Leadership : Les cadres supérieurs invitent de façon continue les employés et les intervenants à des discussions sur les questions d'éthique et règlent ouvertement les problèmes organisationnels d'éthique au moyen d'énoncés publics et de messages internes.

Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont utilisées constamment pour la sélection, l'évaluation, la promotion et la mise en disponibilité des cadres supérieurs

Infrastructure : Des plans en vue d'apaiser la peur de représailles sont mis en œuvre, surveillés et évalués afin de déterminer s'ils permettent efficacement de réduire la peur des représailles.

Des résultats sont disponibles sur les plans mis en œuvre en grande partie et sont suffisants pour permettre d'établir un énoncé général sur le rendement en matière de valeurs et d'éthique.

L'organisme surveille les risques et la gestion des risques est intégrée au processus décisionnel.

La direction tient compte de la rétroaction des employés vis-à-vis l'utilisation des mécanismes de recours pour apporter les changements requis.

La formation des superviseurs sur la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles a débuté et les superviseurs ont commencé à recevoir les divulgations, et la formation est intégrée aux autres activités d'apprentissage.

Culture : L'organisme saisit bien sa situation actuelle relativement aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

L'organisation a établi un plan qui comprend une stratégie prônée par la haute direction et assortie d'activités visant à accroître la sensibilisation à l'importance des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique.

Cohérence de l'AAP : L'AAP va dans une bonne mesure de pair avec le mandat de l'organisme.

Le résultat stratégique est dans une bonne mesure cohérente par rapport au mandat de l'organisme.

Mesurabilité : L'énoncé du résultat stratégique pourrait être compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme procurant un avantage à la population canadienne; cependant, il pourrait être plus clair.

Exhaustivité : Un inventaire des programmes a été dressé, mais bon nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition de programme.

Plan d'affaires : Les plans opérationnels des secteurs ou directions sont généralement harmonisés avec le plan opérationnel ministériel.

La structure de régie : La structure de gouvernance ministérielle de l'organisme est habituellement harmonisée avec l'AAP de l'organisme.

La tenue des dossiers (procès-verbaux et comptes rendus des réunions, décisions prises et suivi assuré) est généralement complète et à jour.

Les paramètres sont généralement à jour et complets.

Depuis la Ronde IV, l'organisation a considérablement amélioré ses documents de planification ministérielle. Elle a préparé un plan d'entreprise, des plans régionaux et autres qui sont clairement harmonisés au plan d'entreprise.

Engagement horizontal – Politiques/Programmes : L'organisation démontre qu'elle gère efficacement les initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes qu'elle a soumises pour examen, ou qu'elle y participe de façon efficace.

Engagement horizontal – Services : L'organisation démontre qu'elle gère efficacement les initiatives horizontales liées à la prestation des services qu'elle a soumises pour examen, ou qu'elle y participe de façon efficace.

Diversification de l'économie de l'Ouest Canada a été évalué en fonction de son leadership à l'égard d'une initiative horizontale, et de sa participation à 13 autres initiatives.

Information : Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.

Réponse adéquate aux commentaires du SCT.

Analyses : Nouvelle compréhension des pressions externes.

Contrôle de la qualité : Terminologie claire et uniforme

Un processus de contrôle de la qualité généralement rigoureux et efficace est en place et est habituellement suivi pour les présentations au CT.

Comparativement à l'exercice de la Ronde IV, effectué en 2006, l'organisation a fait, dans l'ensemble, de grands progrès quant à la qualité des présentations. Il y a eu une légère amélioration du respect des échéances des présentations.

Qualité : La grande majorité des évaluations remises au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence, à la réussite et à l'efficacité des programmes.

Les conclusions et recommandations de l'évaluation sont soutenues par les éléments de preuve figurant dans le rapport.

Les évaluations reposent habituellement sur des sources de données variées.

Les évaluations traitent habituellement des limites de la méthode utilisée, le cas échéant.

La neutralité : Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites pour remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général.

Les fonds affectés à la fonction d'évaluation sont déterminés en fonction du plan d'évaluation du ministère.

De plus, ses services votés sont, au moins, restés stables.

Il y a un comité de cadres supérieurs chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des CGRR.

Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

Couverture : L'organisme a soumis un plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT.

Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées.

Utilisation : Les évaluations sont utilisées à l'occasion ou de façon restreinte à l'appui du processus décisionnel de l'organisme.

Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps et les délais sont reportés en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n'exerce aucun contrôle.

Un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations figurant dans les évaluations est assuré.

L'organisation a amélioré sa fonction d'évaluation pour s'assurer que les données sur l'évaluation servent à éclairer la prise de décisions, au sein de l'organisation, sur les dépenses et les politiques.

