Leadership : Les cadres supérieurs font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encourage à en parler constamment.

Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont utilisées constamment pour la sélection, l'évaluation, la promotion et la mise en disponibilité des cadres supérieurs

Infrastructure : Des plans en vue d'apaiser la peur de représailles ont été élaborés et mis en œuvre.

L'organisme dispose d'un plan qui comprend une stratégie soutenue par les membres de la haute direction faisant état d'activités à moyen terme pour sensibiliser davantage le personnel à l'importance des valeurs et de l'éthique de la fonction publique.

Les risques liés à des violations possibles aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés.

Un membre de la haute direction est assigné aux divulgations, plus de renseignements au sujet de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles sont fournis au personnel, des processus internes de divulgation sont établis et communiqués au personnel. L'organisme a débuté l'élaboration de son propre code de conduite.

Culture : L'organisme a évalué la situation actuelle relativement à l'engagement des employés comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

L'organisme a une compréhension limitée de sa situation actuelle relativement aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique en raison de renseignements officieux et non confirmés.

Cohérence de l'AAP : L'AAP va dans une bonne mesure de pair avec le mandat de l'organisme.

Le résultat stratégique est dans une bonne mesure cohérente par rapport au mandat de l'organisme.

Mesurabilité : Le résultat stratégique se trouve à un niveau raisonnable compte tenu de la nature et des ressources de l'organisme.

Le résultat stratégique semble contenir la sphère d'influence ministérielle et semble représenter un énoncé de l'état final.

Exhaustivité : Un inventaire des programmes a été dressé, mais bon nombre des programmes énumérés ne respectent pas la définition de programme.

Plan d'affaires : Le plan opérationnel ministériel intègre généralement les RH, la GI/TI, les communications ou autres principaux plans ministériels.

Le plan opérationnel ministériel harmonise généralement les ressources et responsabilités aux priorités.

La structure de régie : La structure de gouvernance ministérielle de l'organisme est habituellement harmonisée avec l'AAP de l'organisme.

Les paramètres sont généralement à jour et complets.

La tenue des dossiers (procès-verbaux et comptes rendus des réunions, décisions prises et suivi assuré) est généralement complète et à jour.

Le SCT utilise le RPP du ministère comme plan ministériel.

Règle générale, le processus décisionnel du ministère et ses résultats sont transparents, la direction exerce une surveillance systématique des activités de programme et la planification des activités intègre la planification fonctionnelle et opérationnelle et harmonise les ressources et les priorités.

Engagement horizontal – Politiques/Programmes : L'organisation démontre qu'elle gère efficacement les initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes qu'elle a soumises pour examen, ou qu'elle y participe de façon efficace.

Engagement horizontal – Services : L'organisation démontre qu'elle gère efficacement les initiatives horizontales liées à la prestation des service qu' elle a soumises pour examen, ou qu'elle y participe de façon efficace.

Coordination du portefeuille : Importance suffisante accordée à l'élaboration d'approches cohérentes en matière de politiques et de programmes à l'échelle du portefeuille.

Le sous-ministre tarde à valider l'information concernant la Politique en matière de présentation des rapports sur les institutions fédérales.

Affaires indiennes et du Nord canadien (AINC) a été évalué en fonction de sept initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes, soit six qu'il dirige et une à laquelle il participe. AINC a été évalué en fonction d'une seule initiative horizontale de prestation de services qu'il dirige.

Information : Les autorisations stratégiques et budgétaires sont habituellement identifiées.

Renseignements qui sont parfois exacts, fiables et complets en partie.

Réponses incomplètes aux commentaires du SCT.

Analyses : Bien que les analyses de rentabilisation comprennent des renseignements exhaustifs, l'analyse n'est pas complète.

L'analyse de certaines nouvelles options est démontrée.

Consultations : Capacité établie d'entreprendre des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.

Habituellement à temps (six semaines devant le Conseil)

Contrôle de la qualité : Un processus de contrôle de la qualité est parfois évident et partiellement efficace.

Norme de rédaction et de traduction juste

Les éléments de preuve semblent indiquer que la qualité des présentations dépend davantage du secteur de programme qui les a rédigées que du niveau d'examen effectué par la Direction générale de l'examen.

