ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada - 2006

L'évaluation du leadership de la fonction publique en matière de valeurs et d'éthique ne porte que sur les résultats organisationnels; il ne s'agit pas d'une évaluation des dirigeants comme tels ou de l'intégrité réelle de l'organisation. L'objectif consiste à fournir aux cadres supérieurs un outil qui leur permettra de constater la perception qu'ont les employés d'éléments précis relatifs aux valeurs de la fonction publique et de déterminer les domaines où des progrès peuvent être accomplis. L'évaluation est exclusivement fondée sur les perceptions des employées recueillies dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SFF) 2005, et les classements du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) sont relatifs au rendement d'autres organisations de la fonction publique fédérale.  Selon leur disponibilité, les résultats de 2002 sont également utilisés à des fins de comparaison. Des notes provenant d'évaluation du CRG 2005, qui présentaient les activités ministérielles en matière de valeurs et d'éthiques, sont aussi parfois incluses pour fournir un contexte et une orientation supplémentaire dans l'interprétation des résultats du sondage.

Le récent SFF indique que des travaux supplémentaires sont requis pour assurer des valeurs solides dans la fonction publique, comme en témoignent les notes inférieures à la moyenne de celles obtenues dans l'ensemble de la fonction publique : 46 % des employés croient que les cadres supérieurs tenteront de donner suite aux préoccupations soulevées dans le sondage, et seulement 66 % des employés s'estiment en mesure d'expliquer clairement aux autres l'orientation de l'organisation. Le Ministère tient compte du nombre et de la nature des demandes de renseignements sur l'éthique formulées aux agents d'éthique. Les résultats du SFF laissent entendre que les efforts du gouvernement produisent des résultats favorables, étant donné que la majorité des employés savent à qui s'adresser pour signaler des actes répréhensibles ou des problèmes d'éthique et connaissent les conséquences qui en résultent. En général, on encourage TPSGC à continuer à développer les systèmes et les processus actuels et à se concentrer sur des domaines où les résultats du SFF sont inférieurs à la moyenne de ceux obtenus dans l'ensemble de la fonction publique.

1.1 Le rendement organisationnel pour chaque catégorie de valeurs de la fonction publique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique (Acceptable)

TPSGC a affiché un rendement acceptable au chapitre des valeurs professionnelles, éthiques et liées aux personnes à la grandeur de l'organisation, étant donné que son rendement dans la plupart des domaines cadre avec la moyenne de la fonction publique.

Cependant, TPSGC devrait s'attaquer aux préoccupations suivantes :

1. Seulement 66 % des employés s'estiment en mesure d'expliquer clairement aux autres l'orientation de l'organisation (13 % inférieur à la moyenne de la fonction publique).
2. 46 % des employés croient que les cadres supérieurs tenteront de donner suite aux préoccupations soulevées dans le sondage (6 % inférieur à la moyenne de la fonction publique).

1.2 La mesure dans laquelle les dirigeants établissent une culture fondée sur le respect et l'intégrité (Acceptable)

TPSGC a affiché un rendement acceptable en ce qui concerne la mesure dans laquelle les dirigeants établissent une culture fondée sur le respect et l'intégrité à la grandeur de l’organisation, puisque :

1. 17 % des employés estiment avoir fait l’objet de harcèlement au travail (4 % inférieur à la moyenne de la fonction publique).
2. 16 % des employés estiment avoir fait l’objet de discrimination au travail (équivalent à la moyenne de la fonction publique). 
3. 64 % des employés estiment que le Ministère crée un milieu de travail qui prévient le harcèlement et la discrimination (équivalent à la moyenne de la fonction publique).

Cela étant dit, on encourage TPSGC à se concentrer sur ce qui suit :

1. 39 % des employés estiment qu’ils ont une influence sur les décisions et les mesures prises (7 % inférieur à la moyenne de la fonction publique)

1.3 La mesure dans laquelle l'organisation offre des solutions appropriées et accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles, et en fait la promotion (Fort)

TPSGC fait l’objet d’éloges pour son rendement en ce qui concerne la mesure dans laquelle l'organisation offre des solutions appropriées et accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles, et en fait la promotion, étant donné que :

1. 73 % des employés estiment qu’ils savent vers qui se tourner s’ils sont confrontés à un dilemme moral/conflit de valeurs (5 % supérieur à la moyenne de la fonction publique).
2. 49 % des employés estiment qu’ils peuvent amorcer un processus de recours officiel sans crainte de représailles (équivalent à la moyenne de la fonction publique).

TPSGC a deux résultats stratégiques et une architecture des activités de programme (AAP) qui cadrent avec son mandat. Cependant, le résultat stratégique Saine gérance est plus axé sur les activités. La manière dont l'engagement envers les résultats aurait été mesuré est peu claire.  

Le Ministère n'a pas encore établi de mesures du rendement pour ses résultats stratégiques.

2.1 La mesure dans laquelle les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programmes de l'organisation sont cohérents par rapport à son mandat (Acceptable)

Les résultats stratégiques et l’AAP de TPSGC cadrent avec son mandat, conformément à la Loi sur les travaux publics. Le mandat du Ministère comprend la prestation de services communs, centraux et partagés et assure une intégrité et une efficacité accrues. L’AAP du Ministère englobe ces domaines.

2.2 La clarté et le caractère mesurable des résultats stratégiques de l’organisation (Possibilité d'amélioration)

TPSGC a deux résultats stratégiques, dont un qui donne une bonne indication de son objectif à long terme. Le second objectif stratégique « Saine gérance : les Canadiens profitent de l'application d'une gérance et d'une surveillance saines dans la prestation des services centraux à la grandeur du gouvernement » est axé sur les activités. L'engagement à l'égard des résultats est peu clair en ce qui concerne l'objectif que poursuivait le Ministère. La manière dont peut être mesuré l'« avantage pour les Canadiens » évoqué dans cet énoncé de résultat est également peu claire.

Le Ministère a établi des mesures de rendement pour son AAP, mais pas pour les résultats stratégiques.

À la lumière du Rapport sur les plans et les priorités, des rapports ministériels sur le rendement, de l’architecture des activités de programmes, des organigrammes et des plans d’affaires des activités de programme de TPSGC, il semblerait que les activités de programme du Ministère se déroulent en vase clos. En raison de la nature particulière des différentes opérations du Ministère, les possibilités d'intégration sont limitées. C’est pourquoi il est difficile de déterminer comment les ressources sont partagées entre les différentes activités de programme et comment les priorités pour l’ensemble du Ministère sont établies et contrôlées. 

Le Ministère doit encore s'efforcer d'avoir une vue générale de ses opérations.

Le RPP et le RMR n’étaient pas alignés, en raison d’un changement apporté à la structure de l’AAP d’un rapport à l’autre, ni clairement fondés sur la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR).

3.1 La mesure dans laquelle les responsabilités des hauts fonctionnaires et les structures décisionnelles internes sont alignées sur les résultats stratégiques de l'organisation (Possibilité d'amélioration)

TPSGC a indiqué dans sa carte de pointage du Programme de gestion du rendement pour 2005-2006 qu'il y a une harmonisation très claire entre les accords de rendement des cadres supérieurs et les plans d'affaires ministériels et l'opérationalisation des engagements.

La mesure dans laquelle les accords de rendement reflètent les responsabilités des cadres supérieurs présente des possibilités d'amélioration.

TPSGC indique que, pour 2005-2006, la Planification ministérielle a préparé des lettres de mandat pour le compte du sous-ministre. Ces lettres ont été diffusées au sous-ministre adjoint et au président-directeur général et ont formé la base des accords de rendement individuels.

Le Ministère a deux résultats stratégiques qui sont établis dans le cadre des priorités globales du gouvernement et qui donnent une indication claire de ses objectifs à long terme. Les mandats des comités de gestion clés présentent des paramètres clairs, mais il y a possibilité de mieux démontrer comment l'organisation ministérielle et les structures de comité s'alignent sur les résultats stratégiques (source : RPP, RMR , organigramme, AAP, mandats des comités de gestion clés).

3.2 La mesure dans laquelle les Rapports sur les plans et les priorités et les Rapports ministériels sur le rendement sont alignés et fondés sur la SGRR approuvée (Attention Requise)

L'évaluation de cette mesure est fondée sur les RPP 2005-2006 et les RMR 2005-2006, soit les rapports du plus récent cycle d'établissement de rapports.

L'AAP n'est pas claire, étant donné que les «secteurs de services» représentent maintenant un niveau supplémentaire et constituent la base de l'établissement des rapports. La terminologie de la SGRR est mal employée (p. ex. activité plutôt qu'activité de programme). Pour un lecteur s'attendant à lire un article sur le rendement basé sur les activités de programme, il faut expliquer «services» et «activités». L'un des éléments importants des principes de l'établissement de rapports sur le rendement qui est à la base de la SGRR est la détermination et l'étude des leçons apprises. Cela n'est pas évident dans les rapports.

S'il n'est pas question du rendement du Canada dans le RMR, les priorités du Ministère sont abordées par rapport aux priorités gouvernementales (p. ex. discours du Trône et Loi fédérale sur la responsabilité). L'harmonisation entre le RPP et le RMR n'était pas cohérente en ce qui concerne les priorités, les plans et les activités de programme. Une incohérence est souvent observée entre les indicateurs de rendement dans les RPP et les résultats réels présentés dans le RMR. En outre, trois résultats stratégiques étaient présentés dans les RPP (2005-2006) et deux étaient présentés dans le RMR (2005-2006). Si les deux rapports sont axés sur deux résultats stratégiques, il n'y aucune explication ni analyse croisée pour expliquer la disparition du troisième.

3.5 La présence d'un plan corporatif axé sur le risque qui est entièrement cohérent avec les résultats stratégiques, qui sert à assurer la cohérence des plans d'affaires des secteurs, qui intègre les plans stratégiques, les plans de ressources humaines et les plans de ressources; et dont le progrès et le rendement sont régulièrement suivis (Possibilité d'amélioration)

Chaque activité de programme à TPSGC semble fonctionner indépendamment l'une de l'autre. Il est reconnu qu'en raison de la nature particulière des différentes opérations du Ministère, les possibilités d'intégration sont limitées. Cependant, TPSGC doit encore s'efforcer d'avoir une idée générale de ses opérations. 

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada semble utiliser son Rapport sur les plans et les priorités (RPP) en guise de plan ministériel clé, mais ne semble pas avoir de plan global ou intégré établissant l'ordre des priorités à l'échelle du Ministère. Ce plan n'est par ailleurs pas axé sur les risques.

Cependant, chaque activité de programme est assortie d'un plan d'affaires exhaustif énonçant les objectifs, les priorités, les étapes importantes/calendriers et les stratégies et a donné lieu à des analyses de rentabilisation qui sont fondées sur les risques. Ces analyses permettent d'établir des liens avec le Cadre de responsabilisation de gestion du Ministère, mais pas avec un plan ministériel général, qu'il s'agisse du RPP ou d'un autre document. En outre, on n'indique pas quels sont les comités ministériels chargés de surveiller le rendement. Chaque plan d'affaires d'activité de programme semble faire l'objet d'un contrôle régulier pour en déterminer les progrès et le rendement. Les objectifs, les priorités, les étapes, les risques et les stratégies clés sont clairement décrits dans chaque plan.

TPSGC dirige actuellement plusieurs grandes initiatives transformationnelles horizontales de nature administrative. Ces grandes initiatives incluent la Transformation du processus d'approvisionnement, la Transformation du secteur des biens immobiliers et l'organisation de services partagés de technologie de l'information (OSPTI). TPSGC a déployé beaucoup d'efforts pour faire participer les intervenants dans l'ensemble de l'administration fédérale, avec plus ou moins de succès.

On évalue actuellement l'engagement de TPSGC dans l'OSPTI, tant à titre de chef de file que de participant. L'OSPTI a suscité un dialogue constructif avec les intervenants, et l'initiative progresse sans interruption. 

TPSGC est aussi activement engagé dans l'initiative des Services administratifs ministériels partagés en tant que ministère participant, bien que cet engagement n'ait pas été évalué dans l'évaluation actuelle du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG).

L'engagement de TPSGC par rapport à Service Canada, en tant qu'organisme de prestation de services pour les programmes et les activités axés sur les citoyens, n'est également pas évalué dans l'évaluation actuelle du CRG. 

