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Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Service administratif des tribunaux judiciaires - 2008

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* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document n’offre que l'évaluation du rendement du ministère en fonction de composantes de gestion précises qui a été réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Il ne présente pas l'évaluation de la qualité de gestion au-delà de ces composantes de gestion et il ne tient pas compte des efforts qu’un ministère pourrait déployer pour améliorer la qualité de sa gestion. Le libellé des évaluations du CRG est uniformisé afin de s’assurer que les descriptions et les caractérisations sont uniformes. Il se peut que la présente évaluation ne tienne pas compte des dernières données disponibles. Certains ministères et certains organismes ont eu recours à une réponse de la direction pour communiquer des renseignements à jour. Le cas échéant, vous trouverez le lien vers la réponse de la direction en-dessous de l’évaluation.

Contexte

Les observations de cette année du portefeuille du Conseil du Trésor qui se rapportent au Service administratif des tribunaux judiciaires (le Service) sont mitigées. En tout, vu les vingt éléments de gestion au regard desquels le Service a été évalué, le Service a reçu une cotation « fort », neuf cotations « acceptable », sept « possibilité d'amélioration » et quatre « attention requise ». Étant donné qu'il s'agit de la première évaluation fondée sur le CRG de ces éléments de gestion pour le Service, il n'est pas possible de comparer avec les résultats d'années précédentes. Le Service a été évalué il y a trois ans en fonction d'une série d'indicateurs, dont certains sont liés aux présents éléments de gestion, qui peuvent fournir une certaine profondeur à la présente évaluation.

Au cours des années, le Service a bien fait pour ce qui est de certains éléments, mais il fait face à certains défis pour d'autres. Il faut reconnaître au Service un fort rendement pour ce qui est des éléments suivants :

Qualité de l'analyse dans les présentations au Conseil du Trésor – Les renseignements fournis dans les présentations du Service au Conseil du Trésor sont exacts, fiables et sont étayés par de solides analyses juridiques et des descriptions de programmes complètes. Le Service réagit promptement et efficacement à la rétroaction donnée par le SCT au sujet des présentations. Le Service communique régulièrement avec le SCT en ce qui concerne la planification et le calendrier des présentations à venir et le Service a démontré sa capacité de faire des présentations qui respectent le cycle de gestion des dépenses;
Efficacité de sa gestion et de son contrôle financiers – La gestion et le contrôle financiers du Service sont acceptables comme le prouvent des systèmes reconnus pour leur capacité de mesurer la conformité aux règles légales financières et ils respectent généralement les politiques et les règlements du CT. La qualité, la promptitude de présentation et l'exactitude des plaques des comptes publics présentées aux fins de l'établissement de rapports à l'échelle de l'administration fédérale sont acceptables, et il en est de même des rapports internes destinés à la gestion supérieure.

Bien que le Service ait, au cours de la ronde III, fait connaître ses intentions et ses plans d'améliorations en ce qui concernait certains éléments, le SCT n'a remarqué que peu de progrès en ce qui concerne une fonction de vérification efficace et l'élaboration d'un plan général intégré qui comprendrait une fonction de gestion des risques. Le Service doit donc s'engager sur la voie du progrès au cours de l'an prochain en ce qui concerne les éléments suivants :

Efficacité de la structure de gestion intégrée – L'an prochain, le Service devrait concentrer ses efforts sur l'intégration de tous ses plans internes, y compris le plan de gestion des risques intégré qui avait été envisagé, en un plan d'entreprise principal. Le Service devrait aussi se doter d'outils précis de mesure du rendement.
Efficacité de la gestion des risques intégrée – Depuis sa création en 2003, le Service n'a pas adopté une gestion des risques formelle et intégrée valable pour toute l'organisation. Le Service montre qu'il est toutefois sur la bonne voie vu l'engagement pris dernièrement par sa gestion supérieure de renforcer le cadre à l'intérieur duquel il peut garantir une planification rigoureuse, structurée et intégrée, y compris sa capacité de déceler le risque et de le gérer;
Gestion de projets efficace – Le Service a entrepris deux projets majeurs. Bien qu'il semble y avoir une structure de gouvernance de base de ces projets, il ne semble pas exister de processus officiels qui garantissent une gestion adéquate des ressources et que les résultats sont obtenus et communiqués. Il n'a pas été établi que des estimations des coûts ont été préparées pour les blocs de tâches, ou qu'elles ont été préparées en fonction de données tirées de l'expérience ou de données repères tirées du secteur d'entreprise. Au moins un projet a dépassé la limite de l'organisation en ce qui concerne l'approbation de projet.
Efficacité de la fonction vérification interne – Le Service a connu de nombreuses difficultés quant à cet élément dans le passé et n'a connu que de faibles progrès dans l'application des éléments clés de la politique de 2006 sur la vérification interne. Aucun rapport de vérification n'a été présenté au BCG au cours de la présente période d'évaluation fondée sur le CRG. Bien que le Service ait une ébauche de politique de vérification interne conforme la politique de 2006 sur la vérification interne, le plan de mise en application ne couvre que partiellement les éléments requis et aucun progrès ne se détache de l'horizon. À l'heure actuelle, le Service n'a pas de dirigeant principal de la vérification.

