor concernant le Conseil canadien des relations industrielles (CCRI) sont généralement positives. Au total, pour les 19 indicateurs évalués, l'organisme a reçu les cotes suivantes : une cote « fort », onze cotes « acceptable », six cotes « possibilité d'amélioration » et une cote « attention requise ». Puisqu'il s'agit d'un petit organisme, le CCRI ne participe aux évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) que tous les trois ans. Depuis la dernière évaluation du CCRI, en 2005-2006, divers aspects du CRG ont changé sur le plan des rapports et de la méthodologie, ce qui rend les comparaisons difficiles. Néanmoins, en utilisant des comparaisons à large échelle, on constate que l'organisme s'est amélioré dans plusieurs secteurs, bien qu'il ait encore des défis à relever en matière de gestion dans d'autres.

De façon générale, le CCRI a démontré qu'il voulait améliorer sa capacité à bien interpréter et appliquer la partie I (Relations de travail) et certaines dispositions de la partie II (Santé et sécurité au travail) du Code canadien du travail, et ce, dans un climat où les relations de travail sont en perpétuelle évolution. Il est à noter que le CCRI a revu son architecture des activités de programme, ce qui lui permet de mieux remplir le mandat de l'organisation. À l'interne, le Conseil s'est doté d'un mécanisme de planification de l'apprentissage et du rendement des employés, ce qui l'aide dans la planification continue du travail, la définition de ses objectifs, la rétroaction et la communication entre les cadres supérieurs et les employés. De plus, le CCRI a efficacement participé au renouvellement de la fonction publique, une priorité à l'échelle de l'administration fédérale.

Il convient de féliciter l'organisme pour les succès obtenus dans un certain nombre de secteurs, dont les suivants :

Efficacité de la structure de gestion ministérielle - Le CCRI a mis sur pied une structure ministérielle qui contribue à la réalisation de son objectif premier, soit la résolution de problèmes liés au travail. Un large processus de planification organisationnelle est en place et des comités de gestion veillent à ce que les priorités du Conseil demeurent pertinentes.
Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple - Le rendement du CCRI a dépassé les attentes en ce qui a trait aux langues officielles. L'organisme a soutenu les employés dans leur perfectionnement professionnel et dans leur apprentissage. Les objectifs opérationnels sont clairement définis et sont liés à des ressources humaines ainsi qu'à des stratégies et à des priorités opérationnelles bien établies.
Approvisionnement efficace - Le Conseil est encore doté de processus et de mécanismes de contrôle efficaces et responsables en ce qui concerne la gestion des approvisionnements. Les politiques et les procédures en matière de passation des marchés sont publiées sur son site intranet, un système de repérage a été mis au point pour tous les contrats et les bons de commande, et un poste a été créé pour veiller au respect des politiques du Conseil du Trésor.
Efficacité de la fonction de vérification interne - Le CCRI fait appel au comité de vérification des petits ministères et organismes (CVPMO) en matière de surveillance et examine le profil de risque du CVPMO à l'occasion de la réunion annuelle de son conseil d'administration.

Il y a des secteurs, cependant, dans lesquels l'organisme aurait avantage à faire des progrès au cours de la prochaine année :

Valeurs et éthique - La gestion devrait mettre en place des plans de contrôle et des mesures d'atténuation afin de consigner et d'évaluer les possibles secteurs à risque en ce qui a trait aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique.
Gestion de l'information (GI) - Même s'il y a une bonne représentation en matière de GI à l'échelle du CCRI et que ce dernier développe en ce moment une stratégie et un plan de mise en oeuvre en GI, le CCRI pourrait améliorer sa façon d'appliquer la Loi sur la protection des renseignements personnels et de recueillir des renseignements personnels. Il pourrait également mieux appliquer la Loi sur l'accès à l'information pour faciliter l'accès du public à l'information sur ses programmes et ses activités.
Gestion de la technologie de l'information - Le Conseil a démontré que la technologie de l'information venait efficacement soutenir sa stratégie opérationnelle. D'ailleurs, un processus de planification annuelle en matière de TI est en place. Cependant, un plan en bonne et due forme sur les technologies de l'information a besoin d'être élaboré conformément aux lignes directrices du SCT.
Services axés sur les citoyens - Le Conseil devrait penser à dresser l'inventaire de ses services et de ses clients, ce qui servirait de base aux améliorations à venir, comme l'établissement de normes de service et de mécanismes permettant aux clients de donner de la rétroaction.

