Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
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Évaluations fondées sur le CRG : Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses - 2007
* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Ce document offre l'évaluation, par le portefeuille du Conseil du Trésor, du rendement du ministère en fonction de certains indicateurs précis. Il ne présente ni l'évaluation de la qualité de gestion dans un autre cadre (que celui des indicateurs choisis) ni les efforts qui seraient déployés par un ministère pour améliorer sa gestion. Il se peut que l'évaluation ne reflète pas les toutes dernières données disponibles.
Contexte
C'est la première année que le Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses est évalué dans le Cadre de responsabilisation de gestion. Cette année, les observations formulées par le Portefeuille du Conseil du Trésor concernant le CCRMD sont variées et reflètent d'indéniables atouts aussi bien que des domaines méritant d'être améliorés. Au total, pour les 17 indicateurs évalués, le Conseil a reçu les cotes suivantes : 2 cotes « fort », 10 cotes « acceptable », 3 cotes « possibilité d'amélioration » et 2 cotes « attention requise ».
Mis sur pied en 1987 avec un statut d'organe quasi judiciaire, le CCRMD examine les demandes de dérogation aux exigences de divulgation des renseignements du Système d'information sur les matières dangereuses utilisées au travail (SIMDUT). La mission du Conseil est d'assurer un équilibre entre le droit des travailleurs de connaître la composition des produits avec lesquels ils travaillent, ainsi que les risques que ces produits présentent, et le droit des industriels de protéger leurs secrets de fabrication. Le CCRMD est un petit organisme doté d'un budget annuel de 3,6 millions de dollars et d'un effectif de 35 personnes, dont approximativement 75 p. cent sont affectés aux opérations – le traitement des demandes de dérogation. L'année dernière, le CCRMD s'est efforcé d'améliorer l'efficacité du traitement des demandes et il a préparé un rapport d'analyse détaillé qui mentionne les ressources requises pour éliminer en trois ans le travail en retard et renforcer ses capacités administratives et ministérielles. Le CCRMD recevra des fonds de Santé Canada en 2008-2009 et il explorera d'autres possibilités de financement pour les années à venir. Malgré sa petit taille, le Conseil s'appuie sur de bonnes structures et, faisant partie du portefeuille de la santé, il reçoit un certain nombre de services de Santé Canada, notamment dans les domaines des finances, des ressources humaines, de la sécurité, de la sûreté, des services d'urgence et de la technologie de l'information. Pour continuer à avancer, le Conseil doit établir des politiques et des pratiques adaptées à sa taille.
Il convient de féliciter le Conseil pour les efforts déployés dans les domaines suivants :
- Utilité du cadre de rendement ministériel : le cadre de rendement du Conseil renforce fortement l'alignement du ministère sur les résultats.
- Gérer le changement organisationnel : Les modifications législatives adoptées en 2006-2007 permettront d'alléger les formalités administratives imposées aux entreprises et de rationaliser le processus réglementaire. L'organisme a terminé un examen des procédés opérationnels qui a permis de mieux connaître quelles sont les ressources requises.
Le Conseil continue d'être aux prises avec un certain nombre de défis en tant que petit organisme. Le Conseil devra s'efforcer de réaliser des progrès au cours de la prochaine année dans les secteurs suivants :
- Qualité et utilisation de l'évaluation : Aucun rapport d'évaluation n'a été publié pour 2007-2008 et aucun n'est prévu pour 2008-2009 ou dans un proche avenir. Le Conseil est invité à élaborer un système de base pour la mesure du rendement afin de faciliter la gestion axée sur les résultats.
- Efficacité des vérifications internes : Un plan de mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne est requis, tout comme l'est un profil de risque de l'organisation officialisé et mis à jour.
- Efficacité de la gestion ministérielle des risques : Le Conseil devrait documenter et officialiser son système de gestion des risques à une échelle adaptée à sa taille et devrait également assigner des responsabilités et suivre les progrès accomplis pour la mise en œuvre des mesures d'atténuation.
- Efficacité de la gestion de l'information : Il est nécessaire de développer une capacité ainsi que des plans et des procédés internes dans le domaine de la gestion de l'information. Des mises à jour annuelles dans les publications Info Source du SCT sont requises. Le Conseil doit également s'engager de manière continue à satisfaire aux exigences de l'accès à l'information et de la protection des renseignements personnels.
- Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs : L'état actuel des valeurs et de l'éthique en vigueur au sein du Conseil doit être évalué et un plan encourageant des valeurs et une éthique solides au sein de la fonction publique devrait être élaboré et mis en œuvre.
Tout en reconnaissant que les questions de capacité continueront à occuper la gestion sur un certain nombre de fronts, le Portefeuille du Conseil du Trésor a indiqué les priorités d'amélioration de la gestion suivantes pour l'an prochain. Les centres de décision du SCT se sont montrés intéressés à travailler avec le Conseil pour définir les exigences minimales.
- Gestion des risques et sécurité – Mieux documenter les processus et le cadre de reddition des comptes.
- Vérification et évaluation – S'assurer que les capacités s'harmonisent aux exigences d'une manière compatible avec la taille et la mission de l'organisme.
Le SCT s'efforcera d'aider le CCRMD à avancer dans la réalisation de ces objectifs prioritaires de manière constructive et durable.
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1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs |
Possibilité d'amélioration |
| Points saillants | Opportunités |
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Leadership : Les cadres supérieurs font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encourage à en parler constamment. Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont utilisées constamment pour la sélection, l'évaluation, la promotion et la mise en disponibilité des cadres supérieurs Infrastructure : Il existe des mécanismes de recours pour les employés et un suivi de leur utilisation est assuré. Le plan de valeurs et d'éthique de l'organisme ne porte que sur quelques activités à mener au cours des douze prochains mois. Les renseignements sur la mesure dans laquelle les employés se sentent à l'aise d'utiliser les mécanismes de recours ne sont pas examinés par la direction. Puisque peu de résultats ont été consignés, seuls des commentaires limités peuvent être formulés au sujet du rendement de l'organisme sur le plan des valeurs et de l'éthique. Culture : L'organisme a commencé à mener des initiatives visant à améliorer l'engagement des employés. L'organisme a évalué la situation actuelle relativement à l'engagement des employés comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs. L'organisme a une compréhension limitée de sa situation actuelle relativement aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique en raison de renseignements officieux et non confirmés. |
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| Recommandations | |
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Le Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses devrait donner suite aux points relevés dans la section Opportunités afin d'améliorer son rendement en matière de valeurs et d'éthique, compte tenu de ses priorités et de ses ressources. |
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2. Utilité du cadre de rendement ministériel |
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| Points saillants | Opportunités |
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Cohérence de l'AAP : Il est clair que le résultat stratégique est cohérent par rapport au mandat de l'organisme. L'AAP va clairement de pair avec le mandat de l'organisme. Mesurabilité : Le résultat stratégique fait l'objet d'un énoncé très clair qui est compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme procurant un avantage à la population canadienne. Exhaustivité : Un inventaire structuré de tous les programmes a été dressé et aucun problème ne reste à régler. |
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| Recommandations | |
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3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle |
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| Points saillants | Opportunités |
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Plan d'affaires : Le plan opérationnel ministériel harmonise généralement les ressources et responsabilités aux priorités. Le plan opérationnel ministériel intègre généralement les RH, la GI/TI, les communications ou autres principaux plans ministériels. La structure de régie : La réaffectation des ressources est habituellement proactive au besoin. La structure de gouvernance ministérielle de l'organisme est habituellement harmonisée avec l'AAP de l'organisme. Les décisions et interventions de la direction sont habituellement proactives et en temps opportun. Les structures organisationnelles correspondent à la taille de l'organisation. |
Continuer à améliorer et à renforcer ses structures et mécanismes organisationnels de surveillance et de prise de décisions. |
| Recommandations | |
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4. Efficacité de la contribution extra-organisationnelle |
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| Points saillants | Opportunités |
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Le SCT croit savoir que le Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses ne participe à aucune initiative horizontale répondant aux critères établis pour la détermination du champ d'application. L'organisation ne sera donc pas évaluée relativement à cette composante de gestion. |
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| Recommandations | |
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5. Qualité de l'analyse dans les présentations au CT |
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| Points saillants | Opportunités |
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Information : Renseignements adéquats sont soumis pour les analyses de rentabilisation. Analyses : Les analyses de rentabilisation peuvent comprendre des renseignements exhaustifs et démontrent une bonne analyse. Le Conseil a produit sa dernière présentation au CT en 2005. |
