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Cadre de responsabilisation de gestion

ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Ressources humaines et du Développement social Canada - 2007

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* Il y a un astérisque quand des renseignements sensibles ont été enlevés aux termes de la Loi sur l'accès à l'Information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Ce document offre l'évaluation, par le portefeuille du Conseil du Trésor, du rendement du ministère en fonction de certains indicateurs précis. Il ne présente ni l'évaluation de la qualité de gestion dans un autre cadre (que celui des indicateurs choisis) ni les efforts qui seraient déployés par un ministère pour améliorer sa gestion. Il se peut que l'évaluation ne reflète pas les toutes dernières données disponibles.

Contexte

Cette année, les observations formulées par le portefeuille du Conseil du Trésor concernant Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC), ministère qui comprend Service Canada, sont généralement positives. Au total, pour les 20 composantes de gestion évaluées, le Ministère a reçu les cotes suivantes : trois cotes « fort », 16 cotes « acceptable », une cote « possibilité d'amélioration » et aucune cote « attention requise ». Par rapport à l'évaluation de l'an passé, six composantes de gestion ont reçu une meilleure cote. En dépit des améliorations apportées dans plusieurs secteurs, le Ministère continue d'être aux prises avec des défis de gestion dans quelques autres secteurs, qui pourraient être désignés comme des priorités de gestion à l'issue du CRG.

La période d'évaluation du CRG de cette année ne comprend que la deuxième année complète depuis que le ministère des Ressources humaines et du Développement des compétences et le ministère du Développement social sont devenus le ministère des Ressources humaines et du Développement social (RHDSC) à la suite d'une fusion; la période d'évaluation permet également de connaitre l'amélioration continue du concept de Service Canada, qui consiste à offrir un guichet unique de services aux Canadiens. Étant donné la taille et la complexité du Ministère fusionné, il existe un certain nombre de défis. Une fusion de la sorte ne se fait pas facilement et, malgré tout, au cours de la dernière année, le Ministère a continué de répondre à son mandat de base tout en élargissant son concept de prestation de services aux Canadiens. En outre, le Ministère se lance dans une nouvelle ère de changements en ce qui a trait à l'exécution des programmes liés au marché du travail qui respectera les priorités énoncées dans le plan Avantage Canada, soit la création d'une architecture du marché du travail, qui comprendra la conclusion d'ententes relatives au marché du travail avec les provinces et les territoires, ainsi que le transfert de l'exécution de certains programmes liés au marché du travail.

En 2006, RHDSC et Service Canada avaient tous deux entrepris un processus d'auto-évaluation interne complet pour le CRG. Le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a utilisé les résultats de cette auto-évaluation conjointe et d'importantes preuves documentées, principalement fournies par RHDSC, pour établir les secteurs forts de la gestion du Ministère et ceux qui, soit continuent d'être « en cours d'amélioration », soit continuent de présenter des défis au point de vue de la gestion. Il convient de féliciter le Ministère pour les efforts déployés depuis l'an dernier afin d'améliorer la gestion dans un certain nombre de secteurs, notamment les suivants :

Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers – RHDSC a pris des mesures efficaces en ce qui concerne les priorités énoncées dans les recommandations de la ronde IV du CRG en renforçant ses fonctions ministérielles de contrôle, et on reconnait qu'il a fait preuve de beaucoup d'initiative dans les secteurs des politiques de gestion financière et des rapports financiers (passant de la cote « attention requise » à la cote « acceptable »). Il a également réalisé d'importants progrès en matière de politiques et de pouvoirs, comme l'a évalué le présent CRG.
Efficacité de la fonction de vérification interne – RHDSC a fait des progrès raisonnables en mettant en œuvre d'importants éléments de la nouvelle politique de vérification interne, plus particulièrement dans les secteurs de la gouvernance de la vérification interne et de la mise en œuvre d'un plan de vérification axé sur les risques.
Qualité de l'analyse dans les présentations au Conseil du Trésor – Le Ministère a amélioré la qualité, le caractère opportun et les objectifs de ses présentations au Conseil du Trésor au cours de la dernière année; il a fait preuve d'une plus grande connaissance du processus de présentation global et d'un processus interne mieux coordonné en adoptant une approche plus stratégique de la gestion du calendrier par l'entremise des bureaux des contrôleurs du Ministère.
Gérer le changement organisationnel – Tout en continuant de transformer la prestation des services aux Canadiens, RHDSC conserve la cote « fort » pour la gestion du changement organisationnel en démontrant un réel engagement de ses employés à toutes les étapes du plan de changement et en déployant des efforts considérables dans l'établissement et la réduction des risques associés à la gestion du changement.
Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple – RHDSC a intégré tous les plans, programmes et systèmes en place afin de renouveler son effectif. De plus, le rendement du Ministère a dépassé les attentes dans les secteurs de la planification des ressources humaines, des plans d'apprentissage et des stratégies d'apprentissage. RHDSC a répondu aux attentes dans les secteurs de l'équité en emploi et des langues officielles.

En outre, il faut féliciter RHDSC pour les améliorations qu'il a apportées au titre des priorités de gestion indiquées dans l'évaluation du CRG de l'an dernier. Plus précisément, comme il a déjà été mentionné, le Ministère a fait des progrès considérables dans les secteurs de la qualité de l'analyse dans les présentations au Conseil du Trésor, de l'efficacité de la gestion financière, des contrôles financiers et de la fonction de vérification interne. Toutefois, il reste des secteurs dans lesquels le Ministère devrait tenter de faire des progrès au cours de l'année à venir étant donné que ce secteur a reçu la cote « possibilité d'amélioration ».

Efficacité de la gestion des biens – Étant donné qu'il s'agit d'une priorité de gestion depuis les dernières années, RHDSC a fait des progrès dans la rédaction de son plan d'immobilisations à long terme (PILT) et dans le renforcement de son processus de planification des investissements. La mise au point du PILT, en consultation avec le SCT, devrait avoir lieu au printemps 2008, ce qui devrait permettre au Ministère de répartir ses ressources et d'investir dans des biens qui sont conformes à ses objectifs stratégiques et qui favorisent l'atteinte de ces derniers.

Bien que certains secteurs aient reçu la cote « acceptable », il y a encore des améliorations possibles, notamment les suivantes :

Utilité du cadre de rendement ministériel et qualité des rapports au Parlement – RHDSC révise actuellement son architecture des activités de programme (AAP) pour s'assurer qu'elle respecte la politique du Régime d'examen concerté (REC), qu'elle illustre non seulement la liste des programmes du Ministère (y compris ceux de Service Canada), mais aussi l'efficacité de ces programmes dans l'atteinte des résultats stratégiques de manière transparente. Cette transparence est importante pour montrer la façon dont RHDSC répartit et gère ses ressources et aux fins de la reddition de comptes (dans le cadre du Rapport ministériel sur le rendement et le Rapport sur les plans et les priorités). De surcroît, cela devrait faciliter l'atteinte des objectifs des prochains examens stratégiques.
Efficacité de la gestion de la technologie de l'information (TI) – Même si le Ministère a amélioré certains secteurs de sa gestion de la TI, il est recommandé à RHDSC de renforcer son plan en matière de TI afin d'y intégrer une approche axée sur le risque, de même que des détails sur la planification de la mise en œuvre et une démarche de gestion de portefeuille visant la reddition de comptes, le suivi et la gouvernance, et ce, afin d'améliorer l'ensemble de la gestion de la TI.

En plus des secteurs susmentionnés, le portefeuille du Conseil du Trésor a indiqué les priorités d'amélioration de la gestion suivantes pour l'an prochain :

De façon générale, RHDSC tirerait profit d'un plan d'activité sur plusieurs années, cohérent et intégré (RHDSC et Service Canada), qui comprend les priorités globales, la planification, la répartition des ressources et les exigences relatives aux ressources humaines et à la technologie de l'information. Ce type de plan intégré permettra d'apporter d'importantes améliorations à la capacité du Ministère d'établir des priorités et des décisions concernant la planification des investissements étant donné que ces dernières auront des répercussions sur les ressources humaines, les aspects financiers et les principaux systèmes. Idéalement, le plan d'activités servira de cadre de référence interne pour toutes les décisions et les pressions en matière d'investissements, et facilitera la planification et les décisions concernant la nouvelle répartition et d'autres pressions relatives au financement. Le PILT complètera le plan d'activités intégré en priorisant systématiquement les investissements en immobilisations et en les faisant concorder avec les exigences opérationnelles du Ministère.