On évalue actuellement l'engagement de TPSGC dans la Transformation du processus d'approvisionnement et la Transformation du secteur des biens immobiliers, tant à titre de chef de file que de participant. La nature, l'ampleur et les répercussions financières de ces initiatives ont suscité des défis singuliers pour TPSGC. Le succès de la transformation du processus d'approvisionnement passe par un niveau élevé de collaboration avec les ministères et l'acquisition de compétences allant bien au-delà de celles que le Ministère a démontrées jusqu'à maintenant. TPSGC n'a toujours pas élaboré de plan de ressources humaines exhaustif et intégré pour relever ce défi. SI TPSGC étudiera des mécanismes visant à promouvoir un engagement plus efficace avec les autres ministères et intervenants, le ralentissement qu'il a connu dans cette initiative provoque des retards dans la réalisation des économies escomptées qui, quant à elles, ont d'importantes répercussions financières sur les ministères. Au cours de la période d'examen, des changements ont été apportés à la direction des projets de transformation du processus d'approvisionnement au Ministère – il a notamment été difficile d'y assurer une cohérence et une stabilité, l'équipe de la haute direction y ayant eu plus plusieurs membres actifs.

Quant à l'initiative de transformation du secteur des biens immobiliers, elle n'en est toujours qu'aux premières étapes. De plus, aucun cadre de gestion du rendement n'a été mis en place pour celle-ci.

TPSGC a démontré son engagement organisationnel dans les programmes et les politiques horizontaux (p. ex. le développement durable) en exerçant un leadership dans des initiatives telles que l'établissement du Bureau de l'écologisation des opérations gouvernementales (BEOG). 

On encourage TPSGC à désigner un point de responsabilité unique pour traiter avec sa seule société d'État et sa société à gouvernance partagée, de manière à régulariser les communications et à s'assurer que le ministre de TPSGC est bien informé.

4.1 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes (Acceptable)

TPSGC comprend la portée et l'importance de l'écologisation des opérations gouvernementales et a chargé son BEOG de diriger les activités de développement énoncées dans la Stratégie de développement durable (SDD) mise à jour de TPSGC. Le BEOG est une initiative horizontale financée par TPSGC lui-même. TPSGC a déposé sa SDD mise à jour en décembre 2006. 

Le BEOG est chargé de surveiller le rendement et de fournir une expertise, des services et un soutien en matière d'environnement aux directions générales responsables de l'établissement des objectifs de développement durable. En collaboration avec Environnement Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor, TPSGC a assuré une orientation et un leadership importants à l'échelle de l'administration fédérale au chapitre de l'écologisation des opérations gouvernementales pour l'élaboration de la quatrième série de stratégies de développement durable, y compris les mesures du rendement visant à soutenir l'écologisation des opérations gouvernementales.

TPSGC obtient des avis et des conseils à l'échelle de l'administration fédérale grâce à une structure de comités directeurs. Compte tenu de toutes les contributions du BEOG aux efforts horizontaux consacrés à l'écologisation des opérations gouvernementales, TPSGC devrait présenter, de manière plus évidente, ces réalisations comme une initiative horizontale dans les rapports ministériels tels que les Rapports sur les plans et les priorités et le Rapport ministériel sur le rendement.  

4.2 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales administratives ou d'autres initiatives de transformation pangouvernementales, conformément au plan d'action du gouvernement, aux priorités du greffier, etc. (Possibilité d'amélioration)

La mesure 4.2 porte sur le niveau d'engagement dans les initiatives administratives horizontales et d'autres efforts transformationnels à grande échelle. Pour la présente série d'évaluations du CRG, les ministères du CRG ont été évalués en fonction de leur rôle de chef de file ou de participant par rapport aux Services administratifs ministériels partagés (SAMP) ou à l'organisation de services partagés de technologie de l'information (OSPTI), ou de leur rôle par rapport à Service Canada, à la transformation du secteur des biens immobiliers et à la transformation du processus d'approvisionnement. Les initiatives pangouvernementales entreprises s'inscrivent dans son mandat. L'engagement de TPSGC dans les initiatives de transformation horizontales est mis en évidence dans le secteur d'activité de l'intégration des affaires de l'AAP et au sein de la Direction générale de la transformation stratégique, qui est affectée à l'intégration et à la coordination des initiatives.

OSPTI : compréhension claire des résultats partagés et de la contribution ministérielle affichée par TPSGC; excellent soutien ministériel; méthodologie et structure de gouvernance claires relatives à l'engagement qui décrivent les rôles et les responsabilités; ressources spécialisées affectées pour faire participer les organisations partenaires de la Vague 1; contrôles et rapports réguliers sur le rendement et les risques à l'appui des décisions. La croissance constante de l'initiative témoigne de progrès acceptables.

SAMP : Si TPSGC n'est pas coté en tant que participant à l'initiative des SAMP dans la série actuelle d'évaluations du CRG, il fait figure de ministère participant actif, comme en témoigne son engagement au sein du Comité directeur des sous-ministres adjoints.

Service Canada : la participation de TPSGC aux initiatives de Service Canada n'est également pas cotée dans la série actuelle d'évaluations du CRG.

Transformation du processus d'approvisionnement et transformation du secteur des biens immobiliers : La transformation du secteur des biens immobiliers en est toujours aux premières étapes. La vision et les conséquences générales de l'initiative ne sont pas encore définitives, ce qui suscite de l'incertitude chez les employés. TPSGC affiche un bon soutien et une bonne communication internes en faisant progresser des projets liés à la transformation du processus d'approvisionnement tels que le Marché en direct du gouvernement du Canada et l'Initiative des services de voyage partagés. Ces projets ont des bureaux spécialisés, des structures de gouvernance, des indicateurs de risque et de mesure du rendement documentés et des rapports d'étape réguliers. TPSGC encourage l'utilisation des pratiques exemplaires et des outils de l'industrie, mais a éprouvé des difficultés au chapitre de la mise en œuvre, en particulier lorsque les politiques publiques et les relations de travail sont touchées. Si les ministères et les intervenants participent activement aux mécanismes de gouvernance soutenant le programme de transformation du processus d'approvisionnement, TPSGC a connu des difficultés à cet égard. Cela témoigne du besoin d'accroître la rigueur du leadership qui est requis pour mettre efficacement à contribution les personnes concernées et trouver des partenaires dans le cadre du processus. Il y a eu un ralentissement et un manque d'adhésion chez les ministères et les fournisseurs. TPSGC a consacré beaucoup de ressources, souvent réaffectées à partir d'activités commerciales classiques, aux projets de transformation. Il reste du travail à faire dans la détermination du futur modèle organisationnel et des compétences requises pour soutenir les initiatives de transformation importantes. Il y a donc possibilité d'améliorer l'engagement horizontal dans la transformation du processus d'approvisionnement.

TPSGC reçoit la cote globale « Possibilité d'amélioration » pour la mesure 4.

4.3 La présence d'une structure ou d'un plan de gestion du portefeuille clairement articulé et de mécanismes de gouvernance pour favoriser un dialogue constant (Possibilité d'amélioration)

Le portefeuille de TPSGC comprend une société d'État, Construction de Défense (1951) Limitée, et une société à gouvernance partagée. Bien que le Groupe d'élaboration des politiques ministérielles de TPSGC soit responsable du traitement des questions liées au portefeuille, afin de régulariser les communications et de s'assurer que le ministre de TPSGC est bien informé des faits nouveaux au sein de la société d'État, on encourage TPSGC à désigner un point de responsabilité unique pour traiter avec Construction de Défense (1951) Limitée et sa société à gouvernance partagée.

De 2004 à 2006, TPSGC a procédé avec *

En dépit des efforts considérables déployés, le traitement des mémoires au Cabinet et des présentations au Conseil du Trésor est souvent retardé en raison des difficultés qu'éprouve TPSGC à justifier les fondements et les consultations analytiques à l'appui des recommandations contenues dans les analyses de rentabilisation, * .Le développement de l'analyse des cas d'affaires est souvent d'avantage une justification d'un résultat énoncé, plutôt qu'une élaboration de l'ensemble des possibilités qui pourraient répondre à un problème. De plus, ce dernier n'est souvent pas clairement établi au départ. Ces faits rendent la validation de l'analyse plus difficile et occasionnent des délais.

Les projets et présentations de TPSGC relative au programme des biens immobiliers exige un niveau d'analyse, d'effort et de ressource très considérable. Depuis le début de 2006-07 TPSGC a fait des efforts notables pour améliorer la fonction de gestions de projets qui, par le fait même devrait améliorer la qualité des cas d'affaires utilisés dans les présentations au Cabinet et au CT.

TPSGC, en tant que fournisseur de services communs (p. ex. la passation de marchés), cherche souvent à obtenir auprès du Conseil du Trésor l'approbation de pouvoirs relatifs aux activités de ses clients et à l'appui de celles-ci. En pareilles situations, TPSGC doit fournir un contexte, de l'information de base et des liens cohérents pour les programmes des ministères clients, afin de soutenir la prise de décisions par les ministres. TPSGC se montre souple et engagé à l'égard des intervenants externes.

Les ébauches de documents sont souvent envoyées au Secrétariat du Conseil du Trésor très tôt dans le processus, et elles ne sont souvent renvoyées que beaucoup plus tard dans le processus. De plus, les ébauches initiales n'ont pas toujours été reçues à un niveau cohérent d'examen ou d'approbation avant d'être envoyées au Secrétariat du Conseil du Trésor. Si le Ministère est en général ouvert aux suggestions, il pourrait y avoir un décalage important entre les ébauches initiales (il s'agit souvent de brouillons) et les documents définitifs, qui sont souvent envoyés au Secrétariat du Conseil du Trésor au même moment où l'on tente d'obtenir l'approbation de la haute direction au sein du Ministère.

Si TPSGC possède une expertise fonctionnelle variée et riche à l'échelle de ses nombreux secteurs d'activité, il n'en tire pas systématiquement le maximum dans le traitement de ses propres présentations au Secrétariat du Conseil du Trésor. Le Secrétariat du Conseil du Trésor doit souvent demander qu'une telle consultation horizontale interne ait lieu.

5.1 L'exactitude et la fiabilité des renseignements à l'appui des MC et des présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

Les présentations au CT en version préliminaire que reçoit le SCT sont souvent de qualité minimale.  Les estimations de coûts et les analyses d'options ne sont pas toujours de la plus haute qualité.  Dans certains cas, l'ensemble des options n'avait pas été analysé ou la présentation était tellement en retard que plusieurs options n'étaient plus disponibles.  De nombreux commentaires et requêtes du SCT, que TPSGC exécute habituellement sans délais, s'imposent avant que les versions finales des présentations soient de la qualité requise pour appuyer une recommandation au CT.   

Les * pilotés par TPSGC étaient d'une très bonne qualité.  Par contre, les documents de présentation ne présentaient pas une base d'analyse claire et le SCT a fournit des commentaires à cet effet.

En dépit des efforts considérables déployés, le traitement des mémoires au Cabinet et des présentations au Conseil du Trésor est souvent retardé en raison des difficultés qu'éprouve TPSGC à justifier les fondements et les consultations analytiques à l'appui des recommandations contenues dans les analyses de rentabilisation, *

5.2 La qualité, la pertinence et la validité de l'analyse (résultats, analyse factuelle, historique de rendement, options, analyse de rentabilisation, prévisions sur le rendement financier et non financier, facteurs de risque et stratégies d'atténuation en réponse aux résultats des vérifications) (Possibilité d'amélioration)

Dans certains cas d'affaires, le développement de l'analyse est d'avantage une justification d'un résultat énoncé, plutôt qu'une élaboration de l'ensemble des possibilités qui pourraient répondre à un problème. De plus, ce dernier n'est souvent pas clairement établi au départ.  Ces faits rendent la validation de l'analyse plus difficile et occasionnent des délais.

Les cadres de mesure de la performance furent très rarement fournis avec les présentations sans qu’il fassent l’objet d’une demande spécifique du SCT.  

Dans plusieurs présentations, les demandes étaient relatives à des augmentations de coûts dans la livraison de projets.  Il semble qu’une des faiblesses de TPSGC se situe au niveau de l’estimation juste du coût de certains projets, en particulier ceux considérant une construction par la Couronne. 

Les analyses de risques et les méthodes d’atténuation pour les projets sont habituellement fournies dans les présentations au CT.  Habituellement, TPSGC répond positivement aux commentaires du SCT.  