Le Conseil devra, au besoin, mettre en pratique les leçons qu'il a retenues de la préparation de son analyse de rentabilisation de 2007 en vue de ses présentations au CT. |
| Recommandations | |
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6. Qualité et utilisation de l'évaluation |
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| Points saillants | Opportunités |
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Qualité : Aucune évaluation n'a été partagée ou soumise au SCT pour être revue. La neutralité : Aucune ressource n'est affecté au sein de l'organisme afin d'appuyer une fonction d'évaluation ou pour mener des évaluations. Couverture : Aucun plan d'évaluation n'a été élaboré ou soumis au SCT. Utilisation : Aucun renseignement ne laisse croire que les évaluations sont utilisées à l'appui du processus décisionnel de l'organisme. Le Conseil faisait partie d'un comité qui étudie les modèles d'évaluation et de mesure du rendement des petits organismes. |
Le Conseil a fait part au SCT des indicateurs de rendement qu'elle propose pour mesurer les réalisations du programme. Bien que l'information faisant actuellement l'objet d'un suivi se situe en grande partie au niveau des extrants, l'élaboration d'une stratégie de mesure du rendement est encourageante dans la mesure où elle représente les bases d'un système d'évaluation. |
| Recommandations | |
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On recommande à l'organisation d'améliorer son système de mesure du rendement en suivant la progression des résultats plutôt que celle des extrants pour servir de base d'information à un examen futur de la pertinence et de l'efficacité. |
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7. Qualité des rapports au Parlement |
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| Points saillants | Opportunités |
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Fondés sur la SGRR : La plupart des attentes en matière de rendement sont présentées clairement dans le RPP. Les liens entre les ressources et les résultats sont établis adéquatement dans les rapports. Crédibilité des données : Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments de preuve vérifiables de façon indépendante. Le RMR n'est pas suffisamment fondé sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme (AP) ou au niveau de l'AP. Les liens entre le rendement des niveaux de l'AP et du RS ne sont pas toujours établis. Contexte : Le RMR est particulièrement bien équilibré. Le rapport présente tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications ou des explications sont toujours fournies. Les rapports présentent adéquatement le contexte stratégique et le milieu de fonctionnement, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités. |
Le CCRMD pourrait améliorer ses rapports en veillant à ce que le rendement au niveau de l'activité de programme soit abordé de façon suffisamment détaillée et à ce qu'il soit fait état des progrès accomplis relativement au résultat stratégique. Le CCRMD pourrait éventuellement améliorer ses rapports en mettant l'accent sur l'obtention des résultats plutôt que sur les activités et les extrants, dans la mesure du possible. Il est admis qu'en raison du mandat de l'organisation fortement axé sur les activités et les extrants, ce genre d'amélioration pourrait être difficile à apporter. Le CCRMD pourrait améliorer ses rapports en faisant une plus grande utilisation des liens électroniques permettant d'accéder à une information plus détaillée et en faisant davantage état des leçons tirées et des mesures correctrices. |
| Recommandations | |
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8. Gérer le changement organisationnel |
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| Points saillants | Opportunités |
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Plan de changement : Un plan de changement organisationnel existe et est conforme à la portée du changement identifié. Engagement : Les employés et les intervenants participent à la phase d'élaboration de la stratégie et se considèrent comme des collaborateurs précieux. Évaluation : Des résultats peuvent être démontrés. |
On encourage le Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses à poursuivre son travail pour la mise en œuvre de plans de changement organisationnel. |
| Recommandations | |
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9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques |
Possibilité d'amélioration |
| Points saillants | Opportunités |
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Mise à jour du profil : Même si un profil de risque de l'organisation peut avoir été élaboré dans le passé, il n'a pas été tenu à jour ou examiné régulièrement par le comité de la haute direction. Planification : La planification de l'organisation (p. ex.. le plan opérationnel, le plan stratégique, le RPP) repose sur la gestion des risques. Le Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses gère les risques, bien qu'apparemment sans processus formel pour assurer la qualité de l'information sur les risques utilisée dans la prise de décisions. |
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| Recommandations | |
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Le Conseil pourrait améliorer l'efficacité de sa gestion informelle du risque en intégrant des principes de gestion intégrée du risque à une échelle qui convient à la taille et au mandat de l'organisation. > |
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10. Mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire |
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| Points saillants | Opportunités |