Qualité : Les évaluations remises au SCT portent parfois, mais pas systématiquement, sur les questions relatives à la pertinence, à la réussite et à l'efficacité des programmes.

Les évaluations traitent habituellement des limites de la méthode utilisée, le cas échéant.

Les évaluations reposent habituellement sur des sources de données variées.

Les évaluations comportent parfois des conclusions et des recommandations qui ne sont pas soutenues par les éléments de preuve figurant dans le rapport d'évaluation.

La neutralité : Le chef de l'évaluation dispose de pouvoirs explicites pour remettre les rapports d'évaluation directement à l'administrateur général et peut consulter l'administrateur général directement.

La majorité des ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

Les fonds affectés à la fonction d'évaluation n'ont pas été ajustés en fonction de l'augmentation de la charge de travail.

Il y a un comité de cadres supérieurs chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des CGRR.

Le comité se réunit régulièrement pendant l'année.

Couverture : L'organisme dispose d'un plan d'évaluation fondé sur les risques bien étayé et l'a soumis au SCT.

Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées.

Il comprend en outre des liens à l'AAP de l'organisme.

L'organisme a démontré qu'il prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes (par ex., au cours des cinq prochaines années) et mène ses activités en fonction du plan d'évaluation ministériel.

Utilisation : Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont parfois omis ou les délais sont reportés.

Seulement de 40 à 60 % des CGRR sont mis en œuvre.

Le Ministère a fait de grands efforts pour s'attaquer aux faiblesses relevées lors de l'évaluation précédente du CRG.

Fondés sur la SGRR : De bons liens entre le rendement et les plans sont présents.

La plupart des attentes en matière de rendement sont présentées clairement dans le RPP.

Les liens entre les ressources et les résultats sont établis adéquatement dans les rapports.

Crédibilité des données : Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments de preuve vérifiables de façon indépendante.

Le RMR est fondé sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement est habituellement présenté par activité de programme (AP) ou au niveau de l'AP.

Contexte : Le RMR est particulièrement bien équilibré. Le rapport présent tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications ou des explications sont toujours fournies.

Les rapports présentent adéquatement le contexte stratégique et le milieu de fonctionnement, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

Plan de changement : L'organisme a la capacité d'évaluer si un changement est requis ou non.

Engagement : Les employés et les intervenants participent à la phase d'élaboration de la stratégie et se considèrent comme des collaborateurs précieux.

Les plans et les stratégies pour le changement représentent des priorités au sein de l'organisme et font partie des ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.

Évaluation : Il n'existe pas de plans d'évaluation.

Les éléments de preuve fournis se rapportent à chaque initiative de changement. La gestion du changement, l'établissement des priorités, l'affectation des ressources et la coordination au niveau ministériel manquent de clarté.

Niveau d'engagement : La haute direction a l'intention d'élaborer une capacité de gestion des risques à l'échelle de l'organisme, mais les plans n'ont toujours pas été complètement mis en œuvre.

Les activités de gestion des risques opérationnels et internes, bien qu'elles puissent être examinées de temps à autre par la haute direction (par exemple plan de vérification), n'ont pas en général de liens entre elles.

Planification : Les risques ne sont pas toujours pris systématiquement en compte dans le cadre de la planification.

Affaires indiennes et du Nord canadien (AINC) a reçu la note Possibilité d'amélioration pour une deuxième année, mais il y a des signes clairs d'un engagement renouvelé à l'égard de la gestion intégrée du risque, et nous espérons que le ministère remplira ses engagements en 2008, à temps pour l'évaluation de la ronde VI.

Équitable : Elle a une expertise solide en relations de travail.

L'organisation se conforme à l'orientation stratégique en matière de relations de travail.

L'organisme respecte occasionnellement les normes de rapidité pour les paiements aux employés.

Le rapport d'autoévaluation de la classification n'indique pas que les risques sont clairement déterminés ou une copie du rapport d'autoévaluation de la classification n'a pas été reçue.

Les enjeux en relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

Un comité de consultation syndical- patronal a été créé au sein de l'organisation et les réunions ont lieu à intervalles réguliers.

Habilitant : L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.

L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi.

Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.

Les progrès réalisés par l'organisation sont les mêmes que ceux de l'année dernière en ce qui a trait aux taux de représentation, de recrutement, de promotion et de départ des quatre groupes visés par l'équité en emploi.