TPSGC, en tant que fournisseur de services communs (p. ex. la passation de marchés), cherche souvent à obtenir auprès du Conseil du Trésor l’approbation de pouvoirs relatifs aux activités de ses clients et à l’appui de celles-ci. En pareilles situations, TPSGC doit fournir un contexte, de l’information de base et des liens cohérents pour les programmes des ministères clients, afin de soutenir la prise de décisions par les ministres. 

5.3 Les consultations adéquates avec les intervenants sur les MC et les présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

Dans le cas des biens immobiliers,  la division des responsabilités dans la fourniture des espaces à bureaux rend ce service quelque peu problématique.  La Vérificatrice-générale en a d'ailleurs fait référence dans son dernier rapport de mai 2006. 

Suivant la méthode actuelle, le client doit fournir le financement pour une partie des aménagements qui sont au-delà du financement que reçoit TPSGC.  Bien que TPSGC possède les pouvoirs pour imposer la décision de logement, cette situation est problématique puisque, dans certains cas, le client ne dispose pas de ces fonds et le projet est ainsi mis en péril.  TPSGC gère environs 500 transactions de locations par année et les problèmes avec les clients comme mentionné plus haut ne sont pas fréquents.

La mise en place des normes d'aménagement a été présentée aux intervenants, mais il semble qu'il y ait eu dans certains cas un manque de communication car le SCT recevait des appels de clients de TPSGC faisant état de ce fait. 

En ce qui concerne les présentations sur la passation de marchés pour les demandes des clients externes, TPSGC se montre souple et engagé à l'égard des intervenants externes.

Si TPSGC possède une expertise fonctionnelle variée et riche à l'échelle de ses nombreux secteurs d'activité, il n'en tire pas systématiquement le maximum dans le traitement de ses propres présentations au Secrétariat du Conseil du Trésor. Le Secrétariat du Conseil du Trésor doit souvent demander qu'une telle consultation horizontale interne ait lieu. 

5.4 L'opportunité des consultations avec les organismes centraux sur les MC et les présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

Les MCs que TPSGC a piloté ne furent pas très nombreux.  Pour ces cas, les consultations avec les agences centrales furent appropriées et TPSGC a répondu sommairement à toutes les demandes et questions.

Au niveau des présentations au CT, la majorité des consultations furent avec le SCT. A quelques reprises, TPSGC a consulté le SCT au début du processus d'approbation, ce qui a permis d'aligner adéquatement la présentation par la suite.  Cependant, dans plusieurs cas, les présentations ont été tardives, ce qui a entraîné des défis au niveau de l'analyse et des délais.

De plus, la planification du volume des présentations au CT de TPSGC n'est pas tout à fait adéquate.  A la fin des sessions parlementaires, on assiste à une augmentation considérable du volume des présentations et elles ne peuvent alors pas toutes être traitées.  Bien que le SCT ait demandé à TPSGC qu'un système de priorisation des présentations soit mis en place, celui-ci tarde à venir.

5.5 La présence d'un processus de contrôle de la qualité pour les MC et les présentations au CT et la mesure de la rigueur et de l'efficacité de ce processus (Possibilité d'amélioration)

Le processus de contrôle de qualité était tout à fait adéquoit pour les MCs présentés par TPSGC.

Au niveau des présentations au CT, la qualité varie grandement d'une présentation à une autre.  Le SCT a remarqué une baisse de la qualité des présentations au CT depuis un certain temps et surtout dans les périodes de fins de sessions. 

Les projets immobiliers de TPSGC sont souvent d'une grande complexité et considèrent un très grand nombre de variables. Les présentations ne permettent souvent pas dès le départ une excellente compréhension de la situation et ne répondent pas à toutes les exigences de base.

Les ébauches de documents sont souvent envoyées au SCT très tôt dans le processus, et elles ne sont souvent renvoyées que beaucoup plus tard dans le processus. De plus, les ébauches initiales n'ont pas toujours été reçues à un niveau cohérent d'examen ou d'approbation avant d'être envoyées au SCT. Si le Ministère est en général ouvert aux suggestions, il pourrait y avoir un décalage important entre les ébauches initiales (il s'agit souvent de brouillons) et les documents définitifs, qui sont souvent envoyés au SCT au même moment où l'on tente d'obtenir l'approbation de la haute direction au sein du Ministère.   

La fonction d'évaluation du Ministère continu à se renforcer grâce à l'engagement du Ministère envers l'établissement d'une unité d'évaluation dotée de ressources de services votés spéciales.

La planification des évaluations et les rapports connexes sont conformes à la Politique d'évaluation, et la formulation des rapports est claire et concise.

L'engagement des cadres supérieurs dans les processus d'évaluation est mis en évidence par les activités du Comité de vérification et d'évaluation conjoint, qui est présidé par le sous-ministre.  

6.1 Le progrès vers l'évaluation de tous les programmes de base de l'organisation (S et C et autres programmes) selon un cycle de cinq ans (Acceptable)

Conformément aux budgets d'évaluation 2004-2005 et 2005-2006, TPSGC continue en 2006-2007 à gérer une fonction d'évaluation active avec un budget de sept ETP et 1,05 million de dollars. Une augmentation de trois à quatre ETP et de 400 000 $ est prévue pour les deux prochaines années de planification.

L'activité d'évaluation est restée élevée et cohérente – cinq rapports d'évaluation et quatre cadres d'évaluation ayant été préparés en 2005-2006. Pour l'exercice 2006-2007, on prévoit la réalisation de quatre évaluations ou examens et de deux cadres d'évaluation.

Un plan d'évaluation axé sur les risques est disponible; une mise à jour annuelle est prévue pour la fin de mars 2007.

6.2 La neutralité de l'évaluation et la priorité donnée à l'amélioration des programmes et à l'optimisation des ressources – y compris le rendement et la pertinence des programmes (Fort)

Des cinq rapports d'évaluation examinés, tous reposaient sur des sources de données multiples et étaient conformes à la Politique d'évaluation en ce qui concerne le succès, la rentabilité et la pertinence.

Les recommandations coïncident avec les analyses et les conclusions des rapports, et les plans d'action de gestion ont été transmis par la suite au SCT en réponse aux recommandations.

Tel qu'il a été mentionné, les ressources d'évaluation provenant des services votés semblent couvrir adéquatement les engagements de renouvellement envers le CT pris par les ministères, avec une couverture supplémentaire pour les programmes d'intérêt public et les programmes liés aux initiatives de transformation ministérielles. 

6.3 La mesure dans laquelle les évaluations sont utilisées pour soutenir la prise de décisions dans l'organisation (Fort)

Un comité de vérification et d'évaluation conjoint, présidé par le sous-ministre, approuve les plans d'évaluation, les rapports d'évaluation et les recommandations respectives, ainsi que les plans d'action de gestion. Il contrôle également les progrès de ceux-ci.

50 % des recommandations formulées lors de l'exercice 2005-2006 ont été mises en œuvre.

La durée moyenne d'une évaluation est de six mois.

En raison de la nature particulière des différentes opérations au sein de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, on continue de mettre l'accent, naturellement, sur la gestion verticale du Ministère. Or, la structure de gestion verticale limite les possibilités d'intégrer l'information et de classer par ordre de priorité les pressions exercées par les divers secteurs de services.

Quoique Travaux publics et Services gouvernementaux Canada fournisse des données financières permettant d'évaluer les dépenses par rapport aux activités prévues, au moyen d'examens des services votés, d'examens trimestriels et des rapports mensuels de gestion du Ministère, ces données ne sont pas intégrées aux données non financières sur le rendement d'une façon qui permettrait d'évaluer pleinement si les ressources consacrées aux programmes de base sont optimisées.

Des écarts entre la structure, le contenu et l'approche énoncés dans l'Architecture des activités de programme, les Rapports sur les plans et les priorités et les Rapports ministériels sur le rendement réduisent la crédibilité et l'utilité de l'information sur le rendement.

TPSGC est en train de mettre en œuvre un système intégré de gestion des finances et du matériel afin de pallier le manque d'interopérabilité des divers systèmes financiers et de gestion et d'améliorer la disponibilité, l'accessibilité et la fiabilité des données financières et non financières intégrées. Il est trop tôt pour savoir si ces systèmes serviront à intégrer l'information à la base de la prise de décision ministérielle.

Pour améliorer la qualité de l'information de gestion relative aux biens immobiliers, TPSGC est en train d'étudier la faisabilité d'investir dans ses systèmes actuels ou de faire l'acquisition d'un système commercial. Un portail sera établi pour fournir à la haute direction des rapports sur la gestion des biens immobiliers.

Les ministères clients ne fournissent pas à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada toute l'information de gestion dont celui-ci a besoin, à titre de fournisseur de services communs, pour classer par ordre de priorité les différentes demandes de services concurrentielles.

7.1 La mesure dans laquelle l'information de gestion intégrée tirée des systèmes d'information sur les finances, les RH, la paye, les biens et les biens immobiliers est rapidement disponible aux fins de la prise de décisions ministérielles (Attention Requise)

En raison de la nature particulière des différentes opérations au sein de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, on continue de mettre l'accent, naturellement, sur la gestion verticale du Ministère. Il lui est donc difficile de classer par ordre de priorité les pressions exercées par les divers secteurs de services.

Le manque d'interopérabilité entre les divers systèmes financiers et de gestion internes continue de nuire à la capacité de TPSGC d'intégrer l'information à la base de la prise de décision ministérielle. Bien que TPSGC ne dispose pas actuellement d'un système global intégrant la totalité des ressources financières ou humaines, des biens immobiliers et des autres biens, il est en train de mettre en place un sytème intégré de gestion des finances et du matériel. Comme ce nouveau système ne sera pas pleinement opérationnel avant avril 2008, il est trop tôt pour savoir l'impact qu'il pourra avoir sur la prise de décision ministérielle.

Comme les ministères clients ne fournissent pas à TPSGC toute l'information de gestion dont il a besoin, à titre de fournisseur de services communs, il lui est difficile de classer par ordre de priorité les différentes demandes de services concurrentielles.

7.2 La mesure dans laquelle les attentes en matière de rendement qui sont clairement énoncées dans le RPP font l'objet d'un suivi et sont communiquées dans le RMR (Possibilité d'amélioration)

Les Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et les Rapports ministériels sur le rendement (RMR) pour 2005-2006 ont servi à évaluer cette mesure.

L'incohérence d'une section « Aperçu du rendement » à l'autre des secteurs de services pour la structure, le contenu et l'approche énoncés dans chaque rapport se traduit par un manque d'intégration des deux rapports. En outre, différentes priorités ministérielles étaient présentées dans le RPP (d'après « Les prochaines étapes », p. 8) et le RMR (d'après les Propositions sur la valeur, p.11). Il y a souvent incohérence entre les indicateurs de rendement dans le RPP et les résultats réels présentés dans le RMR, de sorte qu'il est difficile de déterminer si les résultats ont été atteints comme prévu. Dans la section 2 du RMR, il y a incohérence dans chaque activité de programme entre le texte de l'Aperçu du rendement et les tableaux affichant les résultats par résultat stratégique (RS) et par activité de programme (AP). Cela signifie que le lien entre le texte et les tableaux doit être plus fort. En outre, il n'y a guère ou pas de discussion sur les résultats par RS ou AP. 

7.3 La mesure dans laquelle les rapports publics sur le rendement intègrent des données crédibles sur le rendement (en plus des activités et des extrants vers les résultats) (Possibilité d'amélioration)

Les Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et les Rapports ministériels sur le rendement (RMR) pour 2005-2006 ont servi à évaluer cette mesure.

On dépend beaucoup des données sur les activités et les données de sortie, avec comparaison sporadique par rapport aux objectifs et aux normes de services, sans mise en contexte du rendement (p. ex. utilisation de données conjoncturelles) et sans liens à l'atteinte des résultats. L'incohérence de l'approche et de la structure d'un secteur de services à l'autres a également compliqué l'évaluation. La crédibilité de l'information sur le rendement n'est pas élevée en raison des discussions limitées consacrées aux questions relatives à la mesure du rendement, les sources de données n'ont pas été fournies et il y avait des irrégularités entre les indicateurs utilisés dans le RPP et le RMR.

Le Ministère est confronté à un important programme de changement, défi principalement lié au nombre de grandes initiatives de transformation horizontales en informatique, en immobilier et en approvisionnement qui devraient avoir une incidence sur d'autres ministères et organismes du gouvernement et TPSGC. Le programme comprend de grandes initiatives à la grandeur de l'administration fédérale sous la direction de TPSGC et au sein de TPSGC. Les employés semblent engagés de manière générale dans les activités de gestion du changement.