Fondés sur la SGRR : Certains liens entre les ressources et les résultats sont établis dans les rapports.

De bons liens entre le rendement et les plans sont présents.

Le RMR indique tous les changements dans les plans; leur incidence sur le rendement peut être traitée en partie.

Crédibilité des données : Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis.

Le RMR contient généralement des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments de preuve vérifiables de façon indépendante.

Le RMR est fondé sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement est habituellement présenté par activité de programme (AP) ou au niveau de l'AP.

Plusieurs constatations pertinentes de la vérification et de l'évaluation sont incluses.

Contexte : En général, des comparaisons sont utilisées de façon efficace et uniforme dans le RMR.

Le RMR est particulièrement bien équilibré. Le rapport présent tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications ou des explications sont toujours fournies.

Plan de changement : Un plan exhaustif de changement organisationnel existe et correspond à la portée du changement identifié.

Engagement : Les employés et les intervenants participent à toutes les phases et se sont engagés à faire progresser les stratégies et initiatives.

Les plans et les stratégies pour le changement représentent des priorités pour l'ensemble de l'organisme et font partie des ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.

Évaluation : Des plans d'évaluation existent, leur portée est vaste et leur contenu détaillé.

Comparativement à la ronde IV, menée en 2006, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada a renforcé sa capacité de gestion dans ce domaine grâce à l'élaboration d'un plan exhaustif pour saisir les possibilités liées au changement.

Mise à jour du profil : L'organisme dispose d'un profil de risque à jour et approuvé.

Planification : Les risques ne sont pas toujours pris systématiquement en compte dans le cadre de la planification.

Atténuation : Des stratégies d'atténuation des risques sont en place pour les principaux risques opérationnels et internes de gestion.

Les responsabilités relatives à la mise en œuvre des stratégies d'atténuation ont été assignées.

Engagement: La haute direction a supervisé l'élaboration d'un processus de gestion du risque. Le système est nouveau et on ne peut pas encore établir si la surveillance est régulière ou non.

L'organisation continue à faire des progrès en établissant les fondations d'une gestion intégrée du risque. Un engagement soutenu de la direction est nécessaire pour prendre conscience de la valeur de la gestion intégrée du risque.

Équitable : L'organisation se conforme à l'orientation stratégique en matière de relations de travail.

L'organisme respecte les normes de rapidité pour les paiements aux employés.

Les enjeux en relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

Son expertise en relations de travail est bonne.

Un comité de consultation syndical- patronal a été créé au sein de l'organisation et les réunions ont lieu à intervalles réguliers.

Habilitant : L'organisation a fait des progrès par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement et de promotion des quatre groupes visés par l'équité en emploi.

L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.

L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi.

Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les outils de communication sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.

Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

Sain et sécuritaire : L'organisation a établi un programme ou une politique de reconnaissance et elle communique régulièrement avec les employés au sujet de la reconnaissance et célèbre les réussites des employés.

Productif : Quatre vingt dix pour cent (90 %) des employés ou plus ont un plan d'apprentissage.

Doté de principes : L'organisation est représentative de chacun des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi.

Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.

Le nombre de promotions des groupes désignés au titre de l'équité est supérieur ou égal à la représentation.

Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.

Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.

Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

Durable : En général, la planification intégrée est instaurée.

Les données démontrent qu'en général, il existe des modalités de gouvernance/une infrastructure organisationnelle pour soutenir la planification intégrée.

Souple : L'organisation a une stratégie organisationnelle d'apprentissage qui est intégrée à son plan des RH et des activités et une politique d'apprentissage qui s'harmonise sur la Politique du Conseil du Trésor sur l'apprentissage, la formation et le perfectionnement.

Gouvernance : Les secteurs de la GI sont représentés dans la structure de gouvernance de l'organisation sous la direction de hauts fonctionnaires avec responsabilités partagées.

Les rôles et les responsabilités en matière de GI sont inclus dans les processus et (ou) procédures opérationnels de l'organisation.

Le mandat du comité de la GI et (ou) de gestion de l'organisation inclut des responsabilités explicites, comme le leadership, la surveillance, les stratégies et l'établissement de priorités au titre de la gestion de l'information.

Stratégie : La mise en œuvre de la stratégie de GI est principalement en cours.

La stratégie de la GI de l'organisation précise les résultats des programmes et des services, les besoins et les responsabilités en matière d'information, les considérations stratégiques touchant la GI et les possibilités de collaboration internes et (ou) externes.

Il existe un plan de mise en œuvre de la stratégie, assorti notamment d'échéanciers, d'estimations des ressources et (ou) de risques.

