L'évaluation du leadership exercé dans la fonction publique pour les valeurs et l'éthique ne concerne que les résultats organisationnels; il ne s'agit pas d'une évaluation des dirigeants eux-mêmes ou de l'intégrité à proprement parler de l'organisation. L'objectif est de fournir aux cadres supérieurs un outil leur permettant de savoir où la perception qu'ont les employés d'éléments particuliers liés aux valeurs de la fonction publique progresse et où des progrès pourraient être faits. L'évaluation repose uniquement sur les perceptions des employés que le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux ( SAFF) de 2005 a permis de constater, et les cotes du Cadre de responsabilisation de gestion ( CRG) sont relatives au rendement d'autres organisations de la fonction publique fédérale. Lorsque des résultats du SAFF de 2002 sont disponibles, ils servent également de points de comparaison. Des notes de l'évaluation selon le CRG de 2005, qui portaient sur les activités ministérielles dans le domaine des valeurs et de l'éthique, sont aussi parfois incluses et fournissent alors un contexte et des indications supplémentaires pour interpréter les résultats du sondage.

Au terme de l'évaluation du CRG de 2005, on a recommandé que Diversification de l'économie de l'Ouest Canada recueille régulièrement les points de vue des employés sur leur perception de la culture organisationnelle et des questions connexes relatives   aux valeurs et à l'éthique, comme l'intégrité, l'équité, le respect, la satisfaction et l'engagement. Les résultats du SAFF de 2005 indiquent que ce type d'effort crée des résultats positifs, car 64 % des employés sont satisfaits de la façon dont les plaintes officieuses sont réglées et 59 % estiment que la haute direction tentera de résoudre les préoccupations soulevées dans le sondage, ces deux résultats étant au-dessus de la moyenne de la fonction publique. Par ailleurs, DEO doit également tenir compte des perceptions en ce qui a trait au harcèlement et à la discrimination qu'ont certains employés et dont le pourcentage est supérieur à la moyenne de la fonction publique. Le CRG de 2005 encourageait également DEO à évaluer l'utilisation des mécanismes de recours existants par les employés et déterminer dans quelle mesure ils sont à l'aise de les utiliser. Les résultats récents du SAFF indiquent que DEO aurait avantage à se concentrer davantage sur ces questions. En général, on encourage DEO à continuer à travailler en faveur d'un bon rendement en ce qui concerne les valeurs et l'éthique en faisant fond sur les systèmes et les processus déterminés dans le précédent cycle du CRG et en se concentrant sur les domaines où les résultats du SAFF sont inférieurs à la note moyenne de la fonction publique.

1.1 Le rendement organisationnel pour chaque catégorie de valeurs de la fonction publique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique (Fort)

Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO) est reconnu pour son bon rendement en ce qui concerne les valeurs professionnelles et celles liées à l'éthique et aux personnes dans l'ensemble de l'organisation, étant donné que :

1. 64 % des employés estiment qu'ils sont satisfaits de la façon dont les plaintes informelles sont résolues (7 % de plus que la moyenne de la fonction publique);             
2. 81 % des employés jugent qu'ils ont obtenu la formation adéquate pour exercer leur emploi (5 % de plus que la moyenne de la fonction publique);
3. 64 % des employés croient que le Ministère soutient le perfectionnement professionnel des employés (8 % de plus que la moyenne de la fonction publique);
4. 73 % des employés estiment que le processus de sélection d'une personne pour un poste est équitable (5 % de plus que la moyenne de la fonction publique);
5. 52 % des employés conviennent que les concours sont menés de façon équitable (8 % de plus que la moyenne de la fonction publique);
6. 59 % des employés croient que la haute direction tentera de résoudre les préoccupations soulevées dans le sondage (7 % de plus que la moyenne de la fonction publique);
7. 89 % des employés estiment que l'organisation est un bon endroit où travailler (6 % de plus que la moyenne de la fonction publique).

1.2 La mesure dans laquelle les dirigeants établissent une culture fondée sur le respect et l'intégrité (Acceptable)

Le rendement de DEO a été jugé acceptable pour ce qui est de la mesure dans laquelle les dirigeants établissent une culture fondée sur le respect et l'intégrité à l'échelle de l'organisation, étant donné que :

1. 53 % des employés estiment avoir un mot à dire quant aux décisions et aux mesures à prendre (7 % de plus que la moyenne de la fonction publique);
2. 84 % des employés disent qu'ils sont libres de suggérer des façons d'améliorer les choses et que leur superviseur les prend au sérieux (5 % de plus que la moyenne de la fonction publique);
3. 68 % des employés sont d'avis que le Ministère favorise un milieu de travail qui prévient le harcèlement et la discrimination (4 % de plus que la moyenne de la fonction publique).

Par ailleurs,

1. 21 % des employés indiquent avoir été victimes de discrimination au travail (5 % de plus que la moyenne de la fonction publique);
2. 22 % des employés estiment avoir été victimes de harcèlement au travail (identique à la moyenne de la fonction publique).

1.3 La mesure dans laquelle l'organisation offre des solutions appropriées et accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles, et en fait la promotion (Possibilité d'amélioration)

DEO est encouragé à améliorer la mesure dans laquelle il offre des solutions accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles et en fait la promotion, étant donné que :

1. 64 % des employés savent à qui s'adresser lorsqu'ils sont confrontés à un dilemme éthique ou à un conflit de valeurs (4 % de moins que la moyenne de la fonction publique);
2. 40 % des employés estiment pouvoir amorcer un processus de recours formel sans crainte de représailles (7 % de moins que la moyenne de la fonction publique).

Les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programmes (AAP) de Diversification de l'économie de l'Ouest Canada sont alignés sur son mandat. Le mandat de DEO se fonde sur la Loi sur la diversification de l'économie de l'Ouest canadien , en vertu de laquelle le Ministère a le mandat de «  promouvoir le développement et la diversification de l'économie de l'Ouest canadien et de faire valoir les intérêts de cette région lors de l'élaboration et de la mise en œuvre d'orientations, de programmes et d'opérations dans le cadre de la politique économique nationale ». Alors que les liens avec l' AAP de l'organisation sont clairs, DEO devrait envisager de réexaminer ses trois résultats stratégiques en vue de fournir des énoncés complets et axés sur les résultats.

2.1 La mesure dans laquelle les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programmes de l'organisation sont cohérents par rapport à son mandat (Acceptable)

Les résultats stratégiques et l' AAP de DEO sont cohérents par rapport à son mandat. Le mandat de DEO se fonde sur la Loi sur la diversification de l'économie de l'Ouest canadien , en vertu de laquelle le Ministère a le mandat de «  promouvoir le développement et la diversification de l'économie de l'Ouest canadien et de faire valoir les intérêts de cette région lors de l'élaboration et de la mise en œuvre d'orientations, de programmes et d'opérations dans le cadre de la politique économique nationale ». Cela correspond aux trois résultats stratégiques.

DEO devrait préciser les résultats stratégiques comme des énoncés complets et non comme des domaines d'intérêt pour le Ministère accompagnés d'une activité ou d'un résultat fragmenté. L' AAP est conforme au mandat de l'organisation; les titres et les descriptions de programmes sont clairement liés au mandat du Ministère.

2.2 La clarté et le caractère mesurable des résultats stratégiques de l’organisation (Possibilité d'amélioration)

DEO compte trois résultats stratégiques :

1. politiques, représentation et coordination – des politiques et des programmes qui soutiennent le développement de l'Ouest du Canada.
2. développement économique des collectivités – des collectivités économiquement durables dans l'Ouest canadien jouissant d'une qualité de vie élevée.
3. entrepreneuriat et innovation – un secteur des affaires concurrentiel et élargi dans l'Ouest canadien et un système d'innovation plus vigoureux que jamais dans l'Ouest canadien.

Les trois résultats stratégiques donnent une idée des objectifs à long terme de DEO, et deux d'entre eux visent des résultats importants (p. ex. qualité de vie, secteur des affaires dans l'Ouest canadien). D'une façon générale, DEO devrait envisager de réexaminer ses trois résultats stratégiques afin de fournir des énoncés plus complets et axés sur les résultats.

Les responsabilités des comités décisionnels de hauts fonctionnaires au sein de Diversification de l'économie de l'Ouest Canada ne sont pas alignées sur les résultats stratégiques du Ministère fondés sur leur mandat. Il est difficile de déterminer si les résultats attendus dans le RPP de DEO ont été atteints grâce à notre examen du RMR. L'architecture des activités de programmes pourrait également être présentée plus clairement au sein du RMR. Le Ministère utilise son RPP comme plan d'activités général et possède un certain nombre de plans d'activités régionaux et ministériels non liés.

3.1 La mesure dans laquelle les responsabilités des hauts fonctionnaires et les structures décisionnelles internes sont alignées sur les résultats stratégiques de l'organisation (Acceptable)

Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO) comprend un grand nombre de comités, d'équipes de travail et de groupes de travail (53). Le Ministère compte six comités permanents : le comité exécutif, le comité de consultation patronale–syndicale, le comité ministériel de vérification et d'évaluation, le comité de santé et de sécurité, le comité de radiation des créances et le conseil de gestion de l'information. La documentation concernant les comités permanents est complète et à jour, et ceux-ci se réunissent régulièrement. Les messages clés découlant des réunions des comités sont transmis au personnel. Pour les réunions du comité exécutif, cela est fait par l'entremise d'assemblées générales. La documentation ne comprend pas de renseignements sur le rendement des comités. Le Ministère devrait songer à établir des liens entre le mandat de ses comités et ses résultats stratégiques.

3.2 La mesure dans laquelle les Rapports sur les plans et les priorités et les Rapports ministériels sur le rendement sont alignés et fondés sur la SGRR approuvée (Possibilité d'amélioration)

L'évaluation de cette mesure se fonde sur les RPP et les RMR de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent.

