ARCHIVÉ - Évaluations fondées sur le CRG : Commission canadienne de sûreté nucléaire - 2006

La Commission canadienne de sûreté nucléaire n'est pas gouvernée par les politiques du Conseil du Trésor sur l'éthique, le harcèlement et la divulgation d'information concernant des actes fautifs au travail.

1.1 Le rendement organisationnel pour chaque catégorie de valeurs de la fonction publique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique (Non évalué)

Cette organisation n'est pas gouvernée par les politiques du Conseil du Trésor sur l'éthique, le harcèlement et la divulgation d'information concernant des actes fautifs au travail.

1.2 La mesure dans laquelle les dirigeants établissent une culture fondée sur le respect et l'intégrité (Non évalué)

Cette organisation n'est pas gouvernée par les politiques du Conseil du Trésor sur l'éthique, le harcèlement et la divulgation d'information concernant des actes fautifs au travail.

1.3 La mesure dans laquelle l'organisation offre des solutions appropriées et accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles, et en fait la promotion (Non évalué)

Cette organisation n'est pas gouvernée par les politiques du Conseil du Trésor sur l'éthique, le harcèlement et la divulgation d'information concernant des actes fautifs au travail.

La CCSN a un résultat stratégique qui est cohérent par rapport à son mandat, tel qu'énoncé dans le Rapport ministériel sur le rendement de 2005-2006. Bien que ce résultat soit mesurable, la clarté pourrait en être améliorée en le scindant en deux résultats ou en modifiant la formulation du résultat stratégique actuel.

2.1 La mesure dans laquelle les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programmes de l'organisation sont cohérents par rapport à son mandat (Acceptable)

Le seul résultat stratégique de la CCSN, « des installations nucléaires sûres et sécuritaires » et « la confiance du public dans l'efficacité du régime de réglementation », s'aligne sur le mandat de la Commission, tel qu'énoncé dans le Rapport ministériel sur le rendement de 2005-2006.

2.2 La clarté et le caractère mesurable des résultats stratégiques de l’organisation (Acceptable)

Il semble possible d'améliorer la clarté du seul résultat stratégique de la CCSN. Ce raisonnement provient du fait que le résultat semble combiner deux résultats distincts en un seul. Le premier résultat stratégique est « des installations nucléaires sûres et sécuritaires », tandis que l'autre est « la confiance du public dans l'efficacité du régime de réglementation ». La séparation de ce résultat en deux résultats distincts pourrait améliorer la clarté. Aussi, il serait possible de formuler le résultat stratégique différemment afin d'expliquer comment ces deux objectifs atteignent un objectif plus élevé.

Le résultat stratégique semble mesurable et la Commission a partiellement élaboré des mesures de rendement.

Les organigrammes et l'Architecture des activités de programme de la CCSN sont disponibles et à jour. La plupart des comités de l'organisation ont un mandat. Le Comité de direction et les comités de gestion des directions générales de la CCSN surveillent régulièrement les rapports sur le rendement et y réagissent. Ils évaluent les possibilités et les pressions et réaffectent les ressources en vue d'atténuer les risques émergeants et de gérer les priorités.

En tant que petite organisation, la CCSN se sert du Rapport ministériel sur le rendement, du Rapport sur les plans et les priorités et du Rapport annuel pour remplacer le plan d'affaires. Cependant, l'information contenue dans les rapports n'est pas conforme à la Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR). La CCSN utilise une terminologie conforme à son Modèle logique plutôt qu'à la terminologie de la SGRR. Le modèle logique de la CCSN s'aligne sur la SGRR approuvée. Les deux rapports indiquent que la CCSN possède un résultat stratégique et une architecture de programme. Aucun de ces deux éléments n'est mentionné à la Section 2 où il est sensé y avoir une discussion sur la façon dont l'Architecture des activités de programme (AAP) appuie les plans et les priorités de l'organisation. 

Par conséquent, la façon dont l'activité de programme contribue à l'atteinte du résultat stratégique n'est pas claire. La CCSN devrait s'assurer que les futurs rapports seront conformes à la SGRR prescrite par le Secrétariat du Conseil du Trésor et emploieront la terminologie de la SGRR. La CCSN a indiqué que les rapports des futures années seront conformes à la Structure de gestion, des ressources et des résultats.

3.1 La mesure dans laquelle les responsabilités des hauts fonctionnaires et les structures décisionnelles internes sont alignées sur les résultats stratégiques de l'organisation (Possibilité d'amélioration)

Les organigrammes et l'AAP de la CCSN sont disponibles et à jour. La plupart des comités de l'organisation ont un mandat, et ces documents définissent clairement les objectifs et la fréquence des réunions. La CCSN s'efforce de rendre les résultats et les décisions découlant des réunions de ces comités disponibles aux membres de l'organisation, de manière opportune. La CCSN procède à des examens réguliers du rendement avec le Comité de direction. Les possibilités et les pressions sont évaluées et les ressources sont réaffectées en vue d'atténuer les risques émergeants et de gérer les priorités.

Cependant, le mandat des divers comités de la CCSN n'explique pas toujours comment un comité appuie les objectifs stratégiques généraux de l'organisation. De manière générale, les comités de la CCSN ont en place des mécanismes de suivi des mesures, mais les mécanismes de reddition de comptes et de suivi de ces mesures ne sont pas toujours clairement délimités dans les mandats. La CCSN a indiqué qu'elle révise actuellement la structure de gouvernance et le mandat de tous ses comités en vue d'en préciser les rôles et les responsabilités. De plus, elle s'affaire à clarifier la façon dont les comités prennent des décisions, les enregistrent, les exécutent et les suivent.  

3.2 La mesure dans laquelle les Rapports sur les plans et les priorités et les Rapports ministériels sur le rendement sont alignés et fondés sur la SGRR approuvée (Possibilité d'amélioration)

Pour l'évaluation en fonction de cette mesure, on s'est servi des Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et des Rapports ministériels sur le rendement (RMR) de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent.

La méthode de rapport n'est pas conforme à la SGRR. Les deux rapports indiquent que la Commission possède un résultat stratégique et une architecture de programme, mais aucun de ces deux éléments n'est mentionné à la Section 2 où il est sensé y avoir une discussion sur la façon dont l'Architecture des activités de programme (AAP) appuie les plans et les priorités de l'organisation. Par conséquent, le rendement prévu ou réel au niveau de l'activité du programme n'est pas clair et il n'est pas possible de déterminer la façon les résultats des activités de programme se raccordent et contribuent à l'obtention du résultat stratégique.  

3.5 La présence d'un plan corporatif axé sur le risque qui est entièrement cohérent avec les résultats stratégiques, qui sert à assurer la cohérence des plans d'affaires des secteurs, qui intègre les plans stratégiques, les plans de ressources humaines et les plans de ressources; et dont le progrès et le rendement sont régulièrement suivis (Acceptable)

En tant que petite organisation, la CCSN a choisi d'utiliser des rapports parlementaires, tels que le Rapport ministériel sur le rendement et le Rapport sur les plans et les priorités, comme rapports de gestion du rendement interne afin de simplifier son processus de planification et de gestion du rendement. Le Rapport sur les plans et les priorités articule la vision et les priorités stratégiques de la CCSN et informe sur les plans de travail des divisions, la budgétisation et les ententes de rendement. Le Rapport annuel de la CCSN aide également à mesurer les progrès accomplis vers la réalisation des priorités.

La gestion du risque fait partie de l'infrastructure de gestion habilitante de la CCSN. En 2005, la CCSN a mis à jour son examen annuel approfondi des pressions et des risques qu'elle prévoit aborder au cours des dix prochaines années. La CCSN continue de surveiller les changements dans son contexte d'exploitation en vue d'assurer la prestation d'un régime de réglementation efficace et opportun. De plus, la CCSN s'est engagée à incorporer un cadre de gestion intégrée du risque dans son processus de planification stratégique et de gestion, en 2006-2007.

Le Rapport sur les plans et les priorités décrit les priorités stratégiques de l'organisation. Une infrastructure de gestion appuie ces priorités. Cette infrastructure comprend une vérification interne, des services juridiques, des services de ressources humaines, de finances et d'information et des processus d'infrastructure. Le Plan d'amélioration de la gestion moderne de la CCSN représente un effort concerté en vue de lier les objectifs stratégiques et les domaines prioritaires clés et de démontrer sa détermination à améliorer les pratiques de gestion et le rendement global de l'organisation. La CCSN articule clairement la façon dont les secteurs d'activités, les extrants et les résultats contribuent à la mission de la CCSN, par le biais du Modèle logique.    

Pendant l'année, la CCSN surveille et évalue son rendement par rapport aux plans établis dans le RPP et fait des ajustements et des réaffectations, au besoin. La CCSN a démontré qu'elle a en place un processus d'examen trimestriel du rendement qui examine le rendement par rapport aux engagements pris dans le RPP. La direction discute des enjeux actuels et émergeants, révise les plans et fait des ajustements, au besoin.

La CCSN comprend bien la responsabilisation et les responsabilités concernant les initiatives horizontales liées aux programmes dans le cadre de son mandat. Le rôle de la CCSN dans les initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes se limite aux domaines qui pourraient avoir un impact sur ses responsabilités de réglementation et aux initiatives interministérielles liées à la prestation de son programme de réglementation. La CCSN a produit un cadre pour guider l'élaboration et la mise en oeuvre d'ententes de travail avec d'autres ministères, organismes et gouvernements provinciaux et internationaux. On s'attend à ce que le cadre soit finalisé et approuvé d'ici la fin d'avril 2007.