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Équitable : L'organisation se conforme à l'orientation stratégique en matière de relations de travail. L'organisme dépasse les normes de rapidité pour les paiements aux employés. Les enjeux en relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante. Un comité de consultation syndical- patronal a été créé au sein de l'organisation et les réunions ont lieu à intervalles réguliers. Habilitant : L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles. L'organisation est sous-représentée dans plus d'un des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi. Nombre égal ou inférieur de promotions comparativement à l'année précédente. Nombre inférieur ou égal de départs comparativement à l'année précédente. Sain et sécuritaire : L'organisation a établi un programme ou une politique de reconnaissance, mais elle ne communique pas clairement avec les employés au sujet de la reconnaissance. |
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| Recommandations | |
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11. Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple |
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| Points saillants | Opportunités |
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Productif : Participation à deux programmes reconnus de perfectionnement en leadership. Quatre vingt dix pour cent (90 %) des employés ou plus ont un plan d'apprentissage. Doté de principes : Les communications avec le public et les services au public sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire. Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont largement inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés. Le nombre de promotions est inférieur à la représentation pour tous les groupes. L'organisation est sous-représentée dans plus d'un des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Durable : Les données démontrent qu'en général, il existe des modalités de gouvernance/une infrastructure organisationnelle pour soutenir la planification intégrée. En général, la planification intégrée est instaurée. Souple : L'organisation a une stratégie organisationnelle d'apprentissage qui est intégrée à son plan des RH et des activités et une politique d'apprentissage qui s'harmonise sur la Politique du Conseil du Trésor sur l'apprentissage, la formation et le perfectionnement. |
Le ministère/organisme pourrait améliorer sa planification des ressources humaines en produisant un plan harmonisé approuvé des activités et des ressources humaines, et en faisant connaître ce plan à ses employés en l'affichant sur son site Web. |
| Recommandations | |
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12. Efficacité de la gestion de l'information |
Possibilité d'amélioration |
| Points saillants | Opportunités |
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Gouvernance : Il n'existe aucune preuve d'un comité de la GI de l'organisation. Les rôles et les responsabilités en matière de GI sont inclus dans certains processus et (ou) procédures opérationnels de l'organisation. Les secteurs de la GI sont représentés dans la structure de gouvernance de l'organisation sous la direction d'un haut fonctionnaire dont la responsabilité n'est pas clairement définie. Stratégie : L'organisation prépare la mise en œuvre de la politique et (ou) directive de gestion de l'information sur les rôles et les responsabilités en matière de GI. La mise en œuvre de la stratégie de GI est en partie en cours. Loi sur la protection des renseignements : Dans son rapport annuel au Parlement, l'organisation n'a pas déclaré les éléments obligatoires; cependant, la capacité d'administrer la Loi sur la protection des renseignements personnels n'est pas claire. On note qu'une grande quantité de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiés et décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels. Loi sur l'accès à l'information : L'organisation n'a pas transmis annuellement de données aux fins des publications d'Info Source, comme l'exige la Loi sur l'accès à l'information. L'organisation exerce une certaine gouvernance à l'égard de la gestion de l'information. La stratégie et le plan de mise en œuvre de la GI sont incomplets. La commission ne satisfait pas à certaines obligations de la Loi sur la protection des renseignements personnels et plusieurs exigences de la Loi sur l'accès à l'information. |
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| Recommandations | |
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L'organisation doit considérer le bien-fondé des opportunités mentionnées. L'organisation doit se conformer aux obligations juridiques et aux politiques relatives à l'accès à l'information et à la protection des renseignements personnels. Elle doit notamment fournir des mises à jour annuelles des publications d'Info Source du Secrétariat du Conseil du Trésor. |
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13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information |
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| Points saillants | Opportunités |
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Leadership : Les structures de gouvernance ministérielle et de TI de l'organisation sont harmonisées. Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l'ensemble des responsabilités s'y rapportant. Planification : Rien n'indique que l'organisation participe à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI. L'organisation dispose d'une capacité adéquate pour la TI et celle-ci s'harmonise avec les orientations pangouvernementales et le plan ministériel pour la TI. Valeur : L'organisation analyse efficacement, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI. L'organisation élabore des outils de mesure du rendement qui leur seront utiles pour l'analyse de l'optimisation des ressources. |
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| Recommandations | |