Les RPP et les RMR sont structurés en fonction des mêmes priorités, activités de programmes et résultats stratégiques, mais il existe des différences importantes entre eux. En général, il est difficile de déterminer si les résultats attendus présentés dans le RPP ont été atteints. L'explication que l'on trouve dans le Rapport ministériel sur le rendement en ce qui concerne les changements à apporter à l'architecture des activités de programmes ( AAP) n'est pas claire. Il aurait été utile d'étiqueter les activités de programmes et les sous-activités dans la représentation visuelle de l' AAP. Les fondements de la présentation de rapports sur les activités et les extrants (non pas les résultats) étaient dans une grande mesure au niveau des sous-activités.

3.5 La présence d'un plan corporatif axé sur le risque qui est entièrement cohérent avec les résultats stratégiques, qui sert à assurer la cohérence des plans d'affaires des secteurs, qui intègre les plans stratégiques, les plans de ressources humaines et les plans de ressources; et dont le progrès et le rendement sont régulièrement suivis (Possibilité d'amélioration)

DEO utilise son rapport sur les plans et les priorités ( RPP) comme plan d'activités pour le Ministère. Le rapport le plus récent est entièrement aligné sur les résultats stratégiques du Ministère et les plans d'activités des secteurs. Le rapport ne comprend pas de plan des ressources humaines. Le Ministère produit un certain nombre de plans d'activités internes, y compris des plans régionaux et ministériels. De façon générale, les plans d'activités ne sont pas intégrés à d'autres plans, à moins qu'ils ne servent de référence à la structure organisationnelle du Ministère. En général, le format des plans varie beaucoup. Les plans d'activités sont liés au RPP. Certains plans, comme le plan d'activités régional du Manitoba, comprennent des résultats attendus, des indicateurs et des échéanciers approximatifs. Dans d'autres plans, comme le plan d'activités des services ministériels, il manque généralement des outils de mesure.

DEO participe activement à des initiatives horizontales en collaboration avec d'autres ministères fédéraux, et l'information générale concernant cette participation est largement accessible. Selon les plus récents RMR et RPP de DEO et des sites Web du gouvernement, DEO a participé de façon active à plus de cinq initiatives horizontales, y compris les Ententes d'association pour le développement économique de l'Ouest, l'Initiative de représentation accrue aux États-Unis et les Ententes sur le développement urbain, en collaboration avec d'autres ministères fédéraux. Les rôles du Ministère et les résultats de sa participation à des initiatives horizontales sont clairs et sont, dans la plupart des cas, entièrement couverts dans son rapport ministériel sur le rendement (RMR).

4.1 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes (Acceptable)

Compte tenu de la nature de ses activités, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada participe à plusieurs initiatives horizontales en collaboration avec d'autres ministères fédéraux et signe de nombreuses ententes avec d'autres ordres de gouvernement dans l'Ouest canadien. Selon les plus récents rapport ministériel sur le rendement ( RMR) et rapport sur les plans et les priorités ( RPP) du Ministère et des sites Web du gouvernement, DEO a participé activement à plus de cinq initiatives horizontales, y compris les Ententes d'association pour le développement économique de l'Ouest, l'Initiative de représentation accrue aux États-Unis et les Ententes sur le développement urbain, en collaboration avec d'autres ministères fédéraux. Les rôles du Ministère et les résultats de sa participation à des initiatives horizontales sont clairs et sont, dans la plupart des cas, entièrement couverts dans son RMR. Les résultats stratégiques de DEO comprennent la politique, la représentation et la coordination et des activités d'infrastructure réalisées conformément au résultat stratégique du développement économique des collectivités. La structure de gouvernance pour l'Initiative de représentation accrue aux États-Unis est clairement énoncée sur le site Web du gouvernement du Canada, et on fait allusion à des structures de gouvernance particulières pour les initiatives de développement de l'Ouest d'Infrastructure Canada sur le site Web de DEO, mais elles ne sont pas expliquées en détail. Les contributions du Ministère aux initiatives horizontales sont clairement énoncées, mais l'information détaillée sur la surveillance du projet et l'examen et la conception du programme ne figure pas dans la plupart des documents disponibles ou sur les sites Web du gouvernement. Le tableau des initiatives horizontales générales dans le RMR et le RPP comprend seulement une liste de titres. À la lumière de son mandat, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada a mis en place des plans afin de jouer son rôle en ce qui concerne les initiatives horizontales axées sur le collaboration et fait référence à ces plans ou insitste dessus dans ses documents de planification et de présentation de rapports. Diversification de l'économie de l'Ouest Canada est le ministère qui s'occupe principalement des Ententes d'association pour le développement économique de l'Ouest. Des renseignements sur la structure de gouvernance et le cadre de gestion du rendement sont disponibles dans le Cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats du programme des Ententes d'association pour le développement économique de l'Ouest. D'autres renseignements généraux concernant les projets terminés, les résultats atteints et les ressources investies dans le cadre des Ententes d'association pour le développement économique de l'Ouest sont disponibles sur le site Web du Ministère.

4.2 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales administratives ou d'autres initiatives de transformation pangouvernementales, conformément au plan d'action du gouvernement, aux priorités du greffier, etc. (Sans objet)

La mesure 4.2 met l'accent sur le niveau d'engagement dans des initiatives horizontales administratives et dans d'autres efforts de transformation d'envergure. Pour ce cycle du Cadre de responsabilisation de la gestion, on a évalué le rôle joué par les ministères, à titre de responsables ou de participants, soit dans les services administratifs et ministériels partagés ( SAMP) soit dans l'organisation de services partagés de TI ( OSPTI), ou le rôle qu'ils ont joué, en tant que responsables, relativement à Service Canada, aux biens immobiliers et à la transformation des achats.

Compte tenu du contexte, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada a obtenu la cote SANS OBJET pour la mesure 4.2 pour ce cycle du CRG.

4.3 La présence d'une structure ou d'un plan de gestion du portefeuille clairement articulé et de mécanismes de gouvernance pour favoriser un dialogue constant (Sans objet)

Cette mesure ne s'applique pas parce que l'organisation n'est pas considérée comme un ministère responsable d'un portefeuille.

* En général, DEO fournit assez de détails pour étayer les analyses de rentabilisation dans les documents du Cabinet, mais il pourrait effectuer des analyses plus approfondies des solutions de rechange en matière de politiques. DEO applique de bonnes pratiques en consultant les leaders des collectivités et d'autres paliers de gouvernement avant d'élaborer des propositions. DEO apporte systématiquement aux documents les changements demandés par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

5.1 L'exactitude et la fiabilité des renseignements à l'appui des MC et des présentations au CT (Acceptable)

DEO fournit généralement suffisamment de détails pour expliquer les analyses de rentabilisation dans ses mémoires au Cabinet et dans ses présentations au Conseil du Trésor. En général, l'information fournie dans la première ébauche des documents destinés au Cabinet soutient la demande, bien que les explications relatives aux pouvoirs et aux ressources ne soient pas toujours très claires ou complètes. Les fonctionnaires de DEO font preuve d'une grande réceptivité aux changements exigés par les fonctionnaires du Secrétariat du Conseil du Trésor.

5.2 La qualité, la pertinence et la validité de l'analyse (résultats, analyse factuelle, historique de rendement, options, analyse de rentabilisation, prévisions sur le rendement financier et non financier, facteurs de risque et stratégies d'atténuation en réponse aux résultats des vérifications) (Possibilité d'amélioration)

DEO s'emploie constamment à établir des liens clairs entre l'approbation d'un projet ou d'un programme et le mandat du Ministère. Dans ses documents, le Ministère fait bel et bien référence à des cadres de mesure et d'évaluation du rendement. Les fonctionnaires de DEO apportent habituellement toutes les modifications importantes demandées par le Secrétariat du Conseil du Trésor. DEO pourrait renforcer les propositions en incluant une analyse plus approfondie des options.

5.3 Les consultations adéquates avec les intervenants sur les MC et les présentations au CT (Fort)

En tant qu’organisme de développement régional, DEO entretient un réseau de personnes-ressources dans l’Ouest canadien. À l’été 2006, le Ministère a tenu une série de tables rondes avec des dirigeants de l’Ouest provenant du monde des affaires, du milieu universitaire et de groupes communautaires afin d’élaborer une nouvelle vision pour le Ministère. Dans les mémoires au Cabinet et les présentations au Conseil du Trésor qu’il a préparés, on voit clairement que des groupes d’intervenants ont été consultés dans le processus d’élaboration des propositions.  

5.4 L'opportunité des consultations avec les organismes centraux sur les MC et les présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

DEO communique fréquemment avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) en ce qui concerne l'état d'avancement des présentations et des mémoires au Cabinet. Pendant la période d'évaluation du Cadre de responsabilisation de la gestion (CRG), des facteurs inattendus dans l'environnement de la planification du Ministère ont entraîné le retard d'un certain nombre de présentations au Secrétariat du Conseil du Trésor.

5.5 La présence d'un processus de contrôle de la qualité pour les MC et les présentations au CT et la mesure de la rigueur et de l'efficacité de ce processus (Possibilité d'amélioration)

Les premières ébauches des présentations au Conseil du Trésor et des mémoires au Cabinet fournissent assez d'information pour étayer la demande, même si certains domaines comprennent davantage d'explications que d'autres. Par exemple, en général, les documents expliquent la situation en détail mais, souvent, certains éléments de l'analyse pour des projets particuliers ne clarifient pas les liens avec des questions stratégiques plus larges ou n'expliquent pas pourquoi ce projet a été choisi parmi d'autres initiatives éventuelles. L'information rédactionnelle et l'information financière sont cohérentes entre elles, mais exigent généralement certains éclaircissements. Le Ministère a commencé à porter une attention plus grande à la qualité générale des présentations, ce qui a entraîné une baisse des demandes de modifications.

