ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Agence de santé publique du Canada - 2008

1.1 Leadership : Acceptable

• Les dirigeants font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encouragent à en parler entre eux.

1.2 Infrastructure : Acceptable

• L'organisation dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les dirigeants prévoyant des activités à moyen terme pour sensibiliser le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.

1.3 Culture : Acceptable

• Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont généralement comprises.

2.1 Cohérence de l'AAP : Possibilité d'amélioration

• Le ou les résultats stratégiques ne se trouvent pas à un niveau approprié, compte tenu de la nature et des ressources de l’organisation.
• La sphère d’influence du ministère n’est pas évidente et le ou les résultats stratégiques ne sont pas alignés sur le mandat de l’organisation.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• La plupart des éléments de l’Architecture des activités de programme sont alignés sur les résultats stratégiques.
• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Le cadre de mesure de rendement élaboré par l’organisation est incomplet ou inadéquat.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d’activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Le plan d’activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Acceptable

• Les membres de la structure de direction générale (comités) échangent avec les membres de la structure de gouvernance secondaire et en supervisent les travaux.

En 2008-2009, l'Agence a élaboré (ébauche) des plans ministériel, opérationnel et intégré de ressources humaines pour évaluer son avancement et harmoniser les responsabilités liées aux engagements plus vastes relevés dans le RPP et le plan opérationnel de 5 ans de l'ASPC.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Acceptable

• L’engagement de l’organisation est clair et cadre avec son rôle.
• L’organisation contribue efficacement aux initiatives interministérielles prioritaires.

Le SCT a évalué l'Agence de la santé publique du Canada en fonction de sa participation aux initiatives de Renouvellement de la fonction publique (Acceptable) et d'Écheveau de règles (Acceptable).

5.1 de l'information : Acceptable

• Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.
• L'organisation est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.

5.2 Analyses : Acceptable

• Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Fort

• Capacité établie de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.

5.4 Contrôle de la qualité : Acceptable

• Un processus de contrôle de la qualité des présentations au Conseil du Trésor généralement rigoureux et efficace est en place et habituellement suivi.

L’organisation initie les consultations auprès du SCT et des autres organismes centraux rapidement et de manière proactive. En général l’ASPC répond rapidement et de manière proactive aux questions supplémentaires et fournit suffisamment de détails. La performance de l’équipe de travail pour l’examen stratégique est particulièrement remarquable, et le SCT apprécie grandement ses efforts et sa rapidité de réaction.

6.1 Qualité : Acceptable

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l’efficacité des programmes ainsi qu’au taux de réussite de ceux-ci.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Pour toutes les évaluations soumises au SCT, l’on a fait appel à des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.
• Toutes les évaluations remises au SCT reposent sur de multiples sources de données. Les évaluations tiennent compte de la diversité et des points de vue des multiples intervenants (et non-intervenants) aux programmes.
• Toutes les évaluations soumises au SCT font état de la réaction de la direction et d’un plan d’action expliquant en détail les stratégies de mise en oeuvre, les échéanciers et les responsabilités de la direction.

6.2 La neutralité : Fort

• C’est le chef de l’évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le chef de l’évaluation dispose de pouvoirs explicites lui permettant de remettre les rapports d’évaluation directement à l’administrateur général qu’il rencontre régulièrement.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d’évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l’administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l’année et les membres désignés assistent aux réunions.
• Les ressources destinées à la fonction d’évaluation sont affectées en fonction du plan d’évaluation de l’organisation et répondent aux demandes de suivi et de surveillance.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisation a démontré qu'elle prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes de subventions et contributions au cours des cinq prochaines années, conformément au paragraphe 42.1 de la LFR. Les évaluations menées chaque année visent plus de 15 % de l’ensemble des dépenses directes de programmes.
• L’organisation a communiqué son plan pluriannuel d’évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d’évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l’AAP de l’organisation. Par ailleurs, il existe des éléments de preuve indiquant que l’organisation a adapté ses efforts et/ou approches d’évaluation selon le contexte du programme.
• Option 1 : L'organisation mène ses activités en fonction de son plan d'évaluation ministériel et a démontré qu'il prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. À l'heure actuelle, les évaluations menées chaque année visent entre 10 et 15 % des dépenses directes de programme.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L’organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d’action de la direction découlant des recommandations.
• Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en oeuvre à temps ou, si les délais sont reportés, c’est en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n’exerce aucun contrôle. L’organisme demande habituellement des prolongations au SCT.
• Les évaluations soumises au SCT comprennent des données d’un système de mesure du rendement pour étayer l’évaluation. Les évaluations soumises mentionnent parfois la disponibilité des données et/ou la qualité comme étant une contrainte à l'évaluation.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d’examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.
• Plus de 80 % des CGRR sont mis en oeuvre. Les gestionnaires de programme doivent s’engager à respecter le calendrier de mise en oeuvre et d'autres mécanismes de mesure du rendement. Les membres de la direction prennent des mesures lorsque les CGRR ne sont pas mis en oeuvre.