Voici ce que le portefeuille du Conseil du Trésor a relevé comme priorités d'amélioration de la gestion pour l'an prochain :

Gestion financière et contrôles financiers - Il faut apporter des améliorations aux autorisations, aux autorisations préalables ainsi qu'aux documents servant à la vérification aux fins du rapport de vérification horizontale sur les voyages et l'accueil. Aussi, il faut porter une attention particulière à la formation et à la planification de la relève pour le personnel des finances et de l'équipe de gestion.
Efficacité de la gestion ministérielle des risques - Le CCRI devrait recueillir des données sur sa démarche en matière de gestion des risques, sur ses pratiques officielles et non officielles et sur ses guides et ses outils de soutien. Cela permettrait d'uniformiser sa démarche en matière de gestion des risques à tous les niveaux de l'organisation. On pourrait également constater à quel point la démarche du CCRI est adaptée à la taille et aux besoins de l'organisme, et l'on pourrait justifier et valider les principaux risques ciblés par l'organisme.
Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités - Même si quelques éléments clés sont déjà en place pour assurer la gestion de la sécurité et de la continuité des activités, le CCRI devrait essayer d'améliorer son programme de sécurité et de remédier aux lacunes liées à la Gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI). Pour le CCRI, le manque de ressources et de financement constitue cependant un obstacle à la parfaite conformité à la GSTI.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
1.1 Leadership : Acceptable Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux. 1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique. Le suivi de la direction pour atténuer les risques de violation des valeurs et de l'éthique est fait de manière sporadique. Les renseignements sur les secteurs vulnérables et à risque de l'organisation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont évalués de façon ponctuelle par la direction. 1.3 Culture : Possibilité d'amélioration L'organisation a une connaissance limitée de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique de la fonction publique en raison du fait que l'information à ce sujet est officieuse et non confirmée. L'organisation effectue des évaluations générales de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique de la fonction publique.	Dans le contexte de ses priorités et de ses ressources, l'organisation est invitée à tenir compte des possibilités suivantes : Les risques de violation possible des valeurs et d'éthique de la fonction publique sont régulièrement évalués et consignés, et suivis par des plans et des mesures d'atténuation mis en oeuvre par la direction.
Recommandations
Évaluer et consigner les risques liés aux valeurs et à l'éthique.

Points saillants

Opportunités

1.1 Leadership : Acceptable

Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
Le suivi de la direction pour atténuer les risques de violation des valeurs et de l'éthique est fait de manière sporadique.
Les renseignements sur les secteurs vulnérables et à risque de l'organisation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont évalués de façon ponctuelle par la direction.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

L'organisation a une connaissance limitée de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique de la fonction publique en raison du fait que l'information à ce sujet est officieuse et non confirmée.
L'organisation effectue des évaluations générales de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique de la fonction publique.

Dans le contexte de ses priorités et de ses ressources, l'organisation est invitée à tenir compte des possibilités suivantes :

Les risques de violation possible des valeurs et d'éthique de la fonction publique sont régulièrement évalués et consignés, et suivis par des plans et des mesures d'atténuation mis en oeuvre par la direction.

Recommandations

Évaluer et consigner les risques liés aux valeurs et à l'éthique.

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu'ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs. 2.2 Mesurabilité : Fort Une Architecture des activités de programme robuste a été élaborée. 2.3 Qualité : Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est incomplet ou inadéquat. Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes. Les extrants ne sont pas définis clairement comme étant des produits ou des services et sont rarement alignés sur les résultats attendus correspondants. Les cibles ne sont pas énoncées comme il se doit comme un niveau de rendement de l'indicateur.	Le résultat stratégique est similaire à l'énoncé du résultat attendu formulé pour l'activité du programme. Le résultat stratégique devrait être précisé pour clarifier son résultat unique de l'activité du programme figurant dans l'AAP. L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la SGRR. L'organisation devrait surtout recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour modifier la façon d'exécuter les programmes.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu'ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Mesurabilité : Fort

Une Architecture des activités de programme robuste a été élaborée.