Le nombre d'évaluations au sein de Diversification de l'économie de l'Ouest Canada a diminué en 2006-2007 par rapport à l'année précédente. On a effectué trois évaluations en 2005-2006 et on n'en a planifié aucune en 2006-2007. Un système en place permet de suivre la mise en œuvre des recommandations formulées lors d'évaluations antérieures mais, à ce jour, on n'a affiché en ligne qu'un seul plan d'intervention/d'action de la direction (et examiné par le Secrétariat du Conseil du Trésor). On recommande que DEO renforce son approche en ce qui concerne la mesure de l'optimisation des ressources à l'aide de ses évaluations afin de mieux satisfaire aux exigences de la politique d'évaluation du Conseil du Trésor et d'améliorer la qualité et l'utilité générales des évaluations. DEO est également pressé de continuer à afficher des plans d'intervention et d'action de la direction sur son site Web afin de démontrer son engagement en ce qui concerne l'utilisation de l'information de l'évaluation pour améliorer le programme.

6.1 Le progrès vers l'évaluation de tous les programmes de base de l'organisation (S et C et autres programmes) selon un cycle de cinq ans (Possibilité d'amélioration)

On a présenté au SCT un plan d'évaluation fondé sur les risques pour 2006-2009 qu'il a été chargé d'examiner. On ne planifie aucune évaluation en 2006-2007, mais DEO a commencé une évaluation du Programme de diversification de l'économie de l'Ouest Canada qui devrait être terminée en 2007-2008 et entretient des rapports avec d'autres ministères en ce qui concerne deux évaluations qui seront menées au cours de 2006-2007. On a effectué trois évaluations en 2005-2006.

Les évaluations réalisées en 2005-2006 portaient sur environ 5,8 millions de dollars en dépenses de programme (moins de 2 % des dépenses totales du Ministère).

6.2 La neutralité de l'évaluation et la priorité donnée à l'amélioration des programmes et à l'optimisation des ressources – y compris le rendement et la pertinence des programmes (Possibilité d'amélioration)

Le SCT a examiné les évaluations effectuées en 2005-2006. Les trois évaluations portaient sur la question de la pertinence à l'aide de justifications appropriées, mais la rentabilité n'a été traitée que dans deux évaluations avec une justification limitée. L'une des évaluations n'a pas tenu compte de la rentabilité.

La fonction d'évaluation provient des services votés équivalant à 1,2 million de dollars en 2006-2007, et les ressources sont partagées avec l'unité de la vérification et de l'éthique. L'organisation a signalé que les ressources sont partagées de façon approximativement égale entre les deux fonctions (vérification et évaluation). Deux équivalents temps plein sont actuellement soutenus par les services votés et se consacrent à l'évaluation (le nombre total d'équivalents temps plein pour l'organisation est de 390). On n'a signalé aucune ressource ministérielle supplémentaire soutenant la fonction d'évaluation.

6.3 La mesure dans laquelle les évaluations sont utilisées pour soutenir la prise de décisions dans l'organisation (Possibilité d'amélioration)

Un comité d'évaluation ministériel structuré conjointement avec la fonction de vérification est en place. Il est présidé par le chef de service et est responsable de l'approbation du plan d'évaluation, de l'examen et de l'approbation des rapports d'évaluation, de l'examen et de l'approbation des recommandations, des plans d'intervention/d'action de la direction et de la surveillance du suivi des plans d'intervention/d'action de la direction.

Des trois évaluations effectuées en 2005-2006, une seule a donné lieu à l'affichage d'une réaction de la direction en ligne.

Voici le taux de mise en œuvre des recommandations par programme tel qu'il a été signalé par le Ministère : à la suite des trois évaluations menées en 2005-2006, le taux de mise en œuvre des recommandations a varié de 50 à 75 %, mais le Ministère indique que l'on planifie la mise en œuvre de 100 % des recommandations.

La durée moyenne d'une évaluation en 2005-2006 était de 15 mois, ce qui est plus long que la moyenne.

Diversification de l'économie de l'Ouest possède des systèmes destinés à évaluer les programmes à l'aide de divers outils. En général, l'évaluation d'un projet se concentre sur ses coûts, la capacité d'aller chercher de l'argent ne provenant pas de DEO ni des impôts ainsi que la contribution du projet aux objectifs stratégiques de DEO. Il est difficile d'établir dans quelle mesure les différents systèmes d'information sont intégrés. Il y a également des écarts importants entre le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) en ce qui concerne le suivi des mesures. On n'aborde pas les mesures d'extrants et de résultats déterminées pour les activités de programmes du RPP dans le RMR, et les attentes concernant le rendement déterminées par le RPP ne sont pas abordées dans le RMR. Un grand nombre de données transmises proviennent du niveau des sous-activités, où l'on se concentre sur les activités et les extrants. Par conséquent, il est difficile de déterminer les réalisations effectuées à partir des dépenses du point de vue des résultats.

7.1 La mesure dans laquelle l'information de gestion intégrée tirée des systèmes d'information sur les finances, les RH, la paye, les biens et les biens immobiliers est rapidement disponible aux fins de la prise de décisions ministérielles (Possibilité d'amélioration)

Les objectifs stratégiques et les initiatives d’entrepreneuriat de DEO sont réalisés principalement à l’aide de subventions et de contributions. Le rendement financier et les résultats attendus relatifs aux résultats stratégiques et aux plans sont évalués à l’aide d’un outil d’évaluation des projets intégré. Ces évaluations constituent le fondement de la remise en question des projets par le sous-ministre et les cadres supérieurs. DEO travaille également à la mise en œuvre de son système d’évaluation de projets, appelé Passerelle d’accès aux projets, qui a été élargi afin d’accroître la gestion du cycle de vie des applications de projets, mise en oeuvre qui devrait être achevée en octobre 2008. Par ailleurs, on doit toujours faire face au fait que les subventions et les contributions sont engagées sur plusieurs années, ce qui rend une éventuelle redistribution difficile. Alors que tous les programmes sont sujets à la vérification et à l’évaluation, la rentabilité des programmes pluriannuels de subventions et de contributions demeure un problème. Des systèmes documentés qui fournissent de l’information financière, ministérielle et sur les ressources humaines, comme le compte rendu trimestriel des Services ministériels, sont en place. Par ailleurs, il est difficile de savoir comment cette information est intégrée.

7.2 La mesure dans laquelle les attentes en matière de rendement qui sont clairement énoncées dans le RPP font l'objet d'un suivi et sont communiquées dans le RMR (Possibilité d'amélioration)

L'évaluation de cette mesure se fonde sur les RPP et les RMR de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent.

L'architecture des activités de programmes ( AAP) est le fondement de la section 2 des deux rapports. Les activités de programme et les résultats stratégiques sont clairs, et on sait lesquels sont liés. On se concentre principalement sur les extrants et les activités et non sur les résultats, et certains rapports sont effectués au niveau des sous-activités. Il existe des différences importantes entre le RPP et le RMR. Par exemple, les mesures d'extrants et de résultats déterminées pour les activités de programmes dans le RPP ne sont pas abordées dans le RMR, et les attentes en matière de rendement déterminées dans le RPP ne sont pas traitées dans le RMR . On n'a pas expliqué ces différences dans le RMR.

7.3 La mesure dans laquelle les rapports publics sur le rendement intègrent des données crédibles sur le rendement (en plus des activités et des extrants vers les résultats) (Possibilité d'amélioration)

Pour l'évaluation en fonction de cette mesure, on s'est servi des Rapports sur les plans et les priorités ( RPP) et des Rapports ministériels sur le rendement (RMR) de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent.

Un nombre important de RPP et de RMR sont effectués au niveau des sous-activités et sont axés sur les activités et les extrants. On a effectué une certaine synthèse des résultats (p. ex. à la page 33), mais on n'analyse pas les résultats au niveau des activités de programmes de façon constante. On établit le lien entre les ressources et les résultats par l'entremise de la présentation de rapports sur les dépenses prévues et réelles des activités de programmes. Par ailleurs, un nombre important de rapports sont effectués au niveau des sous-activités alors que les ressources prévues et réelles ne sont présentées qu'au niveau des AP. Pour ces motifs, il est impossible de voir les réalisations en matière de dépenses du point de vue des résultats. Le manque de suivi en ce qui concerne le système de mesure du rendement du RPP au RMR ainsi que le manque d'analyse concernant cette absence constituent une préoccupation. La comparaison du rapport avec d'autres administrations canadiennes était un ajout positif.

DEO entreprend actuellement un processus de changement organisationnel qui a commencé par un exercice d'établissement de la vision. On a tenu des discussions avec les employés et les intervenants qui ont permis d'établir une nouvelle vision, de nouvelles priorités et des changements proposés en ce qui concerne certains des programmes et des projets. La nouvelle vision ministérielle se trouve à l'étape de la mise en œuvre. Bien qu'elle ne soit pas terminée, elle est comprise par l'ensemble du personnel de l'organisation. Avec ce processus, le Ministère démontre qu'il tient à s'améliorer. On le félicite pour cet exercice. L'élaboration de programmes de formation précis visant à soutenir l'initiative de changement et l'intégration de nouvelles compétences et capacités permettra d'améliorer le rendement du Ministère.

8.1 Le niveau de l'engagement organisationnel dans la gestion du changement (Acceptable)

En 2006, les initiatives de gestion du changement de DEO étaient axées sur la vision du Ministère. En raison de la petite taille du Ministère, le comité exécutif et la haute direction ont participé directement aux stratégies de gestion du changement qui découlaient de la vision. Au cours de l'été, les employés ont été amenés à comprendre la vision par l'entremise d'assemblées générales et de comités de consultation, et le Ministre et le Ministère ont entrepris une série de consultations avec les intervenants. 

La nature du programme du Ministère nécessite un engagement régulier auprès des intervenants dans le processus d'élaboration de projets. De plus, par l'entremise d'exercices de planification annuels et de l'analyse continue de l'environnement, le Ministère maintient une interaction avec les intervenants et les employés. Les initiatives clés sont soulignées dans le RPP.

