ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Agence des services frontaliers du Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d'atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.
• Les communications reposent sur les principes liés aux valeurs et à l'éthique.
• Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.

2.1 Cohérence de l'AAP : Fort

• Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.
• Le ou les résultats stratégiques sont liés à une sphère d'influence ministérielle évidente et sont clairement alignés sur le mandat de l'organisation.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

• Certains éléments de l'Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
• Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme.
• Une architecture des activités de programme a été élaborée et elle comporte des problèmes majeurs à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est de piètre qualité.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Les plans d'activités des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan d'activités ministériel.
• Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.

3.2 La structure de régie : Possibilité d'amélioration

• La structure de gouvernance générale de l'organisation n'est pas harmonisée adéquatement avec son AAP.
• Peu d'éléments indiquent que les ressources soient réaffectées où et quand il le faut.

Bien que le président et le premier vice-président de l'ASFC aient changé, la structure globale de gouvernance et les processus de gestion ministérielle sont demeurés inchangés depuis l'an passé. On assure la gouvernance grâce à neuf comités de direction tandis que le RPP sert de plan ministériel désigné.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Possibilité d'amélioration

• La haute direction a fait quelques efforts pour mobiliser les employés à l'égard du renouvellement de la fonction publique.
• Il y a lieu pour l'organisation d'améliorer sa contribution aux initiatives interministérielles prioritaires.

L'ASFC a été évaluée en fonction de sa participation aux initiatives suivantes : Écheveau de règles - Acceptable, Renouvellement de la fonction publique - Possibilité d'amélioration, et Jeux olympiques et paraolympiques de 2010 - Possibilité d'amélioration.

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• Excellente réponse aux commentaires du SCT.
• La présentation contient suffisamment de détails
• Renseignements adéquats pour les analyses de rentabilisation.
• Renseignements bien élaborés pour les analyses de rentabilisation.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie d'analyser la mise en oeuvre.
• Capacité établie de comprendre les pressions externes.
• Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.
• Certains liens à la SGRR, aux objectifs stratégiques, etc.
• En général, les bons fondements politiques sont utilisés.
• Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et une bonne analyse.

5.3 Consultations : Acceptable

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.
• Les présentations sont habituellement à temps (six semaines avant les réunions du Conseil).

5.4 Contrôle de la qualité : Fort

• Capacité établie d'assurer l'uniformité des renseignements figurant dans les documents.
• Langue claire et uniforme.
• Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.
• Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

6.1 Qualité : Fort

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d'un plan d'action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Fort

• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.
• Les ressources affectées à la fonction d'évaluation ne sont pas déterminées en fonction du plan d'évaluation de l'organisme.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année montrent que l'organisme est dans la bonne voie pour évaluer tous ses programmes.
• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Acceptable

• De 40 à 60 % seulement des CGRR sont mis en oeuvre.
• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont régulièrement omis ou les délais sont reportés. L'organisation demande presque constamment des prolongations au SCT.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

Même si l'Agence des services frontaliers Canada (ASFC) est une organisation relativement nouvelle, la fonction d'évaluation est plus mûre qu'on ne pourrait s'y attendre pour une organisation récente. L'ASFC indique que cela est attribuable, en partie, au niveau de soutien de la fonction d'évaluation par la haute direction.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Le RMR indique tous les changements intervenus dans les ressources et traite de certains d'entre eux et de leur incidence sur le rendement.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le lecteur a en général une bonne idée de la source des données et des renseignements communiquées dans le RMR ainsi que de leur qualité.

7.3 Contexte : Acceptable

• Les rapports présentent adéquatement les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.
• Les plans et les stratégies de changement sont prioritaires pour l'ensemble de l'organisation.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.
• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont liés aux résultats stratégiques de l'organisation de manière incohérente.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.

10.1 Équitable : Fort

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation est proactive et innovatrice dans sa manière de gérer et de régler les dossiers de relations de travail.
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l'organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d'employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Attention Requise

• Peu d'employés indiquent que leur organisation appuie leur développement professionnel et comblent leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est supérieur ou égal à la représentation.
• Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les employés considèrent qu'ils peuvent généralement communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Attention Requise

• Peu d'employés indiquent que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Attention Requise

• Les rôles, les responsabilités et les obligations de rendre compte en matière de GI ne sont pas établis.
• On n'a pas déterminé d'exigences en matière de GI.
• Participation minime à des initiatives pangouvernementales et/ou à des activités avec d'autres organisations.