2.3 Qualité :

Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est incomplet ou inadéquat.
Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
Les extrants ne sont pas définis clairement comme étant des produits ou des services et sont rarement alignés sur les résultats attendus correspondants.
Les cibles ne sont pas énoncées comme il se doit comme un niveau de rendement de l'indicateur.

Le résultat stratégique est similaire à l'énoncé du résultat attendu formulé pour l'activité du programme. Le résultat stratégique devrait être précisé pour clarifier son résultat unique de l'activité du programme figurant dans l'AAP.
L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la SGRR. L'organisation devrait surtout recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour modifier la façon d'exécuter les programmes.

Recommandations

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
3.1 Plan d'affaires : Acceptable Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités. Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels. Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel. 3.2 La structure de régie : Acceptable La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP. La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour. Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux. Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement. Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.	L'organisation devrait établir un plan de mise en oeuvre ministériel de manière à ce que l'on retrouve les plans de chaque unité opérationnelle et administrative dans un seul document.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.
Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel.

3.2 La structure de régie : Acceptable

La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.
Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

L'organisation devrait établir un plan de mise en oeuvre ministériel de manière à ce que l'on retrouve les plans de chaque unité opérationnelle et administrative dans un seul document.

Recommandations

4. Efficacité de la contribution extra-organisationnelle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable L'engagement de l'organisation est clair et cadre avec son rôle. La haute direction participe efficacement au renouvellement de la fonction publique et mobilise adéquatement les employés dans cet effort. Le SCT a évalué le Conseil canadien des relations industrielles en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).	Le SCT encourage le Conseil à continuer de participer au Renouvellement de la fonction publique. Le SCT encourage le Conseil à continuer de demander la rétroaction des employés et à modifier ses comportements, au besoin.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

L'engagement de l'organisation est clair et cadre avec son rôle.
La haute direction participe efficacement au renouvellement de la fonction publique et mobilise adéquatement les employés dans cet effort.

Le SCT a évalué le Conseil canadien des relations industrielles en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).

Le SCT encourage le Conseil à continuer de participer au Renouvellement de la fonction publique.
Le SCT encourage le Conseil à continuer de demander la rétroaction des employés et à modifier ses comportements, au besoin.

Recommandations

5. Qualité de l'analyse dans les présentations au CT

Points saillants	Opportunités

Recommandations

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Points saillants	Opportunités
6.1 Qualité : Étant donné les exigences spéciales et les ressources limitées des organismes de petite taille, nous ne les avons pas évaluées lors de la ronde VI du CRG en ce qui concerne la qualité et l'utilisation de l'évaluation (CDG 6). Les responsables des organismes de petite taille devraient consulter la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l'évaluation (2009) afin de se familiariser avec les exigences en matière d'évaluation pour 2009-2010 et pour les années à venir.
Recommandations
On encourage le Conseil canadien des relations industrielles (CCRI) à consulter la nouvelle politique d'évaluation (2009) du Conseil du Trésor pour prendre connaissance des exigences en matière d'évaluation en 2009-2010 et les exercices subséquents.

Points saillants

Opportunités

6.1 Qualité :

Étant donné les exigences spéciales et les ressources limitées des organismes de petite taille, nous ne les avons pas évaluées lors de la ronde VI du CRG en ce qui concerne la qualité et l'utilisation de l'évaluation (CDG 6). Les responsables des organismes de petite taille devraient consulter la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l'évaluation (2009) afin de se familiariser avec les exigences en matière d'évaluation pour 2009-2010 et pour les années à venir.

Recommandations

On encourage le Conseil canadien des relations industrielles (CCRI) à consulter la nouvelle politique d'évaluation (2009) du Conseil du Trésor pour prendre connaissance des exigences en matière d'évaluation en 2009-2010 et les exercices subséquents.

7. Qualité des rapports au Parlement

Acceptable

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable De bons liens existent entre le rendement et les plans. Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports. 7.2 Crédibilité des données : Acceptable Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis. Le RMR est fondé sur l'Architecture des activités de programme, c'est-à-dire que le rendement est généralement présenté par activité de programme ou à ce niveau. 7.3 Contexte : Acceptable Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.	Le Conseil pourrait améliorer ses rapports sur le rendement dans l'avenir en y intégrant des renseignements sur les vérifications et évaluations ainsi que des informations sur le rendement objectives et basées sur les faits. En outre, les résultats dont font foi le RMR pourraient être plus crédibles s'ils étaient accompagnés de cibles, d'objectifs repères et d'indicateurs clairement définis. Le RMR pourrait être aussi amélioré si des liens plus explicites entre le rendement au niveau de l'activité de programme et des résultats stratégiques étaient établis et discutés plus en profondeur.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

De bons liens existent entre le rendement et les plans.
Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.
Le RMR est fondé sur l'Architecture des activités de programme, c'est-à-dire que le rendement est généralement présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Acceptable

Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.