4.1 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes (Acceptable)

La CCSN comprend bien la responsabilisation et les responsabilités concernant les initiatives horizontales liées aux programmes dans le cadre de son mandat. Le rôle de la CCSN dans les initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes se limite aux domaines qui pourraient avoir un impact sur ses responsabilités de réglementation et aux initiatives interministérielles liées à la prestation de son programme de réglementation. Compte tenu du mandat de la CCSN, la majorité des activités horizontales visent à renforcer la nature de réglementation de l'organisation.

La présidente de la CCSN forme un élément clé du groupe des Présidents de tribunaux administratifs fédéraux, qui se compose d'environ 25 tribunaux fédéraux. Ce groupe est un forum régulier où l'on partage les pratiques novatrices et discute des récents développements dans le domaine du droit administratif. La présidente est également membre active du Public Enterprise Governance Centre du Conference Board of Canada.

La CCSN participe actuellement à des initiatives interministérielles en lien avec l'élaboration et la mise en oeuvre des pratiques de la Réglementation intelligente, principalement au moyen de sa participation à la Communauté des régulateurs fédéraux (CRF). Elle fait également partie du Groupe de travail interministériel et du Comité directeur du sous-ministre adjoint, tous deux de la CRF. La CRF est une source d'expertise et de conseils sur l'apprentissage et la formation pour la communauté des organismes de réglementation. Elle aide à déterminer les meilleures pratiques employées dans d'autres organismes de réglementation et favorise la sensibilisation. La CCSN contribue des fonds et une expertise à l'appui du fonctionnement du Secrétariat de la CRF.   

La CCSN participe à l'initiative canadienne de Sécurité publique et d'antiterrorisme (SPAT), et reçoit également des fonds pour la Fonction publique et les Mesures d'urgence. La structure de gouvernance pour l'initiative des Mesures d'urgence comprend un comité interministériel et un comité directeur pour la haute direction. Il y a également en place une entente de responsabilité qui décrit les contributions de la CCSN.

La CCSN a élaboré un cadre pour guider l'Élaboration et la mise en oeuvre d'ententes de travail avec d'autres ministères, organismes et gouvernements provinciaux et internationaux. De plus, la CCSN a élaboré des lignes directrices pour la signature de ce genre d'ententes de travail horizontales. Le cadre devrait être finalisé et approuvé d'ici la fin d'avril 2007.

Bien que la CCSN participe à diverses initiatives horizontales liées aux programmes, elle ne présente pas de rapports officiels sur ces initiatives en raison de l'immatérialité de ses initiatives horizontales et (ou) du fait que la CCSN n'est qu'une participante, pas un ministère responsable, aux initiatives horizontales auxquelles elle participe. Cependant, le Rapport sur les plans et les priorités détaille, à un niveau plus général, les efforts de participation de la CCSN à ces initiatives horizontales.

4.2 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales administratives ou d'autres initiatives de transformation pangouvernementales, conformément au plan d'action du gouvernement, aux priorités du greffier, etc. (Sans objet)

La mesure 4.2 met l'accent sur le niveau d'engagement dans des initiatives horizontales administratives et dans d'autres efforts de transformation d'envergure. Pour ce cycle du CRG, on a évalué le rôle joué par les ministères, à titre de responsables ou de participants, soit dans les services administratifs ou ministériels partagés (SAMP), soit dans l'organisation de services partagés de TI, ou le rôle qu'ils ont joué, en tant que responsables, relativement à Service Canada, aux biens immobiliers et à la transformation des achats.

Compte tenu de ce contexte, la mesure 4.2 ne s'applique pas à la CCSN pour ce cycle du CRG.

4.3 La présence d'une structure ou d'un plan de gestion du portefeuille clairement articulé et de mécanismes de gouvernance pour favoriser un dialogue constant (Sans objet)

Cette mesure ne s'applique pas parce que l'organisation n'est pas considérée comme un ministère responsable d'un portefeuille.

* Les présentations de la CCSN au CT sont habituellement complètes et fournissent de l'information contextuelle adéquate. La CCSN a démontré qu'elle procède régulièrement à des consultations proactives avec ses parties intéressées au moyen de divers forums.

Bien que le Secrétariat du Conseil du Trésor reconnaisse qu'en tant que petite organisation, la CCSN n'a pas toujours l'expertise et l'expérience des grands ministères, des efforts supplémentaires doivent être déployés pour réduire le degré de collaboration requis entre la CCSN et le SCT lors de la rédaction des présentations au CT. Une présentation en particulier a soulevé une question, à savoir si la CCSN comprend les politiques et les processus clés de gestion financière du gouvernement. De plus, la CCSN a indiqué qu'elle a en place un processus de contrôle de la qualité, mais une attention supplémentaire doit être apportée afin de s'assurer que la CCSN produise des documents de grande qualité qui soient clairs et informatifs et qui peuvent être facilement présentés au CT. La CCSN doit également s'assurer qu'elle comprend bien son rôle par rapport au rôle du SCT dans l'élaboration des présentations au CT.

5.1 L'exactitude et la fiabilité des renseignements à l'appui des MC et des présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

* Les présentations de la CCSN identifiaient correctement les autorisations budgétaires et les politiques. De manière générale, la CCSN accepte bien les commentaires du SCT. Les présentations de la CCSN au CT sont habituellement complètes et fournissent de l'information contextuelle satisfaisante. Cependant, dans un cas, une analyse de rentabilité était incomplète d'entrée de jeu et a fait l'objet de révisions importantes. Le SCT comprend que la CCSN devait respecter un délai comprimé afin de terminer l'analyse de rentabilité. Mais, la CCSN doit prêter une plus grande attention afin de se conformer au contenu et au format prescrits par le SCT pour que ce dernier ait toute l'information nécessaire à l'analyse du document.

5.2 La qualité, la pertinence et la validité de l'analyse (résultats, analyse factuelle, historique de rendement, options, analyse de rentabilisation, prévisions sur le rendement financier et non financier, facteurs de risque et stratégies d'atténuation en réponse aux résultats des vérifications) (Possibilité d'amélioration)

La CCSN peut travailler avec le SCT pour s'assurer que les présentations fournissent un contexte sur les questions soumises au CT. Dans la plupart des cas, les présentations de la CCSN sont clairement liées au mandat de l'organisation et démontrent une compréhension des pressions et des besoins de l'organisation. De plus, la CCSN utilise une analyse axée sur le risque en conservant des profils de risque pour bon nombre de ses titulaires de permis. Elle se sert de cette information pour prioriser, planifier et affecter les ressources. Cependant, elle n'a pas en place de stratégie efficace d'atténuation des risques pour s'assurer que les conclusions des vérifications sont prises en compte.

5.3 Les consultations adéquates avec les intervenants sur les MC et les présentations au CT (Acceptable)

La CCSN procède régulièrement à des consultations proactives avec ses parties intéressées au moyen de divers forums. Par le biais d'analyses de l'environnement et de forums avec les parties intéressées, la CCSN consulte les gens et génère un soutien pour les dossiers qu'elle présente au Conseil du Trésor. Elle démontre que les besoins des parties intéressées ont contribué aux solutions proposées. La CCSN travaille régulièrement avec les organismes centraux.

5.4 L'opportunité des consultations avec les organismes centraux sur les MC et les présentations au CT (Acceptable)

*

5.5 La présence d'un processus de contrôle de la qualité pour les MC et les présentations au CT et la mesure de la rigueur et de l'efficacité de ce processus (Possibilité d'amélioration)

De manière générale, la CCSN travaille avec le Secrétariat du Conseil du Trésor afin de produire des présentation claires et bien rédigées. Bien que la CCSN ait indiqué qu'elle a en place un processus de contrôle de la qualité, une attention supplémentaire doit être apportée afin de s'assurer que la CCSN produise des documents de grande qualité qui soient clairs et informatifs et qui peuvent être facilement présentés au CT. De plus, une présentation en particulier a soulevé une question, à savoir si la CCSN comprend les politiques et les processus clés de gestion financière du gouvernement ainsi que son rôle par rapport à celui du SCT. Le SCT a dû passer beaucoup de temps à modifier la présentation. Même si certains des enjeux qui touchaient la CCSN étaient complexes, le SCT ne participe pas, habituellement, à l'élaboration des présentations au degré requis par la CCSN.

La CCSN prend des mesures pour accroître sa capacité d'évaluation globale, dans un avenir rapproché. Le nombre d'évaluations prévues pour 2006-2007 a augmenté de un par rapport à l'année précédente. Cependant, le SCT n'a toujours pas reçu ou révisé le plan d'évaluation de la CCSN et par conséquent, ne peut pas déterminer si la CCSN fait des progrès dans la couverture des dépenses de programmes au moyen de l'évaluation. La CCSN a indiqué au SCT qu'elle préparera un plan et le fera approuver par le Comité de vérification et d'évaluation, en juillet 2007. L'élaboration d'un système officiel de suivi des recommandations est fortement recommandée, une tâche que la CCSN a accepté de réaliser en 2007-2008.