7.1 Fondés sur la SGRR : Fort

• Des liens solides entre le rendement et les plans sont présents. Le RMR traite toujours des changements dans les plans et de leur incidence sur le rendement.

7.2 Crédibilité des données : Acceptable

• Le RMR comprend de nombreux renvois aux constatations découlant des travaux de vérification et d'évaluation, ce qui donne plus de crédibilité aux données et d’importance aux résultats.
• Le RMR contient toujours des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments probants vérifiables de façon indépendante.
• Le RMR est fondé sur l'Architecture des activités de programme, c'est-à-dire que le rendement est généralement présenté par activité de programme ou à ce niveau.

7.3 Contexte : Acceptable

• Le RMR est en général bien équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement, et des justifications ou des explications sont en général fournies.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L’organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.

8.2 Engagement : Acceptable

• Les employés s’investissent à l’étape de l’élaboration de la stratégie.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.

Au cours de la dernière année, l’ASPC a élaboré son plan de RH intégré qui, de concert avec son plan stratégique sur cinq ans, sert à établir l’orientation de l’Agence et de son personnel. La mise en oeuvre du plan de RH intégré est soutenue par l’identification des « agents de changement » et des changements organisationnels dans le domaine de la gestion des RH.

9.1 Engagement : Acceptable

• L’organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui a été approuvée par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction examine l’approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l’approche de gestion des risques adoptée par l’organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l’organisation.
• La responsabilité à l’égard des principaux risques est attribuée à la haute direction.

9.2 Mise en pratique : Possibilité d'amélioration

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l’application de l’approche adoptée par l’organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés de manière non uniforme.
• L’approche de l’organisation en matière de gestion des risques est communiquée de façon non uniforme aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l’organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L’information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d’attribution des ressources.
• L’information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L’organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Certaines sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l’élaboration du profil de risque organisationnel.
• L’information clé sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été recueillie comme il se doit auprès de sources internes de l’organisation.
• L’organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L’organisation s’appuie de manière non uniforme sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l’orientation stratégique.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l’information sur le risque utilisée.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l’organisation.

L’Agence de la santé publique du Canada (ASPC) travaille sur l’élaboration d’une approche de gestion des risques plus globale et mieux définie pour l’ensemble de l’organisation. Par exemple, l’Agence a, entre autres, créé un comité de gestion des risques et élaboré l’ébauche d’un cadre de gestion intégrée des risques qui devrait être approuvé à l’automne 2009.

10.1 Équitable : Acceptable

• L’organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d’emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Possibilité d'amélioration

• L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.
• L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Quelques déficiences sur le plan de la disponibilité des instruments de travail, des systèmes électroniques et des communications avec les employés dans les deux langues officielles sont encore présentes.

10.3 Sain et sécuritaire : Possibilité d'amélioration

• Les éléments probants montrent que l'organisation ne réussit pas à établir un programme structuré pour protéger la santé et assurer la sécurité des employés au travail.
• Les employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.

11.1 Productif : Acceptable

• Un nombre suffisant d’employés indique que leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d’apprentissage.

11.2 Doté de principes : Possibilité d'amélioration

• Les employés considèrent ne pas pouvoir communiquer de façon régulière dans la langue officielle de leur choix au sein de leur organisation et n’obtiennent pas de façon régulière les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications dans les deux langues officielles.
• Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Des déficiences sont relevées dans les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu’il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance/d’infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Fort

• Un nombre considérable d’employés indique que leur organisation encourage l’apprentissage continu, l’amélioration et l’innovation.