En réponse à ce défi, TPSGC a mis en place un certain nombre de processus internes de gestion du changement et a créé la Direction générale de la transformation stratégique.

Au cours de la dernière année, il a été difficile de maintenir le rythme relativement aux stratégies mentionnées et aux capacités requises à TPSGC pour l'exécution et la mise en œuvre de ses initiatives de transformation. Cela a eu des effets négatifs sur les délais d'achèvement initiaux d'un certain nombre d'activités clés, surtout en ce qui concerne les progrès liés aux biens immobiliers (p. ex. changements apportés aux stratégies d'impartition) et à la transformation du processus d'approvisionnement (p. ex. mise au point d'un modèle d'économies avec les ministères et diffusion d'outils d'approvisionnement pour atteindre les objectifs d'économies). De plus, des modifications aux plans de gestion du changement sont en cours pendant que les stratégies générales font l'objet d'itérations et de correctifs.

Par conséquent, TPSGC a eu du mal à progresser dans le cadre de certaines initiatives importantes, ce qui témoigne de la nécessité d'accroître la rigueur de la mise en œuvre du changement à l'échelle de l'administration fédérale et d'assurer un leadership qui permettra de mettre efficacement à contribution les personnes touchées par le changement et de trouver des partenaires dans le processus de changement. Par exemple, l'initiative de transformation du processus d'approvisionnement a provoqué un ralentissement et une absence d'adhésion des ministères et des fournisseurs, qui est essentielle au succès du processus de changement. La vision et les conséquences générales de l'initiative de transformation des biens immobiliers ne sont pas encore définitives, ce qui suscite de l'incertitude chez les employés.

Il reste du travail à faire dans la planification et la détermination du futur modèle organisationnel, ainsi que des compétences requises pour soutenir les grandes initiatives de transformation et de gestion du changement connexes dans l'avenir.

8.1 Le niveau de l'engagement organisationnel dans la gestion du changement (Attention Requise)

TPSGC dirige un certain nombre d'initiatives de transformation importantes dans les domaines de l'informatique, des biens immobiliers et de l'approvisionnement qui devraient avoir des répercussions considérables en matière de gestion du changement au Ministère et dans d'autres ministères du gouvernement. Le Ministère a élaboré des plans et des stratégies de gestion du changement aux niveaux des projets et des initiatives de transformation. En outre, le Ministère a procédé à une réorganisation interne pour aborder plus globalement les répercussions connexes de la gestion du changement en créant la Direction générale de la transformation stratégique (en train d'être dissoute). Cette unité exerce une fonction de surveillance ministérielle pour harmoniser l'élaboration des stratégies et des plans de changement à l'échelle des directions générales et des régions dans le cadre des diverses initiatives de transformation.

Les employés de l'organisation semblent être engagés de manière générale, comme en témoigne la création d'un site Web sur la gestion du changement, de guides à l'intention des employés, de plans et d'activités de communications ainsi que d'exposés.

Cependant, au cours de la dernière année, il a été difficile de maintenir le rythme relativement aux stratégies mentionnées et aux capacités requises à TPSGC pour l'exécution et la mise en œuvre de ses initiatives de transformation. Cela a eu des effets négatifs sur les délais d'achèvement initiaux d'un certain nombre d'activités clés. Si le Ministère continue à consacrer des efforts à l'élaboration d'outils de gestion du changement, il a eu du mal à atteindre les résultats escomptés dans le cadre de certaines initiatives importantes, ce qui témoigne de la nécessité d'accroître la rigueur de la mise en œuvre du changement à l'échelle de l'administration fédérale et d'assurer un leadership qui permettra de mettre efficacement à contribution les personnes touchées par le changement et de trouver des partenaires dans le processus de changement. Par exemple, l'initiative de transformation du processus d'approvisionnement a provoqué un ralentissement et une absence d'adhésion des ministères et des fournisseurs, qui est essentielle au succès du processus de changement. 

8.2 La mesure dans laquelle l'apprentissage individuel et organisationnel contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de gestion de l'organisation (Attention Requise)

Les exigences et les plans précis en matière de formation sont déterminés en réponse aux répercussions de la gestion du changement mises en évidence aux niveaux des projets et des initiatives de transformation. Ces plans sont élaborés pour les besoins des activités de formation et de gestion du changement adaptées aux besoins des employés et des intervenants clés touchés par les initiatives de transformation importantes du Ministère.  

TPSGC a élaboré un plan intégré de haut niveau de gestion des ressources humaines qui met en évidence l'importance d'intégrer la planification des affaires et des ressources humaines à l'appui des initiatives de transformation. Cependant, il existe toujours peu d'indications selon lesquelles TPSGC a fixé les objectifs pour le soutien des compétences et des capacités organisationnelles à long terme. Il est par ailleurs difficile de déterminer comment les stratégies adoptées pour atteindre ces objectifs sont harmonisées avec les calendriers des grandes initiatives de transformation et de gestion du changement de TPSGC.

8.3 La clarté de la vision ministérielle et l'engagement à l'égard de l'amélioration continue et de l'innovation (Acceptable)

En ce qui concerne la vision du Ministère, les sondages auprès des employés indiquent qu'elle est comprise par les employés aux divers niveaux. En particulier, les employés sont au courant des diverses initiatives de transformation en cours, et ces initiatives et projets importants s'alignent sur la vision du Ministère.    

Le Ministère a à cœur l'amélioration et l'innovation continues, comme en témoignent les systèmes de gestion et les mécanismes et les processus d'examen interne officiels qui sont en place.

Le Ministère cherche des moyens nouveaux et améliorés de faire des affaires en examinant systématiquement les pratiques et les innovations d'autres organisations qui focalisent sur la transformation des affaires et en demandant l'avis et les conseils d'autres ministères à la faveur de comités interministériels.

TPSGC a réussi avec brio à renforcer et à faire progresser ses activités de gestion des risques. Ce succès s'explique par le leadership solide exercé par la haute direction et l'importance des risques en tant que nouvel élément moteur au sein du Ministère.

Le profil des risques du Ministère est à jour.

Il existe de multiples exemples de pratique efficace de gestion des risques au sein du Ministère que l'on peut considérer comme une « meilleur pratique » fédérale, en particulier les plans d'affaires clairs et bien définis qui réunissent dans un document de planification intégré cohérent le rendement, les risques, l'atténuation des risques, la vérification interne/externe et les éléments du CRG.   

Dans l'avenir, on cherchera davantage d'indications d'adhésion et de contrôle de l'atténuation des risques par la haute direction.

9.1 Le niveau d'engagement des cadres supérieurs dans la gestion ministérielle des risques (p. ex. la gestion du risque juridique, priorité organisationnelle, responsabilités des cadres supérieurs, stratégies d'atténuation des risques, plans de poursuite des activités, plans de mesures d'urgence) (Fort)

La haute direction est déterminée à améliorer les activités de gestion des risques du Ministère et le leadership connexe. De multiples progrès notables sont en cours ou ont été accomplis. Citons notamment la création du Bureau de l'agent principal de gestion des risques; l'attribution de la responsabilité des risques importants aux cadres supérieurs; la mise en place d'éléments d'un cadre de gestion intégrée des risques (GIR) au ministère et l'adaptation et l'application de ceux-ci dans les directions générales. La priorité organisationnelle inclut une sensibilisation aux risques axée sur les objectifs et des rapports sur les risques au niveau des cadres supérieurs dans le cadre du tableau de bord de la haute direction. Si ces types d'activités représentent une des rares organisations des « bonnes pratiques », TPSGC évolue dans un contexte en constante évolution. Ce facteur est important, car il pourrait en fait compromettre la mise en œuvre de la GIR et la capacité de celle-ci à contribuer à l'amélioration du rendement organisationnel.

9.3 L'évaluation et le profil des risques du ministère sont à jour (Acceptable)

TPSGC a mis à jour son profil des risques (PR). Celui-ci comprend la détermination et l'évaluation des risques importants ainsi que des stratégies d'atténuation connexes. Les responsabilités ont été attribuées parmi les cadres supérieurs en ce qui concerne la gestion et le contrôle de l'atténuation des risques et l'établissement des rapports à cet égard. 

9.4 La mesure dans laquelle les risques sont pris en compte dans la planification ministérielle (Acceptable)

Le modèle de planification des affaires du Ministère pourrait servir d'exemple pour l'intégration des risques et la planification de l'atténuation des risques par priorité ministérielle clé. Le document du RMR et d'autres documents de planification des affaires fournis par TPSGC indiquent que le modèle est utilisé. D'autres ministères pourraient profiter de l'exemple donné par TPSGC. 

Un profil des risques du Ministère a été achevé. Il est essentiel à la gestion intégrée des risques. Dans l'avenir, des indications selon lesquelles la pratique de gestion intégrée des risques est appliquée de façon cohérente à tous les niveaux pourraient améliorer cette cote.

9.5 Des stratégies d'atténuation des risques sont adoptées pour les principaux programmes et pour les risques ministériels. (Acceptable)

Les risques intégrés contenus dans l'outil de planification des affaires nécessitent la détermination des risques et des plans d'atténuation des risques pour chaque priorité clé et constituent un élément essentiel du plan d'affaires ministériel. L'outil oblige les directions générales à cerner les risques importants et les stratégies d'atténuation connexes et attribue les responsabilités à des fins de contrôle et de suivi. Pour maintenir cette cote dans l'avenir, il faudra fournir des preuves d'adhésion et de contrôle de l'atténuation des risques par la haute direction.

Cet indicateur repose sur la synthèse de diverses données effectuée selon la méthode communiquée aux ministères et organismes en décembre 2006. Une des principales sources d'information pour l'évaluation a été le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005, qui fournit les données comparatives les plus récentes sur les perceptions des employés et qui donne une idée de l'opinion des répondants au sujet des principaux résultats relatifs au milieu de travail mesurés.

TPSGC a reçu la cote « acceptable » en raison, surtout, de son excellent rendement au chapitre du maintien d'un milieu de travail sain et sécuritaire.

Le nombre de plaintes relatives à la langue de travail et le nombre et la tendance des promotions pour les groupes visés par l'équité en matière d'emploi représentent des préoccupations pour TPSGC. Il faudrait également augmenter le nombre d'employés capables d'expliquer l'orientation de l'organisation, qui était bien inférieur à la moyenne de la fonction publique.

10.1 L'ÉQUITÉ DANS LES PRATIQUES D'EMPLOI ET LES PRATIQUES EN MILIEU DE TRAVAIL; L'EFFICACITÉ DES RELATIONS DE TRAVAIL (Acceptable)

TPSGC a reçu la cote « acceptable » relativement au milieu de travail équitable, mais il pourrait améliorer son rendement en ce qui concerne le nombre et la tendance des promotions pour les groupes visés par l'équité en matière d'emploi.

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés quant à un milieu de travail équitable est acceptable.

La Commission de la fonction publique (CFP) n'a rendu compte d'aucune suppression ou restriction quant au pouvoir délégué du Ministère en matière de dotation.

Un Système de gestion informelle des conflits (SGIC) et un Comité de consultation patronale-syndicale (CCPS) sont en place. Si les bases semblent solides pour le développement, la promotion ou l'adoption de pratiques liées à la LMFP, seulement 35 % des gestionnaires et 11 % des employés ont reçu une formation sur le SGIC.

En ce qui concerne le rendement relatif à l'équité en matière d'emploi, les femmes ont obtenu 60,5 % (666/1 100) des promotions en 2005-2006; les autochtones ont obtenu 2,1 % des promotions; les personnes handicapées ont obtenu 4,0 % des promotions; les membres des minorités visibles ont obtenu 10,3 % des promotions. Les femmes et les membres des minorités visibles ont été promus dans des proportions supérieures à leur représentation, tandis que les autochtones et les personnes handicapées ont été promus dans des proportions inférieures à leur représentation.

Le nombre de plaintes fondées relatives à la dotation est acceptable.

L'évaluation pour la mesure « équitable » pour la quatrième série d'évaluations du CRG ne comprend pas la sous-mesure 10.1.4.

10.1.1 Le nombre de plaintes fondées en matière de dotation (Acceptable)

Le nombre de plaintes fondées est acceptable.