Le Conseil pourrait améliorer ses rapports sur le rendement dans l'avenir en y intégrant des renseignements sur les vérifications et évaluations ainsi que des informations sur le rendement objectives et basées sur les faits. En outre, les résultats dont font foi le RMR pourraient être plus crédibles s'ils étaient accompagnés de cibles, d'objectifs repères et d'indicateurs clairement définis. Le RMR pourrait être aussi amélioré si des liens plus explicites entre le rendement au niveau de l'activité de programme et des résultats stratégiques étaient établis et discutés plus en profondeur.

Recommandations

8. Gérer le changement organisationnel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
8.1 Plan de changement : Acceptable L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire. 8.2 Engagement : Possibilité d'amélioration L'engagement des employés est limité. L'organisation s'est dotée d'un plan d'apprentissage général mais aucune disposition ne porte spécifiquement sur la gestion du changement. 8.3 Évaluation : Acceptable Il existe des plans d'évaluation exhaustifs et détaillés.	Avant de s'engager dans des initiatives de gestion du changement, mener des consultations à l'échelle de l'organisation. Créer des possibilités de formation en fonction des objectifs de gestion du changement.
Recommandations
L'organisation devrait élaborer un plan de gestion du changement structuré.

Points saillants

Opportunités

8.1 Plan de changement : Acceptable

L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Possibilité d'amélioration

L'engagement des employés est limité.
L'organisation s'est dotée d'un plan d'apprentissage général mais aucune disposition ne porte spécifiquement sur la gestion du changement.

8.3 Évaluation : Acceptable

Il existe des plans d'évaluation exhaustifs et détaillés.

Avant de s'engager dans des initiatives de gestion du changement, mener des consultations à l'échelle de l'organisation.

Créer des possibilités de formation en fonction des objectifs de gestion du changement.

Recommandations

L'organisation devrait élaborer un plan de gestion du changement structuré.

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Attention Requise

Points saillants	Opportunités
	Le CCRI devrait fournir des informations sur son approche informelle et formelle en matière de gestion des risques, y compris sur les mesures prises pour identifier et évaluer les risques, et pour élaborer, mettre en oeuvre et surveiller les stratégies d'atténuation connexes, et pour produire des rapports à cet effet. Étant une organisation de petite taille, le CCRI est en mesure d'intégrer la gestion des risques au processus décisionnel de sa haute direction, à la planification et à la production de rapport. L'organisation devrait tirer profit des relations informelles, qu'elle peut se permettre en raison de sa taille, pour s'assurer que les risques sont toujours pris en considération dans le cadre des discussions de sa haute direction et pour promouvoir une culture de prise de décisions éclairée qui tient compte du risque.
Recommandations
Le CCRI devrait fournir des données pour démontrer dans quelle mesure ses pratiques informelles et formelles de gestion des risques ont été adaptées convenablement aux besoins de l'organisation.

Points saillants

Opportunités

Le CCRI devrait fournir des informations sur son approche informelle et formelle en matière de gestion des risques, y compris sur les mesures prises pour identifier et évaluer les risques, et pour élaborer, mettre en oeuvre et surveiller les stratégies d'atténuation connexes, et pour produire des rapports à cet effet.

Étant une organisation de petite taille, le CCRI est en mesure d'intégrer la gestion des risques au processus décisionnel de sa haute direction, à la planification et à la production de rapport. L'organisation devrait tirer profit des relations informelles, qu'elle peut se permettre en raison de sa taille, pour s'assurer que les risques sont toujours pris en considération dans le cadre des discussions de sa haute direction et pour promouvoir une culture de prise de décisions éclairée qui tient compte du risque.