Le SCT collaborera avec RHDSC dans les secteurs qui doivent encore être améliorés, et ce, d'une manière qui profitera aux deux.

1. Leadership et culture organisationnelle fondés sur les valeurs

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Leadership : Les cadres supérieurs font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encourage à en parler constamment. Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont utilisées constamment pour la sélection, l'évaluation, la promotion et la mise en disponibilité des cadres supérieurs Infrastructure : Des plans en vue d'apaiser la peur de représailles ont été élaborés et mis en œuvre. Il existe des mécanismes de recours pour les employés et leur utilisation et la mesure dans laquelle les employés se sentent à l'aise de les utiliser sont suivis de près et examinés par la direction. La formation des superviseurs sur la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles a débuté et les superviseurs ont commencé à recevoir les divulgations, et la formation est intégrée aux autres activités d'apprentissage. Les risques liés à des violations possibles aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés. Culture : Il existe des mécanismes pour promouvoir l'engagement des employés. Les pratiques de l'organisme et le comportement des employés reposent en partie sur ces mécanismes. L'organisme saisit bien sa situation actuelle relativement aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs. L'organisation a établi un plan qui comprend la stratégie prônée par la haute direction et des activités visant à accroître la sensibilisation à l'importance des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique.	Étant donné son contexte, ses priorités et ses ressources, l'organisation est encouragée à se pencher sur les points suivants: Évaluer l'efficacité des activités visant à éliminer la crainte des représailles. Suivre les risques et intégrer la gestion des risques au processus décisionnel. Former les gestionnaires sur l'application de la gestion des risques. Établir des plans et des stratégies pluriannuels en matière de valeurs et d'éthique, et en mesurer les résultats afin de renseigner la haute direction sur l'état du rendement de l'organisation en matière de valeurs et d'éthique.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Leadership : Les cadres supérieurs font part régulièrement des valeurs et de l'éthique de la fonction publique aux employés et les encourage à en parler constamment.

Les valeurs et l'éthique de la fonction publique sont utilisées constamment pour la sélection, l'évaluation, la promotion et la mise en disponibilité des cadres supérieurs

Infrastructure : Des plans en vue d'apaiser la peur de représailles ont été élaborés et mis en œuvre.

Il existe des mécanismes de recours pour les employés et leur utilisation et la mesure dans laquelle les employés se sentent à l'aise de les utiliser sont suivis de près et examinés par la direction.

La formation des superviseurs sur la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles a débuté et les superviseurs ont commencé à recevoir les divulgations, et la formation est intégrée aux autres activités d'apprentissage.

Les risques liés à des violations possibles aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique sont évalués et consignés.

Culture : Il existe des mécanismes pour promouvoir l'engagement des employés. Les pratiques de l'organisme et le comportement des employés reposent en partie sur ces mécanismes.

L'organisme saisit bien sa situation actuelle relativement aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique comme le démontrent les renseignements qualitatifs ou quantitatifs.

L'organisation a établi un plan qui comprend la stratégie prônée par la haute direction et des activités visant à accroître la sensibilisation à l'importance des valeurs et de l'éthique dans la fonction publique.

Étant donné son contexte, ses priorités et ses ressources, l'organisation est encouragée à se pencher sur les points suivants:

Évaluer l'efficacité des activités visant à éliminer la crainte des représailles.
Suivre les risques et intégrer la gestion des risques au processus décisionnel. Former les gestionnaires sur l'application de la gestion des risques.
Établir des plans et des stratégies pluriannuels en matière de valeurs et d'éthique, et en mesurer les résultats afin de renseigner la haute direction sur l'état du rendement de l'organisation en matière de valeurs et d'éthique.

Recommandations

2. Utilité du cadre de rendement ministériel

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Cohérence de l'AAP : L'AAP va dans une bonne mesure de pair avec le mandat de l'organisme. Le résultat stratégique est dans une bonne mesure cohérente par rapport au mandat de l'organisme. Mesurabilité : Le résultat stratégique ne fait pas l'objet d'un énoncé adéquat. L'énoncé du résultat stratégique pourrait être compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme procurant un avantage à la population canadienne; cependant, il pourrait être plus clair. Exhaustivité : Une architecture des activités des programmes adéquate a été élaborée et ne comporte que de légers problèmes à régler. RHDSC/SC devrait revoir l'ensemble de son AAP (en se concentrant en particulier sur les activités de programmes de Service Canada) pour s'assurer que tous les programmes correspondent à la définition de programme qui figure dans les consignes relatives à la SGRR.	Il y a harmonisation individuelle dans l'AAP entre le résultat stratégique « Politiques et programme qui répondent aux besoins des Canadiens en matière de capital humain et de développement social » et l'activité de programme « Politique, recherche et communication », contrairement à ce qui est indiqué dans les consignes relatives à la SGRR. Les titres et descriptions des programmes allant jusqu'au plus bas niveau de l'AAP de RHDSC ne sont pas clairs. Les fonctions liées aux services ministériels devraient concorder avec les services internes génériques du SCT. RHDSC pourrait reformuler ses RS pour qu'ils soient plus clairs et mesurables.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Cohérence de l'AAP : L'AAP va dans une bonne mesure de pair avec le mandat de l'organisme.

Le résultat stratégique est dans une bonne mesure cohérente par rapport au mandat de l'organisme.

Mesurabilité : Le résultat stratégique ne fait pas l'objet d'un énoncé adéquat.

L'énoncé du résultat stratégique pourrait être compris à l'intérieur comme à l'extérieur du ministère comme procurant un avantage à la population canadienne; cependant, il pourrait être plus clair.

Exhaustivité : Une architecture des activités des programmes adéquate a été élaborée et ne comporte que de légers problèmes à régler.

RHDSC/SC devrait revoir l'ensemble de son AAP (en se concentrant en particulier sur les activités de programmes de Service Canada) pour s'assurer que tous les programmes correspondent à la définition de programme qui figure dans les consignes relatives à la SGRR.

Il y a harmonisation individuelle dans l'AAP entre le résultat stratégique « Politiques et programme qui répondent aux besoins des Canadiens en matière de capital humain et de développement social » et l'activité de programme « Politique, recherche et communication », contrairement à ce qui est indiqué dans les consignes relatives à la SGRR.
Les titres et descriptions des programmes allant jusqu'au plus bas niveau de l'AAP de RHDSC ne sont pas clairs.
Les fonctions liées aux services ministériels devraient concorder avec les services internes génériques du SCT.
RHDSC pourrait reformuler ses RS pour qu'ils soient plus clairs et mesurables.

Recommandations

3. Efficacité de la structure de gestion ministérielle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Plan d'affaires : Le plan opérationnel ministériel harmonise généralement les ressources et responsabilités aux priorités. Le plan opérationnel ministériel intègre généralement les RH, la GI/TI, les communications ou autres principaux plans ministériels. La structure de régie : La structure de gouvernance ministérielle de l'organisme est habituellement harmonisée avec l'AAP de l'organisme. La tenue des dossiers (procès-verbaux et comptes rendus des réunions, décisions prises et suivi assuré) est généralement complète et à jour. Les membres de la structure des cadres supérieurs du ministère échangent avec les membres de la structure de gouvernance justificative et assurent une surveillance de cette structure. Les membres de la structure des cadres supérieurs du ministère et ceux de la structure de gouvernance des subordonnés se rencontrent régulièrement. Les paramètres sont généralement à jour et complets. Une surveillance adéquate des activités des programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.	Poursuivre les initiatives en vue d'élaborer un plan d'entreprise intégré pour tout le ministère pour 2008-2009 qui lie les programmes, priorités et affectations de ressources à la fois de Service Canada et de RHDSC, ainsi que les RH, GI/TI, la vérification et la planification de l'évaluation. Les plans opérationnels devraient contenir davantage de renseignements sur l'affectation/la réaffectation des ressources alignées sur chacune des priorités. Ce plan d'entreprise devrait être entièrement harmonisé avec le Plan d'immobilisations à long terme en voie d'élaboration.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Plan d'affaires : Le plan opérationnel ministériel harmonise généralement les ressources et responsabilités aux priorités.