10.1.2 Le nombre et la fréquence de révocations de la délégation de pouvoirs relative à la dotation (Acceptable)

La CFP n'a rendu compte d'aucune suppression ou restriction quant au pouvoir délégué du Ministère.

10.1.4 Le nombre de griefs de classification (Non évalué)

Comme le Ministère n'a pas participé à l'exercice de contrôle cette année, nous ne pouvons pas fournir une évaluation pour la présente série d'évaluations du CRG.

10.1.5 Le degré de développement, promotion ou adoption de pratiques liées à la LMFP (Acceptable)

Si des bases solides semblent en place, seulement 35 % des gestionnaires et 11 % des employés ont reçu une formation sur le SGIC.

10.1.6 Le nombre et la tendance des promotions (groupes EE) (Possibilité d'amélioration)

Les femmes ont obtenu 60,5 % (666/1 100) des promotions en 2005-2006.

Les autochtones ont obtenu 2,1 % des promotions.

Les personnes handicapées ont obtenu 4,0 % des promotions.

Les membres de minorités visibles ont obtenu 10,3 % des promotions.

Les femmes et les membres des minorités visibles ont été promus dans des proportions supérieures à leur représentation, tandis que les personnes handicapées et les autochtones ont été promus dans des proportions inférieures à leur représentation.

10.1.9 SCGI est en place (Acceptable)

Les composantes essentielles du SGIC étaient en place durant la période des évaluations : l'organisation avait consulté les syndicats pour l'élaboration/la mise en œuvre de leur SGIC, la mise au point de leur système a été achevée et les employés en ont été informés.

10.1.10 CCPS efficace en place (réunions régulières, efficacité évaluée par la direction et les syndicats) (Acceptable)

Le CCPS est en place.

10.1.12 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés quant à un milieu de travail équitable est acceptable.

La perception de l'engagement des gestionnaires à l'égard de la consultation avec les syndicats est une préoccupation.

10.2 LA MESURE DANS LAQUELLE LES ÉLÉMENTS SUIVANTS SONT PRÉSENTS DANS LE MILIEU DE TRAVAIL : ORIENTATION CLAIRE; COLLABORATION; RESPECT ET SOUTIEN POUR LES DROITS LINGUISTIQUES, LA DIVERSITÉ ET LA SITUATION PERSONNELLE DES EMPLOYÉS (Possibilité d'amélioration)

TPSGC a obtenu la cote « possibilité d'amélioration » en ce qui touche un milieu de travail habilitant, en raison des nombreuses préoccupations dans les domaines des langues officielles et de l'équité en matière d'emploi.

Le Sondage auprès des employés fédéraux de 2005 indiquent que le nombre d'employés capables d'expliquer l'orientation de l'organisation était bien inférieur à la moyenne de la fonction publique.

Les résultats du sondage indiquent aussi que la perception des employés quant à un milieu de travail habilitant est acceptable.

On remarque de nombreuses préoccupations dans les domaines des langues officielles et de l'équité en matière d'emploi, surtout en ce qui concerne le nombre de plaintes relatives à la langue du travail.

En ce qui concerne les taux de représentation et de départ des groupes désignés, les femmes ont compté pour 45,6 % des départs, les autochtones pour 2,0 % des départs, les personnes handicapées pour 8,4 % des départs et les membres des minorités visibles pour 6,4 % des départs. Les taux de départ des femmes et des membres de minorités visibles étaient inférieurs à leurs taux de recrutement, tandis que les taux de départ des personnes handicapées et des autochtones étaient supérieurs à leurs taux de recrutement.

10.2.1 La capacité linguistique de l'institution pour la prestation des services personnels et centraux dans les deux langues officielles (Acceptable)

La proportion de titulaires de postes désignés bilingues pour les services personnels et centraux qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste a diminué légèrement, passant de 88,9 % en 2004-2005 à 87,1 % selon les données disponibles au 31 mars 2006 (89,7 % pour l'ensemble de la fonction publique). À noter que 89 % (6387/7168) des postes bilingues du ministère se situent dans cette catégorie, reflétant le mandat de l'institution comme organisme de services communs.

Sources: SIPC – Données au 31 mars 2006.

10.2.2 Le nombre et le pourcentage des surveillants (superviseurs) qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste (Possibilité d'amélioration)

Selon les données disponibles au 31 mars 2006, la proportion des titulaires exerçant des fonctions de surveillance qui satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste bilingue a diminué pour la deuxième année consécutive, passant de 82,8 % en 2004-2005 à 82 % en 2005-2006 (85,9 % pour l'ensemble de la fonction publique). Le pourcentage de titulaires exemptés de satisfaire aux exigences linguistiques de leur poste se situe à un niveau relativement élevé, à 9,6 %, en hausse par rapport à l'an dernier.

Sources: SIPC – Données au 31 mars 2006.

10.2.3 La disponibilité dans les deux langues officielles des instruments de travail et des systèmes informatiques ainsi que des communications (Possibilité d'amélioration)

L'analyse du bilan indique un rendement inégal en matière de milieu de travail propice à l'utilisation des deux langues officielles. Les instruments de travail sont généralement disponibles dans les deux langues officielles. La plupart du temps, les services personnels et centraux ainsi que les communications de la haute direction sont dans les deux langues officielles. Un rappel concernant les obligations relatives aux communications électroniques institutionnelles (courriels) a été envoyé aux expéditeurs. L'institution continue de déployer des efforts afin que les réunions se déroulent dans les deux langues officielles. Le ministère reconnaît dans son bilan que la mise en œuvre de l'initiative ministérielle Les prochaines étapes pose des défis à l'atteinte d'un milieu de travail exemplaire en matière de langues officielles. Le ministère entend se doter d'une nouvelle politique en matière de langues officielles dont un des volets touchera la langue de travail.

Les résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2005 indiquent que si les employés sont relativement satisfaits de la situation des langues officielles dans leur milieu de travail, des efforts devront être faits relativement aux réunions et à la production de documents dans la langue officielle de choix. Les résultats sont légèrement sous la moyenne de la fonction publique et comparables à ceux obtenus par le ministère lors du sondage de 2002.

Sources: Bilan annuel 2005-2006; vérifications; rapport de la Commissaire aux langues officielles; Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

10.2.4 L'absence de plaintes relatives à la langue de travail (Attention Requise)

Le bilan indique que 29 plaintes ont été reçues, dont 17 jugées fondées et 12 toujours sous enquête. Ceci constitue une augmentation par rapport à 2004-2005 (22) et 2003-2004 (13).  De plus, 7 plaintes ont été déposées concernant l'article 91 de la Loi sur les langues officielles, dont 6 jugées fondées et une sous enquête (en baisse par rapport à l'an dernier – 9 plaintes).

Sources : Bilan annuel 2005-2006.

10.2.5 L'existence de cibles dans les ententes de gestion du rendement (EGR) et les documents de planification (Non évalué)

Cette sous-mesure sera évaluée au cours de la prochaine série d'évaluations du CRG.

10.2.6 Les taux de représentation et de départ des groupes désignés (Possibilité d'amélioration)

Les femmes ont compté pour 45,6 % des départs.

Les autochtones ont compté pour 2,0 % des départs.

Les personnes handicapées ont compté pour 8,4 % des départs.

Les membres des minorités visibles ont compté pour 6,4 % des départs.

Les taux de départ des femmes et des membres des minorités visibles étaient inférieurs à leurs taux de recrutement, tandis que les taux de départ des personnes handicapées et des autochtones étaient supérieurs à leurs taux de recrutement.

10.2.7 Le nombre de plaintes de discrimination (en fonction de la race, de la couleur, du sexe ou d'un handicap) (Non évalué)

Cette sous-mesure sera évaluée au cours de la prochaine série d'évaluations du CRG.

10.2.10 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés quant à un milieu de travail habilitant est acceptable, mais pourrait être améliorée, en particulier au chapitre de la capacité perçue des employés à expliquer l'orientation de l'organisation.

10.3 LA MESURE DANS LAQUELLE LE MILIEU DE TRAVAIL EST UN ENVIRONNEMENT SAIN ET SÉCURITAIRE AUX PLANS PHYSIQUE ET PSYCHOLOGIQUE (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que les employés estiment que TPSGC assure des milieux de travail sains et sécuritaires. Il a donc obtenu la cote « acceptable ».

TPSGC répond aux exigences de la politique du Programme d'aide aux employés (PAE).

Le pourcentage d'employés dont le bon travail est reconnu adéquatement par leur supérieur immédiat est de 1 % inférieur à la moyenne de la fonction publique.

10.3.4 Combien de fois a-t-on eu recours au PAE (Acceptable)

TPSGC répond aux exigences de la politique.

10.3.5 Le pourcentage d’employés reconnus comme il se doit par leur superviseur immédiat quand ils effectuent un bon travail (Q21) (Acceptable)

1% inférieur à la moyenne de la fonction publique.

10.3.6 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés quant à un milieu de travail sain et sécuritaire est acceptable. La perception des employés concernant les contributions aux décisions et aux mesures prises, qui est inférieure à la moyenne de la fonction publique, constitue une préoccupation.

Cet indicateur repose sur la synthèse de diverses données effectuée selon la méthode communiquée aux ministères et organismes en décembre 2006. Une des principales sources d’information pour l’évaluation a été le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005, qui fournit les données comparatives les plus récentes sur les perceptions des employés et qui donne une idée de l’opinion des répondants au sujet des principaux résultats relatifs au milieu de travail mesurés.

TPSGC a obtenu la cote « forte » pour l’effectif. On note un rendement exceptionnel dans le domaine des valeurs et de l’éthique, surtout en ce qui concerne la mesure dans laquelle l'organisation offre des solutions appropriées pour la divulgation d'actes répréhensibles, et en fait la promotion.

Les principales préoccupations concernent les sous-mesures des langues officielles (relativement aux politiques officielles du Conseil du Trésor), l’équité en matière d’emploi (représentation, recrutement et des promotions des membres des groupes désignés) et les valeurs et l’éthique qui constituent la mesure d’un effectif doté de principes. La première préoccupation concerne le rendement organisationnel pour chaque catégorie de valeurs de la fonction publique, en particulier le pourcentage d’employés s’estimant capables d’expliquer l’orientation de l’organisation, qui est nettement inférieur à la moyenne de la fonction publique.

11.1 LA CAPACITE DE L'EFFECTIF DE REMPLIR SES FONCTIONS (P. EX. TAILLE, COMBINAISON DE COMPETENCES ET DIVERSITE DES ANTECEDENTS) (Fort)

TPSGC a obtenu la cote « fort » en ce qui concerne la mesure dans laquelle l'effectif est productif, grâce à des résultats généralement bons obtenus lors du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et à l'existence d'un programme de gestion du rendement (PGR) pour les cadres supérieurs. L'évaluation était basée sur de l'information tirée de la carte de pointage annuelle de l'organisation.

11.1.4 Les cartes de pointage annuelle et triennale démontrent que le ministère a un programme efficace de gestion du rendement des exécutifs (Fort)

L'évaluation ci-après est uniquement fondée sur de l'information tirée de la carte de pointage annuelle de l'organisation.

TPSGC indique dans sa carte de pointage annuelle du PGR qu'il a des processus en place pour assurer l'équité et la cohérence :

1. il existe un mécanisme d'examen permettant d'assurer une approche cohérente dans la détermination des évaluations du rendement;
2. le Ministère utilise les compétences en leadership et les valeurs et l'éthique de la fonction publique pour évaluer la manière dont les résultats ont été obtenus;
3. le Ministère a un plan et un programme de communications pour s'assurer que les cadres supérieurs comprennent le PGR.

Pratiques exemplaires

Sur le formulaire d'évaluation du rendement, les superviseurs attestent que les cadres supérieurs ont démontré des compétences en leadership.

Un examen de mi-année a été lancé en 2006.

Corrélation entre les cotes et la rémunération au rendement :

1. aucun cadre supérieur n'a été classé dans la catégorie la plus élevée en comparaison du pourcentage de 17,7 % obtenu dans le reste de l'administration publique centrale;
2. le pourcentage de cadres supérieurs qui ont reçu une prime étaient de 20,9 % en comparaison du pourcentage de 22,3 % obtenu dans le reste de l'administration publique centrale;
3. les dépenses concernant les paiements forfaitaires en tant que pourcentage du livre de paie étaient de 6,8 % en comparaison d'un budget de 7,0 %.  

