ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Agence de promotion économique du Canada atlantique - 2008

1.1 Leadership : Possibilité d'amélioration

Les dirigeants communiquent parfois, du haut vers le bas, avec les employés au sujet des valeurs et de l'éthique.

1.2 Infrastructure : Possibilité d'amélioration

• Le plan de l'organisation en ce qui a trait aux valeurs et l'éthique ne porte que quelques activités pour les douze prochains mois.
• Les risques liés à la violation des valeurs et de l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Le suivi en est assuré au moyen de plans et de mesures d'atténuation de la part de la direction.

1.3 Culture : Possibilité d'amélioration

• L'organisation a une connaissance limitée de sa situation en ce qui concerne les valeurs et l'éthique de la fonction publique en raison du fait que l'information à ce sujet est officieuse et non confirmée.

2.1 Cohérence de l'AAP : Acceptable

• Le ou les résultats stratégiques font l'objet d'énoncés clairs, compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme des avantages pour la population canadienne.

2.2 Mesurabilité : Acceptable

• Une architecture des activités de programme adéquate a été élaborée et elle ne comporte que de légers problèmes à régler.

2.3 Qualité :

• Les indicateurs de rendement ne sont pas clairs et ne peuvent pas servir à recueillir des données permettant de fournir des renseignements fiables sur l'efficacité des programmes.
• Les cibles ne sont pas énoncées comme il se doit comme un niveau de rendement de l'indicateur.
• Les extrants ne sont pas définis clairement comme étant des produits ou des services et sont rarement alignés sur les résultats attendus correspondants.

3.1 Plan d'affaires : Acceptable

• Le plan d'activités ministériel aligne généralement les ressources et responsabilités sur les priorités.
• Le plan d'activités ministériel intègre généralement les plans des RH, de la GI/TI, des communications et les autres principaux plans ministériels.

3.2 La structure de régie : Fort

• La structure de gouvernance générale de l'organisation est parfaitement harmonisée avec son AAP.
• La surveillance des activités des programmes de l'organisation effectuée par la direction est évidente.
• Les membres de la structure de direction générale ou ceux de la structure de gouvernance secondaire (comités) se rencontrent régulièrement.

4.2 Participation en initiatives prioritaires : Fort

• L'organisation démontre un solide leadership dans sa participation au renouvellement de la fonction publique.
• L'organisation démontre un solide leadership dans sa participation aux initiatives interministérielles prioritaires.
• La haute direction participe à toutes les initiatives.

4.3 Coordination du portefeuille : Fort

• Grande importance accordée à la responsabilité liée aux affaires de portefeuille.
• La coordination du portefeuille du ministère témoigne d'un leadership réfléchi et efficace.

Le SCT a évalué l'Agence de promotion économique du Canada Atlantique en fonction de sa participation au Renouvellement de la fonction publique - Fort , à l'initiative Écheveau de règles - Acceptable, et à l'initiative Porte d'entrée de l'Atlantique - Fort, ainsi qu'en fonction de ses responsabilités du portefeuille.

5.1 de l'information : Fort

• Les renseignements justificatifs figurant dans les présentations au CT sont toujours très exacts, fiables et complets.
• Les fondements politiques et budgétaires sont toujours identifiés.
• L'organisation donne suite sans délai à la rétroaction du SCT.

5.2 Analyses : Fort

• Les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs et une solide analyse.
• Capacité soutenue de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.

5.3 Consultations : Fort

• Les consultations se font toujours à temps (au moins six semaines avant les réunions du Conseil).
• Les consultations avec les organismes centraux sont planifiées et menées en temps opportun et avec préavis suffisant.

5.4 Contrôle de la qualité : Fort

• Tous les renseignements importants figurent toujours dans la première ébauche.

6.1 Qualité : Acceptable

• La majorité des évaluations soumises au SCT portent systématiquement sur les questions relatives à la pertinence, et à l'efficacité des programmes ainsi qu'au taux de réussite de ceux-ci.
• Les constatations, conclusions et recommandations de l'évaluation sont habituellement appuyées par les sources figurant dans le rapport.
• Les évaluations soumises au SCT font état, en grande partie, de la réaction de la direction et d'un plan d'action expliquant en détail les échéanciers et les responsabilités de la direction.
• Les évaluations soumises au SCT traitent des limites des méthodes et des sources de données utilisées.
• Lors des évaluations soumises au SCT l'on utilise dans la quasi-totalité des cas, des méthodes pertinentes pour recueillir les données et apporter des renseignements utiles à l'analyse.