En collaboration avec l'École de la fonction publique du Canada, DEO soutient l'apprentissage individuel relatif aux compétences essentielles et à l'amélioration de la gestion du personnel, et ce, de façon continue.

8.2 La mesure dans laquelle l'apprentissage individuel et organisationnel contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de gestion de l'organisation (Acceptable)

L'initiative d'établissement de la vision est encore à un stade précoce de mise en œuvre et, à mesure que l'exercice du cadre stratégique évoluera, elle comprendra la détermination des exigences en ce qui a trait au changement organisationnel et à la formation et l'élaboration d'un plan d'action pour le quatrième trimestre de 2006-2007.

De plus, DEO favorise l'apprentissage par l'entremise d'ententes d'apprentissage individuel tandis que les formations de groupe sont offertes de façon continue, selon l'évaluation des écarts de compétences.

8.3 La clarté de la vision ministérielle et l'engagement à l'égard de l'amélioration continue et de l'innovation (Acceptable)

La vision ministérielle est actuelle, et on l'a fait connaître à l'ensemble du personnel de l'organisation. Dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF), 79 % des employés ont répondu qu'ils pourraient expliquer clairement l'orientation de leur organisation à un tiers. Lors d'une réunion de planification réunissant l'ensemble des cadres en décembre, on a examiné la vision ministérielle. Les cadres se sont réunis en vue de s'entendre sur les résultats de la vision et de comprendre les questions relatives à la mise en œuvre.

Même si Diversification de l'économie de l'Ouest Canada a réalisé des progrès depuis l'an dernier en ce qui concerne la gestion du risque en élaborant un profil de risque pour l'ensemble de l'organisation, les progrès d'ensemble concernant l'élaboration d'un cadre de gestion intégrée du risque et l'intégration des risques dans le processus de prise de décisions et de planification sont lents. Les comités directeurs de gestion intégrée du risque et de mise en œuvre doivent se concentrer sur le fait de devancer l'échéance de mise en œuvre du Ministère. Malgré cela, le profil de risque ministériel est actuel et permet de déterminer de vastes domaines où les risques doivent être gérés et des stratégies d'atténuation pour chacun des risques clés sont établies.

Par ailleurs, le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2006-2007 ne mentionne pas la gestion du risque et ne fournit aucune preuve selon laquelle la planification est actuellement effectuée en fonction des risques. DEO projette que lorsque le cadre de gestion intégrée du risque sera parachevé, le risque fera partie intégrante de la planification ministérielle.

9.1 Le niveau d'engagement des cadres supérieurs dans la gestion ministérielle des risques (p. ex. la gestion du risque juridique, priorité organisationnelle, responsabilités des cadres supérieurs, stratégies d'atténuation des risques, plans de poursuite des activités, plans de mesures d'urgence) (Acceptable)

La haute direction s'est engagée à faire progresser le plan de gestion du risque de DEO. Par ailleurs, le processus de parachèvement et d'approbation du cadre de gestion intégrée du risque de Diversification de l'économie de l'Ouest Canada est plutôt lent. Un cadre final, à l'origine prévu pour l'automne 2006 avec la mise en œuvre complète à l'été 2007, est maintenant prévu pour l'été 2007, la mise en œuvre devant commencer à l'automne/hiver de l'année financière 2007. Les comités directeurs de gestion intégrée du risque et de mise en œuvre sont en place; par ailleurs, il semble que ces comités doivent s'attacher davantage à devancer l'échéance de gestion des risques intégrée. L'élaboration du profil de risque ministériel comme première étape d'intégration des pratiques de gestion du risque dans l'organisation a apparemment supposé l'aide du comité exécutif (même si la mesure dans laquelle il a participé n'est pas claire). On invitera le comité exécutif à examiner annuellement le profil de risque ministériel.

9.3 L'évaluation et le profil des risques du ministère sont à jour (Acceptable)

Le profil de risque ministériel est actuel et cible les domaines généraux où les risques doivent être gérés.

9.4 La mesure dans laquelle les risques sont pris en compte dans la planification ministérielle (Possibilité d'amélioration)

Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2006-2007 ne mentionne pas la gestion du risque et ne fournit aucune preuve selon laquelle la planification est actuellement effectuée en fonction des risques. DEO projette que lorsque le cadre de gestion intégrée du risque sera parachevé, le risque fera partie intégrante de la planification ministérielle.

9.5 Des stratégies d'atténuation des risques sont adoptées pour les principaux programmes et pour les risques ministériels. (Possibilité d'amélioration)

Le profil de risque ministériel de Diversification de l'économie de l'Ouest Canada détermine des stratégies d'atténuation pour chacun des risques clés cernés. Par ailleurs, il n'existe aucune preuve selon laquelle ces stratégies sont surveillées par le comité exécutif.

Cet indicateur repose sur la synthèse de diverses données effectuée selon la méthode communiquée aux ministères et organismes en décembre 2006. Une des principales sources d'information pour l'évaluation a été le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005, qui fournit les données comparatives les plus récentes sur les perceptions des employés et qui donne une idée de l'opinion des répondants au sujet des principaux résultats relatifs au milieu de travail mesurés.

À la lumière des évaluations de cet indicateur, Diversification de l'économie de l'Ouest Canada affiche un rendement acceptable. On félicite l'organisation d'afficher un bon rendement en ce qui concerne les valeurs professionnelles et celles liées à l'éthique et aux personnes, comme en témoignent les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005. Par ailleurs, il convient de signaler que des améliorations pourraient être apportées dans les domaines relatifs au nombre et à la tendance des promotions et à la représentation, ainsi qu'au nombre de départs pour les groupes visés par l'équité en matière d'emploi. On encourage également l'organisation à améliorer ses pratiques concernant la promotion de solutions accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles au sein du milieu de travail.

10.1 L'ÉQUITÉ DANS LES PRATIQUES D'EMPLOI ET LES PRATIQUES EN MILIEU DE TRAVAIL; L'EFFICACITÉ DES RELATIONS DE TRAVAIL (Acceptable)

Dans les domaines évalués, la cote générale du Ministère est acceptable. Par ailleurs, il y a matière à amélioration en ce qui concerne le nombre et la tendance des promotions pour les groupes visés par l'équité en matière d'emploi.

10.1.1 Le nombre de plaintes fondées en matière de dotation (Acceptable)

Les données de la Commission de la fonction publique sur les plaintes relatives à la dotation en personnel pour 2005-2006 indiquent que 3 % des processus de dotation en personnel ont fait l'objet d'un appel et qu'aucun de ces appels n'a été accueilli.

10.1.2 Le nombre et la fréquence de révocations de la délégation de pouvoirs relative à la dotation (Acceptable)

La Commission de la fonction publique n'a pas signalé de révocation ni de restrictions sur le pouvoir délégué du Ministère.

10.1.4 Le nombre de griefs de classification (Acceptable)

Griefs de classification de janvier à novembre 2006

• Pas de nouveaux griefs
• Pas de cas actifs

Source : Système de dépistage des griefs de classification (en date du 14 novembre 2006)

La surveillance du Ministère par l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique a permis de déterminer que, en général, les employés sont informés des décisions relatives à la classification et de leur droit de déposer un grief.

10.1.5 Le degré de développement, promotion ou adoption de pratiques liées à la LMFP (Acceptable)

DEO a été nommé dirigeant principal de l'apprentissage et a été un des premiers à adapter les stratégies d'apprentissage et la capacité de leadership, et est un modèle dans ce domaine. Il a établi une bonne communication avec les intervenants. Il a mis à jour le mandat et les politiques de son comité de consultation patronale-syndicale.

10.1.6 Le nombre et la tendance des promotions (groupes EE) (Possibilité d'amélioration)

Les femmes ont obtenu 58,1 % (18 sur 31) des promotions en 2005-2006;

Les Autochtones ont obtenu 6,5 % des promotions;

Les personnes handicapées ont obtenu 6,5 % des promotions;

Les minorités visibles ont obtenu 12,9 % des promotions.

Le taux de promotion des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées est plus élevé que leur taux de représentation, contrairement aux minorités visibles.

10.1.9 SCGI est en place (Acceptable)

Les éléments clés du Système de gestion informelle des conflits (SGIC) étaient en place pendant la période visée : l'organisation a consulté les syndicats au sujet de l'élaboration et de la mise en œuvre de son Système de gestion informelle des conflits, le SGIC a été mis en œuvre et le personnel en a été informé.

10.1.10 CCPS efficace en place (réunions régulières, efficacité évaluée par la direction et les syndicats) (Acceptable)

Un comité de consultation patronale-syndicale est en place.

10.1.12 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés quant à l'équité du milieu de travail est acceptable. Par ailleurs, une amélioration particulière peut être apportée dans les domaines reflétant les points de vue des employés concernant le processus de déclaration des heures supplémentaires.

10.2 LA MESURE DANS LAQUELLE LES ÉLÉMENTS SUIVANTS SONT PRÉSENTS DANS LE MILIEU DE TRAVAIL : ORIENTATION CLAIRE; COLLABORATION; RESPECT ET SOUTIEN POUR LES DROITS LINGUISTIQUES, LA DIVERSITÉ ET LA SITUATION PERSONNELLE DES EMPLOYÉS (Acceptable)

Pour les domaines évalués, la cote générale de l'organisation est acceptable. DEO a un bon rendement relativement au nombre et au pourcentage de superviseurs qui satisfont aux exigences de leur poste. Par ailleurs, il y a des possibilités d'amélioration des taux de représentation et de départ des groupes désignés.

10.2.1 La capacité linguistique de l'institution pour la prestation des services personnels et centraux dans les deux langues officielles (Acceptable)

87 % des employés satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste au 31 mars 2006, soit 40 employés sur 46. Ce taux s'établissait à 73% l'an dernier.   L'institution a réalisé certains progrès. La capacité de l'institution est satisfaisante.

Source : Système d'information sur les langues officielles (SILO II) – Données au 31 mars 2006.