11.1.7 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés en ce qui a trait à un effectif productif est acceptable. La perception des employés de l'organisation comme un bon endroit où travailler, qui est nettement sous la moyenne de la fonction publique, est une préoccupation.

11.2 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF REFLÈTE LA POPULATION CANADIENNE, RESPECTE LES LANGUES OFFICIELLES ET EST GUIDÉ PAR LES VALEURS ET L’ÉTHIQUE DE LA FONCTION PUBLIQUE (Acceptable)

TPSGC obtient la cote « acceptable » en ce qui a trait à un effectif doté de principes, mais devrait accorder une attention particulière au rendement organisationnel pour chaque catégorie de valeurs de la fonction publique. 

D'autres préoccupations incluent la représentation, l'embauche et les écarts concernant les groupes désignés, de même que le respect des politiques sur les langues officielles.

11.2.1 La représentation, l'embauche et les écarts (Possibilité d'amélioration)

À l'exception des membres des minorités visibles, à 8,3 % (1 011/12 135) par rapport à 8,8 %, TPSGC a atteint ses objectifs minimaux de représentation pour les groupes visés par l'équité en matière d'emploi, d'après les estimations ministérielles de la disponibilité dans la population active.  

   - EXECUTIVE -

À la lumière de la disponibilité dans la population active, TPSGC a dépassé ses objectifs minimaux de représentation pour les personnes handicapées et a égalé son objectif minimal de représentation pour les autochtones. Les femmes, à 35,7 % par rapport à 36,0 %, et les membres des minorités visibles, à 5,7 % par rapport à 8,9 %, étaient sous-représentés.

11.2.2 Le taux de participation des Francophones et Anglophones (Acceptable)

Anglophones: 53,8 %
Francophones: 46,0 %

Les taux de participation des employés d'expression française et d'expression anglaise sont acceptables compte tenu du mandat du ministère, de l'emplacement de ses bureaux et de la clientèle qu'il dessert.

Sources: SIPC – Données au 31mars 2006.

11.2.3 L'absence de plaintes relatives à la participation équitable (Acceptable)

Une plainte a été reçue au cours de l'exercice 2005-2006, qui est encore sous enquête.

Sources: Bilan annuel 2005-2006; Rapports de la Commissaire aux langues officielles.

11.2.4 Le respect des politiques du Conseil du Trésor en matière de langues officielles (Possibilité d'amélioration)

Selon les données disponibles au 31 mars 2006, le ministère comptait 7168 titulaires de postes désignés bilingues, sur un total de 12 381 employés. 86,9 % des titulaires de poste bilingue satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste. Il s'agit d'une diminution par rapport à l'exercice 2004-2005 (88,7 %).

Selon les données du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux 2005, 87 % des répondants ont indiqué que la formation leur était offerte dans la langue officielle de leur choix, ce qui est légèrement au-dessus de la moyenne pour l'ensemble de la fonction publique (85 %). Le résultat est sensiblement le même qu'en 2002 (88 %).

Service au public dans les deux langues officielles: le ministère a fait des efforts importants pour rectifier les situations les plus problématiques, qui avaient été soulevées l'an dernier. Cependant, des lacunes persistent au niveau de l'offre active et de la prestation de services dans les deux langues officielles.

Milieu de travail propice à l'utilisation des deux langues officielles dans les régions désignés bilingues: Selon le bilan, l'institution fait état de résultats encourageants dans plusieurs indicateurs, tout en notant que des efforts supplémentaires sont requis. Le ministère reconnaît dans son bilan que la mise en œuvre de l'initiative ministérielle Les prochaines étapes pose des défis à l'atteinte d'un milieu de travail exemplaire en matière de langues officielles. Le ministère entend se doter d'une nouvelle politique en matière de langues officielles dont un des volets touchera la langue de travail.

Sources: SIPC – Données au 31 mars 2006; bilan annuel 2005-2006; vérifications; rapport de la Commissaire aux langues officielles; Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

11.2.5 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés en ce qui a trait à un effectif doté de principes est acceptable. La perception selon laquelle « l'organisation me traite avec respect » est une préoccupation.

11.3 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST RENOUVELABLE ET ABORDABLE (Acceptable)

TPSGC a obtenu la cote acceptable en ce qui a trait à un effectif durable. Cette évaluation repose exclusivement sur l'existence d'un processus en place pour intégrer les ressources humaines et la planification des affaires.

11.3.1 Est-ce qu'un processus d'intégration du plan des ressources humaines à celui des activités a été mis en place? (Acceptable)

TPSGC compte 12 043 ETP. Selon le RPP, la Direction générale des ressources humaines continue à renforcer et à améliorer la gestion des RH pour répondre à ses besoins liés à la transformation des affaires; à se conformer à l'esprit de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP); à améliorer la planification des RH intégrée et axée sur les affaires; à soutenir l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies pour corriger les lacunes dans la gestion des RH, y compris la planification de la relève et le transfert des connaissances (p. 96, RPP). L'existence d'un plan réel de RH pour fournir des détails sur la manière dont sont intégrées les ressources humaines et la planification des affaires.

11.3.2 Est-ce que le ministère possède un plan des ressources humaines? (Non évalué)

 « L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada n'a pas demandé de plans de ressources humaines ministériels pour cette série d'évaluations, de sorte que la mesure n'a pas été cotée. »

11.4 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST POLYVALENT ET INNOVATEUR ET QU'IL PARTICIPE A L'APPRENTISSAGE CONTINU (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés en ce qui a trait à un effectif souple est acceptable.

Les sous-mesures 11.4.1, 11.4.4 et 11.4.5 seront cotées au cours de la prochaine série d'évaluations du CRG.

11.4.1 Le pourcentage de gestionnaires devant répondre des plans d'apprentissage de leurs employés (Non évalué)

11.4.4 Le pourcentage de mutations par rapport au nombre d'employés (Non évalué)

11.4.5 Le nombre d’employés qui participent à des programmes de perfectionnement (PSG, CAP, PFAÉ, PPACS, Programme d’échanges) (Non évalué)

11.4.7 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés en ce qui a trait à un effectif souple est « acceptable ». Le pourcentage d'employés qui estiment qu'on les encourage à faire preuve d'innovation, qui inférieur à la moyenne de la fonction publique, est une préoccupation.

Le dirigeant principal de l'information (DPI) est le haut fonctionnaire responsable de toutes les fonctions de GI-TI, ce qui démontre une gouvernance intégrée. Une vision et une stratégie globales pour le programme de GI au Ministère ont été élaborées et seront soumises à l'approbation du Comité des opérations ministérielles au début de 2007. La mise en œuvre de la stratégie de GI sera fonction du financement et des ressources. 

Pour que la protection et la confidentialité des renseignements soient assurées, il faut de bonnes pratiques en matière de sécurité. TPSGC ne respecte que partiellement la norme Gestion de la sécurité des technologies de l'information. Il a toutefois atteint les trois objectifs prioritaires qui constituent le fondement de la sécurité des technologies de l'information. Des lacunes subsistent cependant dans le domaine de la gestion des risques liés à la sécurité des TI.

Pour une bonne gestion de l'information, il est essentiel de faire preuve de transparence et de responsabilisation dans ses pratiques d'accès à l'information et de protection de la vie privée. Cette année, l'évaluation de cet aspect se limitait surtout au respect, par le Ministère, des exigences en matière de présentation de rapports au public. Les rapports de TPSGC ne contenaient pas tous les éléments nécessaires pour pleinement informer les parlementaires et le public de certains aspects de sa gestion de l'accès à l'information et de la protection de la vie privée.   En particulier, des changements doivent être apportés au fonds de renseignements figurant dans le chapitre de la publication Info Source du SCT consacré à TPSGC.  Cette publication est utilisée pour informer le public au sujet des renseignements que détient le gouvernement, y compris les renseignements personnels. En outre, le rapport annuel que TPSGC présente au Parlement à propos de son administration de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels ne comprenait pas l'information requise quant à l'importance des activités de couplage de données.

12.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de l'information (intégration du cadre de gestion et de la structure de gouvernance du ministère pour faire en sorte que les stratégies de gestion de l'information (GI) contribuent à l'atteinte des objectifs ministériels) (Fort)

TPSGC indique que le DPI est le haut fonctionnaire responsable de la GI et que le Comité des opérations ministérielles a approuvé la désignation du DPI en tant qu'autorité fonctionnelle pour toutes les fonctions de la GI-TI.

12.2 Le degré de mise en œuvre d'une stratégie de GI qui, dans le cas des grands ministères, est fondée sur une évaluation des capacités (Possibilité d'amélioration)

TPSGC a élaboré une vision et une stratégie globales pour le programme de GI au Ministère. Un plan de programme de GI de haut niveau a été présenté au Comité consultatif sur la gestion de l'information et des connaissances le 18 octobre 2006 et au Comité directeur ministériel sur la GI-TI le 7 novembre 2006. La prochaine étape prévue consiste à présenter le plan au Comité des opérations ministérielles au cours du quatrième trimestre de 2006-2007. La mise en œuvre de la stratégie de GI est fonction de la détermination du financement et des ressources.

12.3 Les rapports complets et à temps afin de répondre aux exigences en matière d'accès à l'information et de protection de la vie privée (Acceptable)

La mesure 12.3 vise à déterminer si une institution a rendu compte à temps et de manière complète au public de ses activités touchant l'accès à l'information et la protection de la vie privée par l'intermédiaire de ses rapports annuels au Parlement et des descriptions de son fonds de renseignements dans la publication Info Source du SCT. Les principaux éléments de cette mesure consistent notamment à vérifier si l'institution respecte les échéances prescrites par la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée et pour sa contribution au chapitre de la publication Info Source qui lui est consacré, et si l'information communiquée est complète. Cela consiste aussi à vérifier si l'institution a satisfait à des exigences particulières qui figuraient dans les rapports de mise en œuvre du SCT pour la préparation de tels documents.

TPSGC a respecté les échéances prescrites par la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée et pour sa contribution au chapitre de la publication Info Source du SCT qui lui est consacré, et a satisfait à la plupart des exigences concernant le caractère complet de l'information. Toutefois, il n'a pas rendu compte des activités de couplage de données, comme l'exige le rapport de mise en œuvre du SCT. En outre, TPSGC doit apporter des changements aux descriptions de son fonds de renseignements figurant dans le chapitre de la publication Info Source annuelle du SCT qui lui est consacré, afin de faciliter l'accès en vertu de la Loi sur l'accès à l'information.

12.5 La mesure dans laquelle les renseignements essentiels sont en sécurité et un régime efficace de protection de la vie privée est établi, surveillé et géré (Possibilité d'amélioration)

La mesure 12.5 concerne les principaux éléments nécessaires pour assurer le maintien en place d'un régime efficace de protection de la vie privée. Elle permet notamment d'évaluer la précision des banques de renseignements personnels et d'affirmer qu'il y a eu délégation appropriée de pouvoirs au sein de l'institution, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels, et finalement que l'institution démontre qu'elle a réussi à protéger les renseignements personnels grâce à des mesures de sécurité des technologies de l'information efficaces.

TPSGC ne respecte que partiellement la norme Gestion de la sécurité des technologies de l'information. Il a toutefois atteint les trois objectifs prioritaires qui constituent le fondement de la sécurité des technologies de l'information. Des lacunes subsistent cependant dans le domaine des services partagés de TI.  

Cette évaluation porte sur l'efficacité de la gestion de la TI pour les opérations internes de TPSGC et le rôle de la Direction générale des services d'infotechnologie (DGSIT) en tant que fournisseur de services partagés de TI à l'échelle de l'administration fédérale.

Pour TPSGC, en tant que fournisseur de services partagés de TI à l'échelle de l'administration fédérale :
Il y a un dirigeant principal de l'information (DPI), relevant du sous-ministre, qui est responsable de toute la TI au sein de l'organisation. L'organisation est un fournisseur de services partagés de TI à l'échelle de l'administration fédérale, et une valeur des investissements en TI a été démontrée. Bien qu'il y ait possibilité d'amélioration dans la création et le maintien d'un plan de TI consolidé, le rendement général du Ministère à cet égard a été jugé acceptable.

Pour les opérations internes de TPSGC :
Il y a un DPI, relevant de l'administrateur en chef des opérations (ACO) de la DGSIT, qui est responsable de toute la TI au sein de l'organisation (n'inclut par la DGSIT). L'organisation a des plans pour une utilisation appropriée de services partagés de TI offerts par la DGSIT, et une valeur des investissements en TI a été démontrée. Bien qu'il y ait possibilité d'amélioration dans la création et le maintien d'un plan de TI consolidé, le rendement général du Ministère à cet égard a été jugé acceptable.