Recommandations

Le CCRI devrait fournir des données pour démontrer dans quelle mesure ses pratiques informelles et formelles de gestion des risques ont été adaptées convenablement aux besoins de l'organisation.

10. Mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire

Acceptable

Points saillants	Opportunités
10.1 Équitable : Acceptable Le programme de classification est à un niveau de risque faible ou moyen et un programme efficace de surveillance de la classification est en place. Les éléments probants montrent que l'organisation respecte les normes de rapidité pour les paiements aux employés. Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables). Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante. 10.2 Habilitant : Acceptable L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles. L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente. Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente. 10.3 Sain et sécuritaire : Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail. Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.	Prendre des mesures pour veiller à ce que les programmes de santé et de sécurité au travail soient bien gérés.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

10.1 Équitable : Acceptable

Le programme de classification est à un niveau de risque faible ou moyen et un programme efficace de surveillance de la classification est en place.
Les éléments probants montrent que l'organisation respecte les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire :

Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

Prendre des mesures pour veiller à ce que les programmes de santé et de sécurité au travail soient bien gérés.

Recommandations

11. Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple

Acceptable

Points saillants	Opportunités
11.1 Productif : Acceptable Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage. 11.2 Doté de principes : Fort Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire. Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe. Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles. Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles. Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés. 11.3 Durable : Acceptable Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée. 11.4 Souple : Acceptable Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

11.1 Productif : Acceptable

Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Fort

Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Acceptable La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation. Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en oeuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes. 12.2 Stratégie : Possibilité d'amélioration Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI. Un plan pour mettre en oeuvre la stratégie est en cours d'élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées. Une stratégie de GI est en cours d'élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l'appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s'harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels. 12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement et a abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires. La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l'organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels. 12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral. Même si le cote générale du CCRI est « possibilité d'amélioration », l'institution a respecter la plupart des exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels qui ont été évaluées.	Décrire en détail les responsabilités en ce qui concerne la mise en oeuvre de la politique de GI. Accroître la participation aux activités de GI du GC pour tirer parti des pratiques exemplaires. Amorcer la mise en oeuvre d'initiatives de GI prévues et veiller à ce que les échéanciers et les ressources soient approuvés. Examiner les catégories de renseignements personnels. S'il est possible de retrouver les renseignements grâce à un identificateur personnel, ou si ceux-ci sont utilisés dans la cadre d'un processus administratif de prise de décision, créer un fichier de renseignements personnels propre à l'institution. Veiller à ce que l'on décrive l'information sur les fonctions, les programmes et les activités de l'institution ainsi que les fonds de renseignements connexes dans les publications d'Info Source - Examiner les catégories de documents propres à l'institution pour vérifier que toutes les descriptions dans Info Source sont complètes et à jour, et qu'elles respectent les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Recommandations
Terminer la stratégie de GI et lui attribuer des ressources. Veiller à ce que les initiatives correspondent à la stratégie opérationnelle. Tirer parti des pratiques exemplaire en matière de sensibilisation à la GI. Continuer d'améliorer les descriptions des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements du CCRI.

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Acceptable

La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en oeuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes.

12.2 Stratégie : Possibilité d'amélioration

Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.
Un plan pour mettre en oeuvre la stratégie est en cours d'élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées.
Une stratégie de GI est en cours d'élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l'appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s'harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement et a abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.
La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l'organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

Même si le cote générale du CCRI est « possibilité d'amélioration », l'institution a respecter la plupart des exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels qui ont été évaluées.

Décrire en détail les responsabilités en ce qui concerne la mise en oeuvre de la politique de GI.
Accroître la participation aux activités de GI du GC pour tirer parti des pratiques exemplaires.
Amorcer la mise en oeuvre d'initiatives de GI prévues et veiller à ce que les échéanciers et les ressources soient approuvés.
Examiner les catégories de renseignements personnels. S'il est possible de retrouver les renseignements grâce à un identificateur personnel, ou si ceux-ci sont utilisés dans la cadre d'un processus administratif de prise de décision, créer un fichier de renseignements personnels propre à l'institution.
Veiller à ce que l'on décrive l'information sur les fonctions, les programmes et les activités de l'institution ainsi que les fonds de renseignements connexes dans les publications d'Info Source - Examiner les catégories de documents propres à l'institution pour vérifier que toutes les descriptions dans Info Source sont complètes et à jour, et qu'elles respectent les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Recommandations

Terminer la stratégie de GI et lui attribuer des ressources. Veiller à ce que les initiatives correspondent à la stratégie opérationnelle. Tirer parti des pratiques exemplaire en matière de sensibilisation à la GI. Continuer d'améliorer les descriptions des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements du CCRI.

