ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : École de la fonction publique du Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.

1.3 Culture : Fort

• L'organisation utilise de façon continue la rétroaction des employés de toute l'organisation pour juger de sa culture fondée sur les valeurs et l'éthique et de l'engagement de son personnel.
• Les résultats sont analysés afin d'informer les dirigeants des progrès réalisés.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu'ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Un cadre de mesure du rendement complet et adéquat est en place. Toutefois, il y a encore certains problèmes mineurs à régler.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• La tenue des dossiers (comptes rendus de réunions ou de discussions, de décisions ou de suivi) est généralement complète et à jour.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Fort

• L'engagement de l'organisation à l'égard des initiatives est clair, mesurable et conforme à son rôle, et des structures de gestion interne ont été mises en place.
• L'organisation démontre un solide leadership dans sa participation aux initiatives interministérielles prioritaires.
• La haute direction participe activement au renouvellement de la fonction publique et mobilise les employés à tous les niveaux.

L'EFPC a été évaluée en fonction de sa participation aux initiatives Écheveau de règles (Fort) et Renouvellement de la fonction publique (Fort).

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité de donner suite adéquatement à la rétroaction du SCT en progression.
• Capacité de réunir les renseignements justificatifs dans les présentations au CT en progression.
• L'explication, adéquate, du niveau de ressources demandé est plus ou moins suffisante.
• Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• Connaissance nouvelle d'une partie seulement des pressions externes.
• Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.
• Liens adéquats et complets à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.

5.3 Consultations : Possibilité d'amélioration

• Il manque de moyens de planifier et de mener les consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• L'organisation devrait être plus en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront du retard.
• Les consultations sont parfois tardives (moins de six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Possibilité d'amélioration

• La description des besoins en ressources est raisonnablement claire.
• La qualité est parfois contrôlée de manière plus ou moins efficace.
• Langue uniforme et clarté raisonnable
• Les renseignements figurant dans les documents sont plus pu moins uniformes.

6.1 Qualité : Acceptable

• Aucune évaluation n'a été partagée ou soumise au SCT pour examen.

6.2 La neutralité : Possibilité d'amélioration

• Le chef de l'évaluation ne dispose pas de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général qu'il rencontre à l'occasion.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.
• Les ressources affectées à la fonction d'évaluation ne sont pas déterminées en fonction du plan d'évaluation de l'organisme. Le montant de ces fonds a diminué au cours des deux dernières années.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• L'organisme a soumis son plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation.
• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• La plupart des CGRR sont mis en oeuvre (c.-à-d. entre 60 et 89 %). Les gestionnaires de programme doivent s'engager à respecter le calendrier de mise en oeuvre.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Le RMR indique tous les changements intervenus dans les ressources et traite de certains d'entre eux et de leur incidence sur le rendement.
• Le RMR montre tous les changements aux plans; la manière dont ces changements ont affecté le rendement est abordée.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu ou pas de renseignements fournis sur la validité et la crédibilité des données utilisées.
• Le RMR ne s'appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme ou à ce niveau.
• Les liens entre les activités de programme et le rendement au niveau du résultat stratégique ne sont pas toujours établis.

7.3 Contexte : Acceptable

• En général, des comparaisons sont utilisées de façon efficace et uniforme dans le RMR.
• Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.
• L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Possibilité d'amélioration

• L'organisation n'évalue pas efficacement la mise en oeuvre de ses plans de changement.
• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les résultats ne sont pas visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction prêche par l'exemple dans ce domaine.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans tous les niveaux opérationnels dans l'ensemble de l'organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est habituellement prise en considération dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction, d'une manière méthodique et explicite.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Bon nombre de sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel.
• L'information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont liés aux résultats stratégiques de l'organisation de manière incohérente.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation complète de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Il y a lieu de féliciter l'EFPC concernant les efforts déployés pour faire avancer l'approche de l'ensemble de l'organisation en matière de gestion des risques. Elle a particulièrement réalisé des progrès pour ce qui est d'intégrer la gestion des risques au processus décisionnel de la haute direction et d'assurer la participation du conseil d'administration et de la haute direction aux discussions portant sur la gestion des risques.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation respecte occasionnellement les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Fort

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l'organisation ne réussit pas à établir un programme structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Fort

• Les éléments probants indiquent qu'il y a une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer de façon continue la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l'approbation, de l'élaboration, de la mise en oeuvre et de l'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l'établissement de rapports connexes.
• Il y a une certaine représentation de la GI au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en oeuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L'organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Possibilité d'amélioration

• Il semble que l'organisation participe à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.
• La gestion de la TI n'est pas assignée à un cadre supérieur et(ou) le titulaire de ce poste n'assume que certaines responsabilités relatives à la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.
• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.

13.3 Valeur : Fort

• L'organisation dispose d'une excellente capacité d'analyser, de planifier et d'utiliser les services partagés de TI de façon optimale.
• L'organisation et la direction consacrent suffisamment d'attention à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Même si l'organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun proc les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l'ensemble de l'organisme.
• On observe que l'organisme a constamment échoué à remplir les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n'indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l'adoption de mesures de correction.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n'est pas une exigence dans l'ensemble de l'organisme.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• L'organisme prépare un plan d'approvisionnement annuel.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.

À la suite de la vérification de l'approvisionnement et de la structure contractuelle en 2007, l'École a réalisé un examen approfondi de son cadre de gestion des marchés et a pris un bon nombre de mesures correctives.

Les initiatives sont à leur début mais semblent très prometteuses.

17.1 Autorisations et politiques : Fort

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Fort

• "Participation volontaire à l'initiative des états financiers vérifiés tel que démontré par un engagement sérieux du ministère et par l'existence d'un plan d'action détaillé. "
• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l'évaluation de l'état de préparation à la vérification sont abordées à l'intérieur d'un plan d'action détaillé. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor - États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Fort

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée raisonnable.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d'établissement des coûts.

Le Ministère a augmenté de façon importante ses cotes qui sont passées de « acceptable » à « fort », ce qui est attribuable aux améliorations apportées à la gestion financière et aux contrôles financiers, à la qualité et à la rapidité d'exécution de sa balance de vérification et de sa conformité à la NCCT 1.2.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en oeuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l'administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l'échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède une ébauche de plan annuel pour l'exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s'est réuni ou se réunira dans sa première année, mais moins de quatre fois.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l'exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est passablement claire; l'organisme utilise un peu cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l'organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• L'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée de manière restreinte.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les produits d'assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification, car ils contiennent une erreur de méthodologie importante.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en oeuvre.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Les activités de recrutement et de ressourcement externe sont guidées par un plan des ressources humaines documenté.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Les dépenses prévues,*, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne a augmenté par rapport à l'exercice 2007-2008. Il dépasse aussi le niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

L'EFPC continue de faire des progrès quant à la mise en oeuvre des exigences de la Politique sur la vérification interne de 2006, particulièrement dans le domaine de la gouvernance, et a soumis son premier plan de vérification axé sur les risques.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

• L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu'elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Remarque : La méthode d'évaluation employée pour l'élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG. Pour plus de renseignements, se référer à l'évaluation.

20.1 Implication de la gestion - services et NSI : Possibilité d'amélioration

• L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l'information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l'échelle de l'institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l'information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a des plans de consultation.
• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en oeuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent un très bon rendement pour ce qui est de l'offre active et de la prestation des services dans les deux LO.