ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada - 2007

Leadership : Les cadres supérieurs invitent de façon continue les employés et les intervenants à des discussions sur les questions d'éthique et règlent ouvertement les problèmes organisationnels d'éthique au moyen d'énoncés publics et de messages internes.

Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont utilisées constamment pour la sélection, l'évaluation, la promotion et la mise en disponibilité des cadres supérieurs

Infrastructure : Des plans en vue d'apaiser la peur de représailles ont été élaborés, mais n'ont pas été mis en œuvre.

Il existe des mécanismes de recours pour les employés et leur utilisation et la mesure dans laquelle les employés se sentent à l'aise de les utiliser sont suivis de près et examinés par la direction.

L'organisme surveille les risques et la gestion des risques est intégrée au processus décisionnel.

La formation des superviseurs sur la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles a débuté et les superviseurs ont commencé à recevoir les divulgations, et la formation est intégrée aux autres activités d'apprentissage.

Culture : Il existe des mécanismes pour promouvoir l'engagement des employés. Les pratiques de l'organisme et le comportement des employés reposent en partie sur ces mécanismes.

L'organisme utilise de façon continue la rétroaction des employés de l'ensemble de l'organisme pour mesurer sa culture de valeurs et d'éthique ainsi que l'engagement des employés.

Cohérence de l'AAP : Le résultat stratégique est dans une bonne mesure cohérente par rapport au mandat de l'organisme.

L'AAP va dans une bonne mesure de pair avec le mandat de l'organisme.

Mesurabilité : Le résultat stratégique semble contenir la sphère d'influence ministérielle et semble représenter un énoncé de l'état final.

L'énoncé du résultat stratégique pourrait être compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme procurant un avantage à la population canadienne; cependant, il pourrait être plus clair.

Exhaustivité : Une architecture des activités des programmes adéquate a été approuvée sous réserve d'une entente selon laquelle certains des légers problèmes restants seraient réglés.

Un inventaire des programmes a été dressé et la plupart des programmes respectent la définition de programme.

Plan d'affaires : Le plan opérationnel ministériel intègre généralement les RH, la GI/TI, les communications ou autres principaux plans ministériels.

La structure de régie : Une surveillance adéquate des activités des programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et en temps opportun.

La structure de gouvernance ministérielle de l'organisme est habituellement harmonisée avec l'AAP de l'organisme.

La tenue des dossiers (procès-verbaux et comptes rendus des réunions, décisions prises et suivi assuré) est généralement complète et à jour.

Les membres de la structure des cadres supérieurs du ministère échangent avec les membres de la structure de gouvernance justificative et assurent une surveillance de cette structure.

Les membres de la structure des cadres supérieurs du ministère et ceux de la structure de gouvernance des subordonnés se rencontrent régulièrement.

Les paramètres sont généralement à jour et complets.

TPSGC possède des plans ministériels détaillés pour chacune de ses directions. Le Ministère a prouvé qu'il a un processus ministériel intégré de planification des activités qui comporte des examens périodiques des questions touchant les activités des directions. Il effectue ses examens en utilisant une approche intégrée et à l'aide de forums. Étant donné la diversité de ses secteurs d'activité, cette façon de procéder constitue une bonne solution de rechange à un plan ministériel global.

Engagement horizontal – Politiques/Programmes : L'organisation démontre qu'elle gère efficacement l'initiative horizontale liée a la politique ou aux programmes qu'elle a soumise pour examen, ou qu'elle y participe de façon efficace.

Engagement horizontal – Services : L'organisation démontre qu'elle gère efficacement les initiatives horizontales liées à la prestation des services qu'elle a soumises pour examen, ou qu'elle y participe de façon efficace.

Coordination du portefeuille : La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

TPSGC a été évalué en fonction de sa participation à une initiative horizontale liée aux politiques, de son leadership à l'égard de cinq grandes initiatives de prestation de services et de sa gestion du portefeuille.

Information : Explication en partie suffisante du niveau de ressources demandé.

Les autorisations stratégiques et budgétaires sont habituellement identifiées.

Réponses incomplètes aux commentaires du SCT.

Analyses : Analyse partielle de la mise en œuvre.

Bien que les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs, l'analyse n'est pas complète.

L'analyse de certaines nouvelles options est démontrée

L'analyse de certaines nouvelles options est démontrée.

Consultations : Le ministère devrait être davantage en mesure de prévoir les facteurs qui occasionneront parfois des retards.

Nouvelle capacité de planifier et de mener des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.