6.1 Le progrès vers l'évaluation de tous les programmes de base de l'organisation (S et C et autres programmes) selon un cycle de cinq ans (Possibilité d'amélioration)

La CCSN s'affaire à mettre à jour un plan d'évaluation interne qui sera présenté au Comité de vérification et d'évaluation en juillet 2007. Pour l'instant, le SCT n'a examiné aucun plan.

La CCSN a signalé que deux évaluations sont prévues pour 2006-2007; elles couvrent 1,9 million de dollars des dépenses de programmes annuelles (environ 2 % des dépenses totales). Une (1) évaluation a été achevée en 2005-2006. La couverture des dépenses de programmes annuelles n'était pas mentionnée.

6.2 La neutralité de l'évaluation et la priorité donnée à l'amélioration des programmes et à l'optimisation des ressources – y compris le rendement et la pertinence des programmes (Possibilité d'amélioration)

En 2005-2006, une évaluation a été achevée. Cette évaluation examinait la pertinence d'une initiative de gestion en particulier et d'autres solutions pour améliorer l'efficacité. Cette évaluation n'a pas examiné la pertinence ou la rentabilité de l'activité de programme de l'organisation, mais plutôt un processus de gestion interne. On encourage l'organisation à élargir la portée de sa couverture d'évaluation et d'examiner l'impact des dépenses de programmes de l'organisation à un niveau plus général.

En 2006-2007, la CCSN a déclaré une évaluation budgétaire de 63 000 $; de ce montant 100 % provient du budget de services votés.  

6.3 La mesure dans laquelle les évaluations sont utilisées pour soutenir la prise de décisions dans l'organisation (Possibilité d'amélioration)

La CCSN a en place un comité de vérification et d'évaluation dirigé par la présidente de la CCSN. Le comité approuve le plan d'évaluation, les rapports et les recommandations, les réponses de la direction aux examens et les plans d'action, mais n'assure pas le suivi des réponses de la direction ou des plans d'action.

Il n'y a actuellement aucun système en place pour suivre la mise en oeuvre des recommandations, mais on prévoit en élaborer un en 2007-2008.

Bien que la Commission ait des mécanismes financiers et non financiers pour évaluer l'optimisation des ressources, elle reconnaît que des investissements supplémentaires sont requis pour veiller à ce que les rapports, surtout les rapports personnalisés, soient facilement accessibles. La CCSN a acheté un outil d'information de gestion en 2006 pour améliorer l'intégration de l'information financière et non financière, et a prévu un déploiement initial de l'outil d'ici mars 2007. Le cadre d'information de gestion aidera à appuyer la planification financière, le suivi et la reddition de comptes sur l'autorisation, la conformité, les activités internationales et les activités internes en uniformisant la planification des ressources et la reddition de comptes à ce sujet.

Le Rapport sur les plans et les priorités et le Rapport ministériel sur le rendement de la CCSN représentent un domaine où l'amélioration est possible. Aucun des deux documents ne rapporte l'information en fonction de l'architecture de l'activité de programme. Le RPP ne démontre pas clairement les résultats attendus concernant les activités de programme de la Commission et il ne délimite pas les sous-activités. De plus, le RMR ne traite pas adéquatement les domaines où le rendement prévu n'est pas atteint.

7.1 La mesure dans laquelle l'information de gestion intégrée tirée des systèmes d'information sur les finances, les RH, la paye, les biens et les biens immobiliers est rapidement disponible aux fins de la prise de décisions ministérielles (Possibilité d'amélioration)

La CCSN a en place des mécanismes pour s'assurer que l'information financière et non financière est prise en compte au moment d'évaluer l'optimisation des ressources. La CCSN a également des mécanismes pour veiller à ce que les analyses de rentabilité examinent l'impact des initiatives proposées sur les domaines opérationnels et les services de gestion. De plus, elle a des processus de calcul des coûts préétablis afin de s'assurer que l'attribution des coûts pour les articles est adéquate et cohérente. Bien qu'il y ait un suivi des indicateurs des résultats, il faut le faire de façon plus régulière.

La CCSN a acheté un outil d'information de gestion en 2006 pour l'aider à améliorer l'intégration de l'information financière et non financière, et a prévu un déploiement initial de l'outil d'ici mars 2007. Le cadre d'information de gestion aidera à appuyer la planification financière, le suivi et la reddition de comptes sur l'autorisation, la conformité, les activités internationales et les activités internes en uniformisant la planification des ressources et la reddition de comptes à ce sujet. On encourage la CCSN à poursuivre ses efforts d'amélioration dans ce domaine.

7.2 La mesure dans laquelle les attentes en matière de rendement qui sont clairement énoncées dans le RPP font l'objet d'un suivi et sont communiquées dans le RMR (Possibilité d'amélioration)

Pour l'évaluation en fonction de cette mesure, on s'est servi des Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et des Rapports ministériels sur le rendement (RMR) de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent.

Le RPP ne décrit pas les attentes de rendement pour ses activités de programme. Plutôt que de discuter des résultats attendus pour les activités de programme de la CCSN, le RPP explique les résultats attendus pour chacune des priorités stratégiques de la Commission et décrit les activités continues qui contribuent à chaque domaine de priorité. De plus, il est impossible de déterminer le niveau de chaque activité (c.-à-d., sous-activité ou sous-sous-activité).

Le RMR présente l'état de toutes les activités décrites dans le RPP. Cependant, dans les cas où la Commission indique qu'elle n'a pas atteint les attentes en matière de rendement, il n'y a pas d'explication sur la raison pour laquelle le rendement prévu n'a pas été atteint ni de description des mesures correctives que la CCSN a prises.

7.3 La mesure dans laquelle les rapports publics sur le rendement intègrent des données crédibles sur le rendement (en plus des activités et des extrants vers les résultats) (Possibilité d'amélioration)

Pour l'évaluation en fonction de cette mesure, on s'est servi des Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et des Rapports ministériels sur le rendement (RMR) de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent.

Le RPP et le RMR présentent l'information en fonction du modèle logique de la CCSN. Bien que ce modèle soit aligné sur l'AAC, la CCSN ne décrit pas ses plans et son rendement en utilisant la terminologie de l'AAC du SCT. La CCSN a seulement une activité de programme – la réglementation nucléaire – qui s'aligne sur le seul résultat stratégique de la CCSN. L'historique du rendement est décrit en fonction des activités et des résultats requis pour atteindre les priorités stratégiques de la CCSN plutôt que comme résultats atteints pour l'activité de programme de la CCSN. Par conséquent, il n'est pas clair si les résultats attendus/signalés sont ceux de l'activité de programme. Les ressources sont liées aux résultats de chacune des priorités stratégiques et l'ensemble des ressources est lié au résultat stratégique de la CCSN plutôt qu'à son activité de programme.

La CCSN a entrepris une initiative de changement appelée le Programme des initiatives d'amélioration intégrées (PIAI), qui comprend cinq initiatives d'amélioration de la gestion et des processus. Cette initiative a une charte de programme bien élaborée qui décrit en détail le mandat, les objectifs, la portée, le calendrier, les livrables, la structure de gouvernance et la gestion du programme. La CCSN démontre que cette initiative est une priorité pour l'organisation en demandant le soutien d'un spécialiste de la gestion du changement et d'un spécialiste des communications afin de s'assurer qu'une stratégie de gestion du changement et qu'une stratégie de communication efficaces seront communiquées à tous les niveaux de l'organisation.

La CCSN a en place diverses initiatives visant à engager la participation des employés dans l'orientation actuelle et future de l'organisation. Au moyen du Programme de développement du leadership et d'autres initiatives d'apprentissage organisationnelles, la CCSN démontre sa détermination à offrir aux employés des possibilités d'apprentissage individuel et organisationnel et à s'assurer que les employés participent aux initiatives d'amélioration et d'innovation de l'organisation. Par le biais de sondages, la CCSN cherche à mesurer le degré de satisfaction des employés par rapport aux communications internes et à la vision ministérielle. En 2004, la CCSN a fait un tel sondage, et un sondage de suivi est prévu pour 2008.

8.1 Le niveau de l'engagement organisationnel dans la gestion du changement (Acceptable)

La CCSN a entrepris une série de cinq initiatives d'amélioration de la gestion et des processus qu'elle appelle le Programme des initiatives d'amélioration intégrées (PIAI). Elle a adopté une approche globale pour cette initiative et a élaboré des documents et des structures de gouvernance complets pour l'appuyer.

Le PIAI relève d'un comité directeur composé de directeurs généraux. Ce comité veille à ce que des processus de gestion du changement appropriés soient en place pour ces initiatives, notamment la consultation interne et l'engagement adéquats, la communication interne et la communication avec les parties intéressées externes. Le Comité relève du Conseil de la qualité, qui relève à son tour de la présidente et première dirigeante. La structure de gouvernance associée au Programme démontre qu'il s'agit d'une priorité importante pour l'organisation et que les ressources nécessaires ont été affectées afin de contribuer à la réussite du Programme.

De plus, le PIAI a un plan de gestion du changement afin d'aborder les impacts du programme sur le changement dans les activités et de communiquer cette information à la direction, aux employés et aux parties intéressées internes et externes. La CCSN a demandé le soutien d'un spécialiste de la gestion du changement et d'un spécialiste des communications qui apporteront leur aide et prodigueront des conseils afin qu'une stratégie de gestion du changement et qu'une stratégie de communication efficaces soient communiquées à tous les niveaux de l'organisation. La CCSN a indiqué qu'à mesure que les projets progresseront, des groupes de discussion auront lieu afin d'obtenir les commentaires des employés et de consulter la direction et le personnel.