6.2 La neutralité : Acceptable

• C'est le chef de l'évaluation qui gère la plus grande partie des ressources affectées aux évaluations.
• Le comité de la haute direction est chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités qui incombent à la direction découlant des évaluations et des produits connexes aux évaluations. Le comité est présidé par l'administrateur général ou un cadre supérieur désigné. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

6.3 Couverture : Acceptable

• L'organisme a soumis son plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. Il comprend également des liens à l'AAP de l'organisation.
• Option 1 : L'organisation s'est engagée à évaluer tous ses programmes au cours des cinq prochaines années. Cependant, un nombre relativement faible d'évaluations est achevé chaque année, ce qui représente moins de 10 % des dépenses directes de programmes.

6.4 Utilisation : Acceptable

• L'organisation assure un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations.
• Les résultats des évaluations sont habituellement présentés aux fins d'examen dans les présentations au CT, les mémoires au Cabinet, les RPP, les RMR et les examens stratégiques.

7.1 Fondés sur la SGRR : Fort

• Des liens solides entre le rendement et les plans sont présents. Le RMR traite toujours des changements dans les plans et de leur incidence sur le rendement.
• Les attentes claires en matière de rendement figurant dans le RPP font toutes l'objet d'un suivi et sont communiquées rigoureusement dans le RMR.

7.2 Crédibilité des données : Fort

• Des tableaux financiers informatifs, complétés, au besoin, par des descriptions narratives, sont inclus.
• Le RMR est concis. Il comporte une proportion élevée de données se rapportant au processus d'établissement du Budget des dépenses, et il est rédigé dans un style concis.

7.3 Contexte : Fort

• Le RMR est en grande partie équilibré. Il présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications et des explications sont toujours fournies.
• Le RMR traite efficacement des leçons apprises.

8.1 Plan de changement : Acceptable

• L'organisation a la capacité de déterminer si un changement organisationnel est nécessaire.
• Il n'existe pas de plan de changement organisationnel.

8.2 Engagement : Acceptable

• Des programmes de formation individuels et organisationnels liés au changement sont disponibles.
• Les employés s'investissent à l'étape de l'élaboration de la stratégie.
• Il existe une culture de l'apprentissage dans l'organisation.

8.3 Évaluation : Acceptable

• Les plans et les stratégies de changement sont intégrés aux ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.

9.1 Engagement : Acceptable

• L'organisation adopte une approche commune en matière de gestion des risques qui est rajustée et approuvée au besoin par la haute direction.
• La haute direction a examiné ou approuvé le profil de risque organisationnel dans la dernière année.
• La haute direction examine l'approche de gestion des risques dans le cadre du cycle triennal actuel de planification.
• La haute direction favorise la gestion effective des risques et une culture fondée sur la prise de risques éclairée.
• La haute direction veille à ce que l'approche de gestion des risques adoptée par l'organisation soit adaptée aux besoins particuliers de l'organisation.
• La responsabilité à l'égard des principaux risques est attribuée à la haute direction et le rendement est évalué.

9.2 Mise en pratique : Acceptable

• Des lignes directrices et des outils de gestion des risques pour faciliter l'application de l'approche adoptée par l'organisation en matière de gestion des risques sont mis à la disposition des employés.
• L'approche de l'organisation en matière de gestion des risques est régulièrement communiquée aux membres du personnel et aux parties prenantes.
• Le profil de risque organisationnel est systématiquement (horizontalement et verticalement) mis en oeuvre dans la plupart des niveaux opérationnels de l'organisation.

9.3 Intégration : Acceptable

• L'information sur le risque est prise en considération comme il se doit dans le cadre du processus décisionnel à la haute direction.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques influent sur les décisions de planification et d'attribution des ressources.
• L'information sur les risques et les principes de gestion des risques sont incorporés comme il se doit dans les rapports à la haute direction.
• L'organisation corrige le tir comme il se doit en fonction de la gestion des risques et des nouveaux renseignements.
• Les risques des niveaux opérationnels sont classés par ordre de priorité en risques clés.