Le plan opérationnel ministériel intègre généralement les RH, la GI/TI, les communications ou autres principaux plans ministériels.

La structure de régie : La structure de gouvernance ministérielle de l'organisme est habituellement harmonisée avec l'AAP de l'organisme.

La tenue des dossiers (procès-verbaux et comptes rendus des réunions, décisions prises et suivi assuré) est généralement complète et à jour.

Les membres de la structure des cadres supérieurs du ministère échangent avec les membres de la structure de gouvernance justificative et assurent une surveillance de cette structure.

Les membres de la structure des cadres supérieurs du ministère et ceux de la structure de gouvernance des subordonnés se rencontrent régulièrement.

Les paramètres sont généralement à jour et complets.

Une surveillance adéquate des activités des programmes et des programmes sous-jacents effectuée par la direction est évidente.

Poursuivre les initiatives en vue d'élaborer un plan d'entreprise intégré pour tout le ministère pour 2008-2009 qui lie les programmes, priorités et affectations de ressources à la fois de Service Canada et de RHDSC, ainsi que les RH, GI/TI, la vérification et la planification de l'évaluation. Les plans opérationnels devraient contenir davantage de renseignements sur l'affectation/la réaffectation des ressources alignées sur chacune des priorités. Ce plan d'entreprise devrait être entièrement harmonisé avec le Plan d'immobilisations à long terme en voie d'élaboration.

Recommandations

4. Efficacité de la contribution extra-organisationnelle

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Engagement horizontal – Politiques/Programmes : L'organisation démontre qu'elle gère efficacement l'initiative horizontale liée a la politique ou aux programmes qu'elle a soumise pour examen, ou qu'elle y participe de façon efficace. Engagement horizontal – Services : L'organisation démontre qu'elle comprend la portée de sa participation aux initiatives horizontales liées à la prestation des services et qu'elle gère de façon proactive les initiatives qu'elle a soumises pour examen, ou qu'elle y participe de façon proactive. Coordination du portefeuille : La coordination du portefeuille du ministère est efficace. Une fonction d'affaires du portefeuille centralisée fournit un soutien au besoin. Importance suffisante accordée à l'élaboration d'approches cohérentes en matière de politiques et de programmes à l'échelle du portefeuille. RHDS a été évalué, en fonction de son leadership quant à l'élément de preuve 4.1, pour la Stratégie Emploi Jeunesse, et en fonction de l'élément de preuve 4.2, pour Service Canada, le Programme de remise écoAUTO et le Service des agents réceptionnaires des demandes de passeport.	Renforcer le mode de mobilisation des employés pour les programmes horizontaux et les initiatives de prestation de services horizontales, ainsi que les communications avec eux. Le ministère devrait continuer de soutenir son portefeuille varié tout en continuant de respecter le degré d'autonomie relatif des différentes entités du portefeuille.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Engagement horizontal – Politiques/Programmes : L'organisation démontre qu'elle gère efficacement l'initiative horizontale liée a la politique ou aux programmes qu'elle a soumise pour examen, ou qu'elle y participe de façon efficace.

Engagement horizontal – Services : L'organisation démontre qu'elle comprend la portée de sa participation aux initiatives horizontales liées à la prestation des services et qu'elle gère de façon proactive les initiatives qu'elle a soumises pour examen, ou qu'elle y participe de façon proactive.

Coordination du portefeuille : La coordination du portefeuille du ministère est efficace.

Une fonction d'affaires du portefeuille centralisée fournit un soutien au besoin.

Importance suffisante accordée à l'élaboration d'approches cohérentes en matière de politiques et de programmes à l'échelle du portefeuille.

RHDS a été évalué, en fonction de son leadership quant à l'élément de preuve 4.1, pour la Stratégie Emploi Jeunesse, et en fonction de l'élément de preuve 4.2, pour Service Canada, le Programme de remise écoAUTO et le Service des agents réceptionnaires des demandes de passeport.

Renforcer le mode de mobilisation des employés pour les programmes horizontaux et les initiatives de prestation de services horizontales, ainsi que les communications avec eux.

Le ministère devrait continuer de soutenir son portefeuille varié tout en continuant de respecter le degré d'autonomie relatif des différentes entités du portefeuille.

Recommandations

5. Qualité de l'analyse dans les présentations au CT

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Information : Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT. L'organisme est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT. Niveau adéquat de détails. Analyses : Capacité établie d'analyser la mise en œuvre. Capacité établie de comprendre les pressions externes. Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT. En général, de bonnes autorisations stratégiques sont utilisées. Consultations : Capacité établie d'entreprendre des consultations avec le SCT avec préavis suffisant. Le ministère est habituellement en mesure d'éviter des retards en prévoyant et en planifiant les facteurs incontrôlables. Remises parfois tard (moins de six semaines devant le Conseil) Contrôle de la qualité : Bonne norme de rédaction et de traduction L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve toujours par signature les présentations lorsqu'approprié. La description des ressources requises est relativement claire. Terminologie claire et uniforme Un processus de contrôle de la qualité généralement rigoureux et efficace est en place et est habituellement suivi pour les présentations au CT. Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT. *	Accroître l'uniformité en ce qui a trait au respect des lignes directrices du CT et faire participer le SCT plus en amont quant à la procédure/au canevas afin de continuer à améliorer la qualité des présentations et de mieux respecter les échéances pour la tenue des examens. Cibler de façon suivie l'accroissement de la collaboration interne entre les secteurs des programmes et ceux des finances en ce qui a trait à la conception des présentations au CTI. Le Ministère et le SCT doivent collaborer pour faciliter la planification et la préparation des présentations *
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Information : Capacité établie de réunir des renseignements justificatifs habituellement exacts, fiables et complets dans les présentations au CT.

L'organisme est en mesure de donner suite efficacement à la majorité de la rétroaction du SCT.

Niveau adéquat de détails.

Analyses : Capacité établie d'analyser la mise en œuvre.

Capacité établie de comprendre les pressions externes.

Capacité établie de fournir des réponses adéquates aux commentaires du SCT.

En général, de bonnes autorisations stratégiques sont utilisées.

Consultations : Capacité établie d'entreprendre des consultations avec le SCT avec préavis suffisant.

Le ministère est habituellement en mesure d'éviter des retards en prévoyant et en planifiant les facteurs incontrôlables.

Remises parfois tard (moins de six semaines devant le Conseil)

Contrôle de la qualité : Bonne norme de rédaction et de traduction

L'AFS ou le chef de l'évaluation approuve toujours par signature les présentations lorsqu'approprié.

La description des ressources requises est relativement claire.

Terminologie claire et uniforme

Un processus de contrôle de la qualité généralement rigoureux et efficace est en place et est habituellement suivi pour les présentations au CT.

Une suite est habituellement donnée à toute la rétroaction du SCT.

Accroître l'uniformité en ce qui a trait au respect des lignes directrices du CT et faire participer le SCT plus en amont quant à la procédure/au canevas afin de continuer à améliorer la qualité des présentations et de mieux respecter les échéances pour la tenue des examens.

Cibler de façon suivie l'accroissement de la collaboration interne entre les secteurs des programmes et ceux des finances en ce qui a trait à la conception des présentations au CTI.