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14. Efficacité de la gestion des biens |
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| Points saillants | Opportunités |
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Planification des investissements : Il existe des mécanismes intégrés de planification, de gouvernance, de prise des décisions et d'établissement de rapports sur les résultats. |
Les exigences énoncées dans les politiques du Conseil du Trésor sur les plans d'investissement à long terme, la gestion des biens immobiliers et la gestion du matériel s'appliquent à tous les ministères définis à l'article 2 de la Loi sur la gestion des finances publiques. Le Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses devrait connaître les exigences de ces politiques et élaborer des pratiques de gestion des biens tenant compte de la valeur de ses immobilisations. |
| Recommandations | |
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15. Gestion efficace des projets |
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| Points saillants | Opportunités |
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Le Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses met l'accent sur le traitement de demandes et ne gère pas cela dans le cadre de projets. Le Conseil ne sera donc pas évalué pour cette composante de gestion. |
S/O |
| Recommandations | |
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S/O |
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16. Approvisionnement efficace |
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| Points saillants | Opportunités |
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Gouvernance : Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués). Besoins opérationnels : Des liens à la planification des RH ne sont pas toujours établis (p. ex. plan de relève et stratégies de recrutement insuffisants pour le personnel de l'approvisionnement). Processus décisionnels et de supervision éclairés en place. Systèmes et processus d'information sur l'approvisionnement suffisants et intégrés. Le Conseil ne mène pas de grandes activités en matière d'approvisionnement, et il compte un nombre raisonnable de mécanismes de contrôle et de systèmes en place pour assurer une approche efficace et axée sur le risque en ce qui touche la gestion des approvisionnements. |
L'organisation pourrait avoir intérêt à établir un lien entre les besoins en ressources humaines en approvisionnement et ses plans des ressources humaines. Elle pourrait ainsi veiller à ce que des employés compétents soient recrutés quand elle en a besoin, et à ce que les employés qui participent aux activités liées à l'approvisionnement reçoivent la formation ou le titre de compétence convenable. |
| Recommandations | |
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17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers |
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| Points saillants | Opportunités |
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Autorisations et politiques : Certaines préoccupations au sujet des règlements interministériels. De bonnes pratiques sont en place pour appuyer les politiques relatives au contrôle des engagements. De saines pratiques de vérification des comptes sont en place. Par rapport aux lignes directrices applicables, l'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions relativement aux estimations financières. Rapport sur les comptes publics : Aucun ajustement à la période comptable 13 et aucune erreur majeure décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG. Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) est demeuré constant. Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) était inférieur à la moyenne. Plus de 97 % des plaques des comptes publics ont été remises à temps. Capacité de gestion : Le DPF ou l'ASF relève de l'administrateur général et ils se rencontrent régulièrement ou fréquemment dans le cadre de réunions bilatérales. Le plan de relève pour les postes clés est de piètre qualité ou n'existe pas. Moins de 1 % de la masse salariale sert à financer la formation. Moins de 15 % des employés essentiels en gestion financière possèdent à la fois un diplôme universitaire et une désignation. Plus de 35 % des postes clés ne sont pas dotés de façon permanente. Plus de 35 % des postes FI sont vacants. États financiers : Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes. Rapports internes : L'information sur les rapports financiers internes est présentée à la haute direction entre 16 jours civils et la fin du mois suivant la fin de la période. L'information sur les rapports financiers internes n'est présentée qu'à quelques occasions à la haute direction. L'information sur les rapports financiers internes présentée à la haute direction est de portée raisonnable. La discussion et l'analyse qui accompagnent l'information sur les rapports financiers internes présentée à la haute direction sont de piètre qualité ou inexistantes. Le processus d'examen de l'information sur les rapports financiers internes avant de la présenter à la haute direction est établi. Autres initiatives : L'organisation a recensé un certain nombre d'initiatives de gestion financière. L'état de la gestion financière de l'organisation est bonne. Bien qu'elle possède des rapports sur les comptes publics complets, elle pourrait déployer des efforts supplémentaires en ce qui concerne la capacité de gestion. |
Accroître la proportion des postes clés en gestion financière qui sont occupés de façon permanente par des employés qui possèdent une désignation de comptable professionnel. |
| Recommandations | |
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18. Efficacité de la fonction de vérification interne |
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| Points saillants | Opportunités |