Loi sur la protection des renseignements : On note qu'une grande quantité de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiés et décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Loi sur l'accès à l'information : Les publications d'Info Source présentent certaines lacunes au chapitre de la description des fonctions, programmes, activités de l'organisation, de même que d'autres renseignements dont elle a la garde. Ces publications constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements gouvernementaux.

Toutes les mesures assurant la bonne gestion de l'information de l'organisation sont en place. L'organisation satisfait à la plupart des exigences de la Loi sur l'accès à l'information. Toutefois, elle doit prêter une attention particulière à certaines exigences de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Leadership : Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle.

Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.

Planification : L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

L'organisation dispose d'une capacité adéquate pour la TI et celle-ci s'harmonise avec les orientations pangouvernementales et le plan ministériel pour la TI.

Valeur : L'organisation déploie des efforts en vue d'utiliser de façon adéquate et de planifier l'utilisation des services partagés de TI.

L'organisation est capable d'analyser de façon excellente et durable les investissements en TI du point de vue de l'optimisation des ressources. Elle intègre les résultats aux décisions relatives aux investissements en TI.

Gestion du matériel : Les composantes clés d'un cadre de gestion du matériel sont en place.

Les pouvoirs délégués, les structures de gouvernance et les processus décisionnels sont documentés.

Les systèmes d'information contiennent des renseignements sur les biens matériels, y compris sur le coût du cycle de vie et le rendement.

Les décisions sont prises en fonction des renseignements sur le coût du cycle de vie et le rendement.

Planification des investissements : il y a un régime de planification des investissements.

Gouvernance : Elle est accompagnée de responsabilités claires, de processus décisionnels officiels et documentés et de liens fermes entre l'approbation des projets et les objectifs et priorités stratégiques.

Structure de gouvernance à l'échelle du ministère efficace.

Ressources des projets : Des ressources humaines qualifiées en gestion de projets sont en place.

Les évaluations de coûts sont établies uniquement pour l'ensemble des travaux.

Les modèles de financement utilisés soutiennent la réalisation des résultats prévus.

Processus adéquats et intégrés pour affecter et gérer les ressources liées aux projets accompagnés de responsabilités de haut niveau pour les ressources et les résultats prévus concernant les projets.

Résultats des projets : Il y a un lien entre le processus d'examen et le processus décisionnel officiel des projets.

La plupart des projets sont examinés.

La surveillance ou l'établissement de rapports sur les résultats du projet est efficace et continu et donne des renseignements sur les mesures appropriées et les mesures connexes d'atténuation des risques qui sont documentées.

Gouvernance : Des liens clairs et à jour entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme sont évidents.

Des processus et mécanismes de contrôle efficaces, explicables et intégrés concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

Besoins opérationnels : Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.

Une formation en approvisionnement est toujours offerte.

Des liens clairs à la planification des RH sont établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement pour le personnel de l'approvisionnement).

Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.

L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.

Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement suffisants et intégrés.

L'organisme fournit rapidement des rapports précis sur les résultats financiers et non financiers concernant les approvisionnements.

Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.

Autorisations et politiques : De saines pratiques de gestion des créances sont en place.

De saines pratiques de vérification des comptes sont en place.

De saines pratiques sont en place pour appuyer la gestion des paiements de transfert.

De saines pratiques sont en place pour appuyer les politiques relatives au contrôle des engagements.

De saines pratiques sont en place pour les règlements interministériels.

L'information sur les frais d'utilisation externe répond à toutes ou à presque toutes les exigences des lignes directrices sur la préparation de rapports.

Les rapports de vérification font état de bonnes pratiques de gestion financière.

Rapport sur les comptes publics : Aucun ajustement à la période comptable 13 et aucune erreur majeure décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.

Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) était supérieur à la moyenne.

Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) s'est amélioré de façon significative.

Plus de 97 % des plaques des comptes publics ont été remises à temps.

Capacité de gestion : De 1,5 à 3 % de la masse salariale sert à financer la formation.

De 15 à 25 % des employés essentiels en gestion financière possèdent à la fois un diplôme universitaire et une désignation.

De 5 % à 14 % des postes clés ne sont pas dotés de façon permanente.

De 5 % à 14 % des postes FI sont vacants.

Le DPF ou l'ASF relève de l'administrateur général et ils se rencontrent régulièrement ou fréquemment dans le cadre de réunions bilatérales.

Un plan de relève pour les postes clés est en place.

États financiers : Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes.

Rapports internes : L'information sur les rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.

L'information sur les rapports financiers internes est présentée de façon régulière à la haute direction.

L'information sur les rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.

La discussion et l'analyse qui accompagnent l'information sur les rapports financiers internes présentée à la haute direction sont exhaustives.

Le processus d'examen de l'information sur les rapports financiers internes avant de la présenter à la haute direction est bien établi.