Le portefeuille du Conseil du Trésor a indiqué les priorités d'amélioration de la gestion suivantes pour l'an prochain :

Efficacité de la fonction vérification interne – L'an prochain, le Service devrait concentrer ses efforts sur certains éléments et tenter d'améliorer sa cotation. Le Service devrait travailler avec le SCT en vue d'améliorer les nombreux éléments qui, au vu de la présente évaluation, ne se conforment pas à la politique.
Efficacité de la gestion des risques intégrée – Le Service devrait définir et réunir ses diverses activités et processus de gestion des risques en une approche intégrée de gestion des risques, et ce dans le cadre d'un plan d'entreprise intégré, et confier à la gestion supérieure la responsabilité des risques les plus importants du profil de risque de l'organisation. Le Service est incité à poursuivre son engagement planifié de deux ans visant l'établissement d'une gestion des risques intégrée et le SCT espère que le Service arrivera à de bons résultats au cours des deux prochaines années.
Efficacité de la structure de gestion intégrée – L'an prochain, le Service devrait concentrer ses efforts sur l'intégration de tous ses plans internes, dont le plan intégré de gestion des risques, et produire un plan d'entreprise principal.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
1.1 Leadership : Possibilité d'amélioration Les dirigeants communiquent parfois, du haut vers le bas, avec les employés au sujet des valeurs et de l'éthique. 1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique. Le plan de l’organisation en ce qui a trait aux valeurs et l’éthique ne porte que quelques activités pour les douze prochains mois. 1.3 Culture : Possibilité d'amélioration L'organisation a une connaissance limitée de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l’éthique de la fonction publique en raison du fait que l’information à ce sujet est officieuse et non confirmée. L'organisation communique les valeurs et l'éthique de la fonction publique, mais les échanges sur ce sujet, peu connu, sont limités.	Les activités suivantes sont nécessaires pour l’obtention de la cote Acceptable : Les cadres supérieurs devraient régulièrement faire part des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encourager à en parler entre eux. Évaluer et consigner les risques liés aux valeurs et à l’éthique; assurer un suivi au moyen de plans et de mesures d’atténuation mis en œuvre par la direction.
Recommandations
Trouver des façons pour la haute direction de faire la promotion des valeurs de la fonction publique en mettant l’accent sur l’atténuation des risques dans les secteurs où on en a relevé.

Points saillants

Opportunités

1.1 Leadership : Possibilité d'amélioration

Les dirigeants communiquent parfois, du haut vers le bas, avec les employés au sujet des valeurs et de l'éthique.

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
Le plan de l’organisation en ce qui a trait aux valeurs et l’éthique ne porte que quelques activités pour les douze prochains mois.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

L'organisation a une connaissance limitée de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l’éthique de la fonction publique en raison du fait que l’information à ce sujet est officieuse et non confirmée.
L'organisation communique les valeurs et l'éthique de la fonction publique, mais les échanges sur ce sujet, peu connu, sont limités.

Les activités suivantes sont nécessaires pour l’obtention de la cote Acceptable :

Les cadres supérieurs devraient régulièrement faire part des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encourager à en parler entre eux.
Évaluer et consigner les risques liés aux valeurs et à l’éthique; assurer un suivi au moyen de plans et de mesures d’atténuation mis en œuvre par la direction.

Recommandations

Trouver des façons pour la haute direction de faire la promotion des valeurs de la fonction publique en mettant l’accent sur l’atténuation des risques dans les secteurs où on en a relevé.