9.4 Amélioration continue : Acceptable

• Bon nombre de sources externes pertinentes sont consultées dans le cadre de l'élaboration du profil de risque organisationnel.
• L'information complète sur le risque utile à la préparation du profil de risque organisationnel a été entièrement recueillie auprès de sources internes de l'organisation.
• L'organisation a mis en oeuvre la plupart des recommandations issues de sa plus récente évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion.
• L'organisation s'appuie comme il se doit sur son expérience et sur des pratiques exemplaires, et elle se rajuste en fonction des changements apportés aux structures de gestion, aux priorités ou à l'orientation stratégique.
• Le profil de risque organisationnel présente une évaluation fiable de la qualité de l'information sur le risque utilisée.
• Les risques organisationnels sont de manière constante liés aux résultats stratégiques de l'organisation.

On devrait reconnaître les efforts de la haute direction de l'Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) en vue d'intégrer concrètement la gestion des risques dans ses fonctions de planification annuelle, de vérification et d'évaluation.

L'APECA a élaboré des guides et des mécanismes détaillés en matière de gestion des risques, y compris des instruments obligatoires. Nous félicitons, en particulier, l'Agence d'avoir décrit clairement la tolérance des risques, ce qui lui permettra de réaliser ses objectifs stratégiques.

10.1 Équitable : Acceptable

• L'organisation entreprend des démarches pour améliorer son programme de classification en fonction de son niveau de risque.
• Les éléments probants montrent que l'organisation se conforme à l'orientation des Relations de travail et opérations de rémunération (termes et conditions d'emploi, conventions collectives et législations applicables).
• Les éléments probants montrent que l'organisation dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés.
• Les éléments probants montrent que les dossiers des relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

10.2 Habilitant : Acceptable

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.
• Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.
• Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

10.3 Sain et sécuritaire : Acceptable

• La majorité des employés se sentent valorisés pour leur bon rendement.
• Les éléments probants montrent que l'organisation ne gère pas adéquatement un programme visant à protéger la santé et à assurer la sécurité des employés au travail.

11.1 Productif : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique leur organisation appuie leur développement professionnel et comble leurs besoins en matière d'apprentissage.

11.2 Doté de principes : Acceptable

• L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes viés par l'équité en emploi.
• Le nombre de promotions des groupes visés par l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans au moins un groupe.
• Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

11.3 Durable : Acceptable

• Les éléments probants indiquent qu'il y a généralement une planification intégrée des ressources humaines et des activités; de même que des modalités de gouvernance /d'infrastructure organisationnelle pour appuyer la planification intégrée.

11.4 Souple : Fort

• Un nombre considérable d'employés indique que leur organisation encourage l'apprentissage continu, l'amélioration et l'innovation.

12.1 Gouvernance : Fort

• La GI est pleinement représentée dans la structure de gouvernance du ministère et au sein des comités ministériels de gouvernance ou d'approbation.
• Les responsabilités en ce qui a trait à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la Politique sur la GI sont déterminées et cadrent parfaitement avec la stratégie et les instruments de politique de GI du GC.

12.2 Stratégie : Acceptable

• L'organisation possède une stratégie de GI actuelle et on a déterminé comment celle-ci vient à l'appui des priorités opérationnelles, des opérations, des besoins et des responsabilités en matière d'information, et des considérations touchant la politique sur la GI. Celle-ci s'aligne en partie sur les autres stratégies, plans et cycles de planification ministériels.
• Un plan de mise en oeuvre de la stratégie de GI, précisant certaines échéances et ressources, est en application, et l'on a indiqué certaines réalisations à ce jour.
• Une campagne ou une stratégie de sensibilisation à la GI est en cours. Tous les employés et cadres sont informés de leurs rôles, de leurs responsabilités et de leurs obligations de rendre compte en matière de GI, et la plupart de ceux-ci ont assisté à des séances de sensibilisation/formation.