Le Ministère et le SCT doivent collaborer pour faciliter la planification et la préparation des présentations *

Recommandations

6. Qualité et utilisation de l'évaluation

Fort

Points saillants	Opportunités
Qualité : La grande majorité des évaluations remises au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence, à la réussite et à l'efficacité des programmes. Toutes les évaluations reposent sur des sources de données variées. Les conclusions et recommandations de l'évaluation sont soutenues par les éléments de preuve figurant dans le rapport. La neutralité : Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation. Il y a un comité de cadres supérieurs chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des CGRR. Le comité se réunit régulièrement pendant l'année et est présidé par l'administrateur général ou l'administrateur général délégué. Les fonds affectés à la fonction d'évaluation sont déterminés en fonction du plan d'évaluation du ministère. Couverture : L'organisme a démontré qu'il prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes (par ex., au cours des cinq prochaines années) et mène ses activités en fonction du plan d'évaluation ministériel. Il comprend en outre des liens à l'AAP de l'organisme. Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées. L'organisme a soumis un plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT. Utilisation : Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps et les délais sont reportés en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n'exerce aucun contrôle. Les résultats des évaluations sont presque toujours utilisés à l'appui du processus décisionnel de l'organisme. Le Ministère possède une solide fonction d'évaluation. L'activité d'évaluation est importante et le Ministère présente des preuves convaincantes que l'évaluation sert à soutenir la prise de décisions quant aux politiques, à la gestion des dépenses et à l'amélioration des programmes.	Le Ministère fait preuve d'un niveau élevé de fonctionnement dans les domaines de la gouvernance, des ressources et de l'utilisation de l'évaluation pour éclairer la prise de décisions. Conformément aux exigences de la Loi fédérale sur la responsabilité, le plan d'évaluation quinquennal du Ministère se conformera, sur une période de 5 ans, à l'exigence liée à la couverture complète. Cependant, il faudra confirmer que les dépenses directes des programmes sont couvertes et on recommande une surveillance étroite des dépenses directes des programmes pour garantir la concrétisation véritable de la couverture totale.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Qualité : La grande majorité des évaluations remises au SCT portent sur les questions relatives à la pertinence, à la réussite et à l'efficacité des programmes.

Toutes les évaluations reposent sur des sources de données variées.

Les conclusions et recommandations de l'évaluation sont soutenues par les éléments de preuve figurant dans le rapport.

La neutralité : Toutes les ressources affectées aux évaluations sont dirigées par le chef de l'évaluation.

Il y a un comité de cadres supérieurs chargé de soutenir, de superviser et de surveiller la fonction d'évaluation et les responsabilités de la gestion découlant des évaluations et des CGRR.

Le comité se réunit régulièrement pendant l'année et est présidé par l'administrateur général ou l'administrateur général délégué.

Les fonds affectés à la fonction d'évaluation sont déterminés en fonction du plan d'évaluation du ministère.

Couverture : L'organisme a démontré qu'il prend des mesures en vue d'évaluer tous ses programmes (par ex., au cours des cinq prochaines années) et mène ses activités en fonction du plan d'évaluation ministériel.

Il comprend en outre des liens à l'AAP de l'organisme.

Le plan d'évaluation présente des renseignements sur les évaluations prévues, terminées et reportées.

L'organisme a soumis un plan d'évaluation fondé sur les risques au SCT.

Utilisation : Les engagements, les plans et les exigences se rapportant aux évaluations sont mis en œuvre à temps et les délais sont reportés en raison de circonstances sur lesquelles le ministère n'exerce aucun contrôle.

Les résultats des évaluations sont presque toujours utilisés à l'appui du processus décisionnel de l'organisme.

Le Ministère possède une solide fonction d'évaluation. L'activité d'évaluation est importante et le Ministère présente des preuves convaincantes que l'évaluation sert à soutenir la prise de décisions quant aux politiques, à la gestion des dépenses et à l'amélioration des programmes.

Le Ministère fait preuve d'un niveau élevé de fonctionnement dans les domaines de la gouvernance, des ressources et de l'utilisation de l'évaluation pour éclairer la prise de décisions. Conformément aux exigences de la Loi fédérale sur la responsabilité, le plan d'évaluation quinquennal du Ministère se conformera, sur une période de 5 ans, à l'exigence liée à la couverture complète. Cependant, il faudra confirmer que les dépenses directes des programmes sont couvertes et on recommande une surveillance étroite des dépenses directes des programmes pour garantir la concrétisation véritable de la couverture totale.

Recommandations

7. Qualité des rapports au Parlement

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Fondés sur la SGRR : Certains liens entre les ressources et les résultats sont établis dans les rapports. De bons liens entre le rendement et les plans sont présents. Crédibilité des données : Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments de preuve vérifiables de façon indépendante. Le RMR n'est pas suffisamment fondé sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme (AP) ou au niveau de l'AP. Contexte : Ils établissent un lien direct entre eux et les renseignements sur le rendement et la planification au niveau des résultats stratégiques. La discussion des leçons apprises est insuffisante. Le RMR est particulièrement bien équilibré. Le rapport présent tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications ou des explications sont toujours fournies. Les rapports présentent le contexte stratégique et le milieu de fonctionnement, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités. Les rapports ne sont pas suffisamment axés sur les résultats; une grande proportion de l'information porte sur les activités et les extrants. Les rapports sont aussi trop longs et contiennent trop de renseignements descriptifs inutiles, et pas assez de liens électroniques.	Les rapports pourraient être améliorés en réduisant l'accent mis sur les priorités dans la partie 2 du RMR et en veillant à ce que les résultats escomptés pour les activités de programme (AP) dont il est question dans le RPP sont clairement suivis de près et présentés dans le RPP, et selon la SGRR. Des améliorations pourraient aussi être apportées en rendant compte du rendement au niveau de l'AP et en précisant la contribution de chaque AP à l'obtention des résultats stratégiques. Les rapports pourraient être améliorés en y intégrant une information objective et factuelle sur le rendement, d'après la SGRR du Ministère, et en rendant compte des leçons tirées et des mesures correctrices.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Fondés sur la SGRR : Certains liens entre les ressources et les résultats sont établis dans les rapports.

De bons liens entre le rendement et les plans sont présents.

Crédibilité des données : Le RMR contient parfois des renseignements sur le rendement fondés sur des éléments de preuve vérifiables de façon indépendante.

Le RMR n'est pas suffisamment fondé sur l'AAP, c'est-à-dire que le rendement n'est pas toujours présenté par activité de programme (AP) ou au niveau de l'AP.

Contexte : Ils établissent un lien direct entre eux et les renseignements sur le rendement et la planification au niveau des résultats stratégiques.

La discussion des leçons apprises est insuffisante.

Le RMR est particulièrement bien équilibré. Le rapport présent tant les aspects positifs que négatifs du rendement et des justifications ou des explications sont toujours fournies.

Les rapports présentent le contexte stratégique et le milieu de fonctionnement, c'est-à-dire les défis, les risques, les occasions et les capacités.

Les rapports ne sont pas suffisamment axés sur les résultats; une grande proportion de l'information porte sur les activités et les extrants. Les rapports sont aussi trop longs et contiennent trop de renseignements descriptifs inutiles, et pas assez de liens électroniques.

Les rapports pourraient être améliorés en réduisant l'accent mis sur les priorités dans la partie 2 du RMR et en veillant à ce que les résultats escomptés pour les activités de programme (AP) dont il est question dans le RPP sont clairement suivis de près et présentés dans le RPP, et selon la SGRR. Des améliorations pourraient aussi être apportées en rendant compte du rendement au niveau de l'AP et en précisant la contribution de chaque AP à l'obtention des résultats stratégiques. Les rapports pourraient être améliorés en y intégrant une information objective et factuelle sur le rendement, d'après la SGRR du Ministère, et en rendant compte des leçons tirées et des mesures correctrices.

Recommandations

8. Gérer le changement organisationnel

Fort

Points saillants	Opportunités
Plan de changement : Un plan exhaustif de changement organisationnel existe et correspond à la portée du changement identifié. Engagement : Les employés et les intervenants participent à toutes les phases et se sont engagés à faire progresser les stratégies et initiatives. Les plans et les stratégies pour le changement représentent des priorités pour l'ensemble de l'organisme et font partie des ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs. Évaluation : Des plans d'évaluation existent, leur portée est vaste et leur contenu détaillé. Des programmes de formation liée au changement individuels et à l'échelle de l'organisme sont offerts. Des résultats peuvent être démontrés. RHDSC a élaboré un plan de changement organisationnel qui prévoit la participation des employés à tous les niveaux, vise à définir les risques et à les atténuer, et à rendre compte des progrès accomplis.	On encourage RHDSC à continuer d'insister fortement sur le service aux Canadiens, et à maintenir son approche exhaustive et axée sur les résultats en ce qui touche la gestion du changement, qui cible non seulement le renouvellement des systèmes, mais aussi la participation des personnes et des employés. En outre, les prochaines étapes consisteraient, pour le Ministère, à mettre l'accent sur la mise en œuvre des éléments restants du plan de gestion du changement et à maintenir l'accent mis sur les résultats.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Plan de changement : Un plan exhaustif de changement organisationnel existe et correspond à la portée du changement identifié.