10.2.2 Le nombre et le pourcentage des surveillants (superviseurs) qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste (Fort)

91 % des surveillants satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste au 31 mars 2006, soit 10 surveillants sur 11. Ce taux s'établissait à 82 % l'an dernier. L'institution a réalisé des progrès. La capacité bilingue des surveillants est très satisfaisante.

Source : Système d'information sur les postes et la classification (SIPC) – Données au 31 mars 2006.

10.2.3 La disponibilité dans les deux langues officielles des instruments de travail et des systèmes informatiques ainsi que des communications (Acceptable)

L'institution a renforcé sa capacité linguistique au niveau de la surveillance et des services personnels et centraux et prévoit diverses activités en 2006-2007, lesquelles favoriseront un milieu de travail propice à l'utilisation des deux langues officielles. Elle indique dans son bilan qu'elle portera une attention particulière à la disponibilité des instruments de travail dans les deux langues officielles et à la diffusion simultanée des deux versions visant à assurer l'égalité de statut des deux langues et le droit des employés d'utiliser le français ou l'anglais.  La situation est généralement satisfaisante.

Selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux mené en 2005, 95 % des employés ont répondu que le matériel et les outils étaient disponibles dans la langue officielle de leur choix, par rapport à 94 % pour l'ensemble des institutions. En ce qui a trait à l'utilisation de la langue officielle de son choix dans les communications, le taux de satisfaction des employés est de 87 %, lequel équivaut à la moyenne des institutions. Ces résultats sont donc satisfaisants.

Source : Bilan annuel 2005-2006; Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux2005.

10.2.4 L'absence de plaintes relatives à la langue de travail (Fort)

Aucune plainte rapportée à ce chapitre.

Sources : Liste des plaintes auprès du Commissaire aux langues officielles.

10.2.5 L'existence de cibles dans les ententes de gestion du rendement (EGR) et les documents de planification (Non évalué)

Une cote sera attribuée pour cette sous-mesure à partir du prochain cycle du Cadre de responsabilisation de la gestion.

10.2.6 Les taux de représentation et de départ des groupes désignés (Possibilité d'amélioration)

Les femmes comptent pour 62,5 % (20/32) des départs.

Les Autochtones comptent pour 6,3 % (2/32) des départs.

Les personnes handicapées comptent pour 12,5 % (4/32) des départs.

Les minorités visibles comptent pour 6,3 % (2/32) des départs.

À l'exception des minorités visibles, le taux de départ des femmes, des personnes handicapées et des Autochtones est supérieur à leur taux de recrutement.

10.2.7 Le nombre de plaintes de discrimination (en fonction de la race, de la couleur, du sexe ou d'un handicap) (Non évalué)

Une cote sera attribuée à cette sous-mesure à partir du prochain cycle du Cadre de responsabilisation de la gestion.

10.2.10 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du SAFF indiquent que la perception des employés quant à un milieu de travail habilitant est acceptable.

10.3 LA MESURE DANS LAQUELLE LE MILIEU DE TRAVAIL EST UN ENVIRONNEMENT SAIN ET SÉCURITAIRE AUX PLANS PHYSIQUE ET PSYCHOLOGIQUE (Acceptable)

Pour les domaines évalués, la cote générale de l'organisation est acceptable. Soixante-dix-huit pour cent des employés estiment être reconnus comme il se doit par leur superviseur quand ils font un bon travail (3 % de plus que la moyenne de la fonction publique).

10.3.4 Combien de fois a-t-on eu recours au PAE (Acceptable)

L'organisation satisfait aux exigences de la politique.

10.3.5 Le pourcentage d’employés reconnus comme il se doit par leur superviseur immédiat quand ils effectuent un bon travail (Q21) (Acceptable)

Le pourcentage du Ministère dépasse de 3 % la moyenne de la fonction publique.

10.3.6 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du SAFF indiquent que la perception des employés quant à un milieu de travail sain et sécuritaire est acceptable.

Cet indicateur repose sur la synthèse de diverses données effectuée selon la méthode communiquée aux ministères et organismes en décembre 2006. Une des principales sources d'information pour l'évaluation a été le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005, qui fournit les données comparatives les plus récentes sur les perceptions des employés et qui donne une idée de l'opinion des répondants au sujet des principaux résultats relatifs au milieu de travail mesurés.

Selon nos évaluations, cette organisation affiche un rendement acceptable pour cet indicateur. Par ailleurs, il convient de noter qu'il y a des possibilités d'amélioration, selon la perception des employés, dans les domaines relatifs à la disponibilité des possibilités d'apprentissage, de chances équitables de promotion au sein de l'organisation, de formation dans la langue de préférence et de mentorat au travail. De plus, comme le laisse croire le SAFF de 2005, il y a des possibilités d'amélioration dans des domaines qui reflètent les perceptions des employés concernant le fait que l'organisation prend le temps de repenser ses activités et fournit des solutions accessibles lorsque vient le temps d'aborder les dilemmes éthiques.

11.1 LA CAPACITE DE L'EFFECTIF DE REMPLIR SES FONCTIONS (P. EX. TAILLE, COMBINAISON DE COMPETENCES ET DIVERSITE DES ANTECEDENTS) (Acceptable)

Pour les domaines évalués, la cote générale de l'organisation est acceptable. On l'a félicitée pour ses pratiques exemplaires lorsque vient le temps d'intégrer les compétences en leadership et les engagements concernant les valeurs et l'éthique dans les ententes de rendement, ainsi que les objectifs et les indicateurs de rendement. Alors que la perception des employés en ce qui a trait à un effectif productif est en général acceptable et conforme à la moyenne de la fonction publique, il existe une possibilité d'amélioration dans les domaines reflétant la perception des employés pour ce qui est d'avoir des chances de promotion équitables au sein de l'organisation. 

11.1.4 Les cartes de pointage annuelle et triennale démontrent que le ministère a un programme efficace de gestion du rendement des exécutifs (Acceptable)

L'évaluation figurant ci-dessous repose uniquement sur l'information provenant de la carte de pointage annuelle de l'organisation.

L'organisation indique dans sa carte de pointage annuelle du Programme de gestion du rendement que :

1. Des processus sont en place pour assurer l'équité et l'uniformité
2. Un mécanisme d'examen assure le recours à une approche uniforme pour l'évaluation du rendement
3. Elle utilise les compétences en leadership ainsi que les valeurs et l'éthique de la fonction publique pour évaluer la façon dont les résultats ont été obtenus
4. Elle a établi un plan et un programme de communication pour s'assurer que les cadres supérieurs comprennent le Programme de gestion du rendement

Pratiques exemplaires :

Les compétences en leadership ainsi que les engagements concernant les valeurs et l'éthique figurent dans les ententes de rendement, ainsi que des objectifs et des indicateurs de rendement.

Corrélation entre les cotes attribuées et la rémunération au rendement :

1. 21,4 % des cadres supérieurs ont obtenu la cote la plus élevée par rapport à 17,7 % pour le reste de l'administration publique centrale
2. 10,7 % des cadres supérieurs ont reçu une prime de rendement comparativement à 22,3 % pour le reste de l'administration publique centrale
3. Les paiements forfaitaires représentaient 7,1 % de la masse salariale par rapport au budget de 7 % 

11.1.7 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés en ce qui a trait à un effectif productif est acceptable. Des améliorations pourraient toutefois être apportées en ce qui touche les perceptions des employés concernant l'équité des chances d'obtenir une promotion au sein de leur organisme. 

11.2 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF REFLÈTE LA POPULATION CANADIENNE, RESPECTE LES LANGUES OFFICIELLES ET EST GUIDÉ PAR LES VALEURS ET L’ÉTHIQUE DE LA FONCTION PUBLIQUE (Acceptable)

Pour les domaines évalués, la cote générale de l'organisation est acceptable. Bien qu'il n'y ait aucune plainte concernant la participation équitable, on encourage l'organisation à améliorer son rendement en offrant aux employés une formation dans la langue de leur choix et un appui lors de dilemmes éthiques.

11.2.1 La représentation, l'embauche et les écarts (Acceptable)

L'organisation a dépassé ses objectifs généraux au chapitre de la représentation de tous les groupes désignés de l'équité en emploi selon les estimations ministérielles de leur disponibilité au sein de la population active.

- CADRES SUPÉRIEURS -

Par rapport à leur disponibilité au sein de la population active, l'organisation a atteint ses objectifs minimaux au chapitre de la représentation des femmes, des personnes handicapées et des minorités visibles, alors que les Autochtones étaient sous-représentés à 0 % (0/22) c. 5,5 %.

Compte tenu du taux de promotion des Autochtones, on s'attend à ce que leur nombre parmi les cadres supérieurs augmente. 

11.2.2 Le taux de participation des Francophones et Anglophones (Acceptable)

Anglophones :    320 (90 %)
Francophones :    35 (10 %)

Les bureaux de l'institution sont tous situés dans l'Ouest sauf un, lequel est à Ottawa. La situation est acceptable compte tenu du mandat et de l'emplacement des bureaux de l'institution.   

Source : Système d'information sur les postes et la classification  – Données au 31 mars 2006.

11.2.3 L'absence de plaintes relatives à la participation équitable (Fort)

Aucune plainte n'a été rapportée au cours de 2005.

Source : Liste des plaintes auprès du Commissaire aux langues officielles.

11.2.4 Le respect des politiques du Conseil du Trésor en matière de langues officielles (Acceptable)

Formation : Selon les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux mené en 2005, 79 % des employés ont répondu que la formation était offerte dans la langue officielle de leur choix. Ce pourcentage est relativement faible par rapport à la moyenne de l'ensemble des institutions (85 %).

Postes bilingues : Selon les données au Système d'information sur les postes et la classification au 31 mars 2006, l'institution comptait 78 titulaires de postes désignés bilingues sur un total de 355 employés et 91 % de ces titulaires satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste à cette date. La situation est très bonne compte tenu de l'emplacement de leurs bureaux, lesquels sont tous situés dans les provinces de l'Ouest, sauf celui d'Ottawa.