13.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de la TI (imputabilité des cadres supérieurs, intégration de la gouvernance de la TI et de la gouvernance ministérielle, planification de la TI) (Possibilité d'amélioration)

Pour TPSGC, en tant que fournisseur de services partagés de TI à l'échelle de l'administration fédérale :
Il y a un DPI et le président-directeur général (PDG) de la DGSIT, qui relèvent du sous-ministre. Le DPI exerce une grande influence sur la fonction d'informatique au sein de l'organisation. Plusieurs plans d'affaires ont été soumis pour diverses initiatives. Cependant, un plan de TI consolidé n'a pas été présenté.

Pour les opérations internes de TPSGC :
Il y a un DPI, le DPI, Fonctions de TPSGC, relevant de l'ACO de la DGSIT. Le DPI exerce une grande influence sur la fonction d'informatique au sein de l'organisation. Un plan de TI a été mentionné, mais pas fourni. Il existe une stratégie de GI-TI vieille de 18 mois qui fait actuellement l'objet d'une mise à jour.

13.2 La valeur démontrée des investissements en TI et, le cas échéant, les plans pour utiliser adéquatement les services partagés de TI (Fort)

Pour TPSGC, en tant que fournisseur de services partagés de TI à l'échelle de l'administration fédérale :
La valeur démontrée des investissements en TI consiste en les économies de coûts et les réductions des coûts d'exploitation découlant de l'établissement et de la mise en œuvre de l'organisation des services partagés de technologie de l'information, y compris les ministères qui sont transférés dans le cadre de la Vague

1. L'organisation est le fournisseur de services partagés de TI à l'échelle de l'administration fédérale. 

Pour les opérations internes de TPSGC :
À la suite de la valeur des investissements en TI démontrée par TPSGC en tant que fournisseur de services partagés de TI à l'échelle de l'administration fédérale, les opérations internes de TPSGC devraient entraîner des avantages similaires. L'organisation a des plans pour une utilisation appropriée de services partagés de TI.    

TPSGC participe à un programme de renouvellement des biens immobiliers à la faveur de deux initiatives : les engagements pris par le Cabinet pour réaliser des économies de 1,025 milliard de dollars au cours des cinq prochaines années et la transformation des affaires pour repositionner la Direction générale des biens immobiliers (DGBI) en tant qu'organisme de biens immobiliers moderne qui adhère aux pratiques exemplaires de l'industrie. 

Il n'y a pas de cadre de gestion du rendement pour mesurer les économies nettes réelles de la première initiative pour l'ensemble de l'administration fédérale. Comme la plupart de l'information est détenue par les locataires, l'établissement d'une base de référence est un exercice entrepris à l'échelle de l'administration fédérale. Le Secrétariat du Conseil du Trésor a incité TPSGC à assumer la direction de l'élaboration de stratégies en avant pour la collecte de cette information.   

Le cadre de transformation des affaires aborde les structures proposées, les systèmes, l'impartition, l'étude sur les biens immobiliers, la gestion des personnes et les initiatives concernant l'efficacité des syndicats et devrait aborder les préoccupations soulevées par la vérificatrice générale et d'autres intervenants.   

Le Ministère a reporté la réalisation d'une stratégie nationale de gestion des locaux à bureaux jusqu'à ce que la nouvelle politique du Conseil du Trésor sur la planification des investissements soit approuvée. 

Bien que le Ministère possède un cadre de gestion du matériel, il ne détient pas d'information sur le coût du cycle de vie et le rendement de la plupart des biens meubles (à l'exception des véhicules).

14.1 La mesure de l'efficacité des plans d'investissement à long terme (pertinence des données sur les biens en ce qui concerne la condition/l'utilisation, l'inclusion de toutes les catégories de biens (biens immobiliers, matériel, GI/TI), alignement sur la mise en œuvre des programmes) (Acceptable)

TPSGC a retardé la réalisation de sa stratégie d'investissement nationale dans l'attente de l'approbation de la politique proposée sur la planification des investissements. TPSGC entend élaborer sa prochaine stratégie d'investissement nationale en fonction de l'orientation de la politique proposée.

14.2 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat pour la gestion des biens immobiliers à l'intention des gardiens et des locataires (structures de responsabilité/décisionnelles, systèmes d'information, intégralité et exactitude certifiées des données de l'inventaire national) (Possibilité d'amélioration)

TPSGC s'est engagé dans un programme de renouvellement des biens immobiliers à la faveur de deux initiatives connexes : 1) les engagements pris par le Cabinet pour réaliser des économies de 1,025 milliard de dollars au cours des cinq prochaines années; 2) la transformation des affaires pour repositionner la DGBI en tant qu'organisme de biens immobiliers moderne qui adhère aux pratiques exemplaires de l'industrie practices. Le Ministère a élaboré un cadre de transformation des affaires englobant les structures proposées, les systèmes, l'impartition, l'étude sur les biens immobiliers, la gestion des personnes (communication et apprentissage) et les initiatives concernant l'efficacité des syndicats. 

En ce qui concerne la première initiative, TPSGC a pour responsabilité d'offrir des services de gestion des locaux à bureaux à tous les ministères à la grandeur de l'administration fédérale. D'autres discussions sont nécessaires avec les ministères locataires pour donner suite aux préoccupations soulevées à propos des répercussions possibles sur leurs budgets. Le SCT a cerné un besoin d'assurer un établissement des coûts exhaustif et pangouvernemental (y compris les coûts des locataires) en guise de base de référence pour l'évaluation des résultats, le rendement et les améliorations, afin d'avoir une idée des économies nettes réelles pour le gouvernement. Comme la plupart de l'information nécessaire permettant de donner un aperçu complet des coûts est détenue par les ministères locataires, l'établissement d'une base de référence doit être un exercice entrepris à l'échelle de l'administration fédérale. Le SCT a incité TPSGC à assumer la direction de l'élaboration de stratégies en avant pour la collecte de cette information.

L'initiative de transformation des affaires est essentielle à l'amélioration de l'efficacité de la prestation des services, à la réduction des coûts de gestion des locaux et à la gestion de divers biens spécialisés. Des préoccupations continues ont été soulevées par le Bureau de la vérificatrice générale et par d'autres intervenants à propos des données et des systèmes inadéquats en place pour la planification et le contrôle des programmes de biens immobiliers. Le Ministère tente actuellement d'obtenir l'approbation du gouvernement relativement au projet de transformation des affaires et des systèmes, qui permettra de corriger ces problèmes. 

Le Ministère poursuit la mise en œuvre de son plan national de gestion du portefeuille, qui prend appui sur les principes de la Stratégie d'investissement nationale, pour orienter sa planification des investissements et sa prise de décisions touchant ses biens immobiliers. Un plan national du portefeuille quinquennal doit entrer en vigueur en 2007-2008.

Le Ministère certifie chaque année l'information contenue dans le Répertoire des biens immobiliers fédéraux. Il compte 237 sites contaminés figurant dans l'Inventaire des sites contaminés fédéraux.  Les plans de gestion des sites contaminés du Ministère, bien que diffusés au moment voulu, doivent faire l'objet d'améliorations pour les aligner sur l'orientation du Secrétariat du Conseil du Trésor.

14.3 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat de gestion du matériel (clarté des responsabilités, cohérence avec les capacités organisationnelles, fiabilité des coûts liés au cycle de vie et de l'information sur le rendement) (Acceptable)

TPSGC possède un cadre de gestion du matériel approprié qui énonce des responsabilités claires pour la gestion des biens meubles du Ministère et s'assure que les spécialistes sont bien formés et soutenus par une orientation politique et procédurale solide. L'information sur la valeur et l'emplacement des biens meubles est recueillie systématiquement, et l'information sur le coût du cycle de vie et du rendement des biens meubles est recueillie au besoin.

Aux fins de cette évaluation, un projet désigne un ensemble d'activités nécessaires pour obtenir certains résultats définis ou pour atteindre des buts ou objectifs particuliers, selon un calendrier et un budget définis.

Le Ministère a différents niveaux de capacités de gestion de projet dans les diverses directions générales. Il faudrait encourager les gestionnaires à instituer des pratiques exemplaires qui fonctionnent ailleurs dans le Ministère et les récompenser en conséquence.

La nature de certaines des initiatives de transformation du Ministère, telles que la transformation du processus d'approvisionnement, a donné lieu à des exigences en matière d'expertise de projet qui sont au-delà des capacités ministérielles actuelles.

15.1 la présence d'un cadre d'imputabilité explicite pour la gestion des projets portant sur la prise de décision et la surveillance, le contrôle efficace et l'examen continu; (Possibilité d'amélioration)

Le Ministère possède un système officiel de surveillance de la gestion qui permet d'échanger efficacement les leçons apprises d'un projet à l'autre et de contrôler celles-ci. Le système peut compter sur un niveau approprié d'engagement et de responsabilisation de la haute direction.

Le Ministère possède des systèmes permettant de contrôler et d'examiner efficacement les projets et les améliore en vue de futurs projets.

Malgré ces structures, ces systèmes et ces outils de gouvernance, le Ministère doit les utiliser efficacement pour produire des résultats tangibles dans les délais impartis. Pour deux projets notables, le SCT a dû demander que le ministère prépare les documents de gestion de projet requis qui auraient dû être fournis conformément à la politique sur la gestion de projet.

15.2 la mesure dans laquelle les ressources nécessaires sont affectées aux projets (capacité de gestion des projets, formation appropriée des fonctionnaires); (Possibilité d'amélioration)

Le Ministère n'a pas assez de ressources pour entreprendre tous les projets prévus et a lancé des concours pour en assurer la dotation et pour former de nouveaux gestionnaires de projet.

15.3 la mesure dans laquelle l'organisation a démontré qu'elle se conforme aux exigences et aux conditions énoncées par le CT relativement aux pouvoirs délégués en matière d'approbation de projets et de passation de marchés. (Possibilité d'amélioration)

Le Ministère fait preuve d'incohérence en ce qui concerne le respect en temps opportun des conditions du CT. Certaines conditions ne sont pas respectées pour de longues périodes.

Le Ministère a parfois dépassé la limite de son pouvoir de dépenser dans le cadre des projets, en particulier pour un projet d'envergure.

Quant au respect des exigences opérationnelles du Ministère, il reste du travail à faire pour améliorer les mécanismes de gouvernance et de contrôle. Le Ministère a pris des mesures relativement à ces éléments. Le Ministère devrait entreprendre une vérification cette année pour s'assurer de l'absence de tout autre problème.

Quant au respect des exigences en matière d'approvisionnement des autres ministères, l'examinateur indépendant de l'approvisionnement dans le cadre du Plan d'action sur la responsabilité fédérale a indiqué dans son rapport que les ministères déploraient la lenteur et le coût de la prestation de services de TPSGC.

16.1 Le niveau de supervision des fonctions d'approvisionnement et de passation de marchés (présence d'un comité d'examen des marchés, qualité des données sur les marchés, divulgation en temps opportun de l'information sur les marchés de plus de 10 000$, mise en œuvre des recommandations des vérifications, le cas échéant, etc.) (Possibilité d'amélioration)

Le Ministère est en train d'élaborer une politique sur les examens des marchés et devrait rétablir un comité d'examen des marchés chaque année.

Le Ministère transmet son information sur l'approvisionnement au système de données annuelles sur l'approvisionnement (DATACAP) et affiche les marchés de plus 10 000 $ qu'il conclut sur son site Web en temps opportun.

Un approvisionnement d'envergure a mis en lumière le besoin de séparer le pouvoir d'engagement financier de l'autorité contractante pour les approvisionnements effectués dans la Direction générale des approvisionnements. Cela devrait être intégré à la politique.

Un autre approvisionnement d'envergue a mis en lumière le besoin pour TPSGC de s'assurer que les conditions relatives à l'approbation des approvisionnements du Conseil du Trésor (CT) sont communiquées à l'autorité contractante et au responsable technique. En outre, le Ministère doit améliorer ses systèmes pour se conformer aux conditions du CT sur les approvisionnements, étant donné que certaines ne sont pas respectées pour de longues périodes.

Le Ministère devrait mettre en place un mécanisme pour mesurer le niveau de satisfaction de la clientèle au Ministère et entreprendre une vérification pour s'assurer de l'absence de tout autre problème.