Nombre égal ou supérieur de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

Sain et sécuritaire : L'organisation a établi un programme ou une politique de reconnaissance et elle communique régulièrement avec les employés au sujet de la reconnaissance et célèbre les réussites des employés.

Productif : De 71 % à 89 % des employés ont un plan d'apprentissage.

Participation à au moins trois programmes reconnus de perfectionnement en leadership.

Doté de principes : L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi.

Le fait que la grande majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est dotée de la capacité linguistique nécessaire.

Le nombre de promotions des groupes désignés au titre de l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans le cas d'au moins un groupe.

Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.

Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.

Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi sont inférieurs à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

Durable : Signes témoignant d'une solide planification intégrée étayée de façon continue par des modalités de gouvernance et une infrastructure organisationnelle pertinentes.

Souple : L'organisation a une stratégie organisationnelle d'apprentissage qui est intégrée à son plan des RH et des activités et une politique d'apprentissage qui s'harmonise sur la Politique du Conseil du Trésor sur l'apprentissage, la formation et le perfectionnement.

Gouvernance : Le mandat du comité de la GI et (ou) de gestion de l'organisation inclut des responsabilités explicites, comme le leadership, la surveillance, les stratégies et l'établissement de priorités au titre de la gestion de l'information.

Les rôles et les responsabilités en matière de GI sont inclus dans certains processus et (ou) procédures opérationnels de l'organisation.

Les secteurs de la GI sont représentés dans la structure de gouvernance de l'organisation sous la direction d'un haut fonctionnaire dont les responsabilités sont clairement définies.

Stratégie : Il existe un plan de mise en œuvre de la stratégie, assorti notamment d'échéanciers, d'estimations des ressources et (ou) de risques.

La mise en œuvre de la stratégie de GI est principalement en cours.

La stratégie de la GI de l'organisation précise les résultats des programmes et des services, les besoins et les responsabilités en matière d'information, les considérations stratégiques touchant la GI et les possibilités de collaboration internes et (ou) externes.

Loi sur la protection des renseignements : On note qu'une grande quantité de renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'ont pas été identifiés et décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Loi sur l'accès à l'information : Les publications d'Info Source présentent de graves lacunes au chapitre de la description des fonctions, programmes, activités de l'organisation, de même que d'autres renseignements dont elle a la garde. Ces publications constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements gouvernementaux.

Toutes les mesures assurant la bonne gestion de l'information de l'organisation sont en place. Affaires indiennes et du Nord canadien ne satisfait pas à certaines exigences de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Leadership : La gestion de la TI n'est pas assignée à un cadre supérieur et(ou) le titulaire de ce poste n'assume que certaines responsabilités relatives à la TI.

Le cadre supérieur assigné à la TI assume presque l'ensemble des responsabilités s'y rapportant.

Planification : L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

L'organisation déploie des efforts pour planifier et élabore actuellement un plan de TI ou dispose actuellement d'un plan de TI mais il est inadéquat.

Valeur : L'organisation dispose d'une excellente capacité d'analyser, de planifier et d'utiliser les services partagés de TI de façon optimale.

L'organisation est capable d'analyser de façon excellente et durable les investissements en TI du point de vue de l'optimisation des ressources. Elle intègre les résultats aux décisions relatives aux investissements en TI.

Planification des investissements : Il existe un plan d'investissement à long terme complet, à jour et approuvé ou le plan est en voie d'élaboration et d'être approuvé.

Les investissements du ministère ne sont pas toujours consignés dans le plan d'investissement.

Gestion des biens immobiliers : Des liens sont établis entre les investissements dans les biens immobiliers et leurs rendement.

La plupart des éléments d'un cadre de gestion des biens immobiliers sont en place.

Les politiques et les processus internes sont documentés et communiqués.

Responsabilités claires.

Gestion du matériel : Les pouvoirs délégués, les structures de gouvernance et les processus décisionnels sont documentés.

RBIF certifié. RSCF non certifié par le PAII. Gestion des biens acceptable; certaines incohérences régionales dans la gestion des biens immobiliers demandent de l'attention. Le ministère procède à un examen visant à cerner les biens excédentaires et consigne les biens fonciers non utilisés.

Gouvernance : Des liens ne sont pas toujours établis entre l'approbation des projets et les objectifs et priorités stratégiques.