Remises parfois tard (moins de six semaines devant le Conseil)

Contrôle de la qualité : La description des ressources requises est claire.

La réponse à la rétroaction du SCT n'est pas toujours la même d'une présentation à l'autre.

Les renseignements importants ne figurent jamais ou habituellement pas dans la première ébauche.

Terminologie relativement claire et uniforme

Un processus de contrôle de la qualité est parfois évident et partiellement efficace.

La gestion, par le Ministère, des délais d'exécution des présentations a réduit le temps disponible pour les consultations auprès du SCT. Des stratégies novatrices et le fait que la plupart des présentations sont soumises vers la fin des sessions parlementaires compromettent la qualité des présentations et le respect des échéances.

Qualité : Le rapport traite en outre de la mesure dans laquelle les éléments de preuve sont valables et fiables.

Les conclusions et recommandations de l'évaluation sont soutenues par les éléments de preuve figurant dans le rapport.

Les évaluations traitent des limites de la méthode utilisée (le cas échéant).

Toutes les évaluations remises au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence, à la réussite et à l'efficacité des programmes ainsi que sur la rentabilité et les solutions de rechange.

Toutes les évaluations reposent sur des sources de données variées.

La neutralité : Il y a un comité de cadres supérieurs chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des CGRR.

Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites pour remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et peut consulter l'administrateur général directement.

Le comité se réunit régulièrement pendant l'année et est présidé par l'administrateur général ou l'administrateur général délégué.

Les fonds affectés à la fonction d'évaluation sont déterminés en fonction du plan d'évaluation du ministère et des demandes accrues de supervision et de surveillance.

Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

Couverture : Il analyse en outre les risques possibles liés à la réalisation du plan et dispose de stratégies d'atténuation des risques réalistes.

L'organisme a démontré qu'il prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes (par ex., au cours des cinq prochaines années) et mène ses activités en fonction du plan d'évaluation ministériel.

L'organisme dispose d'un plan d'évaluation fondé sur les risques bien étayé et l'a soumis au SCT.

Le plan est complet et démontre clairement les obligations, les engagements du ministère et la façon dont ils sont reliés au plan.

Un nombre relativement faible d'évaluations sont achevées chaque année et celles-ci visent moins de 10 % des dépenses de programmes directes.

Utilisation : Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps et les délais sont reportés en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n'exerce aucun contrôle.

Les membres de la direction prennent des mesures lorsque les CGRR ne sont pas mis en œuvre.

Les membres de la direction prennent des mesures lorsque les engagements, les plans et les exigences ne sont pas mis en œuvre.

Les résultats des évaluations sont presque toujours utilisés à l'appui du processus décisionnel de l'organisme.

Un suivi actif, systématique et régulier des plans d'action de la direction découlant des recommandations figurant dans les évaluations est assuré et des conséquences sont imposées s'ils ne sont pas mis en œuvre ou respectés.

Fondés sur la SGRR : Certains aspects du rendement sont présentés en fonction des plans et des résultats prévus figurant dans le RPP.

Le RPP et le RMR présentent une AAP de façon relativement claire.

Crédibilité des données : Certains renseignements sur la validité et la crédibilité des données utilisées sont fournis

Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments de preuve vérifiables de façon indépendante.

Le RMR n'est pas suffisamment fondé sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme (AP) ou au niveau de l'AP.

Les liens entre le rendement des niveaux de l'AP et du RS ne sont pas toujours établis.

Plan de changement : L'organisme dispose d'une capacité limitée d'évaluer si un changement est requis ou non.

Un plan de changement organisationnel existe, mais ne porte que sur certains secteurs de l'organisme.

Engagement : La participation des employés et des intervenants est obtenue, mais uniquement dans le cadre d'un processus de consultation général.

Les plans et les stratégies pour le changement ne représentent des priorités que pour ceux qui apporte le changement.

Évaluation : Des plans d'évaluation existent, mais leur portée et leur contenu sont limités.

La formation ne porte pas spécifiquement sur la gestion du changement.

Les résultats ne sont apparents que d'une façon générale.

Malgré les possibilités d'amélioration existantes, TPSGC peut considérablement renforcer sa capacité à gérer le changement en mettant en œuvre un plan de gestion du changement ministériel et un outil d'évaluation diagnostique.

Niveau d'engagement : Le comité de la haute direction surveille et examine de façon continue les progrès réalisés pour atténuer les risques à son organisation.