12.1 Gouvernance : Acceptable

• Les exigences en matière de GI sont intégrées aux processus d’approbation, d’élaboration, de mise en oeuvre et d’évaluation des politiques, des programmes, des services ou des projets ministériels, et d’établissement de rapports connexes.
• La GI est représentée dans la structure de gouvernance du ministère et/ou au sein des comités ministériels de gouvernance ou d’approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l’élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.

12.2 Stratégie : Acceptable

• Une stratégie de GI est en cours d’élaboration, mais on ne sait pas très bien comment elle vient à l’appui des priorités opérationnelles et des opérations du ministère et s’harmonise avec les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l’on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Des activités de sensibilisation à la GI sont menées dans le ministère afin d’aider les employés et les cadres à comprendre leurs rôles, leurs responsabilités et leurs obligations de rendre compte en matière de GI.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• L’organisation a présenté un rapport annuel au Parlement, mais n’a pas abordé toutes les exigences de rapport obligatoires.
• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l’organisation a le contrôle n’ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l’exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable de catégories de documents spécifiques aux institutions ne satisfont pas aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.
• Même si l’organisme a apporté plusieurs améliorations à son chapitre d’Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008, des révisions sont encore nécessaires pour se conformer à toutes les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

13.1 Leadership : Acceptable

• Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l’ensemble des responsabilités s’y rapportant.
• Il semble que l’organisation participe à l’élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

13.2 Planification : Acceptable

• L’organisation dispose d’un plan de TI acceptable qui s’harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• L’organisation a harmonisé ses structures de gouvernance ministérielle et de TI et dispose d’un processus de planification intégrée.

13.3 Valeur : Acceptable

• L’organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI.
• L’organisation et la direction consacrent suffisamment d’attention à l’établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Possibilité d'amélioration

• L’organisation ne dispose pas d’un document à jour de planification des investissements.
• Le document de planification des investissements de l’organisation n’a pas été approuvé par les pouvoirs compétents.
• Le document de planification des investissements de l’organisation ne vise pas toutes les catégories de biens.

14.2 Gestion des biens immobiliers : Acceptable

• Certains éléments d’un cadre de gestion des biens immobiliers ont été mis en oeuvre.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l’objet d’une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Des analyses de rentabilisation qui définissent les résultats attendus sont requises à l’appui des propositions de grands projets.
• Les mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont limités, et les liens sont incohérents entre les projets approuvés et les plans stratégiques et les priorités de l’organisme.
• Rien n’indique que l’organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor, ou qu’il a négligé d’en aviser le CT/SCT dans un tel cas.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Possibilité d'amélioration

• Les modèles de financement appliqués aux projets appuient l’atteinte des résultats attendus et permettent de produire pour l'ensemble des travaux des estimations des coûts fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• On n’offre que peu ou pas du tout de formation en gestion de projet aux membres du personnel.
• On observe des directives et des processus qui appuient la gestion des ressources. Ceux ci sont toutefois informels en grande partie et ne sont pas appliqués à l’ensemble de l’organisme.
• Rien n’indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l’autorisation des ressources nécessaires n’est pas obtenue avant l’exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Possibilité d'amélioration

• Même si les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet dans certains cas, aucun mécanisme officiel ou organisationnel n’appuie l’amélioration continue.
• Même si on observe des activités de présentation de rapports et de surveillance des projets, rien n’indique que ces activités sont continues ou que les renseignements servent à appuyer l’adoption de mesures de correction.
• Même si on observe que la réalisation des objectifs d’étapes de projet, des produits livrables et des résultats est consignée pour certains projets, ce n’est pas une exigence dans l’ensemble de l’organisme.
• Rien n’indique que des directives ou des processus officiels permettent de faire en sorte que les gestionnaires de projet et les responsables des mécanismes de surveillance des projets aient accès aux renseignements pertinents au sujet de la surveillance des projets.

16.1 Gouvernance et surveillance : Possibilité d'amélioration

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées, des documents d’orientation, des instruments de délégation ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).
• Une certaine planification des approvisionnements.

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Certaines ressources humaines sont qualifiées en approvisionnement.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.
• Certains processus décisionnels et de supervision éclairés sont en place.

17.1 Autorisations et politiques : Acceptable

• L'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.
• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de pratiques de gestion financière bien établies.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l’article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l’article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Possibilité d'amélioration

• De 80 à 89 % (cote B) des plaques des comptes publics remises à temps.
• Quelques erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).