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final. 2.2 Mesurabilité : Acceptable La plupart des éléments de l’Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques. Un répertoire des programmes a été dressé et la plupart des programmes énumérés respectent la définition d’un programme. 2.3 Qualité : Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est de piètre qualité.	Bien que le SATJ ait présenté un résultat stratégique clair et compréhensible, il est admis que la rapidité d'exécution sera plus facile à mesurer que l'accès équitable. Le SATJ a élaboré une architecture des activités de programme robuste dont les titres sont clairs et explicites et les descriptions sont adéquates. Toutefois, il n'est pas claire que certains programmes correspondent entièrement à la définition de programme comme souligné dans les instructions de la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR). L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la SGRR. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

Le ou les résultats stratégiques sont mesurables et représentent un état final.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

La plupart des éléments de l’Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
Un répertoire des programmes a été dressé et la plupart des programmes énumérés respectent la définition d’un programme.

2.3 Qualité :

Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est de piètre qualité.

Bien que le SATJ ait présenté un résultat stratégique clair et compréhensible, il est admis que la rapidité d'exécution sera plus facile à mesurer que l'accès équitable.
Le SATJ a élaboré une architecture des activités de programme robuste dont les titres sont clairs et explicites et les descriptions sont adéquates. Toutefois, il n'est pas claire que certains programmes correspondent entièrement à la définition de programme comme souligné dans les instructions de la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR).
L'organisation devrait continuer à préciser son cadre de mesure du rendement (CMR) pour l'aligner sur les normes énoncées dans les instructions de la SGRR. L'organisation devrait aussi recueillir et analyser les données se rapportant aux indicateurs de son CMR pour donner un aperçu du rendement des programmes et pour valider les indicateurs.

Recommandations

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Attention Requise

Points saillants	Opportunités
3.1 Plan d'affaires : Attention Requise L'organisation n'a pas de plan d’activités ministériel (ou un plan équivalent accepté par le SCT). Le plan d’activités ministériel n'intègre pas les plans des RH, de la GI/TI, des communications ni les autres principaux plans ministériels. 3.2 La structure de régie : Possibilité d'amélioration La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP. Les activités de programmes et les programmes sous-jacents de l’organisation font l’objet d’une surveillance partielle de la part de la direction. Les cadres supérieurs établissent les priorités de la structure de gouvernance secondaire et sont informés régulièrement de ses travaux. Les mandats sont généralement à jour et complets. Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement. Peu d’éléments indiquent que les ressources soient réaffectées où et quand il le faut.
Recommandations
Le SATJ devrait accorder la priorité à l'élaboration d'un plan intégré des activités pour l'organisation. Inclure des détails sur la façon dont les décisions sur la répartition des ressources sont prises contribuerait à une structure ministérielle des cadres supérieurs efficace.

Points saillants

Opportunités

3.1 Plan d'affaires : Attention Requise

L'organisation n'a pas de plan d’activités ministériel (ou un plan équivalent accepté par le SCT).
Le plan d’activités ministériel n'intègre pas les plans des RH, de la GI/TI, des communications ni les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Possibilité d'amélioration

La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
Les activités de programmes et les programmes sous-jacents de l’organisation font l’objet d’une surveillance partielle de la part de la direction.
Les cadres supérieurs établissent les priorités de la structure de gouvernance secondaire et sont informés régulièrement de ses travaux.
Les mandats sont généralement à jour et complets.
Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
Peu d’éléments indiquent que les ressources soient réaffectées où et quand il le faut.

Recommandations

Le SATJ devrait accorder la priorité à l'élaboration d'un plan intégré des activités pour l'organisation.

Inclure des détails sur la façon dont les décisions sur la répartition des ressources sont prises contribuerait à une structure ministérielle des cadres supérieurs efficace.

4. Efficacité de la contribution extra-organisationnelle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique. La haute direction participe efficacement au renouvellement de la fonction publique et mobilise adéquatement les employés dans cet effort. Le SCT a évalué le SATJ en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).	Le SATJ est encouragé à poursuivre ses efforts de renouvellement de sa main-d'oeuvre, de mobilisation de ses employés et de collecte de rétroaction des employés pour se concentrer sur le renouvellement.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

L’organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.
La haute direction participe efficacement au renouvellement de la fonction publique et mobilise adéquatement les employés dans cet effort.

Le SCT a évalué le SATJ en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (Acceptable).

Le SATJ est encouragé à poursuivre ses efforts de renouvellement de sa main-d'oeuvre, de mobilisation de ses employés et de collecte de rétroaction des employés pour se concentrer sur le renouvellement.