Service au public : De façon générale, elle offre ses communications et ses services dans les deux langues officielles et collabore avec les communautés de langue officielle pour s'assurer de répondre à leurs besoins. La situation est satisfaisante.

Langue de travail : La situation est généralement satisfaisante à ce chapitre.  

L'institution prévoit diverses activités en 2006-2007, lesquelles favoriseront un milieu de travail propice à l'utilisation des deux langues officielles. Elle indique dans son bilan qu'elle portera une attention particulière à la disponibilité des instruments de travail dans les deux langues officielles et à la diffusion simultanée des deux versions visant à assurer l'égalité de statut des deux langues et le droit des employés d'utiliser le français ou l'anglais.

Sources : Système d'information sur les postes et la classification – Données au 31 mars 2006; bilan annuel 2005-2006; liste des plaintes auprès du Commissaire aux langues officielles; Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2005.

11.2.5 L'indice de précision des questions de sondage (Possibilité d'amélioration)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que des améliorations pourraient être apportées relativement à la perception des employés en ce qui a trait à un effectif doté de principes, en particulier dans les domaines reflétant la disponibilité de formation dans la langue de leur choix et la possibilité d'obtenir de l'aide lorsque vient le temps d'aborder un dilemme éthique.

11.3 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST RENOUVELABLE ET ABORDABLE (Acceptable)

Pour les domaines évalués, la cote générale de cette organisation est acceptable. Selon le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007, l'organisation fait preuve d'efforts continus en ce qui a trait à l'intégration des processus de planification des activités et des ressources humaines.

11.3.1 Est-ce qu'un processus d'intégration du plan des ressources humaines à celui des activités a été mis en place? (Acceptable)

L'organisation compte 390 employés à temps plein. Selon l'évaluation du Cadre de responsabilisation de la gestion de 2005-2006, on s'attendait à ce que l'organisation inclue la planification intégrée des ressources humaines et des activités dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007. Dans cette mesure, l'organisation a satisfait aux attentes. Le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 précise que «  les plans des unités régionales et centrales soutiennent les résultats stratégiques qu'il s'est fixés. Le Ministère a créé une fonction efficace de planification des activités afin d'appuyer l'établissement des priorités et de faciliter les décisions liées aux investissements. Au cours de l'année qui vient, DEO affinera son processus de planification pour intégrer les ressources humaines au contenu des plans régionaux et ministériels ». L'existence d'un plan des ressources humaines peut fournir des détails sur la façon dont la planification des activités et des ressources humaines est intégrée.

11.3.2 Est-ce que le ministère possède un plan des ressources humaines? (Non évalué)

L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique n'a pas exigé de plan des ressources humaines ministériel pour le présent cycle d'évaluation et, par conséquent, la sous-mesure n'est pas cotée.

11.4 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST POLYVALENT ET INNOVATEUR ET QU'IL PARTICIPE A L'APPRENTISSAGE CONTINU (Acceptable)

Pour les domaines évalués, la cote générale de l'organisation est acceptable. Par ailleurs, il y a des possibilités d'amélioration pour ce qui est de la perception des employés concernant la disponibilité de mentorat au travail et les façons dont leur unité aborde le processus visant à réorienter ses activités.

On évaluera les sous-mesures 11.4.1, 11.4.4 et 11.4.5 au cours du prochain cycle du Cadre de responsabilisation de la gestion.

11.4.1 Le pourcentage de gestionnaires devant répondre des plans d'apprentissage de leurs employés (Non évalué)

11.4.4 Le pourcentage de mutations par rapport au nombre d'employés (Non évalué)

11.4.5 Le nombre d’employés qui participent à des programmes de perfectionnement (PSG, CAP, PFAÉ, PPACS, Programme d’échanges) (Non évalué)

11.4.7 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés en ce qui a trait à un effectif souple est acceptable. Par ailleurs, il semble que les employés estiment que leur unité devrait prendre davantage de temps pour réorienter ses activités. De plus, on encourage l'organisation à améliorer son rendement en ce qui concerne l'offre de mentorat au travail à ses employés.

Le directeur de la Gestion de l'information et de la technologie est responsable du soutien et des services relatifs à la gestion de l'information au sein de DEO. Cela comprend spécifiquement l'architecture de l'information et la gestion des services relatifs à la technologie pour Internet et l'intranet. Le directeur travaille en étroite collaboration avec deux autres secteurs d'activités, à savoir le gestionnaire de l'administration ministérielle pour la gestion des dossiers et des documents et l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels et le directeur des communications pour le contenu des sites Web. Il n'y a pas de fonction formelle de services de bibliothèque au sein du Ministère. DEO a effectué en 2004 une évaluation des capacités de gestion de l'information. Il en a résulté un exposé à l'intention des cadres supérieurs, que l'on appelle généralement plan de gestion de l'information. Dans le cadre de cet exposé, on présente un plan d'action stratégique sur cinq ans et en trois étapes dont le but est de permettre au Ministère d'optimiser les ressources et les coûts de gestion de l'information. On a approuvé le plan d'action, et la mise en œuvre est en cours.

Pour que la protection et la confidentialité des renseignements soient assurées, il faut de bonnes pratiques en matière de sécurité. DEO respecte une grande partie de la norme Gestion de la sécurité des technologies de l'information, sans montrer de lacunes importantes. Des lacunes mineures subsistent cependant dans le domaine de la gestion de sa vulnérabilité.

Même si l'approche générale de DEO en ce qui concerne la gestion de son information est acceptable, des améliorations peuvent être apportées relativement à l'accès et à la protection des renseignements personnels.

Pour une bonne gestion de l'information, il est essentiel de faire preuve de transparence et de responsabilisation dans ses pratiques d'accès à l'information et de protection de la vie privée. Cette année, l'évaluation de cet aspect se limitait surtout au respect des exigences en matière de présentation de rapports au public. Les rapports de DEO ne contenaient pas tous les éléments nécessaires pour pleinement informer les parlementaires et le public de certains aspects de sa gestion de l'accès à l'information et de la protection de la vie privée. En particulier, des changements doivent être apportés au fonds de renseignements figurant dans le chapitre de la publication Info Source du SCT consacré à DEO.  Cette publication est utilisée pour informer le public au sujet des renseignements que détient le gouvernement, y compris les renseignements personnels. En outre, le rapport annuel que le Ministère présente au Parlement à propos de son administration de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels ne comprenait pas l'information requise quant à l'importance des activités de couplage de données.

12.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de l'information (intégration du cadre de gestion et de la structure de gouvernance du ministère pour faire en sorte que les stratégies de gestion de l'information (GI) contribuent à l'atteinte des objectifs ministériels) (Fort)

Le directeur de la Gestion de l'information et de la technologie (DGIT) est responsable du soutien et des services relatifs à la gestion de l'information au sein de Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO). Cela comprend spécifiquement l'architecture de l'information et la gestion des services relatifs à la technologie pour Internet et l'intranet. Le directeur travaille en étroite collaboration avec deux autres secteurs d'activités, à savoir le gestionnaire de l'administration ministérielle pour la gestion des dossiers et des documents et l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels et le directeur des communications pour le contenu des sites Web. Il n'y a pas de fonction formelle de services de bibliothèque au sein du Ministère.

12.2 Le degré de mise en œuvre d'une stratégie de GI qui, dans le cas des grands ministères, est fondée sur une évaluation des capacités (Fort)

DEO a effectué en 2004 une évaluation des capacités de gestion de l'information. Il en a résulté un exposé à l'intention des cadres supérieurs, que l'on appelle généralement plan de gestion de l'information. Dans le cadre de cet exposé, on présente un plan d'action stratégique sur cinq ans et en trois étapes dont le but est de permettre au Ministère d'optimiser les ressources et les coûts de gestion de l'information. On a approuvé le plan d'action, et la mise en œuvre est en cours.

12.3 Les rapports complets et à temps afin de répondre aux exigences en matière d'accès à l'information et de protection de la vie privée (Acceptable)

La mesure 12.3 vise à déterminer si une institution a rendu compte à temps et de manière complète au public de ses activités touchant l'accès à l'information et la protection de la vie privée par l'intermédiaire de ses rapports annuels au Parlement et des descriptions de son fonds de renseignements dans la publication Info Source du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les principaux éléments de cette mesure consistent notamment à vérifier si l'institution respecte les échéances prescrites par la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée et pour sa contribution au chapitre de la publication Info Source qui lui est consacré, et si l'information communiquée est complète. Cela consiste aussi à vérifier si l'institution a satisfait à des exigences particulières qui figuraient dans les rapports de mise en œuvre du SCT pour la préparation de tels documents.

DEO a respecté les échéances prescrites par la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée et pour sa contribution au chapitre de la publication Info Source qui lui est consacré, et a satisfait à la plupart des exigences concernant le caractère complet de l'information. Toutefois, elle n'a pas rendu compte des activités de couplage de données comme l'exige le rapport de mise en œuvre du SCT. En outre, DEO doit apporter des changements aux descriptions de son fonds de renseignements figurant dans le chapitre de la publication Info Source annuelle du SCT qui lui est consacré, afin de faciliter l'accès en vertu de la Loi sur l'accès à l'information.

12.5 La mesure dans laquelle les renseignements essentiels sont en sécurité et un régime efficace de protection de la vie privée est établi, surveillé et géré (Acceptable)

La mesure 12.5 concerne les principaux éléments nécessaires pour assurer le maintien en place d'un régime efficace de protection de la vie privée. Elle permet notamment d'évaluer la précision des banques de renseignements personnels et d'affirmer qu'il y a eu délégation appropriée de pouvoirs au sein de l'institution, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels, et finalement que l'institution démontre qu'elle a réussi à protéger les renseignements personnels grâce à des mesures de sécurité des technologies de l'information efficaces.

On a relevé des lacunes dans les descriptions des banques de renseignements personnels du Ministère dans la publication Info Source du SCT.