16.2 La rentabilité des processus d'approvisionnement de bout en bout (Possibilité d'amélioration)

Les cartes d'achat sont de plus en plus utilisées au Ministère, mais il est possible d'en augmenter encore plus l'utilisation.

Le Ministère utilise ses offres à commandes pangouvernementales et possède un système bien défini pour évaluer l'analyse économique des gros approvisionnements.

Le Ministère a amélioré l'exactitude et la ponctualité de l'information contenue dans les rapports financiers, comme en témoigne la réduction du nombre d'erreurs dans les données liées à la balance de vérification dans l'exercice en cours.    

En ce qui concerne la qualité des rapports de gestion financière internes, il a été mentionné que trois écritures après clôture étaient nécessaires à la fin de l'année. En outre, d'autres préoccupations soulevées lors de la vérification ont mis en évidence des améliorations qui pourraient être apportées aux rapports financiers.

L'ensemble des états financiers du Ministère a été préparé en temps voulu et conformément à la norme de comptabilité 1.2 du Conseil du Trésor et aux principes comptables généralement reconnus du Canada.

Diverses préoccupations soulevées lors de la vérification ont mis en lumière des lacunes dans le domaine des contrôles de la masse salariale. Différentes recommandations portaient sur la nécessité d'améliorer les contrôles de gestion et de surveillance liés à la masse salariale, afin de s'assurer que les procédures de vérification sont mises en œuvre et documentées de façon cohérente.

De façon similaire, une vérification horizontale portant sur la délégation de pouvoirs financiers a mis en évidence qu'il fallait s'assurer que le Ministère respecte les éléments clés de la politique du Conseil du Trésor sur la délégation de pouvoirs (p. ex. documents sur la délégation de pouvoirs diffusés en temps opportun).  

17.1 La conformité aux lois, aux politiques et aux directives approuvées en matière de gestion financière, notamment la Politique sur les paiements de transfert (Possibilité d'amélioration)

On s'attendait à pouvoir fonder l'évaluation du respect des politiques de gestion financière sur un nombre suffisant de rapports de vérification. Le nombre insuffisant de rapports indique que des efforts supplémentaires sont nécessaires dans le domaine de la vérification. Le SCT s'attend à ce que plus de données de vérification soient transmises l'an prochain.

Dans la vérification, des préoccupations ont été signalées au Ministère à propos du manque de cohérence dans l'application des contrôles de la vérification de la masse salariale, ainsi que des retards concernant les demandes de rémunération spéciales. La vérificatrice générale a indiqué que la Direction de la rémunération de TPSGC « devait améliorer ses contrôles de gestion et de surveillance relatifs à la masse salariale pour s'assurer que les procédures de vérification sont mises en œuvre et documentées de façon cohérente ».

17.2 La mesure dans laquelle la comptabilité et les rapports sur les activités financières sont conformes aux politiques, aux directives et aux normes gouvernementales (exactitude, pertinence, exhaustivité) (Acceptable)

Le Ministère s'est vu attribuer un A sur la carte de pointage des Comptes publics, étant donné que 91 % des plaques avaient été présentées à temps, par opposition à 94 % l'année précédente. Le nombre d'erreurs dans les données liées à la balance de vérification a diminué, passant de 519 pour l'exercice 2004-2005 à 125 pour l'exercice 2005-2006.

17.3 La rapidité, l'exactitude et la fréquence des prévisions ministérielles, tel que démontré par :

1. Les rapports sur les prévisions; et
2. L'historique et l'importance des péremptions de fonds imprévus et des reports

(Non évalué)

La méthode d'évaluation pour cette mesure est en cours d'élaboration et s'appliquera à l'avenir. Par conséquent, aucune cote n'a été attribuée pour cette mesure.

On a indiqué au Bureau du contrôleur général que des documents pour les rapports financiers sont transmis à la haute direction chaque mois. Les prévisions budgétaires sont considérées comme fiables à partir de la période 9.

17.4 Le progrès dans la réalisation de la préparation de vérification raisonnablement efficace, et pour l'obtention de rapports sans réserve, des états financiers des ministères, s'il y a lieu (Acceptable)

L'ensemble des états financiers du Ministère a été préparé en temps voulu et conformément à la norme de comptabilité 1.2 du Conseil du Trésor et aux principes comptables généralement reconnus du Canada.

17.5 À être mesuré si possible cette ronde :
La qualité des rapports de gestion financière internes, tel que démontrée par :

1. L'exhaustivité, la fréquence, la rapidité et l'exactitude des rapports internes d'exploitation mensuels (dépenses et revenus)
2. L'exhaustivité, la fréquence et la rapidité de l'analyse et du rapprochement des comptes de bilan
3. L'importance et la nature des écritures de redressement de fin d'exercice

(Possibilité d'amélioration)

Trois écritures après clôture étaient nécessaires à la fin de l'année. Lors de la vérification, des préoccupations ont été soulevées dans plusieurs domaines où les rapports financiers pourraient être améliorés.

17.6 À être mesuré si possible cette ronde : La qualité et l'efficacité de la délégation de l'autorisation financière, tel que démontrées par :

1. Les documents sur la délégation de pouvoir
2. La formation en place pour améliorer et maintenir les connaissances et les compétences de ceux qui possèdent le pouvoir de délégation financière
3. La vérification horizontale en ce qui a trait à la délégation de pouvoir, s'il y a lieu

(Possibilité d'amélioration)

La vérification horizontale continue de la délégation de pouvoirs financiers réalisée par le Bureau du contrôleur général aborde le niveau de conformité par rapport à la politique du Conseil du Trésor sur la délégation de pouvoirs. Des résultats préliminaires ont été diffusés au sein du Bureau du contrôleur général pour les trois éléments ci-après utilisés dans l'évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion :

Documents sur la délégation de pouvoirs diffusés en temps opportun : exigence non respectée
Programmes de formation : exigence respectée
Contrôle continu ou actif : exigence respectée

Le Ministère a indiqué qu'un plan de mise en œuvre a été élaboré pour la nouvelle Politique sur la vérification interne, mais qu'il n'a pas été approuvé. Les éléments d'une fonction de vérification interne sont en place, mais d'importantes améliorations sont nécessaires au chapitre de la planification de la vérification interne et des rapports connexes. L'année écoulée a été une année de transition, avec des mesures de dotation prises au niveau de dirigeant de la vérification. Le Ministère a indiqué qu'il existe une charte du Comité de vérification qui s'aligne sur la nouvelle Politique sur la vérification interne, ainsi qu'un plan stratégique, en attente d'approbation, pour le nouveau Comité de vérification.  

* Il relève de l'administrateur général, qui préside le Comité de vérification, et celui-ci inclut un membre externe.

TPSGC n'a pas préparé de plan de vérification interne pour l'exercice 2006-2007. Dans le troisième trimestre, le Ministère a remis au Conseil du Trésor une liste approuvée des projets de vérification interne.   

Les rapports de vérification interne préliminaires assortis de plans d'action de gestion n'ont pas été préparés en temps voulu, et les rapports de vérification interne n'ont pas été rendus disponibles aux fins de divulgation publique en temps opportun. Il faudrait améliorer les rapports de vérification interne en cernant, de manière cohérente, les risques dans la section « contexte » des rapports.

Les ressources de vérification interne ont diminué, et tout indique que la production de rapports, déjà faible, n'a pas changé par rapport aux exercices précédents. 

18.1 La qualité des plans de vérification (fondés sur les risques, approbations appropriées, méthodologie, continuité par rapport aux exercices précédents, exactitude des renseignements sur les activités et les coûts) (Attention Requise)

TPSGC n'a pas préparé de plan de vérification interne pour l'exercice 2006-2007. Dans le troisième trimestre, le Ministère a remis au Conseil du Trésor une liste approuvée des projets de vérification interne. Le Ministère doit préparer chaque année des plans de vérification interne fondés sur les risques approuvés par l'administrateur général.

18.2 La qualité des rapports de vérification interne (exactitude des données contextuelles, appui à l'« expression d'opinions », production en temps opportun, divulgation publique et suivi) (Possibilité d'amélioration)

Les rapports de vérification interne préliminaires assortis de plans d'action de gestion n'ont pas été préparés en temps voulu, et les rapports de vérification interne n'ont pas été rendus disponibles aux fins de divulgation publique en temps opportun. Les rapports de vérification interne pourraient être améliorés en cernant, de manière cohérente, les risques dans la section « contexte » des rapports.

18.3 La qualité des ressources humaines relatives aux vérifications internes (VC compétent, niveaux d'expérience des membres du personnel professionnel et amalgame de ces niveaux) (Non évalué)

*

18.4 Le progrès dans la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne (signes d'un engagement soutenu de la direction, approbation appropriée du mandat ou de la charte du Comité de vérification et du plan stratégique, Comité de vérification doté d'un président compétent et de membres approuvés par le SM/le BCG) (Possibilité d'amélioration)

L'année écoulée a été une année de transition. Le Ministère a indiqué qu'il existe une charte du Comité de vérification qui s'aligne sur la nouvelle Politique sur la vérification interne, ainsi qu'un plan stratégique, en attente d'approbation, pour le nouveau Comité de vérification.  

Comme cet indicateur porte sur les services externes au public, la mesure dans laquelle les normes de service sont en place et le niveau de participation aux solutions de service externes à l'échelle de l'administration fédérale n'ont pas été évalués en raison de leur manque d'applicabilité.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada communique adéquatement avec le public, mais il y a possibilité d'améliorer la prestation des services dans les deux langues officielles. Pour améliorer sa cote liée au CRG, TPSGC doit améliorer le niveau des services bilingues offerts dans les bureaux régionaux.

19.1 La mesure dans laquelle la satisfaction des clients et les normes de services sont établies et publiées, le rendement par rapport aux normes est évalué (au moyen de l'Outil de mesures communes pour la satisfaction des clients) et les conclusions sont mises en application afin d'atteindre de hauts niveaux de satisfaction de la clientèle (Sans objet)

Sans objet en raison de l'absence de services externes.

19.2 La mesure de la participation, le cas échéant, aux solutions de services pangouvernementales qui offrent aux citoyens un accès facile à des services intégrés (Sans objet)

Sans objet en raison de l'absence de services externes.

19.3 La mesure dans laquelle les points de vue et les besoins des citoyens/clients sont pris en compte dans l'élaboration de nouveaux services/programmes/politiques (Acceptable)

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a indiqué dans son Rapport sur les plans et les priorités, son Rapport ministériel sur le rendement et sa recherche sur l'opinion publique qu'il consulte ses clients et intervenants clients. Cependant, très peu de ces consultations ont eu lieu à l'extérieur de l'administration fédérale.

19.4 L'accessibilité aux services gouvernementaux dans les deux langues officielles (Possibilité d'amélioration)

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada compte 44 bureaux et points de service désignés bilingues pour le service au public, dont un bureau à l'étranger.

Capacité linguistique: Selon les données tirées du Système d'information sur les postes et la classification au 31 mars 2006, la capacité linguistique pour l'ensemble des bureaux désignés bilingues s'établissait à 84,2%, en baisse par rapport à l'an dernier (86,1%) et sous la moyenne pour l'ensemble de la fonction publique (89,9%). Les données indiquent également que sept bureaux en région ne disposent d'aucune capacité bilingue.

Disponibilité des communications et des services: Le ministère a fait l'objet de sept plaintes (4 jugées fondées et 3 encore sous enquête), ce qui représente une baisse par rapport à l'an dernier (17 plaintes). Travaux publics et Services gouvernementaux a fait des efforts importants pour rectifier les situations les plus problématiques, qui avaient été soulevées l'an dernier. Ainsi, la version française du site web a été revue, et des mesures correctives ont été apportées pour ce qui est des appels d'offres dans Merx.

Toutefois, des lacunes persistent en ce qui a trait à l'offre active et à la prestation des services dans les deux langues officielles, comme en témoignent les résultats de la vérification menée en Colombie-Britannique par l'Agence de gestion des ressources humaines, ainsi que le jugement très sévère porté par la Commissaire aux langues officielles dans son bulletin de rendement rendu public en mai 2006. Dans son bilan annuel, le ministère a indiqué que son rendement en matière d'offre active des services dans les deux langues officielles pourrait être amélioré.

Source: SIPC – Données au 31mars 2006; bilan annuel 2005-2006; vérifications; rapports du Commissariat aux langues officielles.