Engagement : Les employés et les intervenants participent à toutes les phases et se sont engagés à faire progresser les stratégies et initiatives.

Les plans et les stratégies pour le changement représentent des priorités pour l'ensemble de l'organisme et font partie des ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs.

Évaluation : Des plans d'évaluation existent, leur portée est vaste et leur contenu détaillé.

Des programmes de formation liée au changement individuels et à l'échelle de l'organisme sont offerts.

Des résultats peuvent être démontrés.

RHDSC a élaboré un plan de changement organisationnel qui prévoit la participation des employés à tous les niveaux, vise à définir les risques et à les atténuer, et à rendre compte des progrès accomplis.

On encourage RHDSC à continuer d'insister fortement sur le service aux Canadiens, et à maintenir son approche exhaustive et axée sur les résultats en ce qui touche la gestion du changement, qui cible non seulement le renouvellement des systèmes, mais aussi la participation des personnes et des employés. En outre, les prochaines étapes consisteraient, pour le Ministère, à mettre l'accent sur la mise en œuvre des éléments restants du plan de gestion du changement et à maintenir l'accent mis sur les résultats.

Recommandations

9. Efficacité de la gestion ministérielle des risques

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Niveau d'engagement : Le comité de la haute direction surveille et examine de façon continue les progrès réalisés pour atténuer les risques à son organisation. Mise à jour du profil : Le comité de la haute direction a récemment examiné et renouvelé son profil de risque de l'organisation. Atténuation : Les responsabilités relatives à la mise en œuvre des stratégies d'atténuation ont été assignées. Le ministère est presque à mi-chemin de la mise en œuvre de la gestion intégrée du risque et a réalisé des progrès prometteurs en 2007, particulièrement par rapport à la clarification des outils et de l'approche du profil de risque organisationnel, à l'engagement de Service Canada, et aux liens avec la planification des activités.	Élaborer et approuver un cadre de gestion intégrée du risque et pour situer les principaux risques et activités à risque dans un contexte organisationnel élargi afin d'améliorer la cohérence à l'échelle du Ministère. Utiliser une définition neutre du risque là où il est possible de le faire pour les activités à risque afin de déterminer les principales implications positives et négatives et, ce faisant, soutenir davantage la culture de risque et d'innovation du Ministère. Clarifier la proposition de valeur de la gestion intégrée du risque et préciser les raisons qui motivent ce style de gestion.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Niveau d'engagement : Le comité de la haute direction surveille et examine de façon continue les progrès réalisés pour atténuer les risques à son organisation.

Mise à jour du profil : Le comité de la haute direction a récemment examiné et renouvelé son profil de risque de l'organisation.

Atténuation : Les responsabilités relatives à la mise en œuvre des stratégies d'atténuation ont été assignées.

Le ministère est presque à mi-chemin de la mise en œuvre de la gestion intégrée du risque et a réalisé des progrès prometteurs en 2007, particulièrement par rapport à la clarification des outils et de l'approche du profil de risque organisationnel, à l'engagement de Service Canada, et aux liens avec la planification des activités.

Élaborer et approuver un cadre de gestion intégrée du risque et pour situer les principaux risques et activités à risque dans un contexte organisationnel élargi afin d'améliorer la cohérence à l'échelle du Ministère.
Utiliser une définition neutre du risque là où il est possible de le faire pour les activités à risque afin de déterminer les principales implications positives et négatives et, ce faisant, soutenir davantage la culture de risque et d'innovation du Ministère.
Clarifier la proposition de valeur de la gestion intégrée du risque et préciser les raisons qui motivent ce style de gestion.

Recommandations

10. Mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Équitable : L'organisme respecte rarement les normes de rapidité pour les paiements aux employés. Le rapport d'autoévaluation de la classification n'indique pas que les risques sont clairement déterminés ou une copie du rapport d'autoévaluation de la classification n'a pas été reçue. Les enjeux en relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante. Son expertise en relations de travail est bonne. Un comité de consultation syndical- patronal a été créé au sein de l'organisation et les réunions ont lieu à intervalles réguliers. Habilitant : L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles. L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente. Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente. Sain et sécuritaire : L'organisation a établi un programme ou une politique de reconnaissance et elle communique régulièrement avec les employés au sujet de la reconnaissance et célèbre les réussites des employés.	Mettre en place des mesures afin que l'organisme se conforme aux normes de respect des délais pour ce qui concerne les paiements aux employés. Instaurer des mesures pour garantir la gestion et le contrôle approprié du système de classification ministériel en assurant un suivi annuel et en prenant des mesures correctrices; remettre à l'administrateur général un rapport ministériel sur le rendement en matière de classification pour l'exercice 2007-2008 et en fournir une copie à l'Agence. Examiner les procédés en matière de relations de travail afin de garantir que les questions soient gérées en temps voulu.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Équitable : L'organisme respecte rarement les normes de rapidité pour les paiements aux employés.

Le rapport d'autoévaluation de la classification n'indique pas que les risques sont clairement déterminés ou une copie du rapport d'autoévaluation de la classification n'a pas été reçue.

Les enjeux en relations de travail sont gérés ou traités de façon uniforme et satisfaisante.

Son expertise en relations de travail est bonne.

Un comité de consultation syndical- patronal a été créé au sein de l'organisation et les réunions ont lieu à intervalles réguliers.

Habilitant : L'organisation affiche la capacité linguistique nécessaire pour offrir des services personnels et des services centraux et de la supervision dans les deux langues officielles.

L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi.

Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.

Nombre inférieur ou égal de départs des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

Nombre supérieur ou égal de promotions des groupes visés par l'équité en emploi comparativement à l'année précédente.

Sain et sécuritaire : L'organisation a établi un programme ou une politique de reconnaissance et elle communique régulièrement avec les employés au sujet de la reconnaissance et célèbre les réussites des employés.

Mettre en place des mesures afin que l'organisme se conforme aux normes de respect des délais pour ce qui concerne les paiements aux employés.
Instaurer des mesures pour garantir la gestion et le contrôle approprié du système de classification ministériel en assurant un suivi annuel et en prenant des mesures correctrices; remettre à l'administrateur général un rapport ministériel sur le rendement en matière de classification pour l'exercice 2007-2008 et en fournir une copie à l'Agence.
Examiner les procédés en matière de relations de travail afin de garantir que les questions soient gérées en temps voulu.

Recommandations

11. Mesure dans laquelle l'effectif est productif, doté de principes, durable et souple

Fort

Points saillants	Opportunités
Productif : Quatre vingt dix pour cent (90 %) des employés ou plus ont un plan d'apprentissage. Participation à au moins trois programmes reconnus de perfectionnement en leadership. Doté de principes : Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate. Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles. Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés. L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi. Le nombre de promotions des groupes désignés au titre de l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans le cas d'au moins un groupe. Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles. Durable : Signes témoignant d'une solide planification intégrée étayée de façon continue par des modalités de gouvernance et une infrastructure organisationnelle pertinentes. Souple : L'organisation a défini clairement sa stratégie organisationnelle d'apprentissage.	Prendre les moyens pour corriger les erreurs générées dans le Système d'information sur les postes et la classification, de façon à faire rapport plus justement sur la capacité linguistique.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Productif : Quatre vingt dix pour cent (90 %) des employés ou plus ont un plan d'apprentissage.

Participation à au moins trois programmes reconnus de perfectionnement en leadership.

Doté de principes : Le fait que la majorité des titulaires de postes bilingues satisfont aux exigences linguistiques de leur poste indique que l'organisation est généralement dotée d'une capacité linguistique adéquate.

Les communications avec le public et les services au public dans les deux langues officielles sont généralement disponibles.

Les progrès réalisés par rapport à l'année dernière en ce qui a trait aux taux de recrutement, de promotion et de départ des groupes visés par l'équité en emploi correspondent à la moyenne de l'organisation pour l'ensemble de ses employés.

