ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Parcs Canada - 2008

2.1 Cohérence de l'AAP : Fort

• Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.
• Le ou les résultats stratégiques sont liés à une sphère d'influence ministérielle évidente et sont clairement alignés sur le mandat de l'organisation.
• Le ou les résultats stratégiques se trouvent à un niveau approprié compte tenu de la nature et des ressources de l'organisation.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.
• Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est de piètre qualité.

• Le plan des activités ministériel harmonise généralement les ressources et les responsabilités aux priorités.
• Parcs Canada a une structure de gouvernance ministérielle bien définie qui est harmonisée à son résultat stratégique et qui appuie efficacement l'établissement de priorités et la prise de décisions.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'engagement de l'organisation est clair et cadre avec son rôle.
• L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

Le SCT a évalué Parcs Canada en fonction de sa participation à l'initiative Écheveau de règles (acceptable).

• L'organisation a pris des mesures nécessaires pour réunir de renseignements généralement exacts, fiables et exhaustifs à l'appui des présentations au CT.
• La capacité d'amorcer des consultations auprès du SCT en laissant un délai suffisant est évidente.
• Bien que l'organisation prenne dans la plupart des cas les mesures nécessaires pour donner suite aux commentaires du SCT, sa réaction varie d'une présentation à l'autre.

6.1 Qualité : Possibilité d'amélioration

• Les évaluations soumises au SCT ne font pas état de la réaction de la direction et/ou du plan d'action.
• Les évaluations soumises au SCT traitent parfois, mais pas systématiquement, des questions relatives à la pertinence et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Lors de la préparation des évaluations soumises au SCT, l'on utilise parfois, mais non systématiquement, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT ne reposent que rarement sur de multiples d'éléments de preuve. Les évaluations tiennent rarement compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.
• Les ressources affectées à la fonction d'évaluation ne sont pas déterminées en fonction du plan d'évaluation de l'organisme. Le montant de ces fonds a diminué au cours des deux dernières années.
• Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général qu'il peut rencontrer, au besoin.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• Option 2 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes de subventions et de contributions au cours des cinq prochaines années. Cependant, elle n'a pu réaliser que très peu de suivis des dépenses d'une année par rapport à l'autre en raison du nombre restreint d'évaluations terminées.
• L'organisme a soumis son plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation.

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• De 40 à 60 % seulement des CGRR sont mis en œuvre.
• Les résultats des évaluations sont rarement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Très peu d'évaluations soumises au SCT comprennent des données d'un système de mesure du rendement pour étayer l'évaluation. Les évaluations soumises mentionnent presque constamment la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• Des liens solides entre le rendement et les plans sont présents. Le RMR traite toujours des changements dans les plans et de leur incidence sur le rendement.
• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Fort

• Le RMR comprend de nombreux renvois aux constatations découlant des travaux de vérification et d'évaluation, ce qui donne plus de crédibilité aux données et d'importance aux résultats.
• Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.

7.3 Contexte : Acceptable

• Le RMR est en grande partie équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications et des explications sont toujours fournies.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• Il existe un plan de changement organisationnel adapté à l'ampleur du changement qui a été identifié.
• L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Des programmes de formation liés à la gestion du changement sont disponibles pour certains éléments des organisations.
• Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Il existe des plans d'évaluation exhaustifs et détaillés.
• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l'ensemble de l'organisation.
• Les résultats sont visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise raisonnablement la gestion des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.

9.3 Intégration : Possibilité d'amélioration

• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés dans les rapports de la haute direction de manière non uniforme.
• L'information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• L'information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L'information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation.
• Certaines sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

On devrait féliciter Parcs Canada des efforts consacrés à l'amélioration de sa capacité de gestion des risques au cours de la ronde VI, après avoir reçu pendant deux années de suite la cote « attention requise ».

Parcs Canada a mis en places des fondements solides en vue de gérer efficacement les risques, ce qui s'est traduit par une amélioration considérable de sa cote. Cependant, l'organisation vient tout juste de passer au niveau « acceptable », et il lui reste beaucoup de travail à accomplir.