Planification : Des outils et des processus sont en place pour soutenir la gestion des risques et l'harmonisation de la gestion des risques avec la planification de l'organisation.

Atténuation : Les responsabilités relatives à la mise en œuvre des stratégies d'atténuation ont été assignées.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a suivi une recommandation importante de la ronde IV, en démontrant que les principaux risques sont maintenant assignés à la haute direction et qu'ils font l'objet d'une surveillance active de sa part. Il y a des preuves d'un engagement continu à l'égard de la gestion intégrée du risque.

Équitable : Le rapport d'autoévaluation de la classification n'indique pas que les risques sont clairement déterminés ou une copie du rapport d'autoévaluation de la classification n'a pas été reçue.

Elle a une expertise solide en relations de travail.

Un comité de consultation syndical- patronal a été créé au sein de l'organisation et les réunions ont lieu à intervalles réguliers.

L'organisation se conforme à l'orientation stratégique en matière de relations de travail.

L'organisme respecte rarement les normes de rapidité pour les paiements aux employés.

L'organisation est proactive et innovatrice en termes de pratiques en relations de travail.

Habilitant : L'organisation affiche généralement une capacité linguistique adéquate pour lui permettre d'offrir des services personnels et des services centraux ou de la supervision dans les deux langues officielles.

L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi.

Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.

Nombre égal ou inférieur de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

Certaines déficiences sur le plan de la disponibilité des instruments de travail, des systèmes électroniques et des communications avec les employés dans les deux langues officielles sont encore présentes.

Sain et sécuritaire : L'organisation a établi un programme ou une politique de reconnaissance et elle communique régulièrement avec les employés au sujet de la reconnaissance et célèbre les réussites des employés.

Productif : De 71 % à 89 % des employés ont un plan d'apprentissage.

Participation à au moins trois programmes reconnus de perfectionnement en leadership.

Doté de principes : Des déficiences sont relevées dans la disponibilité des instruments de travail, des systèmes électroniques et des communications avec les employés dans les deux langues officielles.

Des déficiences sont relevées dans les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles.

Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.

Durable : En général, la planification intégrée est instaurée.

Les données démontrent qu'en général, il existe des modalités de gouvernance/une infrastructure organisationnelle pour soutenir la planification intégrée.

Souple : L'organisation a une stratégie organisationnelle d'apprentissage qui est intégrée à son plan des RH et des activités et une politique d'apprentissage qui s'harmonise sur la Politique du Conseil du Trésor sur l'apprentissage, la formation et le perfectionnement.

Gouvernance : Le mandat du comité de la GI et (ou) de gestion de l'organisation inclut des responsabilités explicites, comme le leadership, la surveillance, les stratégies et l'établissement de priorités au titre de la gestion de l'information.

Les secteurs de la GI sont représentés dans la structure de gouvernance de l'organisation sous la direction de hauts fonctionnaires avec responsabilités partagées.

Stratégie : Il existe un plan de mise en œuvre de la stratégie, sans échéancier, estimation des ressources et (ou) risque.

La mise en œuvre de la stratégie de GI est principalement en cours.

Loi sur la protection des renseignements : On note qu'une grande quantité de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiés et décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Loi sur l'accès à l'information : Les publications d'Info Source présentent de graves lacunes au chapitre de la description des fonctions, programmes, activités de l'organisation, de même que d'autres renseignements dont elle a la garde. Ces publications constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements gouvernementaux.

Toutes les mesures assurant la bonne gestion de l'information de l'organisation sont en place. TPSGC ne satisfait pas à certaines exigences de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Leadership : Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle.

Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.

Planification : L'organisation participe activement à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI et fait preuve de leadership dans le cadre de ce processus.

L'organisation dispose d'une capacité adéquate pour la TI et celle-ci s'harmonise avec les orientations pangouvernementales et le plan ministériel pour la TI.

Valeur : L'organisation dispose d'une excellente capacité d'analyser, de planifier et d'utiliser les services partagés de TI de façon optimale.

L'organisation est capable d'analyser de façon excellente et durable les investissements en TI du point de vue de l'optimisation des ressources. Elle intègre les résultats aux décisions relatives aux investissements en TI.

Gestion des biens immobiliers : La plupart des éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont en place.

Les politiques et les processus internes sont documentés et communiqués.

Responsabilités claires.

L'organisme encourage le personnel à suivre de la formation.

Le plan d'action au sujet des sites contaminés et le rapport annuel sur la gestion des sites contaminés sont en général conforme aux lignes directrices des programmes.

La mesure du rendement est effectuée de façon continue.