Autres initiatives : L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.

L'état de la gestion financière de l'organisation s'est amélioré. Bien qu'il y ait eu des progrès importants en ce qui concerne les rapports sur les comptes publics, il y a lieu de déployer des efforts supplémentaires à l'égard des états financiers et de la capacité de gestion.

Gouvernance de la vérification interne : Il existe un plan visant à mettre en œuvre un comité de vérification indépendant, et il progresse au rythme prévu.

La charte de la vérification interne approuvée est conforme à la Politique de 2006

Le DPV relève essentiellement de l'administrateur général.

Le plan de mise en œuvre porte sur tous les éléments requis de la politique. Le suivi et les progrès respectent les éléments clés du plan de mise en œuvre.

Planification de la vérification interne : Les produits d'assurance approuvés ne comportent aucune faiblesse importante.

Un plan annuel de vérification axé sur les risques approuvé existe, mais il demeure quelques attentes quant à la qualité et à la rapidité d'exécution.

Capacité de vérification interne : Les fonds versés par le CT ne servent pas aux fins prévues et/ou la croissance des (du nombre de) ressources affectées à la fonction de VI est faible ou inexistante.

Les fonds versés par le CT servent aux fins prévues et/ou il y a une croissance raisonnable du nombre de ressources affectées à la fonction de VI.

Résultats Attendus : Le Comité de vérification a examiné le Rapport annuel de 2006 2007 et l'AG l'a approuvé.

Diversification de l'économie de l'Ouest Canada a récemment recruté un nouveau dirigeant principal de la vérification (DPV) et s'engage à se conformer aux exigences fondamentales de la Politique sur la vérification interne d'ici 2009. Le DPV relève essentiellement de l'administrateur général.

Programme de sécurité : L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.

Aucunes lacunes notables en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

Sécurité des TI : L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.

Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

Continuité des activités : L'organisation a une capacité complète et durable d'assurer la continuité des activités et services essentiels.

Les plans d'intervention sont terminés et approuvés pour les mesures d'urgence en cas de pandémie ou de problème de gestion de l'information / gestion des technologies de l'information.

Analyse sommaire : Le Ministère possède un plan de sécurité bien établi et il est conforme aux normes relatives à la Gestion de la sécurité des technologies de l'information et à la planification de la continuité des activités.

Normes de service : La plupart des services examinés comprennent des normes de service établies et communiquées aux clients.

Peu de services examinés comprennent des normes de service mesurées.

Indications de suivi des résultats de la mesure du rendement des normes de service.

La satisfaction des clients : La satisfaction des clients a été mesurée au cours des trois dernières années et les résultats ont été communiqués aux clients pour peu des services examinés ou de façon globale.

Pour peu des services examinés, on a utilisé l'outil de mesures communes (OMC).

Nombreuses indications de suivi des résultats de la mesure de la satisfaction des clients.

Les points de vue des citoyens/clients : Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans le plan de mise en œuvre, les services, les programmes ou les politiques.

De nombreux outils servent à consulter quelques clients.

Aucun mécanisme pour réagir à la rétroaction du public.

Plans mineurs de consultation.

Il y a un processus ou un plan pour cibler la clientèle pour les consultation publiques.

Langues officielles : L'analyse du Bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution peut remplir ses obligations d'une façon générale.

Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.

Très peu de plaintes jugées fondées par le Commissaire aux langues officielles.

L'institution a des ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.

Normalisation des sites Internet : Le rapport sur la NSI 2.0 fait état de l'existence d'un plan de conformité bien conçu dans l'ensemble; cependant, il pourrait ne pas tenir compte de toutes les normes et l'on craint de ne pouvoir respecter le délai de conformité.

Ententes de rendement : Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les plans d'activités du ministère.

Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les priorités du greffier du Conseil privé.

L'opérationnalisation des engagements entre les niveaux de cadres supérieurs est élevée.

La mesure dans laquelle les ententes de rendement contiennent les engagements pour la gestion des ressources humaines et pour la gestion financière est élevée.

Fiabilité de l'évaluation : Il existe un mécanisme d'examen pour garantir l'équité interne et l'uniformité des évaluations effectuées.

Processus du PGR : Description du plan et du programme de communications du ministère.

Le pourcentage de cadres supérieurs évalués dans la catégorie la plus élevée était de 25 %, par rapport à la moyenne pour la fonction publique qui est d'environ 22 %.

Par rapport à la moyenne pour la fonction publique qui est d'environ 22 %, le pourcentage de cadres supérieurs qui ont reçu une prime était de 25 %.

Sur le budget de 8,1 % prévu pour les primes de rendement forfaitaires, la dépense organisationnelle s'affichait à 7,7 %.