Recommandations

5. Qualité de l'analyse dans les présentations au CT

Acceptable

Points saillants	Opportunités
5.1 de l'information : Acceptable Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT. L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT. La présentation contient suffisamment de détails Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés. Réponse adéquate aux commentaires du SCT. Seuls quelques renseignements financiers ne correspondent pas exactement aux autorisations du projet. 5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration Capacité établie d'analyser la mise en œuvre. Capacité établie de comprendre les pressions externes. Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT. Démonstration d’une certaine capacité montante d’analyse des options. En général, les bons fondements politiques sont utilisés. La mesure du rendement ou l’évaluation, appropriée, est incomplète. 5.3 Consultations : Fort L’organisation est toujours ou presque toujours en mesure d'éviter des retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables. Les consultations avec les organismes centraux sont planifiées et menées en temps opportun et avec préavis suffisant. 5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu’il le faut. Rédaction et traduction de qualité. Tous les renseignements importants figurent habituellement dans la première ébauche. Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.
Recommandations
On encourage le Service administratif des tribunaux judiciaires à consulter la nouvelle politique d’évaluation (2009) du Conseil du Trésor pour prendre connaissance des exigences en matière d’évaluation.

Points saillants

Opportunités

5.1 de l'information : Acceptable

Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.
La présentation contient suffisamment de détails
Les fondements politiques et budgétaires sont habituellement identifiés.
Réponse adéquate aux commentaires du SCT.
Seuls quelques renseignements financiers ne correspondent pas exactement aux autorisations du projet.

5.2 Analyses : Possibilité d'amélioration

Capacité établie d'analyser la mise en œuvre.
Capacité établie de comprendre les pressions externes.
Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
Démonstration d’une certaine capacité montante d’analyse des options.
En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
La mesure du rendement ou l’évaluation, appropriée, est incomplète.

5.3 Consultations : Fort

L’organisation est toujours ou presque toujours en mesure d'éviter des retards en anticipant et en planifiant les facteurs incontrôlables.
Les consultations avec les organismes centraux sont planifiées et menées en temps opportun et avec préavis suffisant.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve habituellement par écrit les présentations, lorsqu’il le faut.
Rédaction et traduction de qualité.
Tous les renseignements importants figurent habituellement dans la première ébauche.
Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

Recommandations

On encourage le Service administratif des tribunaux judiciaires à consulter la nouvelle politique d’évaluation (2009) du Conseil du Trésor pour prendre connaissance des exigences en matière d’évaluation.

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Points saillants	Opportunités
6.1 Qualité : Aucune évaluation n'a été partagée ou soumise au SCT pour examen. Les évaluations soumises ne font état que rarement des limites des méthodes et des sources de données utilisées. Les évaluations soumises au SCT ne font pas état de la réaction de la direction et/ou du plan d’action. Les évaluations soumises au SCT ne portent que rarement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci. On n’emploie pas systématiquement des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse lors de la préparation des évaluations présentées au SCT. 6.2 La neutralité : Aucune ressource n’a été affectée en vue d'appuyer une fonction d'évaluation ou pour mener des évaluations. 6.3 Couverture : Aucun plan d'évaluation n'a été élaboré ou soumis au SCT. 6.4 Utilisation : Rien ne démontre que les évaluations sont utilisées à l'appui du processus décisionnel de l'organisme.
Recommandations
On encourage le Service administratif des tribunaux judiciaires à consulter la nouvelle politique d’évaluation (2009) du Conseil du Trésor pour prendre connaissance des exigences en matière d’évaluation.

Points saillants

Opportunités

6.1 Qualité :

Aucune évaluation n'a été partagée ou soumise au SCT pour examen.
Les évaluations soumises ne font état que rarement des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
Les évaluations soumises au SCT ne font pas état de la réaction de la direction et/ou du plan d’action.
Les évaluations soumises au SCT ne portent que rarement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci.
On n’emploie pas systématiquement des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse lors de la préparation des évaluations présentées au SCT.

6.2 La neutralité :

Aucune ressource n’a été affectée en vue d'appuyer une fonction d'évaluation ou pour mener des évaluations.

6.3 Couverture :

Aucun plan d'évaluation n'a été élaboré ou soumis au SCT.

6.4 Utilisation :

Rien ne démontre que les évaluations sont utilisées à l'appui du processus décisionnel de l'organisme.