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Le Conseil n'a pas élaboré un plan de mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne. Il y a seulement un cadre de responsabilisation et de gestion fondé sur les résultats de 2004 qui sert de document de risque de l'organisation et il n'y a pas de produits d'assurance récents. |
Le Conseil devrait mettre au point un plan de mise en œuvre de la nouvelle Politique sur la vérification du Conseil du Trésor. Le Conseil doit veiller à ce que les vérifications soient effectuées afin de tenir compte des risques relevés dans le profil de risque de l'organisation. |
| Recommandations | |
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Il y a lieu d'élaborer un plan de mise en œuvre de la vérification interne. Il faudrait effectuer les vérifications en fonction du profil de risque de l'organisation actualisé. |
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19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités |
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| Points saillants | Opportunités |
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Programme de sécurité : L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction. Aucunes lacunes notables en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité. Sécurité des TI : L'organisation a réalisé les trois objectifs prioritaires en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI. Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI. Continuité des activités : L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels. Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de continuité des affaires (PCA). L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été complétée pour déterminer les services et biens essentiels de l'organisation et établir leur ordre de priorité. Les plans et arrangements pour assurer la continuité des activités ont été mis en place et sont approuvés par les cadres supérieurs. Lacunes importantes dans la mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités. Analyse sommaire : Le CCRMD montre un engagement ferme à mettre en place une culture de la sécurité en faisant correspondre sa stratégie en matière de sécurité à ses priorités et à ses plans d'activités. Des éléments fondamentaux du programme de sécurité ont été établis. D'importants progrès ont été effectués en regard de l'établissement d'un PCA même s'il subsiste quelques lacunes dans ce domaine. |
Un plan de travail devrait être élaboré et approuvé par la haute direction, pour guider l'amélioration continue du programme de sécurité du Conseil. Le plan de travail devrait inclure les activités nécessaires pour combler les lacunes décelées dans l'évaluation fondée sur le CRG. Il conviendrait de combler en priorité les lacunes décelées dans les domaines suivants :
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| Recommandations | |
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20. Services axés sur les citoyens |
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| Points saillants | Opportunités |
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Normes de service : La plupart des services examinés comprennent des normes de service établies et communiquées aux clients. La plupart des services examinés comprennent des normes de service mesurées. Aucune indication de suivi des résultats de la mesure du rendement des normes de service. La satisfaction des clients : La satisfaction des clients n'a pas été mesurée au cours des trois dernières années. Les points de vue des citoyens/clients : Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans le plan de mise en œuvre, les services, les programmes ou les politiques. De nombreux outils servent à consulter quelques clients. Aucun mécanisme pour réagir à la rétroaction du public. Il y a des plans de consultation. La clientèle est clairement ciblée pour les consultation publiques. Langues officielles : L'analyse du Bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution remplit pleinement ses obligations. Très peu de plaintes jugées fondées par le Commissaire aux langues officielles. L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO. Normalisation des sites Internet : Le rapport sur la NSI 2.0 fait état de l'existence d'un plan de conformité bien conçu dans l'ensemble; cependant, il pourrait ne pas tenir compte de toutes les normes et l'on craint de ne pouvoir respecter le délai de conformité. |
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| Recommandations | |
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21. Harmonisation des instruments de responsabilisation |
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| Points saillants | Opportunités |
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Ententes de rendement : Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les plans d'activités du ministère. Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les priorités du greffier du Conseil privé. L'opérationnalisation des engagements entre les niveaux de cadres supérieurs est élevée. La mesure dans laquelle les ententes de rendement contiennent les engagements pour la gestion des ressources humaines et pour la gestion financière est élevée. Fiabilité de l'évaluation : Il existe un mécanisme d'examen pour garantir l'équité interne et l'uniformité des évaluations effectuées. Processus du PGR : Un plan de communication et un programme ont été developpés. Puisqu'il s'agit d'un petit ministère, les renseignements concernant les évaluations du rendement et les primes sont PROTÉGÉS. |
Le ministère est encouragé à auto-évaluer son système de gestion du rendement contre la liste de vérification que prévoit la norme d'excellence pour le PGR et d'établir les priorités en vue de l'amélioration. |
| Recommandations | |
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