L'évaluation du leadership exercé dans la fonction publique pour les valeurs et l'éthique ne concerne que les résultats organisationnels; il ne s'agit pas d'une évaluation des dirigeants eux-mêmes ou de l'intégrité à proprement parler de l'organisation. L'objectif est de fournir aux cadres supérieurs un outil leur permettant de savoir où la perception qu'ont les employés d'éléments particuliers liés aux valeurs de la fonction publique progresse et où des progrès pourraient être faits. L'évaluation repose uniquement sur les perceptions des employés que le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2005 a permis de constater, et les cotes du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) sont relatives au rendement d'autres organisations de la fonction publique fédérale. Lorsque les résultats du SAFF de 2002 sont disponibles, ils servent également de points de comparaison. Des notes de l'évaluation selon le CRG de 2005, qui portaient sur les activités ministérielles dans le domaine des valeurs et de l'éthique, sont aussi parfois incluses et fournissent alors un contexte et des indications supplémentaires pour interpréter les résultats du sondage. Il est important de noter que, même si la cote attribuée n'en tient pas compte, depuis le SAFF, le Ministère a pris des mesures pour donner suite à ses constatations, dont certaines sont mentionnées ci-dessous, et les cotes attribuées à l'avenir témoigneront probablement de leurs répercussions.

Dans l'évaluation en fonction du CRG de 2005, Ressources humaines et Développement des compétences Canada a été félicité pour la vaste gamme d'initiatives visant à renforcer la culture éthique, telles que l'obtention d'une rétroaction des employés au moyen de sondages sur la satisfaction à l'échelle de la Direction générale, la gestion du changement et des engagements et le lancement d'une initiative sur les valeurs et l'éthique dans le but d'évaluer la signification que ces notions auront pour Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) après le remaniement. De tels efforts devront certainement se faire de façon progressive. Toutefois, les résultats du récent SAFF dénotent la nécessité de continuer à améliorer les résultats. Par exemple, 42 % des employés croient que la haute direction tentera de régler les préoccupations soulevées dans le sondage, pourcentage qui est inférieur à la note moyenne pour la fonction publique. La récente analyse selon le CRG de 2005 décrivait également la création d'un site Web sur les valeurs et l'éthique que les employés pourraient consulter lors de dilemmes éthiques et où ils pourraient présenter de l'information sur des actes fautifs posés au travail. La création de tels systèmes est la première étape. Toutefois, RHDSC doit maintenant s'efforcer d'assurer l'efficacité et l'utilité des outils fournis, ce qui est tout particulièrement important puisque 67 % des employés savent à qui s'adresser s'ils sont confrontés à un dilemme éthique ou à un conflit de valeurs et 50 % des répondants croient qu'ils peuvent amorcer un processus de recours officiel sans crainte de représailles. Ces deux résultats sont très près de la note moyenne pour la fonction publique. Dans l'ensemble, on encourage RHDSC à renforcer les processus et les systèmes internes dont il a été question au cours du précédent cycle du CRG, en se concentrant en particulier sur les domaines pour lesquels les résultats du SAFF sont inférieurs ou presque égaux à la moyenne de la fonction publique (FP).

Depuis la publication des résultats du SAFF, RHDSC signale que le sous-ministre a nommé un SMA au titre de champion du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et a mis sur pied un groupe de travail dirigé par ce nouveau champion qui sera chargé du suivi du SAFF et qui devra examiner les résultats du Ministère, présenter un plan d'action à la haute direction et formuler des recommandations en vue d'améliorer le milieu de travail et le bien-être des employés. Un site intranet sur le SAFF a également été établi afin de communiquer régulièrement des renseignements aux employés.

1.1 Le rendement organisationnel pour chaque catégorie de valeurs de la fonction publique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique (Attention Requise)

Ressources humaines et Développement social  Canada (RHDSC) doit tenir compte des valeurs professionnelles et de celles liées à l’éthique et aux personnes dans l’ensemble de l’organisation, étant donné que :

1. soixante pour cent des employés croient que les superviseurs évaluent le travail en fonction des buts et des objectifs fixés (6 % de moins que la moyenne de la FP);
2. soixante-dix-sept pour cent des employés croient que leur unité de travail applique des normes clairement définies en matière de service à la clientèle (9 % de moins que la moyenne de la FP);
3. quarante-deux pour cent des employés croient que la haute direction règlera les préoccupations soulevées dans le sondage (10 % de moins que la moyenne de la FP);
4. soixante-treize pour cent des employés croient que l’organisation embauche des gens qui peuvent faire le travail demandé (7 % de moins que la moyenne de la FP);
5. soixante-six pour cent des employés croient qu’ils peuvent clairement expliquer aux autres l’orientation de l’organisation (13 % de moins que la moyenne de la FP);
6. quarante-trois pour cent des employés croient que le Ministère appuie le perfectionnement professionnel (13 % de moins que la moyenne de la FP);
7. quarante-deux pour cent des employés croient que la haute direction tentera de régler les préoccupations soulevées dans le sondage (10 % de moins que la moyenne de la FP).

1.2 La mesure dans laquelle les dirigeants établissent une culture fondée sur le respect et l'intégrité (Attention Requise)

RHDSC doit tenir compte de la mesure dans laquelle les dirigeants favorisent une culture fondée sur le respect et l'intégrité dans l’ensemble de l’organisation, étant donné que:

1. trente pour cent des employés estiment avoir un mot à dire quant aux décisions et aux mesures à prendre (16 % de moins que la moyenne de la FP);
2. soixante-trois pour cent des employés disent recevoir des commentaires utiles de leur superviseur immédiat (9 % de moins que la moyenne de la FP);
3. soixante-sept pour cent des employés jugent que leur superviseur reconnaît de façon appropriée leur travail (8 % de moins que la moyenne de la FP);
4. soixante-quatorze pour cent des employés affirment qu’ils peuvent proposer des façons d’améliorer les choses et que leur superviseur les prend au sérieux (5 % de moins que la moyenne de la FP);
5. soixante-six pour cent des employés croient que leur superviseur immédiat répartit le travail équitablement (6 % de moins que la moyenne de la FP);
6. vingt et un pour cent des employés indiquent avoir été victimes de harcèlement au travail (équivalent à la moyenne de la FP);
7. seize pour cent des employés affirment avoir été victimes de discrimination au travail (identique à la moyenne de la FP).