La CCSN a également entrepris un certain nombre d'initiatives pour appuyer la gestion quotidienne de l'organisation, telles qu'un programme d'orientation pour les employés, des courriels réguliers aux employés, un babillard électronique pour les employés et un site intranet.

8.2 La mesure dans laquelle l'apprentissage individuel et organisationnel contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de gestion de l'organisation (Acceptable)

La CCSN reconnaît que les employés et les parties intéressées jouent des rôles importants dans l'organisation et l'une de ses priorités consiste à offrir un soutien à ces groupes. Elle s'affaire à élaborer un programme de développement du leadership pour les leaders actuels et futurs de l'organisation. Un élément clé de ce programme est d'établir une capacité de gestion. Plus particulièrement, le programme apporte aux gestionnaires de la CCSN les compétences nécessaires pour comprendre et diriger leurs équipes dans de grandes initiatives de changement et pour développer les compétences, les comportements et les attitudes qui les aideront à atteindre les objectifs de l'organisation.

La CCSN a également une Division de l'apprentissage chargée de gérer l'apprentissage et le développement de tous les employés, En outre, des plans de formation annuels sont élaborés pour l'organisation afin de déterminer les connaissances et les compétences dont la CCSN a le plus besoin. Au moyen du Programme de développement du leadership et d'autres initiatives d'apprentissage organisationnelles, la CCSN démontre sa détermination à engager la participation des employés dans des occasions d'apprentissage individuel et organisationnel et à soutenir les employés dans l'atteinte des objectifs actuels et futurs de l'organisation.

8.3 La clarté de la vision ministérielle et l'engagement à l'égard de l'amélioration continue et de l'innovation (Acceptable)

Au niveau de la direction, la CCSN démontre son engagement face à l'amélioration et à l'innovation par l'entremise du Conseil de la qualité, qui fournit une orientation générale et une coordination pour une série d'initiatives d'amélioration des processus. La CCSN tient également un Forum du leadership (réunion semestrielle de tous les gestionnaires de la CCSN) afin d'offrir aux participants une occasion d'apprentissage ciblée pendant laquelle on confirme les priorités et les valeurs de l'organisation.

La CCSN a en place divers mécanismes visant à engager la participation des employés dans l'orientation actuelle et future de l'organisation. Certains véhicules clés de communication de la vision ministérielle et de promotion de l'amélioration continue dans l'organisation incluent des réunions régulières au niveau divisionnaire et avec tout le personnel ainsi que des courriels et des messages   sur les babillards électroniques destinés au personnel.

De plus, la CCSN a réalisé, en 2004, un sondage sur les communications qui a, entre autres, mesuré le niveau de satisfaction par rapport aux communications internes en lien avec la vision de l'organisation. Le sondage a permis d'établir que 70 % des employés étaient satisfaits de l'information qui leur était communiquée au sujet des plans stratégiques et de la vision ministérielle et que 62 % des employés étaient satisfaits de l'information qui leur était communiquée au sujet des initiatives et des projets d'amélioration. La CCSN s'est servi des résultats de ce sondage pour guider les futures initiatives de communication et a prévu un sondage de suivi en 2008. Elle facilite également l'engagement des employés face à la vision ministérielle et à l'amélioration continue au moyen de divers exercices au niveau des directions et des directions générales, ce qui permet aux employés de créer des plans d'action en vue de travailler sur leurs points faibles.

Le Rapport ministériel sur le rendement de 2005-2006 et le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 fournissent plusieurs exemples de la façon dont les activités de la CCSN tiennent compte du risque. Bien que la CCSN ait indiqué au SCT que la haute direction a réalisé des progrès initiaux dans l'élaboration d'un profil de risque de l'organisation, le SCT recommande des efforts soutenus et concertés dans ce domaine.

La Commission a de nombreuses méthodes saines sur lesquelles s'appuyer, notamment la surveillance de son environnement opérationnel dans tous les domaines de ses responsabilités de réglementation et l'examen annuel des pressions et des risques relativement aux parties intéressées. Mais, le degré d'exécution de la gestion intégrée des risques à l'échelle de l'organisation ne s'élève pas encore à la hauteur de la norme prescrite par le Cadre de gestion intégrée du risque du Conseil du Trésor. De plus, la CCSN doit poursuivre ses efforts en vue d'élaborer un profil de risque de l'organisation et d'articuler la responsabilité des cadres supérieurs pour les risques individuels, la responsabilisation pour leur atténuation et les dispositions concernant la surveillance des progrès.

9.1 Le niveau d'engagement des cadres supérieurs dans la gestion ministérielle des risques (p. ex. la gestion du risque juridique, priorité organisationnelle, responsabilités des cadres supérieurs, stratégies d'atténuation des risques, plans de poursuite des activités, plans de mesures d'urgence) (Possibilité d'amélioration)

Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2005-2006 et le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de 2006-2007 fournissent plusieurs exemples de la façon dont les activités de réglementation et l'exécution du programme de la CCSN tiennent compte du risque. Bien que la CCSN ait indiqué au SCT que la haute direction a déployé des efforts concertés pour réaliser des analyses de l'environnement et consulter les parties intéressées afin de quantifier les pressions auxquelles l'organisation est confrontée, la haute direction doit se pencher davantage, de manière intégrée, sur les risques ministériels qui pourraient compromettre l'exécution du mandat de l'organisation. La CCSN s'efforce d'améliorer son rendement dans ce domaine, comme le démontre son intention d'avoir en place un Plan de continuité des activités pour 2008-2009.

9.3 L'évaluation et le profil des risques du ministère sont à jour (Possibilité d'amélioration)

Même si la CCSN affirme que le risque informe ses activités et qu'elle tient compte des risques dans sa planification et sa gestion du rendement, la haute direction a seulement entamé le processus d'élaboration d'un profil de risque de l'organisation. La CCSN a indiqué au SCT qu'elle obtient actuellement des services professionnels pour faciliter l'élaboration de son profil de risque. Le Profil de risque de l'organisation sera élaboré dans la première moitié de 2007 et sera terminé à temps pour l'examen de mi-année du rendement et l'exercice de planification stratégique prévu pour l'automne 2007.

Pour assurer la santé et la sécurité du public canadien, la CCSN s'est concentrée, au cours des dernières années, sur la mise en oeuvre de méthodes de gestion du risque à l'égard de l'autorisation et de la conformité des titulaires de permis et des potentiels titulaires de permis. La CCSN maintient un profil de risque des activités pour bon nombre de ses titulaires de permis et se sert de cette information afin de prioriser, de planifier et d'affecter les ressources.

Selon les données du RPP 2006-2007, la CCSN a mis à jour, en 2005, son examen exhaustif annuel des pressions et des risques à aborder au cours des dix prochaines années. Les titulaires de permis ont contribué à cet examen de manière confidentielle. L'examen a confirmé que l'industrie nucléaire canadienne connaît une croissance marquée dans tous les segments du cycle nucléaire et dans presque tous les domaines où des substances nucléaires sont utilisées à des fins industrielles, médicales ou de recherche. La CCSN continue de surveiller les changements dans son contexte d'exploitation afin continuer à appliquer un régime de réglementation efficace et opportun.

9.4 La mesure dans laquelle les risques sont pris en compte dans la planification ministérielle (Possibilité d'amélioration)

Les risques sont partiellement pris en compte dans la planification et la gestion des ressources de la CCSN. Le RPP 2006-2007 de la Commission décrit comment son environnement opérationnel est activement surveillé dans tous ses domaines de responsabilité réglementaire. La CCSN maintient une documentation évolutive sur les changements, les risques et les occasions potentiels qui pourraient la toucher et apporte des changements aux plans, au besoin. La CCSN déclare qu'un cadre d'analyse de l'environnement mieux structuré et renouvelé, qu'elle s'affaire à élaborer, renforcera l'examen systématique des risques au niveau de l'organisation.

Il existe également un document d'orientation, daté d'août 2005 et intitulé Gestion du risque et processus décisionnel dans la réglementation nucléaire. Ce document décrit les diverses facettes de la gestion du risque dans le but d'établir une compréhension commune des concepts et des processus associés à la gestion du risque et de leur application dans le contexte réglementaire.

Cependant, le degré d'application de la gestion intégrée du risque à l'échelle de l'organisation n'est pas encore conforme à la norme prescrite dans le Cadre de gestion intégrée du risque du Conseil du Trésor.

9.5 Des stratégies d'atténuation des risques sont adoptées pour les principaux programmes et pour les risques ministériels. (Possibilité d'amélioration)

Dans son RPR de 2006-2007 et son RMR de 2005-2006, la CCSN indique qu'elle a en place des mesures d'atténuation pour la plupart des domaines de risque clés. Elle a indiqué au SCT que le Profil de risque de l'organisation, en cours d'élaboration, assignera des responsabilités pour chaque domaine de risque. De plus, la CCSN maintient que les risques opérationnels clés sont cernés et que la responsabilité de leur atténuation incombe aux cadres supérieurs concernés. Ces risques sont revus et examinés régulièrement dans le processus de planification des activités. Cependant, il reste du travail à faire afin d'articuler la responsabilité des cadres supérieurs concernant les risques individuels, la responsabilisation de leur atténuation et les dispositions concernant la surveillance des progrès.