Des liens sont établis entre les investissements dans les biens immobiliers et leurs rendement.

Gestion du matériel : Les systèmes d'information contiennent des renseignements sur les biens matériels, y compris sur le coût du cycle de vie et le rendement.

Planification des investissements : TPSGC n'a pas de PILT approuvé comme l'exige la politique en vigueur. Gestion des biens immobiliers : il y a des systèmes d'information. Le RBIF est complet et certifié mais le RSCF n'est pas certifié.

Gouvernance : Structure de gouvernance à l'échelle du ministère adéquate et accompagnée de responsabilités claires, dont des processus décisionnels officiels et des liens clairs entre l'approbation des projets et les objectifs et priorités stratégiques.

Ressources des projets : Des ressources humaines qualifiées en gestion de projets sont en place.

Les modèles de financement utilisés soutiennent la réalisation des résultats prévus et les évaluations de coûts sont établies pour l'ensemble des travaux et fondées sur des données historiques ou les repères de l'industrie.

Résultats des projets : La surveillance ou l'établissement de rapports sur les résultats du projet est efficace et continu et donne des renseignements sur les mesures appropriées et les mesures connexes d'atténuation des risques qui sont documentées.

Bon nombre d'éléments d'une gestion de projets efficace existent dans certaines directions, mais ils n'étaient pas assez rigoureux pour garantir le respect des échéances et veiller à ce que les rajustements soient effectués au moment opportun pour tous les projets.

Gouvernance : Des liens clairs entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme ont été établis.

Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

Besoins opérationnels : Ressources humaines compétentes (hautement qualifiées et accréditées) en approvisionnement.

Une formation en approvisionnement et des programmes d'accréditation sont toujours offerts.

L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.

Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement suffisants et intégrés.

L'organisme fournit rapidement des rapports précis sur les résultats financiers et non financiers concernant les approvisionnements.

Certains résultats ou examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.

Les approvisionnements constituent un volet important des activités du Ministère et, par conséquent, des systèmes vastes et bien établis doivent être en place pour la gouvernance, la capacité et la gestion du rendement dans ce domaine. Plusieurs plans ont été adoptés pour renforcer la gestion globale des approvisionnements.

Des vérifications, des évaluations et des examens sont menés, mais il ne ressort pas clairement que des progrès aient été accomplis pour combler les lacunes.

Autorisations et politiques : Réponse adéquate aux recommandations de la lettre de la direction.

Par rapport aux lignes directrices applicables, l'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions relativement au rendement.

Rapport sur les comptes publics : Plus de 97 % des plaques des comptes publics ont été remises à temps.

Aucun ajustement à la période comptable 13 et aucune erreur majeure décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.

Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) était significativement supérieur à la moyenne.

Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) a augmenté de façon significative.

Capacité de gestion : Un plan de relève pour les postes clés est en place.

De 5 % à 14 % des postes clés ne sont pas dotés de façon permanente.

De 15 % à 34 % des postes FI sont vacants.

Le DPF ou l'ASF relève de l'administrateur général et ils se rencontrent régulièrement ou fréquemment dans le cadre de réunions bilatérales.

Plus de 3 % de la masse salariale sert à financer la formation.

Plus de 50 % des employés essentiels en gestion financière possèdent à la fois un diplôme universitaire et une désignation.

États financiers : Des secteurs ne sont pas conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes.

L'organisation a un plan d'action pour répondre aux recommandations de l'évaluation de son état de préparation à la vérification financière.

Rapports internes : L'information sur les rapports financiers internes est présentée fréquemment à la haute direction.

L'information sur les rapports financiers internes est présentée à la haute direction moins de 15 jours civils après la fin de la période.

La discussion et l'analyse qui accompagnent l'information sur les rapports financiers internes présentée à la haute direction sont exhaustives.

Le processus d'examen de l'information sur les rapports financiers internes avant de la présenter à la haute direction est bien établi.

L'information sur les rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.

Autres initiatives : L'organisation a recensé un certain nombre d'importantes initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.

L'état de la gestion financière de l'organisation s'est légèrement amélioré. Bien qu'il y ait eu des progrès à l'égard des pratiques en matière de politiques et que les rapports internes soient complets, il y a lieu de déployer des efforts supplémentaires en ce qui concerne les rapports externes.

Gouvernance de la vérification interne : Il existe une ébauche de charte de la vérification interne conforme à la Politique de 2006.

Il existe un plan visant à mettre en œuvre un comité de vérification indépendant, et il progresse au rythme prévu.