Recommandations

7. Qualité des rapports au Parlement

Acceptable

Points saillants	Opportunités
7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports. 7.2 Crédibilité des données : Acceptable Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis. 7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration Le RMR présente quelques comparaisons, mais ne sont pas efficace. Les rapports présentent des renseignements limités sur les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.	Le RMR pourrait inclure plus d’informations ayant trait aux risques dans le traitement du contexte opérationnel. Plus de comparaisons de données et de liens à d’autres informations sur le rendement étaieraient les données sur le rendement.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

Le RMR présente quelques comparaisons, mais ne sont pas efficace.
Les rapports présentent des renseignements limités sur les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

Le RMR pourrait inclure plus d’informations ayant trait aux risques dans le traitement du contexte opérationnel. Plus de comparaisons de données et de liens à d’autres informations sur le rendement étaieraient les données sur le rendement.

Recommandations

8. Gérer le changement organisationnel

Attention Requise

Points saillants	Opportunités
8.1 Plan de changement : Possibilité d'amélioration Il n’existe pas de plan de changement organisationnel. L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire. 8.2 Engagement : Attention Requise Il n’existe pas de plan ou de stratégies d’apprentissage. L’engagement des employés est limité. 8.3 Évaluation : Attention Requise Il n’existe pas de plans d’évaluation. L’organisation n’évalue pas efficacement la mise en œuvre de ses plans de changement. Les plans et les stratégies de changement ne sont prioritaires que pour les personnes responsables de leur mise en œuvre. Les résultats ne sont pas visibles.	L’organisation devrait engager tous ses employés dans les processus de gestion du changement et s’assurer que ces processus sont clairs et bien compris. Elle devrait élaborer des plans d’apprentissage pour tous ses employés.
Recommandations
L’organisation devrait dire explicitement de quelle façon elle a l’intention de suivre, mesurer et évaluer la mise en œuvre et les résultats de ses initiatives de gestion du changement et les étapes clés de ces initiatives.

Points saillants

Opportunités

8.1 Plan de changement : Possibilité d'amélioration

Il n’existe pas de plan de changement organisationnel.
L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Attention Requise

Il n’existe pas de plan ou de stratégies d’apprentissage.
L’engagement des employés est limité.

8.3 Évaluation : Attention Requise

Il n’existe pas de plans d’évaluation.
L’organisation n’évalue pas efficacement la mise en œuvre de ses plans de changement.
Les plans et les stratégies de changement ne sont prioritaires que pour les personnes responsables de leur mise en œuvre.
Les résultats ne sont pas visibles.

L’organisation devrait engager tous ses employés dans les processus de gestion du changement et s’assurer que ces processus sont clairs et bien compris.

Elle devrait élaborer des plans d’apprentissage pour tous ses employés.

Recommandations

L’organisation devrait dire explicitement de quelle façon elle a l’intention de suivre, mesurer et évaluer la mise en œuvre et les résultats de ses initiatives de gestion du changement et les étapes clés de ces initiatives.

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
Bien que ce ne soit pas encore une priorité élevée pour le Service, il reconnaît l'importance des pratiques de gestion des risques, et conséquemment, il a préparé les grandes lignes d'une feuille de route pour les deux prochains cycles d'activités afin d'entreprendre l'élaboration et la mise en oeuvre d'un cadre de gestion intégrée du risque.	Le Service indique que la nature de l'organisation fait en sorte qu'elle comporte de faibles risques, comparativement à de nombreuses institutions gouvernementales, en raison de sa taille, de son budget et de sa culture (aversion au risque). La haute direction devrait favoriser une culture soucieuse du risque, plutôt qu'une culture peu encline à courir des risques. On encourage l'organisation à poursuivre son engagement en ce qui concerne son plan biennal visant une gestion intégrée du risque, et le SCT est impatient de constater les progrès qui seront réalisés à l'égard de ce plan et les résultats de sa mise en oeuvre au cours de deux prochaines années.
Recommandations
Poursuivre tous les engagements énoncés dans le plan biennal de gestion intégrée du risque.

10. Mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
10.1 Équitable : Acceptable L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque. Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables). Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés. Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante. 10.2 Habilitant : Acceptable L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles. L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi. Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente. Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente. 10.3 Sain et sécuritaire : Attention Requise Les éléments probants montrent que l'organisation ne réussit pas à établir un programme structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail. Un nombre considérable d’employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.	Prendre des mesures pour veiller à ce que les employés sentent que leur contribution est appréciée. Prendre des mesures pour veiller à ce que les programmes de santé et de sécurité au travail soient bien gérés.
Recommandations
Accroître la capacité de gérer les programmes de santé et de sécurité au travail pour en assurer le respect.