Compte tenu du fait que la Commission canadienne de sûreté nucléaire est un employeur distinct, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) ne recueille pas l'information nécessaire pour procéder à l'évaluation de la majeure partie de cette mesure. Par conséquent, c'est mesure n'est pas évaluée.

10.1 L'ÉQUITÉ DANS LES PRATIQUES D'EMPLOI ET LES PRATIQUES EN MILIEU DE TRAVAIL; L'EFFICACITÉ DES RELATIONS DE TRAVAIL (Non évalué)

Comme cette organisation est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

10.1.1 Le nombre de plaintes fondées en matière de dotation (Non évalué)

10.1.2 Le nombre et la fréquence de révocations de la délégation de pouvoirs relative à la dotation (Non évalué)

10.1.4 Le nombre de griefs de classification (Non évalué)

En tant qu'employeur distinct, la CCSN ne fait pas partie de l'administration publique centrale.

 Source:  Rapport sur le rattachement des populations – Aperçu

10.1.5 Le degré de développement, promotion ou adoption de pratiques liées à la LMFP (Non évalué)

10.1.6 Le nombre et la tendance des promotions (groupes EE) (Non évalué)

La Division des politiques et des programmes sur la diversité, de l'AGRHFPC, n'a pas pu évaluer tous les organismes distincts, car les données requises n'étaient pas disponibles. Le centre d'Équité en emploi ne procédera pas à une évaluation pour ce cycle.

10.1.9 SCGI est en place (Non évalué)

10.1.10 CCPS efficace en place (réunions régulières, efficacité évaluée par la direction et les syndicats) (Acceptable)

D'après l'information fournie par la Commission, il existe une preuve suffisante que l'organisation a en place un Comité de consultation patronale-syndicale qui se conforme aux exigences de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique, composante de la Loi sur la modernisation de la fonction publique.

10.1.12 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

10.2 LA MESURE DANS LAQUELLE LES ÉLÉMENTS SUIVANTS SONT PRÉSENTS DANS LE MILIEU DE TRAVAIL : ORIENTATION CLAIRE; COLLABORATION; RESPECT ET SOUTIEN POUR LES DROITS LINGUISTIQUES, LA DIVERSITÉ ET LA SITUATION PERSONNELLE DES EMPLOYÉS (Non évalué)

Compte tenu du fait que la CCSN est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée. Cependant, en ce qui concerne la sous-mesure « Le nombre et le pourcentage de surveillants qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste », il y a possibilité d'amélioration.

10.2.1 La capacité linguistique de l'institution pour la prestation des services personnels et centraux dans les deux langues officielles (Acceptable)

Selon le bilan 2005-2006, 124 des 153 employés offrant des services internes et centraux, peuvent le faire dans les deux langues officielles.

Sources : Système d'information sur les langues officielles II (SILO II)  – Données au 31 mars 2006.

10.2.2 Le nombre et le pourcentage des surveillants (superviseurs) qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste (Possibilité d'amélioration)

Selon le bilan 2005-2006, 38 des 64 superviseurs (59 %) qui sont tenus d'être bilingues, le sont.

Sources : Système d'information sur les langues officielles II (SILO II) – Données au 31 mars 2006.

10.2.3 La disponibilité dans les deux langues officielles des instruments de travail et des systèmes informatiques ainsi que des communications (Acceptable)

L'analyse du bilan indique que les instruments de travail, les systèmes informatiques et les communications aux employés sont généralement disponibles dans les deux langues officielles.

Sources : Bilan annuel 2005-2006.

10.2.4 L'absence de plaintes relatives à la langue de travail (Fort)

Aucune plainte n'a été déposée auprès du Commissariat aux langues officielles.

Sources : Bilan annuel 2005-2006; Rapport de la Commissaire aux langues officielles.

10.2.5 L'existence de cibles dans les ententes de gestion du rendement (EGR) et les documents de planification (Non évalué)

10.2.6 Les taux de représentation et de départ des groupes désignés (Non évalué)

La Division des politiques et des programmes sur la diversité, de l'AGRHFPC, n'a pas pu évaluer tous les organismes distincts, car les données requises n'étaient pas disponibles. Le centre d'Équité en emploi ne procédera pas à une évaluation pour ce cycle.

10.2.7 Le nombre de plaintes de discrimination (en fonction de la race, de la couleur, du sexe ou d'un handicap) (Non évalué)

10.2.10 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

10.3 LA MESURE DANS LAQUELLE LE MILIEU DE TRAVAIL EST UN ENVIRONNEMENT SAIN ET SÉCURITAIRE AUX PLANS PHYSIQUE ET PSYCHOLOGIQUE (Non évalué)

Comme cette organisation est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée. 

10.3.4 Combien de fois a-t-on eu recours au PAE (Non évalué)

La politique sur le Programme d'aide aux employés (PAE) ne s'applique pas aux organismes distincts. Le SCT et l'AGRHPFC ne sont pas obligés d'évaluer le PAE des organismes distincts.

10.3.5 Le pourcentage d’employés reconnus comme il se doit par leur superviseur immédiat quand ils effectuent un bon travail (Q21) (Non évalué)

10.3.6 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

Compte tenu du fait que la Commission canadienne de sûreté nucléaire est un employeur distinct, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) ne recueille pas l'information nécessaire pour procéder à l'évaluation de la majeure partie de cette mesure. Par conséquent, c'est mesure n'est pas évaluée.

11.1 LA CAPACITE DE L'EFFECTIF DE REMPLIR SES FONCTIONS (P. EX. TAILLE, COMBINAISON DE COMPETENCES ET DIVERSITE DES ANTECEDENTS) (Non évalué)

Comme cette organisation est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

11.1.4 Les cartes de pointage annuelle et triennale démontrent que le ministère a un programme efficace de gestion du rendement des exécutifs (Non évalué)

11.1.7 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

11.2 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF REFLÈTE LA POPULATION CANADIENNE, RESPECTE LES LANGUES OFFICIELLES ET EST GUIDÉ PAR LES VALEURS ET L’ÉTHIQUE DE LA FONCTION PUBLIQUE (Non évalué)

Comme cette organisation est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée. 

11.2.1 La représentation, l'embauche et les écarts (Non évalué)

La Division des politiques et des programmes sur la diversité, de l'AGRHFPC, n'a pas pu évaluer tous les organismes distincts, car les données requises n'étaient pas disponibles. Le centre d'Équité en emploi ne procédera pas à une évaluation pour ce cycle.

11.2.2 Le taux de participation des Francophones et Anglophones (Acceptable)

Anglophones :   70 %

Francophones :  30 %

Les taux de participation des Canadiens d'expression anglaise et d'expression française sont acceptables compte tenu du mandat de l'institution, de l'emplacement de ses bureaux, du public qu'elle dessert.

Sources : Système d'information sur les langues officielles II (SILO II) – Données au 31 mars 2006.

11.2.3 L'absence de plaintes relatives à la participation équitable (Fort)

Aucune plainte a été déposée auprès du Commissariat aux langues officielles en ce qui a trait à la participation équitable.

Sources : Bilan annuel 2005-2006; Rapports de la Commissaire aux langues officielles.

11.2.4 Le respect des politiques du Conseil du Trésor en matière de langues officielles (Acceptable)

En tant qu'organisme distinct, la Commission canadienne de sûreté nucléaire n'est pas assujettie à la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique et n'est pas requise de faire rapport sur le nombre de postes bilingues occupés par des employés bilingues.

Formation offerte dans la langue officielle de choix de l'employé : la Commission canadienne de sûreté nucléaire n'a pas participé au sondage des fonctionnaires fédéraux de 2005. Cependant, elle indique dans son bilan 2005-2006 que tous ses cours sont offerts dans les deux langues officielles.

Selon le bilan 2005-2006, cet organisme s'acquitte généralement bien de ses obligations en matière de service au public. Les communications et les services au public sont disponibles dans les deux langues officielles.

Cette institution n'avait pas à faire rapport sur la langue de travail.  Cependant, les données portant sur les services internes aux employés semblent indiquer que cette institution s'acquitte bien de ses obligations en matière de langue de travail.

Sources : Système d'information sur les langues officielles II (SILO II) – Données au 31 mars 2006; bilan annuel 2005-2006.

11.2.5 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

11.3 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST RENOUVELABLE ET ABORDABLE (Non évalué)

Comme cette organisation est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

11.3.1 Est-ce qu'un processus d'intégration du plan des ressources humaines à celui des activités a été mis en place? (Non évalué)

11.3.2 Est-ce que le ministère possède un plan des ressources humaines? (Non évalué)

11.4 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST POLYVALENT ET INNOVATEUR ET QU'IL PARTICIPE A L'APPRENTISSAGE CONTINU (Non évalué)

Comme cette organisation est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

11.4.1 Le pourcentage de gestionnaires devant répondre des plans d'apprentissage de leurs employés (Non évalué)

11.4.4 Le pourcentage de mutations par rapport au nombre d'employés (Non évalué)

11.4.5 Le nombre d’employés qui participent à des programmes de perfectionnement (PSG, CAP, PFAÉ, PPACS, Programme d’échanges) (Non évalué)

11.4.7 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

Le directeur général de la Direction de la gestion et de la technologie de l’information (DGTI) est le dirigeant principal de l’information à la Commission canadienne de sûreté nucléaire. Il est responsable des cinq principaux services de gestion de l’information à la Commission. En 2004, la CCSN a réalisé une vérification des capacités en gestion de l’information, et le plan d’action qui en a découlé constitue sa stratégie de gestion de l’information.