12.2 Stratégie : Attention Requise

• L'organisation ne possède pas de stratégie de GI, ou sa stratégie est dépassée ou inactive et il n'y a aucun plan pour la mettre à jour.
• Il n'existe aucun plan pour mettre en oeuvre la stratégie, ou on n'a pas prévu de ressources ou de financement à cette fin.
• Le nombre d'activités de sensibilisation à la GI visant à aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI est négligeable.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que certaines collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n'a pas abordé toutes les exigences relatives aux rapports obligatoires.
• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Même si l'organisme a apporté plusieurs améliorations à son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008, des révisions sont encore nécessaires pour se conformer à toutes les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

13.1 Leadership : Possibilité d'amélioration

• La gestion de la TI n'est pas assignée à un cadre supérieur et(ou) le titulaire de ce poste n'assume que certaines responsabilités relatives à la TI.
• Il semble que l'organisation participe à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• Le document de planification des investissements de l'organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.
• Le document de planification des investissements de l'organisation n'a pas été approuvé par les pouvoirs compétents.
• Les priorités de l'organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d'investissement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Possibilité d'amélioration

• Certains éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers ont été mis en oeuvre.
• Rien n'indique que les processus d'approbation et les niveaux d'autorisation font l'objet d'une large diffusion.
• Des politiques opérationnelles internes n'ont pas été mises en oeuvre ou leur portée est restreinte.
• La certification de l'information consignée dans le RBIF a été reçue et acceptée.
• La certification de l'information consignée dans le RSCF a été reçue et acceptée.
• La gestion des sites contaminés est conforme aux politiques et aux lignes directrices des programmes.
• Certains indicateurs du rendement des biens immobiliers font l'objet d'une surveillance.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• Certains éléments d'un cadre de gestion des biens matériels ont été mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.

14.1 Planification des investissements : L'ASFC procède en ce moment à la préparation d'un plan d'investissement à long terme dans le cadre d'un projet pilote dirigé par le Secrétariat.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Même si l'organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l'ensemble de l'organisme.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
• On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des liens clairs ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• Formation obligatoire en cours.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les rapports de vérification font état de solides pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Aucune erreur décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.
• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une solide relation fonctionnelle entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une très faible proportion du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Possibilité d'amélioration

• "Toutes les préoccupations identifiées suite à l'évaluation de l'état de préparation à la vérification sont abordées à l'intérieur d'un plan d'action détaillé. "
• D'importantes lacunes connues liées aux contrôles financiers demeurent non-résolues.
• Des secteurs dont l'importance est négligeable sont non-conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor - États financiers des ministères et des organismes et/ou non-respect de certains échéanciers pour la soumission des états financiers ministériels.

17.5 Rapports internes : Possibilité d'amélioration

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse exhaustives.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée limitée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction cinq fois ou moins par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction plus d'un mois après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est bien établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d'actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d'établissement des coûts.

Bien que l'Agence ait maintenu une cote « acceptable », elle a pu améliorer la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de sa balance de vérification et de ses plaques des comptes publics et sa capacité en gestion financière. Cependant, la cote attribuée à la qualité de ses rapports financiers internes a chuté pour passer d'une cote « acceptable » à une cote « possibilité d'amélioration »

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Acceptable

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en oeuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève principalement de l'administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l'échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède une ébauche de plan annuel pour l'exercice 2008-2009.
• Il existe une déclaration écrite précisant que le Comité ministériel de vérification produira un rapport annuel à compter de l'exercice 2008-2009.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le Plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général, mais avec un retard.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est claire; l'organisme utilise cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l'organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• La majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Un nombre restreint d'activités visant à faire un suivi au sujet des missions est précisé.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent sont clairement identifiés, justifiés et leur état d'avancement est précisé.
• Les produits d'assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est élevé (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est en cours de mise en oeuvre.
• Les produits d'assurance (rapports) sont produits en temps opportun.
• Les produits d'assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public passablement à temps.
• Le ministère ou l'organisation agit de manière proactive lorsqu'il s'agit de signaler des questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à au moins 5 % des salaires des EPT.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l'exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Fort

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel complet pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

L'Agence a fait des progrès continus dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne, des pratiques professionnelles et des rapports sur le rendement en matière de vérification. Plus particulièrement, le lien hiérarchique entre le dirigeant principal de la vérification et l'administrateur général est établi.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Possibilité d'amélioration

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.
• La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

20.1 Implication de la gestion - services et NSI : Possibilité d'amélioration

• L'institution peut être dotée de comités ou de sous-comités qui examinent les décisions concernant le service ou les prennent. Cependant, ces comités ou sous-comités ne sont pas nécessairement composés de membres de la haute direction qui sont responsables des services. L'institution n'a pas de comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution.
• L'institution surveille systématiquement et fréquemment les progrès en vue de la réussite de la mise en oeuvre de la NSI 2.0 à l'échelle de l'institution. La haute direction peut toujours invoquer cette information pour prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l'information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l'échelle de l'institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l'information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a des plans détaillés de consultation de tous les clients ciblés.
• Il y a peu or pas de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en oeuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.

20.3 Langues officielles : Acceptable

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s'acquitter de ses obligations.
• L'institution a généralement les ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.
• Peu de plaintes sont fondées selon le Commissaire aux langues officielles.