Structure de gouvernance inadéquate accompagnée de certains processus décisionnels et de responsabilités permanents.

Ressources des projets : Des liens ne sont pas toujours établis avec la planification des RH (par exemple planification de la relève ainsi que stratégies de formation et de recrutement insuffisantes pour les gestionnaires de projet).

Processus inadéquats pour affecter et gérer les ressources liées aux projets (par exemple il n'y a pas de processus intégrés pour l''affectation des fonds , aucun lien aux décisions en matière de planification ou d'occasions de réaffecter les fonds).

Résultats des projets : Certains projets sont examinés et il y a un lien faible entre le processus d'examen et le processus décisionnel officiel de ces projets.

La surveillance ou l'établissement de rapports sur les résultats du projet est inadéquat ou irrégulier et n'indique pas clairement que des mesures appropriées et des mesures connexes d'atténuation des risques ont été prises.

Rien n'indique qu'AINC assure une gouvernance intégrée de la gestion de projets ou qu'il ait une approche s'appliquant à tout le Ministère pour les projets qui ne concernent pas la GI-TI.

Gouvernance : Des processus et mécanismes de contrôle insuffisants concernant la gestion des approvisionnements sont en place (p. ex. mécanismes d'examen des contrats insuffisants, documentation irrégulière sur les décisions prises ou risque d'une utilisation abusive des pouvoirs délégués).

Il n'y a pas ou à peine de liens entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme.

Besoins opérationnels : Absence d'un processus décisionnel et de supervision éclairé.

Guère ou pas de programmes de formation en approvisionnement offerts.

AINC ne sait pas si ses activités ou ses plans prévus en matière d'approvisionnement sont liés à son plan d'investissement à long terme.

Autorisations et politiques : L'information sur les frais d'utilisation externe présente certaines omissions par rapport aux lignes directrices sur la préparation de rapports.

Les rapports de vérification font état de lacunes qui soulèvent certaines préoccupations.

Rapport sur les comptes publics : De 90 à 96 % des plaques des comptes publics ont été remises à temps.

Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) était significativement supérieur à la moyenne.

Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) s'est amélioré de façon significative.

Plusieurs ajustements à la période comptable 13, mais pas d'erreur majeure décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.

Capacité de gestion : De 1,5 à 3 % de la masse salariale sert à financer la formation.

De 15 % à 34 % des postes FI sont vacants.

De 26 à 50 % des employés essentiels en gestion financière possèdent à la fois un diplôme universitaire et une désignation.

Le DPF ou l'ASF relève de l'administrateur général et ils se rencontrent régulièrement ou fréquemment dans le cadre de réunions bilatérales.

Moins de 5 % des postes clés ne sont pas dotés de façon permanente.

Un plan de relève pour les postes clés est en place.

États financiers : L'organisation a un plan d'action pour répondre aux recommandations de l'évaluation de son état de préparation à la vérification financière.

Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes.

Rapports internes : L'information sur les rapports financiers internes est présentée à la haute direction entre 16 jours civils et la fin du mois suivant la fin de la période.

L'information sur les rapports financiers internes est présentée fréquemment à la haute direction.

Le processus d'examen de l'information sur les rapports financiers internes avant de la présenter à la haute direction est faible.

Autres initiatives : L'organisation a recensé un certain nombre d'importantes initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.

L'état de la gestion financière de l'organisation s'est légèrement amélioré. Bien que l'organisation dispose d'une capacité de gestion suffisamment perfectionnée, elle pourrait déployer des efforts supplémentaires en ce qui concerne les pratiques en matière de politiques et d'autorisations et les rapports.

Gouvernance de la vérification interne : Il existe un plan visant à mettre en œuvre un comité de vérification indépendant, mais il ne progresse pas au rythme prévu.

Il existe une ébauche de charte de la vérification interne conforme à la Politique de 2006.

Le suivi des progrès est limité.

Planification de la vérification interne : Les produits d'assurance approuvés comportent des faiblesses importantes, par exemple en ce qui concerne les données sur la qualité, la rapidité et/ou la productivité.

Un plan annuel de vérification axé sur les risques approuvé existe, mais il demeure quelques attentes quant à la qualité et à la rapidité d'exécution.