Pour que la protection et la confidentialité des renseignements soient assurées, il faut de bonnes pratiques en matière de sécurité. La CCSN respecte presque entièrement la norme Gestion de la sécurité des technologies de l’information et a atteint les trois objectifs prioritaires qui constituent le fondement de la sécurité des technologies de l’information. Des lacunes mineures subsistent dans un certain nombre de domaines, mais la CCSN s’en occupe de manière rigoureuse et devrait être entièrement conforme l’an prochain.

Pour une bonne gestion de l’information, il est essentiel de faire preuve de transparence et de responsabilisation dans ses pratiques d’accès à l’information et de protection de la vie privée. Cette année, l’évaluation de cet aspect se limitait surtout au respect des exigences en matière de présentation de rapports au public. Les rapports de la CCSN ne contenaient pas tous les éléments nécessaires pour pleinement informer les parlementaires et le public de certains aspects de sa gestion de l’accès à l’information et de la protection de la vie privée. En particulier, des changements doivent être apportés au fonds de renseignements figurant dans le chapitre de la publication Info Source du SCT consacré à la CCSN. Cette publication est utilisée pour informer le public au sujet des renseignements que détient le gouvernement, y compris les renseignements personnels. En outre, le rapport annuel que la CCSN présente au Parlement à propos de son administration de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels ne comprenait pas l’information requise quant à l’importance des activités de couplage de données et de la communication autorisée de renseignements personnels en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels.

12.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de l'information (intégration du cadre de gestion et de la structure de gouvernance du ministère pour faire en sorte que les stratégies de gestion de l'information (GI) contribuent à l'atteinte des objectifs ministériels) (Fort)

Le directeur général de la Direction de la gestion et de la technologie de l'information (DGTI) est le dirigeant principal de l'information à la Commission canadienne de sûreté nucléaire. Il est responsable des cinq principaux services de gestion de l'information à la Commission. Tous ces services sont la responsabilité de la Division de la gestion de l'information.

12.2 Le degré de mise en œuvre d'une stratégie de GI qui, dans le cas des grands ministères, est fondée sur une évaluation des capacités (Fort)

En 2004, la CCSN a réalisé une vérification des capacités en gestion de l'information, et le plan d'action qui en a découlé constitue sa stratégie de gestion de l'information. Cette stratégie est en cours de mise en oeuvre et comprend cinq domaines d'intérêt : un système de gestion intégrée des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI); un cadre de gestion de l'information qui comprend une politique ministérielle sur la gestion de l'information; une planification, un leadership, une coordination et une gouvernance améliorés; des séances de formation sur l'accès à l'information, la protection des renseignements personnels et la sécurité de l'information; et la mise à jour du programme sur les documents essentiels.

12.3 Les rapports complets et à temps afin de répondre aux exigences en matière d'accès à l'information et de protection de la vie privée (Acceptable)

La mesure 12.3 vise à déterminer si une institution a rendu compte à temps et de manière complète au public de ses activités touchant l'accès à l'information et la protection de la vie privée par l'intermédiaire de ses rapports annuels au Parlement et des descriptions de son fonds de renseignements dans la publication Info Source du SCT. Les principaux éléments de cette mesure consistent notamment à vérifier si l'institution respecte les échéances prescrites par la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée et pour sa contribution au chapitre de la publication Info Source qui lui est consacré, et si l'information communiquée est complète. Cela consiste aussi à vérifier si l'institution a satisfait à des exigences particulières qui figuraient dans les rapports de mise en œuvre du SCT pour la préparation de tels documents.

La CCSN a respecté les échéances prescrites par la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée et pour sa contribution au chapitre de la publication Info Source qui lui est consacré, et a satisfait à la plupart des exigences concernant le caractère complet de l'information. Toutefois, elle n'a pas rendu compte des activités de couplage de données et de la communication autorisée de renseignements personnels en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels, comme l'exige le rapport de mise en œuvre du SCT. En outre, la CCSN doit apporter des changements aux descriptions de son fonds de renseignements figurant dans le chapitre de la publication Info Source annuelle du SCT qui lui est consacré, afin de faciliter l'accès en vertu de la Loi sur l'accès à l'information.

12.5 La mesure dans laquelle les renseignements essentiels sont en sécurité et un régime efficace de protection de la vie privée est établi, surveillé et géré (Possibilité d'amélioration)

La mesure 12.5 concerne les principaux éléments nécessaires pour assurer le maintien en place d'un régime efficace de protection de la vie privée. Elle permet notamment d'évaluer la précision des banques de renseignements personnels et d'affirmer qu'il y a eu délégation appropriée de pouvoirs au sein de l'institution, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels, et finalement que l'institution démontre qu'elle a réussi à protéger les renseignements personnels grâce à des mesures de sécurité des technologies de l'information efficaces.

Des lacunes ont été relevées dans les descriptions des banques de renseignements personnels de la CCSN dans la publication Info Source du SCT.

La CCSN respecte presque entièrement la norme Gestion de la sécurité des technologies de l'information et a atteint les trois objectifs prioritaires qui constituent le fondement de la sécurité des technologies de l'information. Des lacunes mineures subsistent dans un certain nombre de domaines, mais la CCSN s'en occupe de manière rigoureuse et devrait être entièrement conforme l'an prochain.  

Les éléments fondamentaux de la planification, de la gouvernance et de la mesure de la technologie de l'information (TI) sont en place.

Le dirigeant principal de l'information est responsable de l'ensemble de la TI au sein de l'organisation. Cela indique qu'il exerce suffisamment de contrôle pour voir à ce qu'il y ait des normes et des processus garantissant une conception, une élaboration, une mise en œuvre, un fonctionnement et une maintenance uniformes des solutions et services de TI à l'échelle de l'organisation. Le niveau de la planification de la TI est jugé acceptable, car il y a un plan de TI qui définit la structure de gouvernance du dirigeant principal et de l'information et qui est aligné sur les priorités et les résultats stratégiques de l'organisation.

L'organisation a en place des plans appropriés pour l'utilisation considérable et efficace des services partagés de TI et a recours à divers services de la Direction générale des services partagés de TI de TPSGC.

La CCSN a démontré qu'elle mesure la valeur de ses investissements en TI.

13.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de la TI (imputabilité des cadres supérieurs, intégration de la gouvernance de la TI et de la gouvernance ministérielle, planification de la TI) (Fort)

La CCSN a un dirigeant principal de l'information (DPI), le directeur général de la Direction de la gestion et de la technologie de l'information, qui relève du vice-président et chef des services financiers.

Le DPI exerce suffisamment de contrôle sur la fonction de spécialiste de la GI/TI dans l'organisation et contrôle directement 100 % de la communauté de GI/TI.

Il y a en place un plan de TI, qui forme la charte du Programme des initiatives d'amélioration intégrées (PIAI). Le plan décrit l'orientation stratégique de la GI/TI de la CCSN afin d'en assurer l'alignement sur les plans et les priorités stratégiques de la CCSN. L'organisation maintient également des plans de travail annuels et divisionnaires pour la GI et la TI. Le PIAI décrit le « plan » de TI ainsi que la structure de gouvernance qui comprend le rôle du dirigeant principal de l'information.

13.2 La valeur démontrée des investissements en TI et, le cas échéant, les plans pour utiliser adéquatement les services partagés de TI (Fort)

La CCSN a démontré qu'elle mesure la valeur de ses investissements en TI. Cette mesure se fait à deux niveaux. L'alignement stratégique est assuré par l'entremise du Comité du portefeuille et du Comité directeur de la TI. Des outils et des méthodes sont en place pour soutenir cette analyse. L'anayse coût-avantage des projets est réalisée par les comités du portefeuille et d'examen de l'architecture. Voici un exemple d'analyse coût-avantage : avant d'investir dans un centre de données, la CCSN a réalisé une analyse coût-avantage détaillée de toutes les options possibles, y compris les services de TPSGC. La CCSN a également soumis son analyse coût-avantage à l'examen de TPSGC. TPSGC a convenu que l'analyse comparative de la CCSN était correcte et recommandait qu'elle n'aille pas de l'avant avec l'offre de services partagés pour un centre de données.

L'organisation a en place des plans appropriés pour l'utilisation considérable et efficace des services partagés de TI et a recours à divers services de la Direction générale des services partagés de TI de TPSGC. Ces services incluent le réseautage longue distance, le laisser-passer électronique (e-Pass) et la connectivité Internet. La CCSN utilise le logiciel financier Freebalance et participe au groupe directeur interministériel sur Freebalance afin de maximiser la valeur des investissements partagés. La CCSN s'est aussi procuré la suite logicielle du Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI) du gouvernement du Canada par l'entremise de TPSGC et s'affaire à le mettre en oeuvre.

La Commission canadienne de sûreté nucléaire effectue une gestion efficace des biens au moyen de l'examen continu de l'aménagement et de la planification à long terme de l'aménagement afin de répondre à ses besoins de programme.