1.3 La mesure dans laquelle l'organisation offre des solutions appropriées et accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles, et en fait la promotion (Acceptable)

RHDSC a obtenu un rendement acceptable pour ce qui est d'examiner la mesure dans laquelle l'organisation offre des solutions appropriées et accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles, et en fait la promotion, étant donné que :

1. seulement 67 % des employés savent à qui s'adresser lorsqu'ils sont confrontés à un dilemme éthique ou à un conflit de valeurs (identique à la moyenne de la FP);
2. cinquante pour cent des employés estiment pouvoir amorcer un processus de recours officiel sans crainte de représailles (identique à la moyenne de la FP).

Cette évaluation reconnaît que Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) a été confronté aux importants changements apportés à l'appareil gouvernemental. Les employés de cette organisation refusionnée, y compris de Service Canada, ont travaillé avec diligence en vue d'obtenir les résultats stratégiques périodiques et d'établir l'architecture des activités de programme (AAP).

Les résultats stratégiques et l'AAP de RHDSC sont cohérents par rapport à son mandat. Quatre des cinq résultats stratégiques de l'organisation fournissent une indication générale de ses objectifs à long terme. Toutefois, tous les résultats stratégiques de RHDSC peuvent être améliorés aux fins de clarté. La clarté de ses résultats facilitera le remaniement de son cadre de rendement ministériel pour sa nouvelle AAP et ses nouveaux résultats stratégiques.

2.1 La mesure dans laquelle les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programmes de l'organisation sont cohérents par rapport à son mandat (Acceptable)

Les cinq résultats stratégiques de RHDSC (politiques et programmes qui répondent aux besoins des Canadiens en matière de capital humain et de développement social; productivité et participation canadiennes accrues par des marchés du travail efficients et inclusifs, des milieux de travail compétitifs et l'accès à l'apprentissage; milieux de travail sécuritaires, sains, équitables, stables, productifs, où règne la coopération, et normes internationales du travail efficaces; amélioration de la sécurité du revenu, accès aux possibilités, inclusion sociale et mieux-être des personnes, des familles et des collectivités; amélioration des résultats des Canadiens grâce à l'excellence du service) et son AAP sont cohérents par rapport au mandat de l'organisation, tel qu'il est décrit dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007.

2.2 La clarté et le caractère mesurable des résultats stratégiques de l’organisation (Possibilité d'amélioration)

Cette évaluation tient compte du travail accompli par RHDSC, en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, dans le cadre des importantes transformations dont l'organisation a fait l'objet au cours des dernières années, ainsi que de la nécessité de travailler à l'amélioration de la clarté et du caractère mesurable des résultats stratégiques de l'organisation.

RHDSC compte cinq résultats stratégiques. L'un de ces résultats est axé sur la production, tandis que les quatre autres fournissent une indication générale des objectifs à long terme de l'organisation. Tous les résultats stratégiques de RHDSC peuvent toutefois être améliorés davantage aux fins de clarté.

Le résultat stratégique voulant que les « politiques et les programmes répondent aux besoins des Canadiens en matière de capital humain et de développement social » ne fournit pas une indication claire des objectifs à long terme de l'organisation. Plutôt que de présenter un engagement final clair, cet énoncé indique ce que RHDSC doit produire (des politiques et des programmes), à savoir les produits.

Il existe certaines ambiguïtés en ce qui a trait à l'utilisation des termes « accrues », « efficaces » et « amélioration » dans les résultats stratégiques :

1. productivité et participation canadiennes accrues par des marchés du travail efficients et inclusifs, des milieux de travail compétitifs et l'accès à l'apprentissage;
2. milieux de travail sécuritaires, sains, équitables, stables, productifs, où règne la coopération, et normes internationales du travail efficaces;
3. amélioration de la sécurité du revenu, accès aux possibilités, inclusion sociale et mieux-être des personnes, des familles et des collectivités.

De la même façon, il n'est pas clair dans le résultat stratégique visant l'« amélioration des résultats des Canadiens grâce à l'excellence du service » si cette responsabilité revient aux ministères ou à Service Canada. RHDSC devra établir des indicateurs des résultats à ce niveau-ci afin de clarifier la portée de ce résultat stratégique.

RHDSC a déployé des efforts en vue d'élaborer des renseignements sur le rendement pour ses résultats stratégiques antérieurs (anciennement Ressources humaines et Développement des compétences Canada et Développement social Canada), tel qu'il était indiqué dans son Rapport ministériel sur le rendement de 2005-2006. L'organisation tente actuellement de remanier son cadre de rendement ministériel afin de tenir compte de ses nouveaux résultats stratégiques et de sa nouvelle AAP. La clarté de ses résultats facilitera l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement solide à cet effet.

La structure interne de RHDSC est adaptée en fonction des résultats ministériels, et les responsabilités de gestion sont relativement claires. Pour sa part, Service Canada a établi des structures de gouvernance et des responsabilités appropriées. Ces dernières sont associées aux résultats stratégiques et les rapports d'étape font partie d'un cycle continu.