10.2 Habilitant : Acceptable

• La section des langues officielles de cette évaluation a été faite par l'AFPC.
• L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent qu’ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l’approbation, de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l’établissement de rapports connexes.
• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent parfaitement avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.
• Preuve évidente d’une participation importante aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l’élaboration, la mise en œuvre, l’échange et l’utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l’organisme n’ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l’accès à l’information, afin de permettre au public d’avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Acceptable

• Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l’ensemble des responsabilités s’y rapportant.
• L’organisation participe de façon adéquate à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
• Rien n’indique que l’on tient compte de l’établissement des coûts des services, de la gestion des biens, de la mesure du rendement et de la production de rapports.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• Les priorités de l’organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d’investissement.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• L’organisation dispose d’un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le document de planification des investissements de l’organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens immobiliers ont été mis en œuvre.
• Rien n’indique que les processus d’approbation et les niveaux d’autorisation font l’objet d’une large diffusion.
• Des systèmes d’information sont en place, mais les renseignements sur les biens immobiliers qui y sont consignés ne sont pas fiables ou intégrés aux autres systèmes.
• La certification de l’information consignée dans le RSCF n’a pas été reçue et acceptée.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Des politiques opérationnelles internes n’ont pas été mises en œuvre ou leur portée est restreinte.
• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en œuvre.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée sous condition.

14.3 Gestion du matériel : Les systèmes d'information ne sont pas intégrés.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l’appui des propositions de grands projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l’organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Même si on observe que certains gestionnaires de projet préparent un plan de dotation en personnel, celui ci n’est pas exigé avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Il existe un lien clair entre le processus d’examen et les mécanismes de surveillance et de gouvernance de gestion de projet.
• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n’indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l’adoption de mesures de correction.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme.
• On observe des directives et des processus, dans l’ensemble de l’organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• Rien n’indique que l’organisme exige que les résultats des projets soient définis dans les documents d’analyse de rentabilisation, et peu de projets sont assujettis à un examen.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• L’organisme prépare un plan d’approvisionnement annuel.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Absence de liens adéquats avec la planification des RH (p. ex. guère ou pas de plans de relève et de stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Certains membres du personnel sont inscrits au Programme de perfectionnement professionnel et de certification.
• Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Aucun poste de l'organisation de gestion financière n'est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Fort

• Aucune lacune connue liée aux contrôles internes financiers.
• L'organisation a obtenu une opinion de vérification sans réserve sur ses états financiers.
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée raisonnable.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins d'un mois après la fin de la période.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction six ou sept fois par année.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

Le Ministère a maintenu sa cote globale à « acceptable », bien qu'il ait amélioré la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude des rapports des comptes publics et renforcé sa capacité en gestion financière.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en œuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en œuvre des éléments clés du plan respectent l’échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s’est réuni au moins quatre fois dans l’année.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l’exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l’administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général en temps opportun.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est, dans l’ensemble, claire; l’organisme utilise souvent cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l’organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée clairement et en détail.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent sont identifiés et justifiés, ou leur état d’avancement est précisé.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est élevé (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Une ébauche de programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité a été élaborée.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits passablement à temps risque.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est en voie d’élaboration ou est partiellement documentée et certaines recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor suffisamment à l’avance.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage ne respectent pas l’exigence de base, soit 4 % des salaires des EPT.
• Les activités de recrutement et de ressourcement externe sont guidées par un plan des ressources humaines documenté.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne a augmenté par rapport à l’exercice 2007-2008. Il dépasse aussi le niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Possibilité d'amélioration

• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

Cent pour cent des missions prévues dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008 ont été terminées.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Les plans et arrangements pour assurer la continuité des activités ont été mis en place et sont approuvés par la haute direction.
• Lacunes importantes dans la mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. La haute direction n’est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l’information est limitée.
• L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• Les décisions de la haute direction concernant l’établissement de priorités et d’objectifs sont prises de manière ponctuelle ou informelle ou au cas par cas.
• Les progrès en vue de l’atteinte des buts ne sont pas surveillés, et des étapes en vue de l’établissement de la surveillance de l’atteinte des buts n’ont pas été établies par la haute direction.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a des plans de consultation.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre des services, des programmes, des politiques et des initiatives.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s’acquitter de ses obligations.
• L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.