Le DPV relève essentiellement de l'administrateur général.

Le plan de mise en œuvre porte sur tous les éléments requis de la politique. Le suivi et les progrès respectent les éléments clés du plan de mise en œuvre.

Planification de la vérification interne : Le plan annuel de vérification axé sur les risques approuvé est disponible en temps utile.

Les produits d'assurance approuvés ne comportent aucune faiblesse importante.

Capacité de vérification interne : Le plan des ressources humaines de l'ensemble du personnel de la vérification interne ainsi que le plan d'apprentissage individuel ou à l'intention des groupes de vérification ont été mis en œuvre; ils satisfont à toutes les exigences énoncées dans la politique sur la VI.

Les fonds versés par le CT servent aux fins prévues et/ou il y a une croissance raisonnable du nombre de ressources affectées à la fonction de VI.

Résultats Attendus : Un rapport sur les progrès et les réalisations par rapport au plan de 2006 2007 a été fourni au Comité de vérification ministériel.

Dans l'ensemble, le Ministère a réalisé des progrès importants depuis l'année dernière concernant la mise en œuvre des principaux éléments de la Politique sur la vérification interne comme la structure de gouvernance de la vérification interne. Le dirigeant principal de la vérification (DPV) relève essentiellement de l'administrateur général.

Programme de sécurité : L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.

Aucunes lacunes notables en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

Sécurité des TI : L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.

Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

Continuité des activités : L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.

Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de continuité des affaires (PCA).

L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.

Lacunes importantes dans la mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités.

Lacunes importantes dans la mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

Analyse sommaire : Le Ministère satisfait aux exigences de la GSTI et il possède un programme de sécurité bien établi. Le programme de PCA est partiellement en place.

Normes de service : Peu de services examinés comprennent des normes de service établies et communiquées aux clients.

Très peu de services comprennent des normes de service mesurées.

Indications de suivi des résultats de la mesure du rendement des normes de service.

La satisfaction des clients : La satisfaction des clients a été mesurée au cours des trois dernières années et les résultats ont été communiqués aux clients pour la plupart des services examinés.

Pour peu des services examinés, on a utilisé l'outil de mesures communes (OMC).

Indications de suivi des résultats de la mesure de la satisfaction des clients.

Les points de vue des citoyens/clients : Indications de l'intégration de la rétroaction dans le plan de mise en œuvre, les services, les programmes ou les politiques.

De nombreux outils servent à consulter quelques clients.

Aucun mécanisme pour réagir à la rétroaction du public.

Il y a des plans de consultation.

La clientèle est clairement ciblée pour les consultation publiques.

Langues officielles : L'analyse du Bilan annuel sur les langues officielles indique quelques lacunes.

Les vérifications révèlent peu de lacunes dans l'offre active et la prestation des services dans les deux LO.

Peu de plaintes jugées fondées par le Commissaire aux langues officielles.

L'institution n'a pas toujours les ressources pour servir le public dans les deux LO.

L'institution a commencé à faire le suivi requis pour améliorer la prestation des services dans les deux LO.

Normalisation des sites Internet : Le rapport sur la NSI 2.0 fait état de mesures de conformité, mais il n'est pas sûr qu'il existe un plan exhaustif, et que toutes les normes et le délai de conformité seront respectés. Le rapport sur la NSI 2.0 fait état de mesures de conformité, mais il n'est pas sûr qu'il existe un plan exhaustif, et que toutes les normes et le délai de conformité seront respectés.

Ententes de rendement : Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les plans d'activités du ministère.

Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les priorités du greffier du Conseil privé.

L'opérationnalisation des engagements entre les niveaux de cadres supérieurs est élevée.

La mesure dans laquelle les ententes de rendement contiennent les engagements pour la gestion des ressources humaines et pour la gestion financière est élevée.

Fiabilité de l'évaluation : Il existe un mécanisme d'examen pour garantir l'équité interne et l'uniformité des évaluations effectuées.

Processus du PGR : Description du plan et du programme de communications du ministère.

Le pourcentage de cadres supérieurs évalués dans la catégorie la plus élevée était de 19 %, par rapport à la moyenne pour la fonction publique qui est d'environ 22 %.

Par rapport à la moyenne pour la fonction publique qui est d'environ 22 %, le pourcentage de cadres supérieurs qui ont reçu une prime était de 19 %.

Sur le budget de 8,1 % prévu pour les primes de rendement forfaitaires, la dépense organisationnelle s'affichait à 7,5 %.