La restructuration des organisations au cours des dernières années a représenté tout un défi pour RHDSC, l'ancien Développement social Canada, et l'initiative Service Canada en ce qui a trait à l'harmonisation du Rapport sur les plans et les priorités et du Rapport ministériel sur le rendement. Ce domaine continue d'évoluer compte tenu de l'élaboration de l'architecture des activités de programme (AAP) qui se rapporte au statut des organisations à un moment donné. Le Ministère est pleinement conscient de cet enjeu et démontre au fil des ans sa capacité à présenter des plans, des priorités et des rapports de façon transparente en mettant l'accent sur les résultats.

Ce travail devrait se poursuivre en vue de faciliter l'échange opportun de renseignements, ce qui permettra aux décideurs de déterminer les priorités et d'aller de l'avant avec plus de cohérence.

3.1 La mesure dans laquelle les responsabilités des hauts fonctionnaires et les structures décisionnelles internes sont alignées sur les résultats stratégiques de l'organisation (Acceptable)

Une structure de gouvernance a été établie lors de la création de Ressources humaines et Développement social. Les responsabilités du sous-ministre adjoint sont adaptées en fonction d’activités de programme spécifiques, lesquelles sont harmonisées avec les résultats stratégiques du Ministère, et sont de plus en plus souvent établies dans les ententes de gestion du rendement.

Le comité principal est le Comité exécutif de gestion (CEG). Ce dernier est présidé par le sous-ministre de RHDSC et représente l’organe décisionnel le plus important du Ministère. Sa principale fonction consiste à examiner les recommandations des autres comités de niveau supérieur, à en discuter et à les ratifier. Il compte également un représentant du Programme du travail et de Service Canada.

Quatre comités au niveau de la haute direction relèvent du CEG :

• le Comité de la vérification et de l’évaluation de la gestion;
• le Comité chargé de la politique et de la coordination;
• les Comités de gestion ministériels.

Les activités du Ministère se divisent en deux catégories : les opérations et les politiques. Le Secrétariat des comités exécutifs offre un soutien aux comités ministériels de RHDSC, et la Direction de la stratégie et de l’intégration appuie les comités de coordination des politiques du directeur général (DG) et du sous-ministre adjoint. La gestion des enjeux est harmonisée avec les résultats stratégiques et les membres de ces comités se réunissent régulièrement afin de discuter de diverses questions ministérielles.

La structure décisionnelle pour les hauts fonctionnaires susmentionnée soutient les trois résultats stratégiques associés aux activités de Ressources humaines et Développement social.

Service Canada a été lancé en 2005 et une entente de gouvernance et de responsabilisation a été établie pour cette initiative en vue d’assurer la clarté des différents rôles et des différentes responsabilités. Plusieurs comités internes ont été créés à l’intérieur de la structure décisionnelle. Le Comité ministériel compte des hauts fonctionnaires nationaux et des cadres de direction régionaux de tous les secteurs et comprend le Comité de la transformation des services aux citoyens et aux collectivités, le Comité de l’innovation, de l’information et de la technologie, le Comité de gestion des ressources, le Comité d’intégrité et de gestion du risque, le Comité des personnes et de la culture et le Comité de vérification et d’évaluation. Un Bureau de gestion de l’intégration a également été établi afin de surveiller l’état d’avancement des réalisations attendues et les résultats et de produire des rapports à cet égard dans le but d’informer les intervenants et de soutenir la production de rapports à l’intention des cadres.

La structure décisionnelle pour les hauts fonctionnaires susmentionnée soutient le résultat stratégique associé aux activités de Service Canada.

Bien que des structures décisionnelles soient en place, des communications internes uniformes et opportunes pour ce qui est du transfert d’information et de la disponibilité ou de l’affectation des ressources financières demeurent tout un défi. Service Canada représente plus de 20 000 employés et gère des avantages et des paiements de transfert qui dépassent les 70 milliards de dollars par année. Bie

3.2 La mesure dans laquelle les Rapports sur les plans et les priorités et les Rapports ministériels sur le rendement sont alignés et fondés sur la SGRR approuvée (Possibilité d'amélioration)

L'évaluation de cette mesure est fondée sur les Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et les Rapports ministériels sur le rendement (RMR) de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent.

Deux RPP ont été évalués : un pour l'ancien ministère des Ressources humaines et du Développement des compétences Canada (RHDCC) et un pour l'ancien Développement social Canada (DSC). Le RMR du ministère des Ressources humaines et du Développement des compétences Canada a fait l'objet d'une évaluation.

Les niveaux pertinents des architectures des activités de programme (AAP) de RHDCC et de DSC sont présentés séparément dans les deux Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et dans l'unique Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Tous les rapports indiquent clairement les résultats stratégiques et les activités de programme. Dans les portions du RMR touchant Ressources humaines et Développement des compétences et Développement social Canada, les programmes sous le niveau de l'AP sont considérés comme des « programmes qui soutiennent les priorités » et font partie des discussions plus générales concernant le rendement requis en ce qui a trait à ces dernières. Toutefois, la question du rendement au niveau de l'AP n'a pas été clairement réglée.

Il est difficile d'assurer le suivi des priorités (qui comptent des plans, mais aucun résultat prévu), des résultats stratégiques (qui comptent des résultats prévus, mais aucun plan), des activités de programme (AP) (qui comprennent quelques résultats prévus très brefs, ainsi que quelques plans établis grâce aux priorités) et des programmes sous le niveau de l'AP (qui comptent également des résultats prévus, mais aucun plan) entre les RPP et le RMR, ce qui entraîne un manque d'harmonisation entre ces deux types de rapport.