Capacité de vérification interne : Il n'existe pas de plan des ressources humaines de l'ensemble du personnel de la vérification interne ni de plan d'apprentissage individuel ou à l'intention des groupes de vérification.

Les fonds versés par le CT servent aux fins prévues et/ou il y a une croissance raisonnable du nombre de ressources affectées à la fonction de VI.

Résultats Attendus : Aucun rapport n'a été fourni sur les progrès et les réalisations par rapport au plan de 2006 2007; toutefois, on prévoit le faire en 2007-2008.

Il est évident que le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien déploie des efforts considérables pour faire progresser la fonction de vérification interne. Le dirigeant principal de la vérification (DPV) doit présentement traiter de nombreuses demandes liées à la vérification judiciaire, ce qui absorbe une partie du temps qu'il devrait consacrer à la mise en œuvre de l'ensemble des exigences prévues par la Politique sur la vérification interne de 2006. Le Ministère a nommé un nouveau dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation qui est entré en fonction en avril 2007 et qui relève du sous-ministre.

Programme de sécurité : L'organisation est dotée d'un programme de sécurité partiellement développé comprenant certains des éléments de la politique requis.

Certaines lacunes en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

Sécurité des TI : L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.

Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

Continuité des activités : L'organisation n'a pas mis en place des mesures permettant d'assurer la continuité des activités et services essentiels.

La mise en place d'une structure de gouvernance du programme de continuité des affaires (PCA) n'a pas été complétée.

L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) n'a pas été complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.

La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

Lacunes importantes dans la mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités.

Analyse sommaire : Le Ministère a bien progressé pour ce qui est de la conformité aux exigences de la GSTI; toutefois, il reste des lacunes importantes à combler au chapitre de la gestion de la sécurité et de la continuité des activités. AINC devrait poursuivre la mise en œuvre du Cadre de gestion de la sécurité (CGS), qui traite de tous les aspects de la Politique du gouvernement sur la sécurité (PGS) et de la norme de sécurité Gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI).

Normes de service : Très peu de services examinés comprennent des normes de service établies et communiquées aux clients.

Très peu de services comprennent des normes de service mesurées.

La satisfaction des clients : La satisfaction des clients a été mesurée au cours des trois dernières années et les résultats ont été communiqués aux clients pour peu des services examinés ou de façon globale.

Pour peu des services examinés, on a utilisé l'outil de mesures communes (OMC).

Aucune indication de suivi des résultats de la mesure de la satisfaction des clients.

Les points de vue des citoyens/clients : De nombreux outils servent à consulter quelques clients.

Aucun mécanisme pour réagir à la rétroaction du public.

Nombreuses indications de l'intégration de la rétroaction dans le plan de mise en œuvre, les services, les programmes ou les politiques.

Il y a des plans de consultation de tous les clients ciblés.

Il y a un processus ou un plan pour cibler la clientèle pour les consultation publiques.

Langues officielles : L'analyse du Bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution peut remplir ses obligations d'une façon générale.

Très peu de plaintes jugées fondées par le Commissaire aux langues officielles.

L'institution a la capacité linguistique requise pour servir le public dans les deux LO.

Normalisation des sites Internet : Le rapport sur la NSI 2.0 fait état de l'existence d'un plan de conformité bien conçu dans l'ensemble.

Ententes de rendement : Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les plans d'activités du ministère.

Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les priorités du greffier du Conseil privé.

L'opérationnalisation des engagements entre les niveaux de cadres supérieurs est élevée.

La mesure dans laquelle les ententes de rendement contiennent les engagements pour la gestion des ressources humaines et pour la gestion financière est élevée.

Fiabilité de l'évaluation : Il existe un mécanisme d'examen bien structuré et géré pour garantir l'équité interne et l'uniformité des évaluations effectuées.

Processus du PGR : Description du plan et du programme de communications du ministère.

Le pourcentage de cadres supérieurs évalués dans la catégorie la plus élevée était de 18 %, par rapport à la moyenne pour la fonction publique qui est d'environ 22 %.

Par rapport à la moyenne pour la fonction publique qui est d'environ 22 %, le pourcentage de cadres supérieurs qui ont reçu une prime était de 18 %.

Sur le budget de 8,1 % prévu pour les primes de rendement forfaitaires, la dépense organisationnelle s'affichait à 8 %.