12.3 Loi sur la protection des renseignements : Possibilité d'amélioration

• On note que de nombreuses collections de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiées ou décrites de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.4 Loi sur l'accès à l'information : Possibilité d'amélioration

• Un nombre considérable des fonctions, des programmes, des activités et des fonds de renseignements connexes de l'organisme n'ont pas été dûment désignés ou décrits dans son chapitre d'Info Source : Sources de renseignements fédéraux de 2008. Ces renseignements constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information, afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements du gouvernement fédéral.

13.1 Leadership : Fort

• Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.
• L'organisation participe activement à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

13.2 Planification : Fort

• L'organisation dispose d'un plan de TI détaillé qui s'harmonise avec les orientations pangouvernementales pour la TI et les besoins opérationnels du ministère.
• Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle et des processus de planification connexes.

13.3 Valeur : Acceptable

• L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.
• L'organisation et la direction consacrent suffisamment d'attention à l'établissement des coûts des services, à la gestion des biens, à la mesure du rendement et à la production de rapports pour assurer la création de valeur.

14.1 Planification des investissements : Acceptable

• Le processus de planification des investissements intègre des décisions d'investissement touchant toutes les catégories de biens.
• Le processus de planification des investissements prend en considération les investissements sur de nombreuses années.
• Les priorités de l'organisation et les plus grands risques sont déterminés et sont pris en compte et orientent les décisions d'investissement.

14.3 Gestion du matériel : Acceptable

• Tous les éléments d'un cadre de gestion des biens matériels sont mis en oeuvre.
• Les structures de gouvernance, les processus d'approbation et les limites d'autorisation sont consignés et diffusés.
• Les politiques internes sont exhaustives, consignées et diffusées.
• L'organisation dispose de systèmes d'information fiables et intégrés.
• Certains indicateurs du rendement des biens matériels font l'objet d'une surveillance.

15.1 Gouvernance et surveillance : Acceptable

• Il n'est pas nécessaire de procéder à des analyses de rentabilisation, et rien n'indique qu'elles servent à appuyer des propositions de projet.
• On observe que des mécanismes officiels de surveillance et de gouvernance de projet sont en place et que les projets approuvés sont habituellement liés aux priorités et aux plans stratégiques de l'organisme au moyen de directives établies à tous les niveaux. Les décisions concernant les mesures de correction et les approbations sont consignées.
• Rien n'indique que l'organisme a dépassé les pouvoirs d'approbation de projet du Conseil du Trésor.

15.2 Gestion efficace des ressources des projets : Acceptable

• Des estimations des coûts sont produites pour l'ensemble des travaux seulement, mais elles ne sont pas fondées sur des données historiques et des repères de l'industrie.
• Des processus et des directives suffisants permettent de faire en sorte que les projets prévus soient dotés des ressources nécessaires pour que soient atteints les résultats attendus.
• On n'offre que peu ou pas du tout de formation en gestion de projet aux membres du personnel.
• Rien n'indique que l'organisme n'a pas rempli les conditions du CT en ce qui a trait aux projets.
• Rien n'indique que les gestionnaires de projet créent des plans de dotation en personnel, et l'autorisation des ressources nécessaires n'est pas obtenue avant l'exécution du projet.

15.3 Gestion efficace des résultats de projet : Acceptable

• L'organisme exige que la réalisation des objectifs d'étapes de projet, des produits livrables et des résultats soit consigné pour les grands projets.
• On observe des directives et des processus, dans l'ensemble de l'organisme, qui permettent de communiquer les renseignements sur le rendement et la surveillance des projets aux gestionnaires de projet et aux responsables des mécanismes de surveillance des projets.
• Rien n'indique que les leçons retenues servent à améliorer la surveillance et la gouvernance de gestion de projet.

16.1 Gouvernance et surveillance : Fort

• Des processus et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements ont été mis en place et intégrés au cycle des activités de l'organisme (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

16.2 Répondre aux besoins opérationnels : Acceptable

• Ressources humaines compétentes (hautement qualifiées et accréditées) en approvisionnement.
• Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.
• Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement efficients, efficaces et intégrés.
• L'organisme fournit rapidement des rapports financiers et non financiers précis et intégrés concernant les approvisionnements.
• Processus décisionnels et de supervision éclairés et proactifs en place.
• L'organisme utilise pleinement des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.