14.1 La mesure de l'efficacité des plans d'investissement à long terme (pertinence des données sur les biens en ce qui concerne la condition/l'utilisation, l'inclusion de toutes les catégories de biens (biens immobiliers, matériel, GI/TI), alignement sur la mise en œuvre des programmes) (Sans objet)

La mesure 14.1 ne s'applique qu'aux organisations figurant à l'annexe A de la Politique sur les plans d'investissement à long terme et à celles qui doivent soumettre un plan d'investissement à long terme à l'approbation du Conseil du Trésor.

14.2 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat pour la gestion des biens immobiliers à l'intention des gardiens et des locataires (structures de responsabilité/décisionnelles, systèmes d'information, intégralité et exactitude certifiées des données de l'inventaire national) (Acceptable)

La CCSN a signé avec TPSGC douze contrats de location pour des bureaux et occupe une superficie de 13 608,4 mètres carrés.

La CCSN travaille, depuis les quatre dernières années, sur les besoins du programme, et plus particulièrement, au cours de la dernière année, sur les besoins de croissance afin d'avoir en place des plans avant la fin de son bail, en 2013. Elle procède à des examens mensuels et à des mises à jour son plan d'aménagement.

La CCSN a mis en place un plan d'évaluation en cas d'urgence.

14.3 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat de gestion du matériel (clarté des responsabilités, cohérence avec les capacités organisationnelles, fiabilité des coûts liés au cycle de vie et de l'information sur le rendement) (Acceptable)

La CCSN ne possède pas beaucoup de biens meubles et a en place un cadre de gestion qui correspond à ses investissements.

Aux fins de cette évaluation, un projet désigne un ensemble d'activités nécessaires pour obtenir certains résultats définis ou pour atteindre des buts ou objectifs particuliers, selon un calendrier et un budget définis.

La CCSN a démontré une solide capacité de gestion de projet au moyen de son cadre de gouvernance, de surveillance et de supervision.

La CCSN soutient un Conseil de la qualité et un comité directeur composé de directeurs généraux pour la surveillance et la supervision des projets. Des représentants de tous les secteurs d'activités font partie de la gouvernance de la gestion des projets et en assurent l'alignement sur les priorités et les plans de la CCSN. Les cadres supérieurs dirigent les projets et sont appuyés par une équipe de gestion des projets.

Les projets sont présentés aux cadres supérieurs au moyen d'une charte et d'un plan documentés, qui sont approuvés par le Conseil de la qualité et le comité directeur composés de directeurs généraux. La planification des projets est intégrée dans le processus de planification du travail et de budgétisation de la CCSN. La formation en gestion de projet est offerte aux employés et s'appuie sur les principes de gestion de projet du Project Management Institute.

Rien ne démontre que la CCSN a excédé ses autorisations de projets déléguées; elle demande l'autorisation du CT lorsqu'elle le doit pour les grands projets.

15.1 la présence d'un cadre d'imputabilité explicite pour la gestion des projets portant sur la prise de décision et la surveillance, le contrôle efficace et l'examen continu; (Fort)

Malgré le fait qu'il s'agisse d'une petite organisation avec peu de projets, la CCSN a démonté sa bonne structure de gouvernance pour la gestion de projet et la reddition de comptes. La CCSN a établi un Conseil de la qualité composé de cadres supérieurs qui relève de la présidente et première dirigeante et qui supervise, oriente, approuve et coordonne les projets d'amélioration de l'organisation, y compris les projets de TI. Le Conseil de la qualité est appuyé par un comité directeur composés de représentants de tous les secteurs d'activités. Ce comité directeur assure l'intégration et l'alignement des initiatives d'amélioration et veille à ce que les processus de gestion de changement appropriés soient en place. Les motifs de décision sont documentés dans les procès-verbaux des réunions et à la signature des projets individuels. Les leçons apprises provenant des projets individuels servent à prioriser les projets futurs et à informer la gouvernance, le processus décisionnel et la communication pour les projets futurs. La CCSN produit des rapports de clôture pour la plupart des projets afin de documenter les leçons apprises.

15.2 la mesure dans laquelle les ressources nécessaires sont affectées aux projets (capacité de gestion des projets, formation appropriée des fonctionnaires); (Acceptable)

Le Conseil de la qualité et le Comité directeur approuvent les projets après en avoir examiné les chartes. La charte de projet documente la portée et les besoins approximatifs en ressources. La planification de projet est intégrée dans un processus annuel de planification du travail et de budgétisation et les projets sont mis en oeuvre dans la mesure où la Commission peut y affecter les ressources nécessaires.

Tous les employés ont accès à une formation en gestion de projet. Cette formation s'appuie principalement sur la méthode reconnue de gestion de projet établie par le Project Management Institute. Compte tenu du petit nombre de projets que la CCSN entreprend, la dotation est fournie au niveau approprié et avec l'expérience appropriée.

15.3 la mesure dans laquelle l'organisation a démontré qu'elle se conforme aux exigences et aux conditions énoncées par le CT relativement aux pouvoirs délégués en matière d'approbation de projets et de passation de marchés. (Acceptable)

* Rien n'indique que les projets ont excédé les autorisations déléguées ou que la CCSN n'a pas respecté les conditions du CT.

La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) a fourni une preuve acceptable qu'elle possède un processus d'acquisition efficace, équilibré et économique qui est conforme au Règlement sur les marchés de l'État et aux politiques applicables.

La CCSN n'a pas de comité d'examen des marchés, mais s'affaire à élaborer un mandat et des exigences d'examen en vue d'en établir un. La Commission a un processus d'examen documenté, qui garantit une surveillance appropriée de l'acquisition et de la passation de marchés, y compris le risque contractuel.

La CCSN signale que des plans de mesures correctives sont requis pour toutes les recommandations de vérification en lien avec l'acquisition. L'adhésion à ces plans est également signalée par la haute direction. Bien que la CCSN n'ait pas démontré que des vérifications de la passation de marchés ont été réalisées au cours de la dernière année, elle a demandé à son Groupe de la vérification et de l'éthique d'ajouter une vérification des contrats au Plan de vérification interne axé sur le risque de l'organisation. Puisque la CCSN n'a aucun comité d'examen des marchés, une vérification interne des pratiques de passation de marchés serait opportune. De plus, on encourage la CCSN à inclure la vérification interne des pratiques de passation de marchés et de la conformité aux politiques de passation de marchés du CT dans sa gestion de programme.

16.1 Le niveau de supervision des fonctions d'approvisionnement et de passation de marchés (présence d'un comité d'examen des marchés, qualité des données sur les marchés, divulgation en temps opportun de l'information sur les marchés de plus de 10 000$, mise en œuvre des recommandations des vérifications, le cas échéant, etc.) (Possibilité d'amélioration)

La CCSN n'a pas de comité d'examen des marchés, mais s'affaire à élaborer un mandat et des exigences d'examen en vue d'en établir un. Afin d'assurer un degré approprié de surveillance des fonctions d'acquisition et de passation de marchés, la CCSN a centralisé ses activités. Toutes les demandes d'acquisition sont examinées et, en consultation avec le client interne, une détermination est faite quant au risque contractuel et à la sensibilité de l'acquisition. La section de gestion des marchés travaille étroitement avec le Service juridique, la Direction des finances et de l'administration, TPSGC et le Bureau de la vérification et de l'éthique pour les acquisitions à risque élevé.

La CCSN signale que des plans de mesures correctives sont requis pour toutes les recommandations de vérification en lien avec l'acquisition. L'adhésion à ces plans est également signalée par la haute direction. Bien que la CCSN n'ait pas procédé à une vérification des contrats dans la dernière année, la haute direction de la CCSN a demandé au Groupe de la vérification et de l'éthique d'envisager la possibilité d'inclure une vérification de la passation des marchés dans le Plan de vérification interne axé sur le risque de l'organisation.

Le SCT encourage la CCSN à ajouter la vérification interne des pratiques de passation de marché et de la conformité aux politiques de passation de marchés du CT dans sa gestion de programmes.

16.2 La rentabilité des processus d'approvisionnement de bout en bout (Acceptable)

La CCSN signale qu'elle possède une approche de la passation de marchés très contrôlée et centralisée. Elle tient une liste des délégations pour la passation de marchés. Ces délégations sont actuellement sous examen afin d'en vérifier l'alignement sur les changements de politique du CT. La CCSN affirme qu'à partir de l'intranet de l'organisation, tous les employés ont accès à la politique interne et aux lignes directrices concernant la passation de marchés. De plus, une formation est offerte sur une base trimestrielle, ou au besoin, aux gestionnaires et aux employés. La CCSN se conforme à la Politique de divulgation proactive. Les cartes d'achat sont largement utilisées pour les petits achats (moins de 5 000 $). La Commission a récemment terminé une analyse de l'utilisation de ses produits obligatoires. Les résultats indiquent que la CCSN achète plus de 82 % de ses biens au moyen d'offres permanentes, tandis que les 18 % restant concernent des achats de produits sans offres permanentes. La Commission n'a pas acheté de biens ou de services dépassant un (1) million de dollars pour le premier ni le deuxième trimestre de 2006-2007.

La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) a amélioré la rapidité de présentation de son information financière. En général, l'information fournie est de bonne qualité avec peu d'erreurs dans les données liées à la balance de vérification. En outre, l'information figurant dans les rapports financiers ne contenait aucune écriture après clôture ou erreur importante relative à sa gestion financière interne.