L'organisation est sous-représentée dans un groupe ou plus des quatre groupes désignés au titre de l'équité en emploi.

Le nombre de promotions des groupes désignés au titre de l'équité en emploi est inférieur à la représentation dans le cas d'au moins un groupe.

Les instruments de travail, les systèmes électroniques et les communications avec les employés sont toujours ou presque toujours disponibles dans les deux langues officielles.

Durable : Signes témoignant d'une solide planification intégrée étayée de façon continue par des modalités de gouvernance et une infrastructure organisationnelle pertinentes.

Souple : L'organisation a défini clairement sa stratégie organisationnelle d'apprentissage.

Prendre les moyens pour corriger les erreurs générées dans le Système d'information sur les postes et la classification, de façon à faire rapport plus justement sur la capacité linguistique.

Recommandations

12. Efficacité de la gestion de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Gouvernance : Le mandat du comité de la GI et (ou) de gestion de l'organisation inclut des responsabilités explicites, comme le leadership, la surveillance, les stratégies et l'établissement de priorités au titre de la gestion de l'information. Les rôles et les responsabilités en matière de GI sont inclus dans certains processus et (ou) procédures opérationnels de l'organisation. Les secteurs de la GI sont représentés dans la structure de gouvernance de l'organisation sous la direction de hauts fonctionnaires avec responsabilités partagées. Stratégie : Il existe un plan de mise en œuvre de la stratégie, assorti notamment d'échéanciers, d'estimations des ressources et (ou) de risques. La mise en œuvre de la stratégie de GI est en partie en cours. La stratégie de la GI de l'organisation précise les résultats des programmes et des services, les besoins et les responsabilités en matière d'information, les considérations stratégiques touchant la GI et les possibilités de collaboration internes et (ou) externes. Loi sur la protection des renseignements : Certains renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'avaient pas été identifiés et décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels. Loi sur l'accès à l'information : Les publications d'Info Source présentent certaines lacunes au chapitre de la description des fonctions, programmes, activités de l'organisation, de même que d'autres renseignements dont elle a la garde. Ces publications constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements gouvernementaux. Toutes les mesures assurant la bonne gestion de l'information de l'organisation sont en place. RHDSC respecte la plupart des obligations de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.	L'organisation pourrait mettre les secteurs d'activité à contribution dans l'élaboration et la mise en place de mécanismes permettant d'évaluer et de modifier en tout temps les mandats, les responsabilités et l'influence des personnes et des comités de la gestion de l'information. L'organisation pourrait élaborer une stratégie et un plan en matière de GI mieux intégrés, plus détaillés et mieux coordonnés. Élaborer et enregistrer des fichiers de renseignements personnels et/ou des catégories de renseignements personnels pour que cette information confiée à l'organisation soit décrite correctement en conformité avec la Loi sur la protection des renseignements personnels. Voir à ce que l'information sur les fonctions, les programmes et les activités de l'organisation soit décrite dans les publications d'Info Source, de même que le fonds des renseignements connexes.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Gouvernance : Le mandat du comité de la GI et (ou) de gestion de l'organisation inclut des responsabilités explicites, comme le leadership, la surveillance, les stratégies et l'établissement de priorités au titre de la gestion de l'information.

Les rôles et les responsabilités en matière de GI sont inclus dans certains processus et (ou) procédures opérationnels de l'organisation.

Les secteurs de la GI sont représentés dans la structure de gouvernance de l'organisation sous la direction de hauts fonctionnaires avec responsabilités partagées.

Stratégie : Il existe un plan de mise en œuvre de la stratégie, assorti notamment d'échéanciers, d'estimations des ressources et (ou) de risques.

La mise en œuvre de la stratégie de GI est en partie en cours.

La stratégie de la GI de l'organisation précise les résultats des programmes et des services, les besoins et les responsabilités en matière d'information, les considérations stratégiques touchant la GI et les possibilités de collaboration internes et (ou) externes.

Loi sur la protection des renseignements : Certains renseignements personnels dont l'organisation a le contrôle n'avaient pas été identifiés et décrits de manière appropriée, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels.

Loi sur l'accès à l'information : Les publications d'Info Source présentent certaines lacunes au chapitre de la description des fonctions, programmes, activités de l'organisation, de même que d'autres renseignements dont elle a la garde. Ces publications constituent une exigence de la Loi sur l'accès à l'information afin de permettre au public d'avoir facilement accès aux renseignements gouvernementaux.

Toutes les mesures assurant la bonne gestion de l'information de l'organisation sont en place. RHDSC respecte la plupart des obligations de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

L'organisation pourrait mettre les secteurs d'activité à contribution dans l'élaboration et la mise en place de mécanismes permettant d'évaluer et de modifier en tout temps les mandats, les responsabilités et l'influence des personnes et des comités de la gestion de l'information.
L'organisation pourrait élaborer une stratégie et un plan en matière de GI mieux intégrés, plus détaillés et mieux coordonnés.
Élaborer et enregistrer des fichiers de renseignements personnels et/ou des catégories de renseignements personnels pour que cette information confiée à l'organisation soit décrite correctement en conformité avec la Loi sur la protection des renseignements personnels.
Voir à ce que l'information sur les fonctions, les programmes et les activités de l'organisation soit décrite dans les publications d'Info Source, de même que le fonds des renseignements connexes.

Recommandations

13. Efficacité de la gestion de la technologie de l'information

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Leadership : Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels. Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle. Planification : L'organisation déploie des efforts pour planifier et élabore actuellement un plan de TI ou dispose actuellement d'un plan de TI mais il est inadéquat. L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI. Valeur : L'organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI. L'organisation dispose d'outils de mesure du rendement et est en mesure d'analyser adéquatement les investissements en TI.	L'organisation devrait consolider son plan de TI en y incluant : une stratégie axée sur le risque; les détails de la planification de la mise en œuvre; et une stratégie de gestion du portefeuille (production de rapports, surveillance et gouvernance). L'organisation devrait continuer à améliorer son processus de planification, ses documents de planification connexes et ses pratiques exemplaires en matière de TI pour s'assurer qu'ils s'harmonisent aux orientations stratégiques pangouvernementales; et mettre sur pied un système de production de rapports sur le rendement grâce à l'utilisation d'indicateurs de rendement en cours de mise au point.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Leadership : Celui-ci assume l'ensemble des responsabilités relatives à la TI et qui garantit que la TI soutient les résultats organisationnels.

Le poste de gestion de la TI est occupé par un cadre supérieur dévoué au sein de la structure de gouvernance ministérielle.

Planification : L'organisation déploie des efforts pour planifier et élabore actuellement un plan de TI ou dispose actuellement d'un plan de TI mais il est inadéquat.

L'organisation participe de façon adéquate à l'élaboration des orientations pangouvernementales pour la TI.

Valeur : L'organisation analyse, planifie et utilise adéquatement les services partagés de TI.

L'organisation dispose d'outils de mesure du rendement et est en mesure d'analyser adéquatement les investissements en TI.

L'organisation devrait consolider son plan de TI en y incluant : une stratégie axée sur le risque; les détails de la planification de la mise en œuvre; et une stratégie de gestion du portefeuille (production de rapports, surveillance et gouvernance).
L'organisation devrait continuer à améliorer son processus de planification, ses documents de planification connexes et ses pratiques exemplaires en matière de TI pour s'assurer qu'ils s'harmonisent aux orientations stratégiques pangouvernementales; et mettre sur pied un système de production de rapports sur le rendement grâce à l'utilisation d'indicateurs de rendement en cours de mise au point.

Recommandations

14. Efficacité de la gestion des biens

Possibilité d'amélioration

Points saillants	Opportunités
Gestion du matériel : Les composantes clés d'un cadre de gestion du matériel sont en place. Les systèmes d'information contiennent des renseignements sur les biens matériels, y compris sur le coût du cycle de vie et le rendement. On réalise des progrès, comme en témoigne l'examen de PILT provisoires présentés. Le ministère est censé soumettre un PILT révisé au Secrétariat du Conseil du Trésor au quatrième trimestre de l'exercice 2007-2008. d'ici mars 2008. Les ministres du CT recevront le PILT final au printemps.	L'élaboration d'un plan d'investissement à long terme et le renforcement des processus de planification des investissements permettront à RHDSC de mieux affecter les ressources et de faire des investissements dans les biens qui concordent avec ses objectifs stratégiques.
Recommandations
RHDSC devrait mettre la dernière main à son PILT et le soumettre à l'approbation du CT.