Points saillants

Opportunités

10.1 Équitable : Acceptable

L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
Les éléments probants montrent que l’organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Attention Requise

Les éléments probants montrent que l'organisation ne réussit pas à établir un programme structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
Un nombre considérable d’employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

Prendre des mesures pour veiller à ce que les employés sentent que leur contribution est appréciée.
Prendre des mesures pour veiller à ce que les programmes de santé et de sécurité au travail soient bien gérés.

Recommandations

Accroître la capacité de gérer les programmes de santé et de sécurité au travail pour en assurer le respect.

11. Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
11.1 Productif : Attention Requise Peu d’employés indiquent que leur organisation appuie leur développement professionnel et comblent leurs besoins en matière d’apprentissage. 11.2 Doté de principes : Acceptable L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi. Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire. Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe. Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles. Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés. 11.3 Durable : Acceptable Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée. 11.4 Souple : Possibilité d'amélioration Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.	Prendre des mesures pour que les employés sentent que l'organisation soutient l'apprentissage, l'innovation et le perfectionnement professionnel.
Recommandations
Promouvoir une culture propice à l'apprentissage continu, l'innovation et le perfectionnement professionnel.

Points saillants

Opportunités

11.1 Productif : Attention Requise

Peu d’employés indiquent que leur organisation appuie leur développement professionnel et comblent leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Possibilité d'amélioration

Un nombre insuffisant d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

Prendre des mesures pour que les employés sentent que l'organisation soutient l'apprentissage, l'innovation et le perfectionnement professionnel.

Recommandations

Promouvoir une culture propice à l'apprentissage continu, l'innovation et le perfectionnement professionnel.

12. Efficacité de la gestion de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
12.1 Gouvernance : Acceptable Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l’approbation, de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l’établissement de rapports connexes. La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation. Certaines responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées. 12.2 Stratégie : Acceptable L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels. Un plan pour mettre en œuvre la stratégie est en cours d’élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées. Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.	Intégrer davantage les exigences en matière de GI dans les activités de planification, d'approbation, de gestion, d’exécution et d'évaluation. Commencer à mettre en œuvre les initiatives de GI prévues et s’assurer que les ressources et les échéanciers estimés soient approuvés, et qu’ils appuient la stratégie opérationnelle.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

12.1 Gouvernance : Acceptable

Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l’approbation, de l’élaboration, de la mise en œuvre et de l’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l’établissement de rapports connexes.
La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
Certaines responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.

12.2 Stratégie : Acceptable

L’organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l’appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d’information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s’aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
Un plan pour mettre en œuvre la stratégie est en cours d’élaboration, mais celui-ci ne précise pas les échéances et les ressources nécessaires estimées.
Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

Intégrer davantage les exigences en matière de GI dans les activités de planification, d'approbation, de gestion, d’exécution et d'évaluation.
Commencer à mettre en œuvre les initiatives de GI prévues et s’assurer que les ressources et les échéanciers estimés soient approuvés, et qu’ils appuient la stratégie opérationnelle.

Recommandations

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
13.1 Leadership : Acceptable Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels. L’organisation participe de façon adéquate à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI. 13.2 Planification : Acceptable L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère. L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée. 13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI. L’organisation veille à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d’assurer la création de valeur.	Contribuer à l'établissement des orientations du GC en technologies de l'information en faisant participer le cadre supérieur responsable de l'informatique et son équipe de gestion aux forums de gouvernance, d'orientation et de travail. Continuer de renforcer l'ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique. Élaborer des indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

13.1 Leadership : Acceptable

Celui-ci assume l’ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
L’organisation participe de façon adéquate à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

L’organisation déploie des efforts en vue d’utiliser de façon adéquate et de planifier l’utilisation des services partagés de TI.
L’organisation veille à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d’assurer la création de valeur.

Contribuer à l'établissement des orientations du GC en technologies de l'information en faisant participer le cadre supérieur responsable de l'informatique et son équipe de gestion aux forums de gouvernance, d'orientation et de travail.
Continuer de renforcer l'ensemble intégré de processus et de pratiques de gouvernance, de planification et de prestation d'avantages afin de surveiller et de superviser la valeur que retire l'organisation de ses investissements en informatique.
Élaborer des indicateurs de rendement qualitatifs et quantitatifs et des techniques pour évaluer le rendement sous forme de données numériques utiles à la prise de décisions, à la hausse des niveaux de rendement et à l'amélioration continue.