17.1 Autorisations et politiques : Possibilité d'amélioration

• Les directives, les outils la formation et le soutien offerts aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 34 font état de lacunes causant certaines préoccupations.
• Les processus ministériels de classification des fonds, des contrôles internes de comptabilisation des rentrées de fonds et des dépôts font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à donner aux personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 les renseignements nécessaires pour évaluer et approuver les transactions et pour évaluer le caractère adéquat de la vérification des comptes aux termes de l'article 34 font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les processus ministériels visant à informer les personnes auxquelles des pouvoirs ont été délégués en vertu de l'article 33 de leurs responsabilités et à traiter les demandes de paiement problématiques font état de bonnes pratiques de gestion financière.
• Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

17.2 Rapport sur les comptes publics : Fort

• Peu d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF).
• Plus de 97 % (cote A) des plaques des comptes publics remises à temps.

17.3 Capacité de gestion : Fort

• Certains processus à l'appui d'un solide plan de relève pour les postes clés sont en place.
• Il y a une relation fonctionnelle acceptable entre le DPF/AFS et les postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière. *Ne s'applique que si le ministère ou l'organisme déclare des postes FI à l'extérieur de l'organisation de gestion financière.
• L'organisation de gestion financière profite d'un volume significatif de formation.
• La totalité, ou presque, des FI et des membres de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière disposent de plans d'apprentissage à jour et approuvés.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, de ceux de l'équipe de gestion de l'organisation de gestion financière.
• Les postes dont les fonctions sont exécutées par une personne qui y a été nommée pour une période indéterminée regroupent la totalité, ou presque, du segment FI de l'organisation de gestion financière.

17.4 États financiers : Acceptable

• "Il est démontré que certains travaux ont été entrepris afin d'évaluer et/ou de surveiller et/ou d'améliorer les contrôles internes liés aux états financiers. "
• Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor - États financiers des ministères et des organismes et les échéanciers ont été respectés.

17.5 Rapports internes : Acceptable

• La série de rapports financiers internes est accompagnée d'une discussion et analyse de faible qualité.
• La série de rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction dix fois ou plus par année.
• La série des rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.
• Le processus d'examen de l'information avant qu'elle ne soit présentée à la haute direction afin de garantir qu'elle ne comporte pas d'erreurs ou d'omissions importantes est établi.

Bien que le Ministère ait maintenu sa cote globale, la cote de l'élément de preuve 17.1 a baissé, car les examens de vérification et les réponses au questionnaire étaient de piètre qualité. En revanche, la cote de sa capacité en gestion financière a monté pour passer d'une cote « acceptable » à une cote « fort ».

18.1 Gouvernance de la vérification interne : Fort

• Il existe une charte de vérification interne approuvée et conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.
• Le plan de mise en oeuvre aborde tous les éléments exigés par la Politique.
• Le suivi et la progression de la mise en oeuvre des éléments clés du plan respectent l'échéancier.
• Le dirigeant principal de la vérification relève principalement de l'administrateur général.
• Un Comité de vérification indépendant a été formé récemment ou le sera selon l'échéancier.
• Il existe une charte du Comité ministériel de vérification conforme à la Politique sur la vérification interne de 2006.

18.2 L'audit interne des pratiques professionnelles : Acceptable

• Le Plan de vérification axé sur les risques a été approuvé par l'administrateur général puis envoyé au Bureau du contrôleur général, mais avec un retard.
• La méthodologie présentée dans le plan annuel de vérification axé sur les risques est, dans l'ensemble, claire; l'organisme utilise souvent cette méthodologie.
• Les éléments probants montrent que l'organisme se prépare en vue de fournir une assurance globale.
• L'utilisation prévue des ressources affectées à la fonction de vérification est déterminée de manière restreinte.
• La majorité des activités visant à faire un suivi au sujet des missions sont précisées.
• La grande majorité du travail prévu porte sur les activités d'assurance de vérification, comparativement à d'autres types d'activités.
• Les travaux qui se poursuivent par rapport à l'exercice précédent sont clairement identifiés, justifiés et leur état d'avancement est précisé.
• Les produits d'assurance approuvés ne respectent pas les normes de la Politique ni les exigences internes en matière de vérification, car ils contiennent une erreur de méthodologie importante.
• Le taux d'achèvement des produits d'assurance est très faible (nombre de rapports de vérification d'attestation de la qualité) par rapport à ce qui était prévu dans le plan de vérification axé sur les risques de 2007-2008 ou il est inexistant.
• Une ébauche de programme interne d'assurance et d'amélioration de la qualité a été élaborée.
• La procédure de suivi des vérifications est bien documentée et toutes les recommandations font l'objet d'un suivi selon une approche fondée sur les risques.
• Le ministère ou l'organisation agit de manière proactive lorsqu'il s'agit de signaler des questions importantes au Secrétariat du Conseil du Trésor.