3.5 La présence d'un plan corporatif axé sur le risque qui est entièrement cohérent avec les résultats stratégiques, qui sert à assurer la cohérence des plans d'affaires des secteurs, qui intègre les plans stratégiques, les plans de ressources humaines et les plans de ressources; et dont le progrès et le rendement sont régulièrement suivis (Fort)

RHDSC a élaboré un profil de risques ministériel en vue d'établir les principaux risques qui pourraient avoir une incidence importante sur l'atteinte des résultats stratégiques de l'organisation. Le profil tient compte des risques d'ordre juridique et financier et de ceux associés aux programmes qui ont été extraits de l'information sur les risques des directions générales, ainsi que de la documentation ministérielle. Ce profil a été validé plus récemment, soit vers la fin du mois de décembre 2006, et a été présenté dans le RPP de 2006-2007. Le RPP est utilisé à titre de plan corporatif axé sur le risqueet est à la base des plans d'activités individuels de chaque direction générale, ainsi que des ententes de gestion du rendement des EX. De plus, RHDSC a élaboré un plan transitoire de vérification et d'évaluation axé sur le risque. Un plan de ressources humaines (RH) provisoire a également été établi et intègre les risques ministériels relevés . 

En raison de la transition et du retard dans le calendrier pour le RPP, qui a été présenté en septembre, la surveillance à l'échelle ministérielle a été plus limitée qu'au cours d'une année normale puisqu'il n'y a eu aucun examen semestriel. Toutefois, les objectifs établis en matière de prestation de services ont été surveillés au moyen des rapports réguliers de Service Canada et des tableaux des programmes. Chaque direction générale a assuré la surveillance des plans établis et des progrès réalisés, et les plans de ressources ont été surveillés dans le cadre du cycle opérationnel.

Service Canada a produit un plan de travail triennal utilisé comme guide dans le cadre de la mise en œuvre de l'initiative. Ce plan de travail fournit un aperçu de Service Canada, y compris de sa vision, de sa mission, de son mandat, de ses engagements en matière de service, de sa structure de gouvernance, de sa structure organisationnelle et de ses partenaires. Il décrit également les objectifs de Service Canada et les initiatives clés qui seront mises en œuvre au cours des trois prochaines années.

Ce plan de travail est accompagné du document portant sur les stratégies de mise en œuvre de Service Canada, qui comprend les stratégies élaborées pour l'organisation en ce qui a trait à la législation, à la gestion et à la technologie de l'information, aux ressources humaines, à la protection des renseignements personnels, aux communications, à la présence régionale, aux services, etc.

Ce plan de travail est axé sur le risque et comprend une stratégie de gestion du risque. Cette dernière détermine les principaux risques pour Service Canada et les stratégies d'atténuation correspondantes dans le but d'assurer la réalisation de la vision sur la prestation de services. Les différentes directions générales et régions à l'intérieur de la structure de gouvernance doivent déterminer les risques qui peuvent nuire à l'atteinte des résultats prévus, ainsi que les stratégies d'atténuation requises afin de les minimiser. Les résultats prévus sont associés aux activités de programme (au niveau des sous-sous-activités), qui elles sont directement reliées aux résultats stratégiques de Service Canada.

Ce plan de travail est utilisé afin de déterminer les risques et de les atténuer. Le plan ministériel de gestion des risques de Service Canada adopte une approche intégrée dans le cadre de laquelle l'analyse du contexte donne le ton pour le processus de planification actuel et permet de miser sur la capacité de gestion du risque à l'interne en établissant clairement l'environnement opérationnel de l'organisation (les forces et les faiblesses internes, ainsi que les possibilités et les menaces externes). Le plan sera utilisé dans le cadre des futures activités de planification opérationnelle et d'établissement des priorités.

Les processus de planification des ressources humaines sont associés aux objectifs opérationnels qui permettent de déterminer et de planifier les

RHDSC présente un compte rendu de 13 initiatives horizontales dans son RPP. RHDSC et Service Canada dirigent un certain nombre d'initiatives de changement, y compris les transitions vers les services partagés à l'échelle du gouvernement et l'amélioration de la prestation de services aux clients, au nom de RHDSC et des autres ministères, et y participent activement. Le Ministère a également soutenu les restrictions budgétaires de 2006 et y a grandement contribué.

Le portefeuille de Ressources humaines et Développement social (RHDSC) compte une société d'État, un établissement public et une société commerciale partagée de gouvernement (sous la responsabilité du ministre de RHDSC), ainsi que deux organismes et un établissement public qui relèvent du ministre du Travail. Bien qu'il n'y ait aucune infrastructure de gestion du portefeuille centralisée au sein du Ministère, chacun de ces organismes a un mandat clair, une structure de gouvernance distincte et une relation bien définie avec le Ministère ou le ministre. RHDSC a établi une structure de gouvernance qui tient compte de la division des pouvoirs, des tâches, des fonctions et des autorisations ministérielles des différents secteurs. Jusqu'à maintenant, cette approche n'a en aucune façon limité l'efficacité organisationnelle du portefeuille, mais des mécanismes plus facilement reconnaissables pourraient être élaborés afin de gérer ce portefeuille .

4.1 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes (Acceptable)

RHDSC prend part à un certain nombre d'initiatives horizontales, notamment à la Stratégie emploi jeunesse, au Programme des conseils sectoriels, aux ententes sur le développement du marché du travail, au Programme de reconnaissance des titres de compétences étrangers, au Programme canadien de prêts aux étudiants, à la Prestation nationale pour enfants, etc. Il participe également à d'autres initiatives, telles que le Plan d'action pour les langues officielles.