Recommandations

14. Efficacité de la gestion des biens

Acceptable

Points saillants	Opportunités
14.1 Planification des investissements : Acceptable Le document de planification des investissements de l’organisation ne vise pas toutes les catégories de biens. Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années. 14.3 Gestion du matériel : Acceptable L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés. Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés. Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance. Gestion du matériel : Étant donné que le Service administratif des tribunaux judiciaires est une assez petite organisation, il gère son matériel en utilisant les directives du SCT et de TPSGC.	Continuer à améliorer le processus de planification en adoptant des mesures comme l'élaboration de normes relatives aux biens, l'amélioration de l'information sur les biens, l'établissement en bonne et due forme du processus de hiérarchisation et l'intégration de tous les biens dans un plan d'investissement. Déployer les efforts nécessaires pour intégrer l'information sur la gestion du matériel à l'information financière.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

14.1 Planification des investissements : Acceptable

Le document de planification des investissements de l’organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.
Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

L’organisation dispose de systèmes d’information fiables et intégrés.
Les structures de gouvernance, les processus d’approbation et les limites d’autorisation sont consignés et diffusés.
Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.

Gestion du matériel : Étant donné que le Service administratif des tribunaux judiciaires est une assez petite organisation, il gère son matériel en utilisant les directives du SCT et de TPSGC.

Continuer à améliorer le processus de planification en adoptant des mesures comme l'élaboration de normes relatives aux biens, l'amélioration de l'information sur les biens, l'établissement en bonne et due forme du processus de hiérarchisation et l'intégration de tous les biens dans un plan d'investissement.
Déployer les efforts nécessaires pour intégrer l'information sur la gestion du matériel à l'information financière.

Recommandations

15. Gestion efficace des projets

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
15.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets. Il a été observé que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, et qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas. Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l’organisme. 15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration Les modèles de financement de l’organisme, qui ne permettent pas de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie, ne sont pas complets, et les fonds des projets ne sont pas entièrement engagés. Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés. On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l’ensemble de l’organisme. Rien n’indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l’autorisation des ressources nécessaires n’est pas obtenue avant l’exécution du projet. 15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme. Rien n’indique que des directives ou des processus officiels permettent de faire en sorte que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets aient accès aux renseignements pertinents au sujet de la surveillance des projets. Rien n’indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.	Le Ministère a la possibilité d’améliorer la prise de décisions et la surveillance de projets en se dotant d’un cadre de gouvernance structuré qui favorise la planification des investissements.
Recommandations
Le Service administratif des tribunaux judiciaires devrait améliorer la gestion de ses projets afin de s’assurer qu’il attribue des ressources adéquates à chacun des projets, que les résultats sont obtenus et communiqués et que l’approbation des projets est obtenue auprès du pouvoir d’approbation concerné.

Points saillants

Opportunités

15.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets.
Il a été observé que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, et qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas.
Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l’organisme.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

Les modèles de financement de l’organisme, qui ne permettent pas de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie, ne sont pas complets, et les fonds des projets ne sont pas entièrement engagés.
Même si l’organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l’ensemble de l’organisme.
Rien n’indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l’autorisation des ressources nécessaires n’est pas obtenue avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme.
Rien n’indique que des directives ou des processus officiels permettent de faire en sorte que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets aient accès aux renseignements pertinents au sujet de la surveillance des projets.
Rien n’indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.

Le Ministère a la possibilité d’améliorer la prise de décisions et la surveillance de projets en se dotant d’un cadre de gouvernance structuré qui favorise la planification des investissements.

Recommandations

Le Service administratif des tribunaux judiciaires devrait améliorer la gestion de ses projets afin de s’assurer qu’il attribue des ressources adéquates à chacun des projets, que les résultats sont obtenus et communiqués et que l’approbation des projets est obtenue auprès du pouvoir d’approbation concerné.

16. Approvisionnement efficace

Acceptable

Points saillants	Opportunités
16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme. Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués). 16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place. L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements. L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources. Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement. Processus décisionnels et de supervision éclairés en place. Ressources humaines qualifiées en approvisionnement. Une formation en approvisionnement est toujours offerte.	Le ministère est en voie d'élaborer des normes de service pour son groupe contractuel, ce qui devrait améliorer la gestion de ses approvisionnements.
Recommandations
Le ministère devrait effectuer une vérification interne de sa structure contractuelle au cours des douze prochains mois.

Points saillants

Opportunités

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

Le ministère est en voie d'élaborer des normes de service pour son groupe contractuel, ce qui devrait améliorer la gestion de ses approvisionnements.

Recommandations

Le ministère devrait effectuer une vérification interne de sa structure contractuelle au cours des douze prochains mois.

