ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Bibliothèque et Archives Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d'atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Acceptable

• L'organisation saisit bien sa situation en ce qui regarde les valeurs et l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques sont énoncés de telle manière qu'ils peuvent être vus à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne; ils pourraient cependant être plus clairs.

2.2 Mesurabilité : Possibilité d'amélioration

• Un répertoire des programmes a été dressé en partie, mais un grand nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition d'un programme.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l'organisation est incomplet ou inadéquat.
• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
• Les résultats attendus ne sont pas clairs et nets, et ils ne conviennent pas à la description de leurs programmes respectifs.

3.1 Plan d'affaires : Possibilité d'amélioration

• En dépit des progrès réalisés, le plan d'activités ministériel n'intègre pas adéquatement les plans des RH, de la GI/TI, des communications ni les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est habituellement harmonisée avec son AAP.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.
• Une surveillance adéquate des activités de programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• Il y a lieu pour l'organisation d'améliorer sa contribution au renouvellement de la fonction publique.
• L'engagement de l'organisation est clair et cadre avec son rôle.
• L'organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

Le SCT a évalué Bibliothèque et Archives Canada (BAC) en fonction de sa participation aux initiatives Renouvellement de la fonction publique (Possibilité d'amélioration) et Écheveau de règles (Fort).

5.1 de l'information : Attention Requise

• Les analyses de rentabilisation ne présentent pas suffisamment de renseignements : elles ne sont pas exhaustives.
• Les renseignements financiers ne correspondent pas aux autorisations du projet.
• Les renseignements liés aux données financières du SCT sont inexacts.
• Niveau de détails insuffisant, par exemple pas d'explication au sujet du niveau de ressources demandé, c'est-à-dire montrer pourquoi le montant demandé.
• Capacité faible ou inexistante de réunir des renseignements justificatifs précis et fiables pour les présentations au CT.
• Les fondements politiques et budgétaires ne sont pas identifiés.
• Réponses incomplètes aux commentaires du SCT.
• Capacité faible ou inexistante de donner suite à la rétroaction du SCT.

5.4 Contrôle de la qualité : Attention Requise

• Il ne semble pas exister de processus de contrôle de la qualité.

L'organisation n'examine pas systématiquement les points essentiels dans les présentations au CT et dans les rapports de suivi. On porte peu d'attention à l'exactitude, à l'exhaustivité et à la qualité des renseignements et des analyses présentées. Par conséquent, les présentations nécessitent des échanges prolongés avec le SCT, et les décisions requièrent des conditions.

6.1 Qualité : Possibilité d'amélioration

• Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT font appel à de multiples sources. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants aux programmes.
• Les évaluations soumises ne font état que rarement des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Les évaluations soumises au SCT traitent parfois, mais pas systématiquement, des questions relatives à la pertinence et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état de la réaction de la direction et d'un plan d'action expliquant en détail les stratégies de mise en oeuvre, les échéanciers et les responsabilités de la direction.

6.2 La neutralité : Acceptable

• Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général qu'il rencontre régulièrement.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.
• Les ressources affectées à la fonction d'évaluation ne sont pas déterminées en fonction du plan d'évaluation de l'organisme.
• Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

6.3 Couverture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % de l'ensemble des dépenses directes de programmes.
• L'organisation n'a pas démontré qu'elle évaluera tous ses programmes au cours d'un cycle établi (p. ex. un cycle de cinq ans).
• Un plan d'un an a été élaboré et communiqué au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées et établit des liens avec l'AAP de l'organisme. L'organisation s'est également engagée à élaborer un plan pluriannuel fondé sur les risques.

6.4 Utilisation : Possibilité d'amélioration

• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d'un système de mesure du rendement pour étayer l'évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont parfois présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Moins de 40 % des CGRR sont mis en oeuvre.

7.1 Fondés sur la SGRR : Acceptable

• De bons liens existent entre le rendement et les plans.
• Les liens entre les ressources et les résultats sont présentés adéquatement dans les rapports.

