ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Tribunal canadien du commerce extérieur - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

• Le plan de l'organisation en ce qui a trait aux valeurs et l'éthique ne porte que quelques activités pour les douze prochains mois.
• Les renseignements sur les secteurs vulnérables et à risque de l'organisation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique sont évalués de façon ponctuelle par la direction.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation effectue des évaluations générales de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique de la fonction publique.

2.1 Cohérence de l'AAP : Fort

• Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.
• Le ou les résultats stratégiques sont liés à une sphère d'influence ministérielle évidente et sont clairement alignés sur le mandat de l'organisation.

2.2 Mesurabilité : Fort

• Une Architecture des activités de programme robuste a été élaborée.

2.3 Qualité :

• Un cadre de mesure du rendement solide et complet est en place.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et opportunes.
• Les ressources sont généralement réaffectées de manière proactive où et quand il faut.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L'organisation contribue efficacement au renouvellement de la fonction publique.

Le Tribunal canadien du commerce extérieur a été évalué en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique (acceptable) pour l'élément de preuve 4.2.

6.1 Qualité :

• Étant donné les exigences spéciales et les ressources limitées des organismes de petite taille, nous ne les avons pas évaluées lors de la ronde VI du CRG en ce qui concerne la qualité et l'utilisation de l'évaluation (CDG 6). Les responsables des organismes de petite taille devraient consulter la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur l'évaluation (2009) afin de se familiariser avec les exigences en matière d'évaluation pour 2009-2010 et pour les années à venir.

7.1 Fondés sur la SGRR : Possibilité d'amélioration

• Le RPP et le RMR présentent une claire architecture des activités de programme (accompagnée au besoin de tableaux de concordance).
• On rend compte quelque peu du rendement obtenu par rapport aux plans et aux résultats attendus figurant dans le RPP.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante. Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.

7.3 Contexte : Possibilité d'amélioration

• Le RMR présente quelques comparaisons, mais ne sont pas efficace.
• Les rapports présentent adéquatement les contextes stratégique et opérationnel, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les résultats sont visibles.

9.1 Engagement : Acceptable

• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques, mais celle-ci n'a pas été approuvée par la haute direction.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction favorise raisonnablement la gestion des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en œuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.
• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est prise en considération de manière non uniforme dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes des gestion des risques influent plus ou moins sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• La plupart des sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel de l'organisation.
• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• L'organisation a mis en œuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.

Depuis la dernière évaluation, le TCCE a réalisé des progrès à l'égard de la création d'une approche complète en matière de gestion des risques pour l'ensemble de l'organisation. Des exemples de ces progrès concernent l'adoption formelle d'un processus d'évaluation des risques, l'intégration de son approche de gestion des risques dans le processus du RPP et la mise à jour trimestrielle du PRO. Le TCCE a également entrepris un projet d'évaluation de la gestion des risques afin d'améliorer sa gestion des processus et des charges de travail dans les périodes de pointe.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire :

• Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.
• Un nombre considérable d'employés ne se sentent pas valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d'approbation, d'élaboration, de mise en œuvre et d'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d'établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Certaines responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en œuvre de la Politique sur la GI sont déterminées.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en œuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L'organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en œuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Attention Requise

• L'organisation n'a pas de descriptions des renseignements personnels spécifiques aux institutions sous son contrôle, comme l'exige de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Acceptable

• La majeure partie des fonctions, des programmes, des activités et des banques de renseignements connexes de l'organisme ont été dûment désignés et décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008.

Même si la cote générale du TCCE est « acceptable », l'organisation ne satisfait pas à plusieurs des exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels qui ont été évaluées.

13.1 Leadership : Acceptable

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Possibilité d'amélioration

• L'organisation dispose d'un plan de TI dont le contenu ne répond pas à toutes les attentes.
• L'organisation déploie des efforts pour harmoniser ses structures de gouvernance ministérielle et de TI avec ses processus de planification.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation veille à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports en vue d'assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• L'organisation dispose d'un document à jour de planification des investissements à long terme approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d'investissement touchant toutes les catégories de biens.
• Les priorités de l'organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d'investissement.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.

Le Tribunal canadien du commerce extérieur a indiqué qu'étant une organisation de petite taille qui compte sur des ressources limitées, il n'a pas ses propres politiques internes, mais qu'il fait appel aux politiques de TPSGC.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation appuient certaines propositions de projet, mais elles ne sont pas essentielles à tous les projets.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l'atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n'est pas une exigence dans l'ensemble de l'organisme.
• On observe que l'organisme surveille le rendement des projets et se sert des renseignements recueillis pour appuyer l'adoption de mesures de correction.

16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• Certains processus et mécanismes de contrôle concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d'orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• Une certaine planification des approvisionnements.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.
• Des systèmes et des processus d'information sur l'approvisionnement efficients et intégrés sont en place.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers exacts concernant les approvisionnements.
• Les liens à la planification des RH ne sont pas uniformes (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement insuffisants).
• Peu d'améliorations sont apportées à l'utilisation des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Formation en approvisionnement offerte de façon ponctuelle.
• Certains processus décisionnels et de supervision éclairés sont en place.

Le TCCE est une très petite organisation dont les activités liées à l'approvisionnement sont proportionnelles à sa taille. La Ronde VI du CRG est la première évaluation de ses activités liées à l'approvisionnement à laquelle le TCCE est soumis.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués dotées de pouvoirs en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et visant à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant de graves préoccupations.
• Les rapports de vérification font état de solides pratiques de gestion financière.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Peu de processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Une très faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d'évaluer et/ou de surveiller et/ou d'améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Possibilité d'amélioration

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée limitée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est de faible qualité.

Bien que l'organisation ait reçu une cote globale « acceptable », la qualité de ses rapports financiers internes doit quand même être améliorée.

Le Tribunal canadien du commerce extérieur (TCCE) dispose d'un plan de mise en œuvre pour satisfaire aux exigences de la Politique sur la vérification interne de 2006, et les progrès à tous les égards sont évidents. Le TCCE effectue des examens des risques trimestriels, a un plan de vérification axé sur les risques et a fourni un rapport de vérification au Bureau du contrôleur général (BCG).

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

• L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu'elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Nota: La méthodologie d'évaluation pour l'élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG.  Veuillez consulter l'évaluation pour obtenir des détails.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Acceptable

• La haute direction a établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service à l'échelle de l'institution qui, en général, sont documentés et communiqués. La haute direction se sert de l'information sur le rendement pour établir ces priorités et buts.
• L'institution a un comité bien établi à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Il est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• L'institution surveille les progrès à l'échelle de l'organisation en vue de l'atteinte des buts et, par conséquent, la haute direction dispose d'assez d'information pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. La haute direction n'est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l'information est limitée.

20.3 Langues officielles : Fort

• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• Les vérifications révèlent un très bon rendement pour ce qui est de l'offre active et de la prestation des services dans les deux LO.
• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.