RHDSC travaille en collaboration avec des intervenants, y compris les autres ministères, en vue d'atteindre les objectifs de ces initiatives. Dans l'ensemble, RHDSC assure une bonne gestion des questions horizontales et y contribue efficacement. Les initiatives, les résultats partagés, les structures de gouvernance, les partenaires et les personnes-ressources figurent tous dans la Base de données sur les résultats des initiatives horizontaux du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Un exemple de leadership de la part de RHDSC est la mise en œuvre complexe et stimulante de la Prestation universelle pour la garde d'enfants, une priorité clé du gouvernement, où le facteur temps entre en jeu. RHDSC est le premier signataire autorisé pour la conception et la mise en œuvre de la Prestation universelle pour la garde d'enfants et en assume la responsabilité globale. La réussite de ce projet a nécessité la collaboration de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), de l'Agence du revenu du Canada (ARC) et du ministère de la Justice. Différentes options ont été examinées et évaluées, et des structures de gouvernance ont été établies.

RHDSC fait face à des défis permanents lorsqu'il exerce son leadership dans le cadre de certaines initiatives horizontales. Bien que RHDSC ne puisse contrôler tous les facteurs, il pourrait renforcer son rôle de différentes façons. On pourrait, entre autres, améliorer la coordination de la mise en œuvre de la Stratégie emploi jeunesse.

Les ressources pour les initiatives horizontales sont affectées de différentes façons – elles sont parfois acheminées directement aux partenaires, ou encore par l'entremise d'un organisme directeur. RHDSC investit des ressources dans le but de gérer l'initiative, en fonction de sa nature spécifique. La production de rapports sur ces investissements s'effectue avec transparence au moyen de documents ordinaires. Par exemple, le Rapport sur le rendement de 2006 de RHDSC présente et fournit des renseignements supplémentaires sur les initiatives horizontales qui sont également mentionnées dans le Budget principal des dépenses.

Service Canada offre une vaste gamme de programmes et de services aux Canadiens, ce qui simplifie la prestation des services gouvernementaux. Il peut en fait être décrit comme une initiative horizontale. Un leadership est exercé et une orientation est fournie au niveau le plus élevé en vue de mettre en œuvre de bonnes pratiques de gestion dans le cadre des initiatives horizontales. En 2006, Service Canada a pris les mesures requises en vue de faciliter l'accès à un réseau de collaboration pour les gouvernements à l'échelle fédérale, ainsi qu'à d'autres niveaux.

En termes de pertinence, Service Canada fait preuve d'une grande compréhension et respecte son obligation de rendre compte dans tous les secteurs sous sa responsabilité. Il a renforcé les partenariats actuels et en a établi de nouveaux et il a également signé six nouveaux protocoles d'entente. Généralement, Service Canada est responsable de la prestation de services, alors que ses partenaires ont la responsabilité d'élaborer des politiques et de concevoir des programmes. Les partenariats sont pris en compte dans les cartes de pointage, les normes de service et la stratégie de gestion du risque de Service Canada .

4.2 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales administratives ou d'autres initiatives de transformation pangouvernementales, conformément au plan d'action du gouvernement, aux priorités du greffier, etc. (Fort)

La mesure 4.2 met l'accent sur le niveau d'engagement dans des initiatives horizontales administratives et dans d'autres efforts de transformation d'envergure. Pour ce cycle du CRG, on a évalué le rôle joué par les ministères, à titre de responsables ou de participants, soit dans les services administratifs et ministériels partagés (SAMP) soit dans l'organisation de services partagés de TI (OSPTI), ou le rôle qu'ils ont joué, en tant que responsables, relativement à Service Canada, aux biens immobiliers et à la transformation des achats .

RHDSC et Service Canada ont montré qu'ils comprennent bien les résultats partagés et la contribution du Ministère à l'engagement dans des initiatives horizontales. Service Canada représente une transformation pangouvernementale au chapitre de la prestation de services aux Canadiens, et l'organisation joue un rôle de leader et de partenaire. Sa participation reflète le fondement opérationnel clair de son mandat qui se rattache au but des initiatives horizontales. RHDSC et Service Canada profitent d'un bon soutien ministériel et d'excellentes méthodes en ce qui a trait à leur engagement dans des initiatives horizontales à tous les niveaux du Ministère. L'administrateur général et le sous-ministre délégué participent au comité consultatif du portefeuille du Conseil du Trésor dans le but de donner des conseils sur le programme de gestion du gouvernement. De plus, une excellente structure de gouvernance est en place et décrit les rôles et les responsabilités des dirigeants responsables. Par exemple, l'administrateur général assume un rôle de direction global en ce qui a trait aux priorités de transformation et bénéficie du soutien des sous-ministres adjoints dans le cadre des priorités suivantes : la transformation du service aux Canadiens, l'intégration des renseignements sur les clients, le renforcement de la responsabilisation et de la transparence, ainsi que la reconnaissance et la récompense de l'excellence du service, ce qui nécessite un leadership suffisant pour assurer la continuité du changement et amener les employés à trouver des façons novatrices d'améliorer le milieu de travail et les pratiques opérationnelles. Service Canada possède une bonne description de la méthodologie applicable à son engagement dans des initiatives horizontales. Finalement, des processus ministériels en place permettent de surveiller régulièrement le rendement et les risques et de produire des rapports à cet égard. Le plan de travail intégré de trois ans de Service Canada fournit un aperçu de l'organisation, décrit sa vision, sa mission, son mandat, ses engagements en matière de service, sa gouvernance et sa structure et identifie ses partenaires. Ce plan comprend une Stratégie de gestion du risque. La gouvernance et la gestion internes de Service Canada sont bien intégrées aux exercices de planification et de budgétisation stratégiques du Ministère. Service Canada continue d'innover et d'améliorer l'efficacité et la rentabilité de la prestation de services . 

Ce niveau d'engagement justifie donc l'attribution de la cote globale « fort » pour cette mesure .

Bien que cette participation ne soit pas évaluée pour le moment, il est important de noter que RHDSC et Service Canada participent à l'exercice portant sur le plan d'harmonisation de la transformation des services qui est dirigé par le Secrétariat du Conseil du Trésor et qui a pour but de soutenir la surveillance des activités de gestion, de promouvoir l'harmonisation et d'assurer la réussite des initiatives de transformation, notamment des Services administratifs ministériels partagés, de l'organisation de services partagés de TI, des biens immobiliers et de la transformation des achats .