Points saillants

Opportunités

Gestion du matériel : Les composantes clés d'un cadre de gestion du matériel sont en place.

Les systèmes d'information contiennent des renseignements sur les biens matériels, y compris sur le coût du cycle de vie et le rendement.

On réalise des progrès, comme en témoigne l'examen de PILT provisoires présentés. Le ministère est censé soumettre un PILT révisé au Secrétariat du Conseil du Trésor au quatrième trimestre de l'exercice 2007-2008. d'ici mars 2008. Les ministres du CT recevront le PILT final au printemps.

L'élaboration d'un plan d'investissement à long terme et le renforcement des processus de planification des investissements permettront à RHDSC de mieux affecter les ressources et de faire des investissements dans les biens qui concordent avec ses objectifs stratégiques.

Recommandations

RHDSC devrait mettre la dernière main à son PILT et le soumettre à l'approbation du CT.

15. Gestion efficace des projets

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Gouvernance : Structure de gouvernance à l'échelle du ministère adéquate et accompagnée de responsabilités claires, dont des processus décisionnels officiels et des liens clairs entre l'approbation des projets et les objectifs et priorités stratégiques. Ressources des projets : Des ressources humaines qualifées en gestion de projets sont en place et ont accès à de la formation sur les exigences des projets prévus. Résultats des projets : La surveillance ou l'établissement de rapports sur les résultats du projet est inadéquat ou irrégulier et n'indique pas clairement que des mesures appropriées et des mesures connexes d'atténuation des risques ont été prises. Le Ministère cherche à instaurer un processus de planification intégrée des investissements qui comprendra la gestion de projets. Il a eu de la difficulté à obtenir des résultats dans le cadre d'un de ses projets-repères.	Le Ministère devrait mettre en œuvre et à l'essai de manière plus approfondie le nouveau processus de planification de projets en cours d'élaboration et veiller à se doter de capacités de gestion de projets qui lui permettront d'assurer un suivi efficace des progrès et de se concentrer sur les priorités. En outre, s'assurer que les aspects touchant les capacités en ressources humaines et les changements législatifs/opérationnels sont pris en compte dans le contexte du nouveau processus de planification.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Gouvernance : Structure de gouvernance à l'échelle du ministère adéquate et accompagnée de responsabilités claires, dont des processus décisionnels officiels et des liens clairs entre l'approbation des projets et les objectifs et priorités stratégiques.

Ressources des projets : Des ressources humaines qualifées en gestion de projets sont en place et ont accès à de la formation sur les exigences des projets prévus.

Résultats des projets : La surveillance ou l'établissement de rapports sur les résultats du projet est inadéquat ou irrégulier et n'indique pas clairement que des mesures appropriées et des mesures connexes d'atténuation des risques ont été prises.

Le Ministère cherche à instaurer un processus de planification intégrée des investissements qui comprendra la gestion de projets. Il a eu de la difficulté à obtenir des résultats dans le cadre d'un de ses projets-repères.

Le Ministère devrait mettre en œuvre et à l'essai de manière plus approfondie le nouveau processus de planification de projets en cours d'élaboration et veiller à se doter de capacités de gestion de projets qui lui permettront d'assurer un suivi efficace des progrès et de se concentrer sur les priorités.

En outre, s'assurer que les aspects touchant les capacités en ressources humaines et les changements législatifs/opérationnels sont pris en compte dans le contexte du nouveau processus de planification.

Recommandations

16. Approvisionnement efficace

Acceptable

Points saillants	Opportunités
Gouvernance : Des liens clairs entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme ont été établis. Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués). Besoins opérationnels : Ressources humaines qualifiées en approvisionnement. Processus décisionnels et de supervision éclairés en place. L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources. Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement. Des liens ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisation.	On encourage l'organisation à poursuivre l'initiative de transformation du processus d'approvisionnement en cours et à envisager une évaluation de suivi. En outre, elle tirerait profit d'une vérification et d'une évaluation permanentes des marchés de biens et de services pour s'assurer que les pouvoirs pertinents sont exercés en temps opportun pour les approvisionnements imprévus.
Recommandations

Points saillants

Opportunités

Gouvernance : Des liens clairs entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisme ont été établis.

Des processus et mécanismes de contrôle efficaces et explicables concernant la gestion des approvisionnements sont en place (comme des mécanismes d'examen des contrats, des décisions documentées ou une utilisation adéquate des pouvoirs délégués).

Besoins opérationnels : Ressources humaines qualifiées en approvisionnement.

Processus décisionnels et de supervision éclairés en place.

L'organisme utilise des processus d'approvisionnement qui contribuent à réaliser des économies et l'optimisation des ressources.

Les résultats et les examens servent à modifier constamment les activités actuelles de gestion des approvisionnements et les futurs plans d'approvisionnement.

Des liens ont été établis entre les activités d'approvisionnement et les plans de programme, les priorités et les investissements à long terme à l'échelle de l'organisation.

On encourage l'organisation à poursuivre l'initiative de transformation du processus d'approvisionnement en cours et à envisager une évaluation de suivi.

En outre, elle tirerait profit d'une vérification et d'une évaluation permanentes des marchés de biens et de services pour s'assurer que les pouvoirs pertinents sont exercés en temps opportun pour les approvisionnements imprévus.

Recommandations

17. Efficacité de la gestion financière et des contrôles financiers

Acceptable

Points saillants

Opportunités

Autorisations et politiques : De saines pratiques de gestion des créances sont en place.

De saines pratiques de vérification des comptes sont en place.

De saines pratiques sont en place pour appuyer la gestion des paiements de transfert.

De saines pratiques sont en place pour appuyer les politiques relatives au contrôle des engagements.

De saines pratiques sont en place pour les règlements interministériels.

Mesures et progrès importants relativement aux lacunes soulignées dans les rapports de vérification.

Par rapport aux lignes directrices applicables, l'information sur les frais d'utilisation externe ne présente que quelques omissions relativement au rendement.

Rapport sur les comptes publics : Aucun ajustement à la période comptable 13 et aucune erreur majeure décelée dans le cadre de la vérification des comptes publics par le BVG.

Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) correspondait à la moyenne.

Le nombre d'erreurs de codage dans le Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF) est demeuré constant.

Plus de 97 % des plaques des comptes publics ont été remises à temps.

Capacité de gestion : De 1,5 à 3 % de la masse salariale sert à financer la formation.

De 5 % à 14 % des postes clés ne sont pas dotés de façon permanente.

Le DPF ou l'ASF relève de l'administrateur général et ils se rencontrent régulièrement ou fréquemment dans le cadre de réunions bilatérales.

Plus de 35 % des postes FI sont vacants.

Plus de 50 % des employés essentiels en gestion financière possèdent à la fois un diplôme universitaire et une désignation.

Un plan de relève pour les postes clés est en place.

États financiers : L'organisation a un plan d'action pour répondre aux recommandations de l'évaluation de son état de préparation à la vérification financière.

Les états financiers sont conformes à la Norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor – États financiers des ministères et des organismes.

Rapports internes : L'information sur les rapports financiers internes est occasionnellement présentée à la haute direction.

L'information sur les rapports financiers internes est présentée à la haute direction entre 16 jours civils et la fin du mois suivant la fin de la période.

L'information sur les rapports financiers internes présentée à la haute direction est détaillée.

La discussion et l'analyse qui accompagnent l'information sur les rapports financiers internes présentée à la haute direction sont exhaustives.

Le processus d'examen de l'information sur les rapports financiers internes avant de la présenter à la haute direction est bien établi.

Autres initiatives : L'organisation a recensé un certain nombre d'importantes initiatives de gestion financière dans des domaines tels que les politiques, l'établissement de rapports, les systèmes et le perfectionnement de la collectivité.