L'ensemble des états financiers de la CCSN a été préparé en temps voulu et conformément à la norme de comptabilité 1.2 du Conseil du Trésor et aux principes comptables généralement reconnus au Canada.  Une opinion de vérification sans réserve a été obtenue sur ses états financiers.

17.1 La conformité aux lois, aux politiques et aux directives approuvées en matière de gestion financière, notamment la Politique sur les paiements de transfert (Non évalué)

Nous nous attendions à pouvoir fonder notre évaluation du respect des politiques de gestion financière sur un nombre suffisant de rapports de vérification. Le nombre insuffisant de rapports indique que des efforts sont nécessaires dans le domaine de la vérification. Nous nous attendons à ce que plus de données de vérification soient transmises l'an prochain.

Le Bureau du contrôleur général a examiné le site Web de la vérification interne de la Commission, le site Web du Bureau du vérificateur général et la base de données de son Secteur de la vérification interne afin d'y trouver des rapports qui auraient été affichés en 2006 et où il aurait été question du respect par la CCSN de la législation, des politiques et des directives concernant la gestion financière. Aucun renseignement suffisant permettant d'en arriver à une conclusion sur un respect ou un non-respect par la CCSN n'a été trouvé.

17.2 La mesure dans laquelle la comptabilité et les rapports sur les activités financières sont conformes aux politiques, aux directives et aux normes gouvernementales (exactitude, pertinence, exhaustivité) (Fort)

La CCSN s'est vue attribuer un A sur la carte de pointage des Comptes publics, étant donné que 95 % des plaques avaient été présentées à temps, par opposition à 97 % l'année précédente. Le nombre d'erreurs dans les données liées à la balance de vérification a augmenté, passant de 14 pour l'exercice 2004-2005 à 22 pour l'exercice 2005-2006.

17.3 La rapidité, l'exactitude et la fréquence des prévisions ministérielles, tel que démontré par :

1. Les rapports sur les prévisions; et
2. L'historique et l'importance des péremptions de fonds imprévus et des reports

(Non évalué)

La méthode d'évaluation pour cette mesure est en cours d'élaboration et s'appliquera à l'avenir. Par conséquent, aucune cote n'a été attribuée pour cette mesure.

17.4 Le progrès dans la réalisation de la préparation de vérification raisonnablement efficace, et pour l'obtention de rapports sans réserve, des états financiers des ministères, s'il y a lieu (Fort)

L'ensemble des états financiers de la CCSN a été préparé en temps voulu et conformément à la norme de comptabilité 1.2 du Conseil du Trésor et aux principes comptables généralement reconnus au Canada. Une opinion de vérification sans réserve a été obtenue sur ses états financiers.

17.5 À être mesuré si possible cette ronde :
La qualité des rapports de gestion financière internes, tel que démontrée par :

1. L'exhaustivité, la fréquence, la rapidité et l'exactitude des rapports internes d'exploitation mensuels (dépenses et revenus)
2. L'exhaustivité, la fréquence et la rapidité de l'analyse et du rapprochement des comptes de bilan
3. L'importance et la nature des écritures de redressement de fin d'exercice

(Acceptable)

Aucune écriture après clôture ou erreur importantes.

17.6 À être mesuré si possible cette ronde : La qualité et l'efficacité de la délégation de l'autorisation financière, tel que démontrées par :

1. Les documents sur la délégation de pouvoir
2. La formation en place pour améliorer et maintenir les connaissances et les compétences de ceux qui possèdent le pouvoir de délégation financière
3. La vérification horizontale en ce qui a trait à la délégation de pouvoir, s'il y a lieu

(Non évalué)

La CCSN n'était pas visée par la vérification horizontale effectuée récemment par le Bureau du contrôleur général, et aucune cote ne sera donc attribuée.

La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) doit mettre en place un plan de mise en oeuvre pour la nouvelle Politique sur la vérification interne. La CCSN a démontré des progrès limités dans l'établissement d'éléments clés pour appuyer une fonction de vérification interne (plan de vérification interne, chartes et travail d'assurance de la vérification interne).

* La CCSN n'a produit aucun plan en vue de mettre en oeuvre la nouvelle Politique sur la vérification interne ou un mandat pour le Comité de la vérification.

La CCSN n'a produit aucun plan de vérification interne, mais a plutôt produit une liste à jour de ses projets de vérification interne pour 2006-2007.  

La CCSN n'a pas encore de reddition de compte ou de divulgation publique opportune des résultats des vérifications internes. Les rapports sur les vérifications internes devraient contenir des plans d'action complets pour la gestion. La CCSN a maintenu ses niveaux de ressources pour la vérification interne et tout indique que la productivité a augmenté.

18.1 La qualité des plans de vérification (fondés sur les risques, approbations appropriées, méthodologie, continuité par rapport aux exercices précédents, exactitude des renseignements sur les activités et les coûts) (Attention Requise)

La CCSN n'a produit aucun plan de vérification interne, mais a plutôt produit une liste à jour de ses projets de vérification interne pour 2006-2007.  

18.2 La qualité des rapports de vérification interne (exactitude des données contextuelles, appui à l'« expression d'opinions », production en temps opportun, divulgation publique et suivi) (Attention Requise)

La CCSN n'a pas encore de reddition de compte ou de divulgation publique opportune des résultats des vérifications internes. Les rapports sur les vérifications internes devraient contenir des plans d'action complets pour la gestion.

18.3 La qualité des ressources humaines relatives aux vérifications internes (VC compétent, niveaux d'expérience des membres du personnel professionnel et amalgame de ces niveaux) (Non évalué)

*

18.4 Le progrès dans la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne (signes d'un engagement soutenu de la direction, approbation appropriée du mandat ou de la charte du Comité de vérification et du plan stratégique, Comité de vérification doté d'un président compétent et de membres approuvés par le SM/le BCG) (Attention Requise)

La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) doit mettre en place un plan de mise en oeuvre pour la nouvelle Politique sur la vérification interne. Cependant, le dirigeant de la vérification relève de l'administrateur général qui préside le Comité de vérification.

La Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) démontre son excellence dans la fourniture de services dans les deux langues officielles et la communication avec le public. La CCSN consulte activement les parties intéressées, publie les résultats et les incorpore dans ses décisions sur les politiques, les programmes et les règlements.

Un examen des services de la CCSN indique qu'environ 78 % des services ont établi des normes et (ou) mesuré la satisfaction des clients (la CCSN les appelle les normes de rendement). Il s'agit d'un excellent rendement.

Le degré de participation aux solutions de services pangouvernementaux est acceptable. La CCSN établit des partenariats, par exemple, afin de diffuser les audiences publiques en simultané sur le Web et de publier les occasions d'emploi.

19.1 La mesure dans laquelle la satisfaction des clients et les normes de services sont établies et publiées, le rendement par rapport aux normes est évalué (au moyen de l'Outil de mesures communes pour la satisfaction des clients) et les conclusions sont mises en application afin d'atteindre de hauts niveaux de satisfaction de la clientèle (Fort)

Un examen des services de la CCSN (principalement via les sites Web et les rapports ministériels sur le rendement) indique qu'environ 78 % des services ont établi des normes et (ou) mesuré la satisfaction des clients. Plus de 75 % ont une cote élevée.

L'an prochain, le SCT cherchera à démontrer que les ministères évaluent le rendement en fonction de normes et prennent des mesures relativement aux résultats de la satisfaction des clients.

19.2 La mesure de la participation, le cas échéant, aux solutions de services pangouvernementales qui offrent aux citoyens un accès facile à des services intégrés (Acceptable)

La CCSN établit des partenariats avec d'autres ministères, par exemple, afin de diffuser les audiences publiques en simultané sur le Web et de publiquer les occasions d'emploi.

Le SCT s'attendait à voir dans le Budget des dépenses une discussion plus détaillée sur les possibilités de collaboration ou la participation avec d'autres organisations gouvernementales canadiennes (p. ex., prestation de service/secteurs d'activités similaires/mêmes clients).

19.3 La mesure dans laquelle les points de vue et les besoins des citoyens/clients sont pris en compte dans l'élaboration de nouveaux services/programmes/politiques (Fort)

La CCSN consulte activement les parties intéressées, publie les résultats et les incorpore dans ses décisions sur les politiques, les programmes et les règlements.

19.4 L'accessibilité aux services gouvernementaux dans les deux langues officielles (Fort)

Cet organisme distinct détient trois (3) bureaux désignés bilingues pour le service au public.

Capacité linguistique : La Commission canadienne de sûreté nucléaire possède une excellente capacité linguistique puisque, parmi les 105 employés offrant le service au public, 105 peuvent le faire en anglais et 83 en français.

Disponibilité des communications et services : Les communications et les services dans les deux langues officielles n'ont pas fait l'objet du bilan 2005-2006 puisque tout indique que la Commission canadienne de sûreté nucléaire s'acquitte très bien de ses obligations. Le site Web de la Commission est conforme aux exigences en matière de langues officielles.  La Commission n'a fait l'objet d'aucune plainte officielle pour ce qui est des communications et services dans les deux langues officielles.

(Sources :  SILO II - Données au 31 mars 2006; Bilan annuel 2005-2006; Relevé des plaintes de la Commissaire 2005).