Le Ministère respecte une grande partie de la norme Gestion de la sécurité des technologies de l'information, sans montrer de lacune particulière. Des lacunes mineures subsistent dans le domaine de la gestion de sa vulnérabilité.

Diversification de l'économie de l'Ouest Canada n'est pas un ministère à fort contenu en biens. Il possède des pratiques de gestion des biens correspondant à ses investissements.

Pour obtenir une cote « fort », l'organisme doit afficher un bon rendement dans au moins deux mesures, et celles-ci ne doivent pas faire l'objet d'une attention supplémentaire ou d'améliorations. En vue d'obtenir un bon résultat en gestion des biens immobiliers, l'organisation : prévoit et documente les besoins à court et à long terme concernant les locaux à bureaux et contribue à la planification de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada; met en place un plan de mise en œuvre afin de satisfaire aux besoins en locaux ainsi que des plans d'évacuation qui sont régulièrement mis en pratique. Pour obtenir une bonne cote en gestion du matériel, l'organisation possède une stratégie d'investissement continue qui comprend toutes les catégories d'immobilisations et éclaire les décisions relatives à l'investissement.

14.1 La mesure de l'efficacité des plans d'investissement à long terme (pertinence des données sur les biens en ce qui concerne la condition/l'utilisation, l'inclusion de toutes les catégories de biens (biens immobiliers, matériel, GI/TI), alignement sur la mise en œuvre des programmes) (Sans objet)

La mesure 14.1 ne s'applique qu'aux organisations figurant à l'annexe A de la Politique sur les plans d'investissement à long terme et à celles qui doivent soumettre un plan d'investissement à long terme à l'approbation du Conseil du Trésor.

14.2 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat pour la gestion des biens immobiliers à l'intention des gardiens et des locataires (structures de responsabilité/décisionnelles, systèmes d'information, intégralité et exactitude certifiées des données de l'inventaire national) (Acceptable)

DEO a signé avec TPSGC 13 contrats de location et occupe un espace de bureau de 10 615 mètres carrés.  

Le Secrétariat du Conseil du Trésor n'est au courant d'aucun problème relatif aux plans d'utilisation des locaux et aux processus de planification ou concernant les plans d'évacuation d'urgence.

La Politique sur la gestion des biens immobiliers, qui a pris effet le 1^er novembre 2006, met l'accent sur la responsabilité des organismes locataires en ce qui concerne la planification et la gestion des biens immobiliers. Pour ces motifs, les activités dans ce domaine seront surveillées au cours de la prochaine année.

Comme le Ministère n'assure pas la garde de biens immobiliers, il n'a pas d'informations à communiquer au responsable du Répertoire des biens immobiliers fédéraux ni à celui du Répertoire des sites contaminés fédéraux.

14.3 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat de gestion du matériel (clarté des responsabilités, cohérence avec les capacités organisationnelles, fiabilité des coûts liés au cycle de vie et de l'information sur le rendement) (Acceptable)

DEO n'est pas un ministère à fort contenu en biens. Il possède un cadre de gestion du matériel correspondant à la valeur de ses investissements.

Aux fins de cette évaluation, un projet désigne un ensemble d'activités nécessaires pour obtenir certains résultats définis ou pour atteindre des buts ou objectifs particuliers, selon un calendrier et un budget définis.

On n'a pas évalué Diversification de l'économie de l'Ouest Canada en fonction de cet indicateur, car les projets qu'il a mis en œuvre pendant la période de présentation de rapports du CRG ne satisfaisaient pas aux critères du projet définis ci-dessus.

15.1 la présence d'un cadre d'imputabilité explicite pour la gestion des projets portant sur la prise de décision et la surveillance, le contrôle efficace et l'examen continu; (Sans objet)

15.2 la mesure dans laquelle les ressources nécessaires sont affectées aux projets (capacité de gestion des projets, formation appropriée des fonctionnaires); (Sans objet)

15.3 la mesure dans laquelle l'organisation a démontré qu'elle se conforme aux exigences et aux conditions énoncées par le CT relativement aux pouvoirs délégués en matière d'approbation de projets et de passation de marchés. (Sans objet)

DEO a fourni des preuves importantes pour démontrer son respect de la politique et la rentabilité acceptable des pratiques d'approvisionnement. La mise en place rapide d'un plan de mise en œuvre solide pour les recommandations des vérifications et une augmentation démontrable de l'utilisation de cartes d'achat pour les acquisitions de biens et services à bas prix et à faible risque en vue d'épargner auraient pour effet d'accroître le rendement général du Ministère pour cet indicateur.

16.1 Le niveau de supervision des fonctions d'approvisionnement et de passation de marchés (présence d'un comité d'examen des marchés, qualité des données sur les marchés, divulgation en temps opportun de l'information sur les marchés de plus de 10 000$, mise en œuvre des recommandations des vérifications, le cas échéant, etc.) (Fort)

DEO a fourni la preuve qu'un comité adéquat d'examen des marchés existait et qu'il examinait toutes les propositions de marchés non concurrentiels d'une valeur supérieure à 10 000 $. L'organisation a mis en œuvre le mandat du Comité d'examen des marchés en novembre 2005. On conserve et tient des rapports de décision.

Le Ministère a présenté son information annuelle sur les marchés en vue du Rapport annuel à ce sujet rédigé par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada à l'intention du Secrétariat du Conseil du Trésor. Les données de DEO ne dénotent aucune lacune ni irrégularité. En 2005, DEO a attribué 610 contrats pour une valeur totale de 3 361 000 $. Au nom du Ministère, TPSGC a attribué 28 contrats pour une valeur totale de 1 183 000 $. Le Ministère lui-même a attribué 582 contrats d'une valeur totale de 2 178 000 $. Plus de la moitié des contrats attribués étaient d'une valeur inférieure à 25 000 $.

L'organisation satisfait à la politique en matière de divulgation proactive pour les marchés d'une valeur supérieure à 10 000 $.

L'évaluation du CRG de l'an dernier indiquait qu'une vérification effectuée en janvier 2004 des marchés de DEO recommandait de prendre des mesures en vue d'accroître le respect des politiques du Conseil du Trésor, y compris dans le domaine de la formation, de l'information sur le site Web, de l'examen de pouvoirs délégués et du processus du comité d'examen des marchés. Dans sa réponse fournie en mars 2004, la direction était tout à fait d'accord sur les recommandations proposées et indiquait qu'un plan de mise en œuvre était en cours. La stratégie du Ministère comprend des plans améliorés pour la formation de la collectivité fonctionnelle.

16.2 La rentabilité des processus d'approvisionnement de bout en bout (Acceptable)

L'organisation utilise des cartes d'achat de contrat pour les achats de faible valeur. Par ailleurs, on a relevé une baisse perceptible de l'utilisation des cartes depuis 2004, année où le nombre total de transactions était de 2 946 par rapport à 2 798 en 2005. DEO pourrait réaliser d'importantes économies en accroissant l'utilisation de la carte, car il s'agit d'une façon efficiente et efficace pour le Ministère d'effectuer des achats de faible valeur.

L'organisation a fourni des preuves de l'utilisation d'acquisitions provenant de produits essentiels.  

Le Plan de vérification et d'évaluation de DEO prévoit une vérification des marchés durant l'année financière 2007-2008. Par ailleurs, DEO continuera à effectuer un suivi de toute recommandation en cours en prévision d'un examen de suivi.

Le Ministère n'a pas attribué de contrat excédant 1 000 000 $ et n'a donc pas besoin de fournir une analyse économique pour ce critère.

Le Ministère continue à présenter de l'information financière en temps opportun malgré le fait qu'une amélioration est nécessaire dans le domaine des données liées à la balance de vérification. En outre, l'information figurant dans les rapports financiers ne contenait aucune écriture après clôture ou erreur importante relative à sa gestion financière interne.

L'ensemble des états financiers du Ministère a été préparé en temps voulu et conformément à la norme de comptabilité 1.2 du Conseil du Trésor et aux principes comptables généralement reconnus au Canada.

17.1 La conformité aux lois, aux politiques et aux directives approuvées en matière de gestion financière, notamment la Politique sur les paiements de transfert (Non évalué)

Nous nous attendions à pouvoir fonder notre évaluation du respect des politiques de gestion financière sur un nombre suffisant de rapports de vérification. Le nombre insuffisant de rapports indique que des efforts sont nécessaires dans le domaine de la vérification. Nous nous attendons à ce que plus de données de vérification soient transmises l'an prochain.

Le Bureau du contrôleur général a examiné le site Web de la vérification interne de DEO, le site Web du Bureau du vérificateur général et la base de données de son Secteur de la vérification interne afin d'y trouver des rapports qui auraient été affichés en 2006 et où il aurait été question du respect, par le Ministère, de la législation, des politiques et des directives concernant la gestion financière. Aucun renseignement permettant d'en arriver à une conclusion sur un respect ou un non-respect par le Ministère n'a été trouvé.

17.2 La mesure dans laquelle la comptabilité et les rapports sur les activités financières sont conformes aux politiques, aux directives et aux normes gouvernementales (exactitude, pertinence, exhaustivité) (Attention Requise)

L'organisation s'est vu attribuer un B sur la carte de pointage des Comptes publics, étant donné que 87 % des plaques avaient été présentées à temps, par opposition à 92 % l'année précédente. Le nombre d'erreurs dans les données liées à la balance de vérification a augmenté, passant de 28 pour l'exercice 2004-2005 à 101 pour l'exercice 2005-2006.  

17.3 La rapidité, l'exactitude et la fréquence des prévisions ministérielles, tel que démontré par :

1. Les rapports sur les prévisions; et
2. L'historique et l'importance des péremptions de fonds imprévus et des reports

(Non évalué)

La méthode d'évaluation pour cette mesure est en cours d'élaboration et s'appliquera à l'avenir. Par conséquent, aucune cote n'a été attribuée pour cette mesure.