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : Acceptable Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels. L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI. 13.2 Planification : Possibilité d'amélioration L'organisation déploie des efforts pour élaborer un plan de TI. L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée. 13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI. L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.	Contribuer à l'établissement des orientations du GC en technologies de l'information en faisant participer le cadre supérieur responsable de l'informatique et son équipe de gestion aux forums de gouvernance, d'orientation et de travail. Renforcer l'ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique. Élaborer des indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.
Recommandations
S'assurer que le plan informatique est aligné sur les orientations stratégiques du gouvernement et les orientations opérationnelles de l'organisation afin de réduire la complexité et le chevauchement, permettre l'adoption de services communs et partagés, favoriser l'alignement et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services dans l'organisation et à la grandeur du gouvernement.

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership : Acceptable

Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Possibilité d'amélioration

L'organisation déploie des efforts pour élaborer un plan de TI.
L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.

Contribuer à l'établissement des orientations du GC en technologies de l'information en faisant participer le cadre supérieur responsable de l'informatique et son équipe de gestion aux forums de gouvernance, d'orientation et de travail.
Renforcer l'ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique.
Élaborer des indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.

Recommandations

S'assurer que le plan informatique est aligné sur les orientations stratégiques du gouvernement et les orientations opérationnelles de l'organisation afin de réduire la complexité et le chevauchement, permettre l'adoption de services communs et partagés, favoriser l'alignement et l'interopérabilité et optimiser la prestation des services dans l'organisation et à la grandeur du gouvernement.

14. Efficacité de la gestion des biens

Acceptable

Points saillants	Opportunités
14.3 Gestion du matériel : Acceptable Certains éléments d'un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en oeuvre. Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés. 14.1 Planification des investissements : Le Conseil canadien des relations industrielles a démontré qu'il avait en place une structure de gouvernance qui établit les priorités en matière d'investissement.	Envisager d'élaborer un plan d'investissement à long terme.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

Certains éléments d'un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en oeuvre.
Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.

14.1 Planification des investissements : Le Conseil canadien des relations industrielles a démontré qu'il avait en place une structure de gouvernance qui établit les priorités en matière d'investissement.

Envisager d'élaborer un plan d'investissement à long terme.

Recommandations

15. Gestion efficace des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable Il n'est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n'indique qu'elles servent à appuyer des propositions de projet. Il n'existe pas de processus officiels ou établis d'approbation de projet, et les décisions d'approbation ne sont pas consignées de façon uniforme. pas consignées avec cohérence. Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l'organisme. Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor. 15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus. On n'offre que peu ou pas du tout de formation en gestion de projet aux membres du personnel. Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets. Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet. 15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets. On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction. Rien n'indique que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée. Rien n'indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

Il n'est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n'indique qu'elles servent à appuyer des propositions de projet.
Il n'existe pas de processus officiels ou établis d'approbation de projet, et les décisions d'approbation ne sont pas consignées de façon uniforme. pas consignées avec cohérence.
Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l'organisme.
Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
On n'offre que peu ou pas du tout de formation en gestion de projet aux membres du personnel.
Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.
Rien n'indique que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée.
Rien n'indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.

Recommandations

16. Approvisionnement efficace

Acceptable

Points saillants	Opportunités
16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration Certains processus et mécanismes de contrôle concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués). Il n'y a pas ou à peine de liens entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme. 16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable Certaines ressources humaines sont qualifiées en approvisionnement. L'organisme fournit en temps voulu quelques rapports financiers et non financiers précis concernant les approvisionnements. Absence de liens adéquats avec la planification des RH (p. ex. guère ou pas de plans de relève et de stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
Recommandations

Points saillants

Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

Certains processus et mécanismes de contrôle concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
Il n'y a pas ou à peine de liens entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

Certaines ressources humaines sont qualifiées en approvisionnement.
L'organisme fournit en temps voulu quelques rapports financiers et non financiers précis concernant les approvisionnements.
Absence de liens adéquats avec la planification des RH (p. ex. guère ou pas de plans de relève et de stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Possibilité d'amélioration

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Possibilité d'amélioration

Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de lacunes causant de graves préoccupations.
Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.