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Acceptable

Points saillants

Opportunités

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations.
Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
Les rapports de vérification font état de bonnes pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

"Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d’évaluer et/ou de surveiller et/ou d’améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
Des secteurs dont l’importance est négligeable sont non-conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et/ou non-respect de certains échéanciers pour la soumission des états financiers ministériels.

17.5 Rapports internes : Fort

La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de bonne qualité.
La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en œuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que l'organisation ait obtenu une cote globale « acceptable », il a toutefois obtenu une cote « fort » pour la qualité de ses rapports financiers internes.

Recommandations

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Attention Requise

Points saillants

Opportunités

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Attention Requise

Il existe une ébauche de charte de vérification interne conforme à la Politique sur la vérification interne.
Le plan de mise en œuvre porte sur la plupart des éléments exigés par la Politique, mais pas sur tous.
Il existe une surveillance continue minime de la mise en œuvre des éléments clés et la progression n’est pas suivie selon l’échéancier préétabli.
Il n’est pas prévu de former un Comité de vérification indépendant.
Il existe une ébauche de charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Attention Requise

La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est passablement claire; l’organisme utilise un peu cette méthodologie.
Les activités visant à faire un suivi au sujet des missions ne sont pas précisées.
L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d’assurance de vérification, comparativement à d’autres types d’activités.
Rien n’est indiqué au sujet des travaux qui se poursuivent par rapport à ceux de l’exercice précédent.
Le taux d’achèvement des produits d’assurance est très faible (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008 ou il est inexistant.
Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité n’est pas bien documenté.
La procédure de suivi des vérifications n’est pas documentée et très peu de recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques, ou aucune.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Attention Requise

Aucun élément probant n’indique la présence d’un plan de recrutement et de ressourcement externe ni la présence d’activités dans ces deux domaines.
Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources sont très inférieurs aux niveaux de 2007.
Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Attention Requise

Aucun élément probant ne montre que le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté sous forme de rapports.

Le Service a fourni une ébauche de plan de vérification axé sur les risques.

Le Service devrait améliorer la qualité du plan de vérification axé sur les risques.

Recommandations

Le Service devrait nommer un dirigeant principal de la vérification et accorder la priorité à la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne de 2006.

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Possibilité d'amélioration

Points saillants

Opportunités

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

Poursuivre les initiatives en cours afin de continuer d’améliorer le programme de sécurité ministériel, faire approuver les ébauches de politiques de sécurité et effectuer une autoévaluation.
Élaborer un plan de travail afin de soutenir l’amélioration continue du programme de sécurité ministériel et corriger les lacunes révélées par l’autoévaluation (le cas échéant) et donner suite aux possibilités d’amélioration mentionnées dans l’évaluation de la ronde VI du CRG.
Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action et une stratégie afin de corriger les lacunes reliées à la conformité aux exigences de la GSTI, particulièrement celles qui sont reliées à la gestion des incidents et de la vulnérabilité.
Continuer les activités en cours reliées à la planification de la continuité des activités, élaborer des plans et des arrangements, et mettre en place un cycle de maintenance et organiser des exercices afin d’assurer l’état de préparation du programme.

Recommandations

Le Service devrait corriger de façon prioritaire les lacunes reliées au programme du PCA et à la conformité aux exigences de la GSTI.

20. Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants

Opportunités

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information pan organisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
L’institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l’échelle de l’institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
La haute direction n’a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
L’institution surveille les progrès à l’échelle de l’organisation en vue de l’atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d’assez d’information pour permettre de rectifier le tir au besoin.

20.3 Langues officielles : Fort

L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.

Le SCT encourage le SATJ à :

mettre en œuvre son plan relatif aux normes de service;
établir des buts et des priorités pour l’amélioration des services en se fondant sur l’information concernant le rendement et les résultats des mesures, y compris les résultats de la mesure de la satisfaction des clients et le rendement relatif aux normes de service;
sonder la satisfaction des clients à l’égard de ses services à l’aide de l’Outil de mesures communes (OMC);
poursuivre l’élaboration d’outils officiels permettant aux clients de fournir une rétroaction;
améliorer l’offre active et la prestation des services en personne dans les deux langues officielles.

Recommandations

21. Harmonisation des instruments de responsabilisation

Fort

Points saillants	Opportunités
	Tous les ministères et organismes devraient se concentrer davantage sur la clarté des responsabilités, les rencontres individuelles, l’examen semestriel et les plans d’amélioration du rendement.
Recommandations