4.3 La présence d'une structure ou d'un plan de gestion du portefeuille clairement articulé et de mécanismes de gouvernance pour favoriser un dialogue constant (Acceptable)

Le portefeuille de Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) compte une société d'État (la Société canadienne d'hypothèques et de logement), un établissement public (la Commission de l'assurance-emploi du Canada) et une société commerciale partagée de gouvernement (la Fondation canadienne des bourses d'études du millénaire) qui relèvent du ministre de RHDSC, ainsi que deux organismes (le Conseil canadien des relations industrielles et le Tribunal canadien des relations professionnelles artistes-producteurs) et un établissement public (le Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail)qui relèvent du ministre du Travail.

Bien qu'il n'y ait aucune infrastructure de gestion du portefeuille centralisée au sein du Ministère, chacun de ces organismes a un mandat clair, une structure de gouvernance distincte et une relation bien définie avec le ministre ou le Ministère. RHDSC a établi une structure de gouvernance qui tient compte de manière adéquate de la division des pouvoirs, des tâches, des fonctions et des autorisations ministérielles entre les différents secteurs. Par exemple, le sous-ministre et le sous-ministre délégué occupent respectivement les postes de président et de vice-président de la Commission de l'assurance-emploi du Canada. Le Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail est pris en charge par un conseil tripartite dont la présidence est assurée par le sous-ministre adjoint dans le cadre du Programme du travail. La Société canadienne d'hypothèques et de logement a été ajoutée au portefeuille de RHDSC en février 2006. RHDSC élabore actuellement la structure et les processus pour les nouvelles responsabilités en matière de logement en vue de soutenir les priorités et les responsabilités établies par le ministre.

Les membres du portefeuille participent également, s'il y a lieu, à différents comités    de gestion chargés de l'affectation des ressources, des priorités stratégiques et des nouveaux enjeux. Les responsabilités sont intégrées et prises en charge au moyen des ententes de gestion du rendement. Bien que cette approche n'ait en aucune façon limité l'efficacité organisationnelle du portefeuille jusqu'à maintenant, des mécanismes plus facilement reconnaissables pourraient être élaborés afin de gérer ce portefeuille .

* Le Ministère a également collaboré avec le Conseil du Trésor en ce qui a trait à plusieurs points de suivi.

La cote « fort » ou « acceptable » a généralement été attribuée à la qualité de l'analyse des programmes et des politiques dans le cadre du processus associé aux MC; RHDSC et Service Canada ont bien compris le contexte de ces initiatives. Toutefois, il serait possible d'améliorer l'élaboration des présentations au Conseil du Trésor, y compris la présentation du synopsis ou de la raison d'être, l'élaboration de l'analyse de rentabilisation pour les investissements et les répercussions de soumettre ou non une telle présentation. Dans le cas des processus liés aux MC et aux présentations au Conseil du Trésor, des travaux supplémentaires pourraient être réalisés afin de déterminer et d'examiner les options viables.

Le renforcement du processus global de présentation au Conseil du Trésor nécessiterait l'élaboration d'une approche stratégique et générale en matière de gestion des programmes, un engagement opportun envers les autres parties et un contrôle interne de la qualité. Pour son propre avantage, le Ministère a instauré un processus, en collaboration avec le Secrétariat, dans le but de mieux faire connaître le Conseil du Trésor, le Secrétariat et les attentes relatives aux présentations ainsi que de fournir une meilleure orientation à cet égard .

5.1 L'exactitude et la fiabilité des renseignements à l'appui des MC et des présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

L'exactitude et la fiabilité des renseignements à l'appui des MC sont généralement bonnes. Dans le cas des présentations au Conseil du Trésor, RHDSC et Service Canada réussissent toujours bien à déterminer les politiques et les autorisations budgétaires appropriées. Toutefois, il est nécessaire d'améliorer les analyses de rentabilisation et de les présenter de façon plus systématique pour ce qui est des investissements nouveaux et continus dans le cadre du processus de présentation au Conseil du Trésor.

Il arrive souvent dans le cadre du processus associé aux MC que les détails sur l'évaluation des coûts ne soient pas bien connus et qu'une approche de haut niveau doive être adoptée pour ce qui est des prévisions et des estimations. Toutefois, au cours de la phase de présentation au CT, une approche plus rigoureuse s'impose. Le Ministère pourrait utiliser plus efficacement les outils actuels, ou en élaborer de nouveaux, afin de mieux estimer les coûts et d'apporter des ajustements lorsque les circonstances changent, par exemple lorsqu'un changement est apporté à la mise à jour prévue. Il est question ici des frais d'administration et des coûts généraux des programmes – non pas seulement à l'intérieur d'une nouvelle initiative, mais également dans le cadre de la programmation permanente – dans le but de déterminer les occasions de reconnaître les économies possibles et de tirer profit des ressources au sein des secteurs de programme et de projet, et d'intégrer, de façon continue, un examen plus systématique des coûts en vue de soutenir la réaffectation proactive .

Une plus grande clarté est également nécessaire lorsqu'il s'agit d'expliquer pour quelles raisons une activité proposée ne peut pas être réalisée avec les ressources actuelles et d'indiquer les répercussions possibles si les ressources demandées ne sont pas approuvées.

Il serait également possible d'améliorer, dans les présentations au Conseil du Trésor, les descriptions relatives à l'utilisation et à l'affectation des fonds d'administration, y compris les équivalents temps plein (ETP), la ventilation par région, le flux monétaire, l'utilisation de ces dollars et les résultats ainsi obtenus. RHDSC et Service Canada ont accepté de fournir ce type de renseignements et s'efforcent de les inclure dans les présentations d'une manière plus normalisée .