17.3 Capacité de gestion : Possibilité d'amélioration

L'organisation de gestion financière profite d'un volume relativement faible de formation.
La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.
Peu de processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 États financiers : Acceptable

Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor - États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée limitée.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

Bien que le Ministère ait une cote de calibre « fort » pour la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de sa balance de vérification et de ses plaques des comptes publics, il a quand même reçu une cote « possibilité d'amélioration » pour sa conformité aux politiques et aux autorisations, sa capacité en gestion financière et la qualité de ses rapports financiers internes. Il n'a pas présenté de nouvelle initiative.

En améliorant ses pratiques de gestion financière conformément à ses procédures de l'article 34 et en investissant dans la formation de sa collectivité de gestion financière, le Ministère pourra constater une nette amélioration au chapitre de sa cote globale.

Recommandations

Les pratiques de gestion financière et la formation pour le personnel de l'organisation doivent être améliorées.

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Acceptable

Points saillants

Opportunités

Le CCRI a choisi de recourir au Comité de vérification des petits ministères et organismes.

Le CCRI examine son profil de risque lors d'une assemblée annuelle du Conseil. L'administrateur général étudie le profil de risque pour déterminer si d'autres vérifications sont nécessaires.

Le CCRI devrait officialiser un processus menant à l'établissement d'un profil de risque de l'organisation.

Recommandations

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Possibilité d'amélioration

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Acceptable

L'organisation a en place des mesures permettant d'assurer la continuité des activités et services essentiels et se conforme à la plupart ou toutes les exigences de la politique.
Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

Élaborer un plan de travail afin de corriger les lacunes relevées lors de l'évaluation de la ronde VI du CRG. Une attention particulière doit être portée à l'officialisation du cadre de gouvernance du programme de sécurité, à l'élaboration de politiques et de procédures afin d'orienter et de guider les activités du programme, à la sensibilisation et à la formation en matière de sécurité et à la gestion des incidents (clarifier les rôles et responsabilités respectifs du CCRI et d'Industrie Canada dans la conduite des enquêtes).
Maintenir les initiatives en cours afin de mettre en oeuvre et de soutenir la conformité aux exigences de la GSTI et corriger les lacunes reliées à l'intégration de la sécurité au cycle de vie de la conception des systèmes et à la gestion des incidents.
Continuer les activités en cours visant à maintenir et renforcer la fonction du PCA et examiner la planification de la continuité des activités en GI/TI.

Recommandations

Le Conseil devrait corriger de façon prioritaire les lacunes reliées au programme de sécurité ministériel et à la conformité aux exigences de la GSTI.

20. Services axés sur les citoyens

Possibilité d'amélioration

Points saillants

Opportunités

20.1 Implication de la gestion - services et NSI : Possibilité d'amélioration

Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. La haute direction n'est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l'information est limitée.
L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
L'institution surveille les progrès à l'échelle de l'organisation en vue de l'atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d'assez d'information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l'échelle de l'institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l'information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.
La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.3 Langues officielles : Acceptable

L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
Plusieurs plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.

Le SCT encourage le CCRI à :

établir le répertoire de ses services et la liste de ses clients, en vue des prochaines améliorations;
établir des priorités et des buts en matière de service à l'échelle de l'organisation;
mesurer la satisfaction des clients et du rendement relatif aux normes de service;
utiliser l'information sur le rendement pour cerner les services à améliorer en priorité.

Recommandations

Le SCT encourage le CCRI à établir le répertoire de ses services et la liste de ses clients, qui servira de base à des améliorations subséquentes.

Harmonisation des instruments de responsabilisation

Fort

Points saillants	Opportunités
L'auto-évaluation révèle que les principales normes du programme sont respectées, qu'un certain nombre d'éléments sont remarquables ou constituent des pratiques exemplaires et que l'organisme peut exercer un certain leadership dans la fonction publique en ce qui concerne la gestion du rendement.	Tous les ministères et organismes devraient se concentrer davantage sur la clarté des responsabilités, les rencontres individuelles, l'examen semestriel et les plans d'amélioration du rendement.
Recommandations