On a indiqué au Bureau du contrôleur général que les budgets /prévisions détaillés étaient examinés par rapport à l'information financière réelle lors de toutes les réunions du comité executif, lesquelles ont eu lieu huit fois au cours de 2006. L'information sur les prévisions budgétaires est considérée comme fiable selon la période 6.

17.4 Le progrès dans la réalisation de la préparation de vérification raisonnablement efficace, et pour l'obtention de rapports sans réserve, des états financiers des ministères, s'il y a lieu (Acceptable)

L'ensemble des états financiers a été préparé en temps voulu et conformément à la norme de comptabilité 1.2 du Conseil du Trésor et aux principes comptables généralement reconnus au Canada.

17.5 À être mesuré si possible cette ronde :
La qualité des rapports de gestion financière internes, tel que démontrée par :

1. L'exhaustivité, la fréquence, la rapidité et l'exactitude des rapports internes d'exploitation mensuels (dépenses et revenus)
2. L'exhaustivité, la fréquence et la rapidité de l'analyse et du rapprochement des comptes de bilan
3. L'importance et la nature des écritures de redressement de fin d'exercice

(Acceptable)

Aucune écriture après clôture ou erreur importante.

17.6 À être mesuré si possible cette ronde : La qualité et l'efficacité de la délégation de l'autorisation financière, tel que démontrées par :

1. Les documents sur la délégation de pouvoir
2. La formation en place pour améliorer et maintenir les connaissances et les compétences de ceux qui possèdent le pouvoir de délégation financière
3. La vérification horizontale en ce qui a trait à la délégation de pouvoir, s'il y a lieu

(Non évalué)

Diversification de l'économie de l'Ouest Canada n'était pas visé par la vérification horizontale effectuée récemment par le Bureau du contrôleur général, et aucune cote ne sera attribuée.

Diversification de l'économie de l'Ouest Canada doit mettre en place un plan de mise en œuvre de la nouvelle Politique sur la vérification interne. Bien que l'organisation ait effectué certains progrès, des éléments de vérification interne clés doivent être mis en place en vue de soutenir la fonction de vérification interne. On doit porter une attention accrue à l'élaboration d'un plan de vérification interne fondé sur les risques et accroître l'assurance en matière de vérification interne.

Un nouveau dirigeant principal de la vérification, * entrera en fonction le 29 janvier 2007 et relèvera de l'administrateur général. Le personnel du groupe de vérification interne et d'évaluation partage son temps entre la vérification interne et l'évaluation, ce qui donne un niveau fonctionnel de 1,5 équivalent temps plein, en plus du dirigeant principal de la vérification pour la vérification interne.

DEO est doté d'un plan de vérification interne approuvé qui n'a pas été reçu en temps opportun. Le plan de vérification interne pourrait être amélioré si on intégrait un univers de vérification interne fondé sur les risques, car on assurerait de cette façon l'application et la démonstration de la méthodologie et le rattachement des activités et des coûts détaillés aux divers projets.

Trois rapports de vérification interne sont arrivés en retard même s'ils semblent avoir été rendus publics à temps. Les rapports de vérification interne pourraient être améliorés si on : situait l'entité au sein de l'organisation et déterminait les risques associés à celle-ci; établissait clairement la méthodologie; présentait suffisamment de preuves détaillées pour étayer les constatations; précisait les conclusions pour chaque critère ainsi qu'une conclusion générale; déterminait une stratégie de suivi officielle.

On a maintenu le niveau des ressources. Même si la productivité a augmenté depuis l'an dernier, DEO a dû faire face à des situations difficiles au cours des deux dernières années (2005 et 2006) avec deux dirigeants principaux de la vérification et un travail partiellement terminé qui devait l'être avant qu'il commence de nouveaux projets.

18.1 La qualité des plans de vérification (fondés sur les risques, approbations appropriées, méthodologie, continuité par rapport aux exercices précédents, exactitude des renseignements sur les activités et les coûts) (Attention Requise)

DEO possède un plan de vérification interne approuvé qu'on n'a pas obtenu en temps opportun. Le plan de vérification interne pourrait être amélioré si on intégrait un univers de vérification interne fondé sur les risques, car on assurerait de cette façon l'application et la démonstration de la méthodologie et l'association des activités et des coûts détaillés à chaque projet.

18.2 La qualité des rapports de vérification interne (exactitude des données contextuelles, appui à l'« expression d'opinions », production en temps opportun, divulgation publique et suivi) (Attention Requise)

Trois rapports de vérification interne sont arrivés en retard même s'ils semblent avoir été rendus publics à temps. Les rapports de vérification interne pourraient être améliorés si on : situait l'entité au sein de l'organisation et déterminait les risques associés à celle-ci; établissait clairement la méthodologie; présentait suffisamment de preuves détaillées pour étayer les constatations; précisait les conclusions pour chaque critère ainsi qu'une conclusion générale; déterminait une stratégie de suivi officielle.

18.3 La qualité des ressources humaines relatives aux vérifications internes (VC compétent, niveaux d'expérience des membres du personnel professionnel et amalgame de ces niveaux) (Non évalué)

*

18.4 Le progrès dans la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne (signes d'un engagement soutenu de la direction, approbation appropriée du mandat ou de la charte du Comité de vérification et du plan stratégique, Comité de vérification doté d'un président compétent et de membres approuvés par le SM/le BCG) (Attention Requise)

DEO doit mettre en place un plan de mise en œuvre pour la nouvelle Politique sur la vérification interne. Le vérificateur en chef relève de l'administrateur général, qui préside le Comité de vérification. Il existe une Charte du comité de la vérification alignée sur l'ancienne Politique sur la vérification interne.

Le rendement de Diversification de l'économie de l'Ouest Canada en ce qui concerne la communication avec le public est fort, alors que son rendement en ce qui concerne la participation à des solutions de services à l'échelle du gouvernement et la prestation de services dans les deux langues officielles est acceptable.

Une attention particulière doit être portée au domaine des normes de service, car seulement 22 % des services semblent être visés par des normes établies et publiées. Afin d'améliorer la cote attribuée par le CRG, DEO doit accroître le nombre de services visés par des normes établies. 

Il convient de noter qu'un groupe d'experts sur les subventions et les contributions a reconnu DEO, ainsi que d'autres organismes de développement régional, pour ses régimes de demandes et de présentation de rapports sains et simplifiés ainsi que pour l'aide directe à la présentation de demandes de la part de fonctionnaires compétents.

19.1 La mesure dans laquelle la satisfaction des clients et les normes de services sont établies et publiées, le rendement par rapport aux normes est évalué (au moyen de l'Outil de mesures communes pour la satisfaction des clients) et les conclusions sont mises en application afin d'atteindre de hauts niveaux de satisfaction de la clientèle (Attention Requise)

Un examen des services de Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (principalement par l'entremise de sites Web et de Rapports ministériels sur le rendement) a permis de déterminer qu'environ 22 % sont visés par des normes établies et/ou ont mesuré la satisfaction des clients. On a déterminé que moins de 25 % des services requéraient une attention particulière.

On devrait mesurer la satisfaction des clients et établir des normes de service pour tous les services pertinents. L'an prochain, le Secrétariat du Conseil du Trésor examinera également les preuves permettant de déterminer si les ministères évaluent le rendement relatif aux normes et agissent en fonction des mesures de satisfaction des clients.

19.2 La mesure de la participation, le cas échéant, aux solutions de services pangouvernementales qui offrent aux citoyens un accès facile à des services intégrés (Acceptable)

DEO participe activement à des partenariats de prestation de services, y compris les Centres de services aux entreprises du Canada dans l'Ouest canadien, en collaboration avec d'autres ordres de gouvernement en vue de soutenir et de promouvoir les Organisations de développement des collectivités, les Centres de services pour les femmes entrepreneurs et les Organisations francophones à vocation économique.  

DEO travaille en collaboration avec d'autres ordres de gouvernement pour assurer une prestation de services uniforme des Ententes d'assocation pour le développement économique de l'Ouest, des Ententes sur le développement urbain et de la Stratégie pour les Autochtones vivant en milieu urbain.

19.3 La mesure dans laquelle les points de vue et les besoins des citoyens/clients sont pris en compte dans l'élaboration de nouveaux services/programmes/politiques (Fort)

Dans ses Rapports ministériels sur le rendement, ses Rapports sur les plans et les priorités et ses recherches sur l'opinion publique, DEO présente des preuves de consultation du public pour l'élaboration de programmes et de services, de communication des résultats des consultations du public et de prise en considération des recommandations dans la planification de ses communications, de ses programmes et de ses processus de mise en oeuvre.

19.4 L'accessibilité aux services gouvernementaux dans les deux langues officielles (Acceptable)

L'institution compte 11 bureaux désignés bilingues pour le service au public.

Capacité linguistique : L'institution est dotée d'une bonne capacité linguistique. À titre de suivi à leur bilan de l'an dernier, l'institution a pris des mesures pour accroître le taux des employés qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste et la situation s'est améliorée. Ce taux s'établissait à 81% l'an dernier et s'élève à 91% cette année. L'institution dispose du personnel nécessaire pour la prestation de services dans les deux langues officielles.

Disponibilité des communications et des services :   L'institution accorde une priorité à la qualité du service offert au public et collabore avec les communautés de langue officielle pour s'assurer de répondre aux besoins de la population francophone de l'Ouest. Elle signale mesurer la qualité du service offert pour chaque projet. En tant que suivi à leur bilan de l'an dernier, l'institution indique avoir pris des mesures afin d'améliorer l'offre active de services dans les deux langues officielles et faire une surveillance régulière de ce service. Elle a fait l'objet de deux plaintes fondées. Selon les renseignements disponibles, tout indique que l'institution offre généralement ses communications et ses services dans les deux langues officielles.

Sources : SIPC – Données au 31 mars 2006; bilan annuel 2005-2006; Liste des plaintes auprès de la CLO, CRG 2005-2006.