5.2 La qualité, la pertinence et la validité de l'analyse (résultats, analyse factuelle, historique de rendement, options, analyse de rentabilisation, prévisions sur le rendement financier et non financier, facteurs de risque et stratégies d'atténuation en réponse aux résultats des vérifications) (Possibilité d'amélioration)

La qualité de l'analyse est généralement bonne dans le cadre du processus d'élaboration des MC, mais une plus grande attention pourrait être accordée à l'exploration d'options viables .

Les présentations au Conseil du Trésor de RHDSC et Service Canada reflètent généralement une bonne compréhension du contexte et comprennent un cadre de mesure du rendement, d'évaluation ou de vérification pertinent ou encore un engagement à cet égard.

Toutefois, l'analyse de rentabilisation incluse dans les présentations au CT n'est pas toujours suffisamment détaillée, les options analysées ne sont pas nécessairement très différentes et les répercussions possibles si les éléments demandés ne sont pas approuvés sont peu évaluées. Les liens établis entre les présentations qui se rapportent aux mêmes objectifs ne sont pas suffisants, et les initiatives connexes actuelles qui pourraient avoir une incidence sur la prise de décisions ne sont pas décrites de façon suffisamment détaillée .

RHDSC et Service Canada commencent à intégrer des évaluations de l'optimisation des ressources, et ce, principalement à la demande du Secrétariat du Conseil du Trésor, mais les travaux doivent se poursuivre .

Dans l'ensemble, le Ministère possède une capacité en matière de politique même si elle n'est pas uniforme à la grandeur de l'organisation. Certains budgets sont élevés, mais quelques secteurs de programme n'ont pas les ressources nécessaires ou ne sont pas suffisamment développés, tel le Programme du travail. Le Ministère reconnaît qu'il y a place à amélioration et a récemment obtenu un financement afin de régler la question de capacité dans le cadre de ce programme .

5.3 Les consultations adéquates avec les intervenants sur les MC et les présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

RHDSC a établi un certain nombre de réseaux sur une vaste gamme de questions et élabore actuellement un plan d'acquisition du savoir collectif en vue de coordonner et de divulguer l'information.

Les intervenants de RHDSC sont nombreux, actifs et n'hésitent pas à se faire entendre. Les attentes doivent être gérées au moyen de communications claires, concises et opportunes et d'activités de sensibilisation adéquates. Il est possible d'améliorer les processus de consultation en identifiant les intervenants, en les faisant participer au bon moment et au niveau approprié et en fournissant à l'avance le matériel de consultation. Cette façon de faire s'applique aux consultations avec les intervenants externes, ainsi qu'aux consultations interministérielles .

5.4 L'opportunité des consultations avec les organismes centraux sur les MC et les présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

Il arrive parfois que des mémoires au Cabinet doivent être élaborés à court préavis et que tous les processus soient condensés. RHDSC fait du bon travail en collaborant avec les organismes centraux et en regroupant les documents nécessaires.

En règle générale, le Ministère tirerait profit d'un processus interne amélioré lorsqu'il s'agit de déterminer les nouvelles priorités et de trouver une approche plus systématique à l'élaboration des présentations au moyen du chemin critique connexe et à la gestion du processus. S'ils reconnaissent la nécessité d'établir un rôle important pour les programmes, RHDSC et Service Canada pourront tirer profit de l'amélioration de la surveillance générale de leur programme de mémoire au Cabinet et de présentation au Conseil du Trésor.

Dans certains cas, RHDSC et Service Canada demandent la participation des organismes centraux au mauvais moment ou à une étape trop avancée du processus pour pouvoir corriger la voie empruntée en fonction des commentaires recueillis. Il est parfois difficile d'établir un équilibre, mais il serait bon de réfléchir davantage à la meilleure façon de les faire participer. Il est également possible d'améliorer le processus en demandant en même temps au Bureau du Conseil privé, aux services financiers et au SCT une rétroaction sur les questions clés .

5.5 La présence d'un processus de contrôle de la qualité pour les MC et les présentations au CT et la mesure de la rigueur et de l'efficacité de ce processus (Attention Requise)

Il semble y avoir un processus de contrôle de la qualité rigoureux dans le cas des mémoires au Cabinet. Toutefois, la qualité des présentations au CT reçues de RHDSC et de Service Canada n'est pas uniforme. On dénote d'importantes variations dans la clarté du synopsis et la cohérence interne des présentations. Le Secrétariat travaille en collaboration avec RHDSC et Service Canada en vue de leur fournir une orientation et de les sensibiliser au rôle du Conseil du Trésor et du Secrétariat du Conseil du Trésor, ainsi qu'aux attentes en matière de présentations .

Dans l'ensemble, Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) possède une fonction d'évaluation solide et l'année 2006-2007 a été considérée comme une année de transition puisque l'intégration des unités d'évaluation de Ressources humaines et Développement des compétences et Développement social Canada est maintenant terminée. Les activités d'évaluation couvrent une gamme de secteurs, notamment les subventions et les contributions et les dépenses législatives. Les rapports d'évaluation sont de grande qualité. Le sous-ministre (SM) préside un Comité de vérification et d'évaluation (CVE) ministériel actif qui approuve les rapports d'évaluation, les recommandations, les réponses de la direction et les plans d'action. La surveillance officielle de la mise en œuvre des recommandations vient tout juste de commencer et est guidée par une politique de suivi de la vérification et de l'évaluation récemment approuvée .