7.2 Crédibilité des données : Possibilité d'amélioration

• Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.
• Le RMR ne s'appuie pas suffisamment sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Acceptable

• Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.

En ne présentant aucun plan organisationnel, BAC a manifesté une capacité limitée de planifier et de gérer le changement organisationnel.

Il est évident que BAC a entrepris des changements organisationnels importants et constants depuis 2004-2005, mais aucun élément de preuve lié à l'évaluation ou aux résultats n'a été présenté.

9.1 Engagement : Acceptable

• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques ne semble pas être attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Certaines sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel.
• L'information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l'organisation.
• L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation.

BAC devrait être reconnu pour la mise en oeuvre progressive de son cadre de gestion du risque et l'intégration de ses pratiques de gestion du risque aux niveaux stratégique, opérationnel et des projets.

BAC a également mis en oeuvre l'élaboration des guides pratiques de gestion des risques, dont un guide général sur la gestion intégrée du risque à l'intention des gestionnaires, et un cadre de gestion des risques qui trait de façon spécifique les risques associés aux prêts de documents pour expositions.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire :

• Les éléments probants montrent que l'organisation a établi un programme bien structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.
• Les employés considèrent toujours ou presque toujours pouvoir communiquer dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et obtiennent toujours ou presque toujours les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Acceptable

• Un nombre suffisant d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont quelque peu prises en considération dans le cadre de l'approbation, de l'élaboration, de la mise en oeuvre et de l'évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et de l'établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Participation évidente aux stratégies et aux initiatives pangouvernementales relatives à l'élaboration, la mise en oeuvre, l'échange et l'utilisation des politiques et des pratiques de GI.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L'organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d'aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.
• Les nouveaux instruments de politique en matière de GI du GC sont mentionnés (Politique sur la gestion de l'information, Directive sur les rôles et les responsabilités en matière de gestion de l'information).

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Acceptable

• La majeure partie des fonds de renseignements personnels de l'organisation sont décrits dans des fichiers et/ou des catégories de renseignements personnels enregistrés, conformément aux exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Acceptable

• Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l'ensemble des responsabilités s'y rapportant.
• Il semble que l'organisation participe à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan de TI acceptable qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L'organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d'un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Possibilité d'amélioration

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation et la direction consacrent suffisamment d'attention à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

• L'organisation ne dispose pas d'un document à jour de planification des investissements.
• Rien n'indique que l'organisation a recours à un processus systématique de planification des investissements.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• Tous les indicateurs du rendement des biens immobiliers sont surveillés et font l'objet d'une évaluation continue.
• L'expérience et les pratiques exemplaires sont communiquées à l'interne et à l'échelle du gouvernement.

14.2 Gestion des biens immobiliers : le présent élément de preuve n'a pas été évalué, car l'organisation n'assure pas la garde de biens immobiliers en ce moment.

Les travaux concernant le transfert de TPSGC à BAC des installations à vocation particulière utilisées par BAC ont débuté. Le plan de mise en oeuvre doit être approuvé par le conseil de gestion de TPSGC et de BAC d'ici septembre 2009.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l'appui des propositions de grands projets.
• Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l'organisme.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu'il a négligé d'en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l'atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Même si l'organisme offre une formation en gestion de projet aux membres du personnel, aucun processus ne permet de veiller à ce que les membres du personnel qui exercent des responsabilités de projet sont encouragés à suivre une formation pertinente, et on ne connaît pas le nombre de gestionnaires de projet qualifiés.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
• Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n'appuie l'amélioration continue.
• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n'indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l'adoption de mesures de correction.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n'est pas une exigence dans l'ensemble de l'organisme.