17.3 Capacité de gestion : Acceptable

• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent une proportion raisonnable de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Peu de processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Une faible proportion des FI ou des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière dispose de plans d'apprentissage à jour et approuvés.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d’évaluer et/ou de surveiller et/ou d’améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction huit ou neuf fois par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

17.6 Autres initiatives : Acceptable

• Preuves d’actions préliminaires adoptées afin de mettre en oeuvre le Guide d’établissement des coûts.

Bien que l'Agence ait maintenu sa cote globale à « acceptable », il y a lieu d'améliorer dans certains domaines la qualité, la rapidité d'exécution et l'exactitude de la balance de vérification et des plaques des comptes publics présentées aux fins des rapports pangouvernementaux.

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le dirigeant principal de la vérification relève exclusivement de l’administrateur général.
• Un Comité ministériel de vérification indépendant a été formé.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le Comité ministériel de vérification possède un plan annuel approuvé pour l’exercice 2008-2009.
• Le Comité ministériel de vérification s’est réuni au moins quatre fois dans l’année.
• Le rapport annuel de 2008-2009 du Comité ministériel de vérification a été présenté à l’administrateur général et au Bureau du contrôleur général.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Possibilité d'amélioration

• Le Plan de vérification axé sur les risques a été envoyé au Bureau du contrôleur général à la fin de l’exercice ou n’a pas été envoyé.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est passablement claire; l’organisme utilise un peu cette méthodologie.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• L’utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée en partie.
• Le travail prévu ne poste pas, en général, sur les activités d’assurance de vérification.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l’exercice précédent ne sont pas clairement identifiés, ou sont justifiés et leur état d’avancement est précisé de manière insuffisante.
• Les produits d’assurance approuvés respectent les normes de la Politique et les exigences internes en matière de vérification.
• Le taux d’achèvement des produits d’assurance est élevé (nombre de rapports de vérification d’attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008.
• Le programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité est bien documenté et est mis en œuvre.
• Les produits d’assurance (rapports) sont produits en temps opportun.
• Les produits d’assurance approuvés sont mis à la disponibilité du grand public en temps opportun.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l’objet d’un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Lorsqu’il prévoit afficher des rapports, le ministère ou l’organisation avise le Secrétariat du Conseil du Trésor de manière limitée.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Possibilité d'amélioration

• Aucun élément probant n’indique la présence d’un plan de recrutement et de ressourcement externe ni la présence d’activités dans ces deux domaines.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l’apprentissage sont insuffisants.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l’on compare les dépenses de l’exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources excèdent les niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d’ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l’exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l’exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l’exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l’administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d’action de la gestion est présenté quelque fois sous forme de rapports.

L’Agence a un taux d’achèvement de 100 p. 100 des missions de vérification interne.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires qui forment la base de la gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) mais ne s'est pas entièrement conformée aux exigences de la GSTI.
• Certaines lacunes au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.
• Plusieurs lacunes en ce qui a trait à la conformité aux exigences clés du programme de PCA.
• Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de planification de la continuité des activités (PCA).
• L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été partiellement complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.
• Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.
• La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

20.1 Implication de la gestion – services et NSI : Attention Requise

• L’institution n’a pas de comité à qui est confiée la responsabilité du service.
• La haute direction effectue la surveillance pour s’assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l’échelle de l’institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction n’a pas établi ni communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.
• Les décisions de la haute direction concernant l’établissement de priorités et d’objectifs sont prises de manière ponctuelle ou informelle ou au cas par cas.
• Les progrès en vue de l’atteinte des buts ne sont pas surveillés, et des étapes en vue de l’établissement de la surveillance de l’atteinte des buts n’ont pas été établies par la haute direction.

20.2 Les points de vue des citoyens/clients : Acceptable

• Il y a des plans de consultation.
• Il y a peu de preuves que les résultats des consultations sont mis à la disposition du public.
• La clientèle est clairement ciblée pour les consultations publiques.
• Nombreuses indications de l'intégration de la rétroaction dans la mise en œuvre des services, des programmes, des politiques ou des initiatives.
• Peu d'outils permettant de consulter les clients.

20.3 Langues officielles : Possibilité d'amélioration

• Aucune plainte ou nombre minime de plaintes fondées.
• L'analyse du bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution est généralement en mesure de s’acquitter de ses obligations.
• L'institution n'a pas toujours les ressources pour servir le public dans les deux LO.
• Les vérifications révèlent de nombreuses lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.