18.3 Administration de la fonction d'audit interne : Acceptable

• Certains des éléments du plan des ressources humaines sont documentés et les éléments probants montrent que des activités de recrutement et de ressourcement externe existent.
• Les fonds versés pour que des vérificateurs internes obtiennent une certification et pour la formation et l'apprentissage correspondent à plus de 10 % des salaires des ETP.
• Les dépenses prévues, *, ont été soumises au Bureau du contrôleur général. Lorsque l'on compare les dépenses de l'exercice 2008-2009 avec les ressources financières prévues pour 2007-2008, les niveaux de ressources correspondent aux niveaux de 2007.
• Le nombre prévu d'ETP affectés à la fonction de vérification interne est resté le même par rapport à l'exercice 2007-2008. Il correspond aussi au niveau de ressources prévu dans le budget alloué à la fonction de vérification interne pour l'exercice 2008-2009.

18.4 Les résultats de l'audit interne : Acceptable

• Le dirigeant principal de la vérification a présenté un rapport annuel pour l'exercice 2007-2008 au Comité ministériel de vérification, à l'administrateur général puis au Bureau du contrôleur général.
• Le suivi au sujet du Plan d'action de la gestion est présenté régulièrement sous forme de rapports.

L'Agence a fait des progrès continus dans les domaines de la gouvernance de la vérification interne et des pratiques professionnelles. Les progrès concernent plus particulièrement le lien hiérarchique entre le dirigeant principal de la vérification (DPV) et l'administrateur général (AG) et la tenue de réunions bilatérales mensuelles sur des questions de fond en matière de vérification interne.

19.1 Programme de sécurité ministériel : Acceptable

• L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un Agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.
• Aucune lacune notable en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

19.2 Gestion de la sécurité des TI (GSTI) : Acceptable

• L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.
• Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

19.3 Planification de la continuité des activités (PCA) :

• L'organisation a effectué une analyse des répercussions sur les activités (ARA) et a déterminé qu'elle ne fourni pas de services essentiels aux secteurs public et privé.

Remarque : La méthode d'évaluation employée pour l'élément de preuve 19.3 sera révisée pour la ronde VII du CRG. Pour plus de renseignements, se référer à l'évaluation.

20.1 Implication de la gestion - services et NSI : Possibilité d'amélioration

• L'institution a mis sur pied un comité à qui est confiée la responsabilité de prendre des décisions concernant les services et de surveiller les services à l'échelle de l'institution. Le comité est composé de membres de la haute direction qui sont responsables des services.
• La haute direction a pris quelques mesures pour surveiller les progrès, mais elle ne dispose pas toujours de l'information requise pour permettre de rectifier le tir au besoin.
• La haute direction effectue la surveillance pour s'assurer que les exigences de NSI 2.0 sont rencontrées à l'échelle de l'institution. En se fondant sur cette information panorganisationnelle, la haute direction peut en général prendre en temps opportun des décisions proactives concernant la NSI 2.0 et rectifier le tir au besoin.
• La haute direction établit des priorités et des buts en matière de service, mais pas toujours à l'échelle de l'institution. La haute direction ne se sert pas toujours de l'information sur le rendement pour cerner les priorités et buts.
• La haute direction n'a pas dûment établi et communiqué ses attentes quant à la satisfaction des besoins des clients, surtout en lien avec les normes de services et la mesure de la satisfaction des clients.