16.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des liens clairs et continuellement mis à jour entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme sont évidents.
• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements ont été mis en place et intégrés au cycle des activités de l'organisme (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Fort

• Des liens continus à la planification des RH sont établis (p. ex plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).
• L'organisme utilise pleinement des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.
• Les résultats et les examens servent à modifier et à améliorer constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.
• Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement efficients, efficaces et intégrés.
• Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.

17.1 Autorisations et politiques : Attention Requise

• L'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de lacunes causant de graves préoccupations.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués dotées de pouvoirs en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et visant à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant de graves préoccupations.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent de sérieuses préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Acceptable

• De 90 à 96 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• Au moins un poste de l'organisation de gestion financière est voué à la gestion et au développement de la collectivité.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume raisonnable de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Peu de processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d'évaluer et/ou de surveiller et/ou d'améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est de faible qualité.

Il n'y a pas suffisamment de rapports de vérification internes liés à la gestion financière. Les procédures et le soutien destiné au personnel, à qui on a conféré des pouvoirs conformément à l'article 34, présentent des lacunes très préoccupantes.

Les processus visant à informer le personnel, à qui on a conféré des pouvoirs dans le cadre de l'article 33, de leurs responsabilités et le traitement des demandes de paiement posant des problèmes révèlent des lacunes très préoccupantes.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Possibilité d'amélioration

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en oeuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l'échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Attention Requise

• Les éléments probants ne montrent pas que le Plan de vérification axé sur les risques ait été approuvé par l'administrateur général.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est passablement claire; l'organisme utilise un peu cette méthodologie.
• Toutes les activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont clairement précisées.
• L'information au sujet de l'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est très limitée ou inexistante.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Rien n'est indiqué au sujet des travaux qui se poursuivent par rapport à ceux de l'exercice précédent.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est très faible (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008 ou il est inexistant.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité n'est pas bien documenté.
• La procédure de suivi des vérifications n'est pas documentée et très peu de recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche fondée sur les risques, ou aucune.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Possibilité d'amélioration

• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne a diminué de manière marquée par rapport au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à plus de 10 % des salaires des ETP.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources sont très inférieurs aux niveaux de 2007.
• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

BAC a élaboré et soumis un plan de mise en oeuvre pour la Politique sur la vérification interne, plan dont la majorité des éléments doivent être achevés à l'hiver de 2008-2009 ou plus tard; cependant, il n'y a pas de preuve d'approbation. BAC a pris des mesures positives en vue de la création de son CMV.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Fort

• Le programme de sécurité de l'organisation est complet, durable et comprend tous les éléments clés de la politique.
• L'organisation fait preuve de leadership et contribue au programme de sécurité à l'échelle du gouvernement.
• La stratégie de sécurité de l'organisation est harmonisée et intégrée aux priorités et au plan d'activités ministériels.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

• L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu'elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Remarque : La méthode d'évaluation employée pour l'élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG. Pour plus de renseignements, se référer à l'évaluation.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Possibilité d'amélioration

• Il y a peu de surveillance par la haute direction pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. La haute direction n'est pas toujours en mesure de rectifier le tir au besoin parce que l'information est limitée.
• L'institution peut être dotée de comités ou de sous-comités qui examinent les décisions concernant le service ou les prennent. Cependant, ces comités ou sous-comités ne sont pas nécessairement composés de membres de la haute direction qui sont responsables des services. L'institution n'a pas de comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l'échelle de l'institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l'information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• Les progrès en vue de l'atteinte des buts ne sont pas surveillés, et des étapes en vue de l'établissement de la surveillance de l'atteinte des buts n'ont pas été établies par la haute direction.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Fort

• De nombreux outils servent à consulter quelques clients.
• Il y a beaucoup de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• Il y a des plans détaillés de consultation de tous les clients ciblés.
• Indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en oeuvre, des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.

20.3 Langues officielles : Fort

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations.
• L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.

Tous les ministères et organismes devraient se concentrer davantage sur la clarté des responsabilités, les rencontres individuelles, l'examen semestriel et les plans d'amélioration du rendement.