L'état de la gestion financière de l'organisation s'est grandement amélioré. Cependant, bien qu'il y ait eu des progrès importants en ce qui concerne les pratiques en matière de politiques et d'autorisations, il y a lieu de déployer des efforts supplémentaires à l'égard des rapports internes et externes.

Recommandations

18. Efficacité de la fonction de vérification interne

Acceptable

Points saillants

Opportunités

Gouvernance de la vérification interne : Il existe un plan visant à mettre en œuvre un comité de vérification indépendant, et il progresse au rythme prévu.

La charte de la vérification interne approuvée est conforme à la Politique de 2006

Le DPV relève essentiellement de l'administrateur général.

Le plan de mise en œuvre porte sur tous les éléments requis de la politique. Le suivi et les progrès respectent les éléments clés du plan de mise en œuvre.

Planification de la vérification interne : Certains produits d'assurance approuvés comportent des faiblesses importantes.

Le plan annuel de vérification axé sur les risques approuvé est disponible en temps utile.

Un programme d'assurance et d'amélioration de la qualité est documenté et mis en place.

Capacité de vérification interne : Les fonds versés par le CT servent aux fins prévues et/ou il y a une croissance raisonnable du nombre de ressources affectées à la fonction de VI.

Les fonds versés par le CT servent aux fins prévues et/ou il y a une croissance raisonnable du nombre de ressources affectées à la fonction de VI.

Résultats Attendus : Aucun rapport n'a été fourni sur les progrès et les réalisations par rapport au plan de 2006 2007; toutefois, on prévoit le faire en 2007-2008.

Dans l'ensemble, le Ministère a réalisé des progrès satisfaisants concernant la mise en œuvre des principaux éléments de la Politique sur la vérification interne, plus particulièrement à l'égard de la gouvernance de la vérification interne et du plan de vérification axé sur les risques. Le dirigeant principal de la vérification (DPV) relève essentiellement du sous-ministre.

Il y a lieu d'améliorer le plan de vérification interne au moyen d'un univers de vérification plus défini et classé selon les risques et de l'application connexe et en incluant les dates d'achèvement prévues pour les projets à venir. Le Ministère devrait accroître la production de ses rapports de vérification, car il semblerait que la quantité de ces rapports terminés et approuvés ait diminué cette année. Il faudrait également approuver et afficher sur Internet plus rapidement les rapports de vérification.

Recommandations

19. Gestion efficace de la sécurité et de la continuité des activités

Acceptable

Points saillants

Opportunités

Programme de sécurité : L'organisation est dotée d'un programme de sécurité complet comprenant les principaux éléments de la politique et qui est administré par un agent de sécurité ministériel (ASM) positionné de façon à pouvoir fournir des conseils et des orientations stratégiques à la haute direction.

Aucunes lacunes notables en ce qui a trait à la conformité aux éléments clés de la politique en matière de programme de sécurité.

Sécurité des TI : L'organisation a réalisé les objectifs en matière de gestion de la sécurité des technologies de l'information (GSTI) et se conforme à la plupart des exigences de la GSTI.

Aucunes lacunes notables au plan des exigences clés de la GSTI.

Continuité des activités : L'organisation a mis en place des mesures incomplètes pour assurer la continuité des activités et services essentiels.

Une structure de gouvernance a été mise en place pour le programme de continuité des affaires (PCA).

L'analyse des répercussions sur les activités (ARA) a été initiée mais est partiellement complétée pour déterminer les services et biens essentiels du ministère et établir leur ordre de priorité.

La mise en place de plans et arrangements pour assurer la continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

La mise en place d'un cycle d'entretien pour assurer l'examen continu, la mise à essai et la vérification des plans de continuité des activités a été initiée mais est incomplète.

Analyse sommaire : Le ministère possède un programme de sécurité bien établi, qui comprend les principaux éléments de la politique et satisfait à la plupart des exigences de la GSTI. Des progrès doivent encore être accomplis à l'égard du programme de PCA.

Le Ministère devrait poursuivre ses efforts pour intégrer les deux bureaux d'ASM et satisfaire aux exigences du programme de PCA, en mettant l'accent sur les priorités suivantes :

Mener à bonne fin l'analyse des répercussions sur les activités et élaborer des plans pour la continuité des activités
Effectuer des exercices visant à mettre à l'essai et à évaluer les plans du Ministère pour la continuité des activités.

Recommandations

20. Services axés sur les citoyens

Acceptable

Points saillants

Opportunités

Normes de service : La plupart des services examinés comprennent des normes de service établies et communiquées aux clients.

Peu de services examinés comprennent des normes de service mesurées.

Indications de suivi des résultats de la mesure du rendement des normes de service.

La satisfaction des clients : La satisfaction des clients a été mesurée au cours des trois dernières années et les résultats ont été communiqués aux clients pour peu des services examinés ou de façon globale.

Pour peu des services examinés, on a utilisé l'outil de mesures communes (OMC).

Indications de suivi des résultats de la mesure de la satisfaction des clients.

Les points de vue des citoyens/clients : Mécanismes limités ou insuffisants pour réagir à la rétroaction du public.

Peu d'indications de l'intégration de la rétroaction dans le plan de mise en œuvre, les services, les programmes ou les politiques.

De nombreux outils servent à consulter quelques clients.

Il y a des plans de consultation de tous les clients ciblés.

La clientèle est clairement ciblée pour les consultation publiques.

Langues officielles : L'analyse du Bilan annuel sur les langues officielles indique que l'institution peut remplir ses obligations d'une façon générale.

Peu de plaintes jugées fondées par le Commissaire aux langues officielles.

L'institution a des ressources adéquates pour servir le public dans les deux LO.

Normalisation des sites Internet : Le rapport sur la NSI 2.0 fait état de mesures de conformité, mais il n'est pas sûr qu'il existe un plan exhaustif, et que toutes les normes et le délai de conformité seront respectés. Le rapport sur la NSI 2.0 fait état de mesures de conformité, mais il n'est pas sûr qu'il existe un plan exhaustif, et que toutes les normes et le délai de conformité seront respectés.

L'institution exerce du leadership dans la collectivité de la NSI.

Établir des normes de service et mesurer le rendement par rapport aux normes de service pour chaque service.
Mesurer la satisfaction des clients pour chaque service.
Rendre l'information sur les consultations disponible sur le site du Canada, afficher les résultats de ses activités de consultation et tenir compte des commentaires reçus dans le cadre de la mise en œuvre de ses politiques, programmes et services.
Prendre les moyens pour être en mesure de rapporter sur la capacité linguistique dans les bureaux désignés bilingues, tel que requis.
Assurer une responsabilisation claire pour la mise en œuvre de la Normalisation des sites Internet 2.0, accroître ses capacités de développement de sites Web accessibles (p. ex., en utilisant correctement le modèle de page de la NSI 2.0) et élaborer des processus visant à assurer un respect constant de la NSI pour toute la présence sur le Web.

Recommandations

21. Harmonisation des instruments de responsabilisation

Points saillants

Opportunités

Ententes de rendement : Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les plans d'activités du ministère.

Harmonisation élevée entre les ententes de rendement individuelles et les priorités du greffier du Conseil privé.

L'opérationnalisation des engagements entre les niveaux de cadres supérieurs est élevée.

La mesure dans laquelle les ententes de rendement contiennent les engagements pour la gestion des ressources humaines et pour la gestion financière est élevée.

Fiabilité de l'évaluation : Il existe un mécanisme d'examen bien structuré et géré pour garantir l'équité interne et l'uniformité des évaluations effectuées.

Processus du PGR : Description du plan et du programme de communications du ministère.

Le pourcentage de cadres supérieurs évalués dans la catégorie la plus élevée était de 15 %, par rapport à la moyenne pour la fonction publique qui est d'environ 22 %.

Par rapport à la moyenne pour la fonction publique qui est d'environ 22 %, le pourcentage de cadres supérieurs qui ont reçu une prime était de 15 %.

Sur le budget de 8,1 % prévu pour les primes de rendement forfaitaires, la dépense organisationnelle s'affichait à 7,1 %.

Le ministère est encouragé à auto-évaluer son système de gestion du rendement contre la liste de vérification que prévoit la norme d'excellence pour le PGR et d'établir les priorités en vue de l'amélioration.

Recommandations