L'unité d'évaluation de Service Canada n'a été établie que tout récemment (septembre 2005). Ainsi, l'exercice 2006-2007 représente une année constructive où des efforts ont été déployés afin d'élaborer un plan axé sur les risques, d'embaucher du personnel et de commencer à réaliser des travaux d'évaluation. Service Canada n'a effectué aucune évaluation jusqu'à maintenant, mais deux seront réalisées cette année. Une attention continue est donc requise. Il est important de noter que selon son plan d'évaluation, Service Canada s'efforce de devenir un centre d'excellence en matière d'évaluation de la prestation de services. Par conséquent, étant donné la nouveauté de la fonction, Service Canada ne sera pas évalué pour 2006 .

6.1 Le progrès vers l'évaluation de tous les programmes de base de l'organisation (S et C et autres programmes) selon un cycle de cinq ans (Fort)

En 2006-2007, RHDSC s'attend à approuver 12 des 17 rapports d'évaluation prévus (environ 71 %) et à entreprendre quatre études ou examens supplémentaires. En 2005-2006, RHDSC a approuvé 9 des 12 rapports d'évaluation (environ 75 %) et a réalisé un examen ou une étude supplémentaire.

En 2006-2007, l'étendue des évaluations des activités du Ministère est plutôt vaste avec un total de 66 projets d'évaluation. Environ 64 % (42) de ces projets satisfont à une exigence du Conseil du Trésor (c.-à-d. le renouvellement des subventions et des contributions), 27 % (18) soutiennent l'élaboration de programmes ou de politiques, 6 % (4) ont été reportés des plans d'évaluation précédents et 3 % (2) sont des évaluations cycliques . 

Pour 2006-2007, le total des dépenses de programme faisant l'objet d'une évaluation annuelle était d'environ 13 400 M$ ou 35 % du budget du Ministère (tableaux 3a et 3b du Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007) . 

En 2006-2007, RHDSC a produit un plan d'évaluation axé sur les risques qui représente un plan de transition visant à faciliter l'intégration des unités d'évaluation de RHDCC et de DSC. L'élaboration d'un plan d'évaluation axé sur les risques à long terme (cinq ans) est en cours . 

6.2 La neutralité de l'évaluation et la priorité donnée à l'amélioration des programmes et à l'optimisation des ressources – y compris le rendement et la pertinence des programmes (Fort)

En 2006-2007, RHDSC a présenté une évaluation approuvée, et 11 autres devraient être examinées et approuvées par le Comité de vérification et d'évaluation du Ministère avant la fin de l'exercice. En 2005-2006, RHDSC a présenté neuf évaluations approuvées au Secrétariat du Conseil du Trésor – trois ont été examinées. Toutes les évaluations examinées portaient sur la question des résultats des programmes et deux abordaient la question de la pertinence. Toutes les évaluations ont été réalisées à l'aide d'approches et de méthodes valables.

Le budget total de l'unité d'évaluation est de 12 415 M$ et environ 79 % (9,8 M$) de ce montant provient de services votés. Le financement qui ne provient pas de services votés est tiré des budgets de programme du Ministère ou des fonds demandés dans les présentations au Conseil du Trésor. En 2006-2007, un manque de fonds de 1,2 M$ pour le paiement des salaires a été financé à partir du budget non salarial au moyen d'un transfert annuel. En 2007-2008, ce manque à gagner sur le plan salarial sera corrigé grâce à un transfert permanent du budget de fonctionnement et entretien (F et E) au budget salarial. (Nota : Ces données représentent les affectations au début de l'exercice. Selon RHDSC, les dépenses réelles peuvent varier.) La fonction d'évaluation de RHDSC dispose des ressources nécessaires et les pratiques en matière d'assurance de la qualité garantissent la crédibilité et la neutralité .  

6.3 La mesure dans laquelle les évaluations sont utilisées pour soutenir la prise de décisions dans l'organisation (Acceptable)

Le SM assure la présidence du CVE du Ministère dont les membres se réunissent tous les deux ou trois mois. Le CVE approuve le plan d'évaluation du Ministère et examine et approuve les rapports d'évaluation, les recommandations, les réponses de la direction et les plans d'action.

Actuellement, aucune information n'est disponible concernant le pourcentage de recommandations mises en œuvre chaque année. Un suivi officiel des recommandations pour 2005-2006 et 2006-2007 vient tout juste de débuter. Toutefois, des systèmes de surveillance et de suivi sont en cours d'élaboration et une politique de suivi de la vérification et de l'évaluation (approuvée en novembre 2006) orientera cette activité.

Il est également bon de noter qu'en novembre 2006, l'unité d'évaluation de RHDSC a produit son premier rapport sur les activités et les résultats des évaluations de RHDSC pour 2004-2005 et 2005-2006. Le rapport est conçu de façon à être utilisé comme outil d'apprentissage et de responsabilisation lors de l'évaluation des programmes et des politiques. En plus de fournir des renseignements sur la fonction d'évaluation de RHDSC, il résume également les principales conclusions tirées à la suite des études d'évaluation. Idéalement, le CVE et la haute direction utiliseront ce rapport afin de soutenir davantage la prise de décidions . 

En 2005-2006, le délai moyen requis pour réaliser une évaluation (à compter de l'approbation du cadre de référence jusqu'à l'approbation du rapport du CVE) est d'environ 21 mois. Il est important de noter que bon nombre des évaluations de RHDSC sont assez importantes et complexes ou visent à évaluer des programmes pilotes, ce qui requiert un délai d'exécution plus long.

Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) a fait l'objet d'une réorganisation importante au cours des dernières années. Bien que le Ministère ait mis à jour sa structure de gouvernance et ses organes décisionnels, ainsi que ses documents clés en matière de planification de façon à tenir compte du changement et des nouveaux besoins et à prendre des mesures à cet égard, il a besoin de temps pour consolider ces changements.

RHDSC fait face à certaines difficultés lorsqu'il doit regrouper des renseignements clés en vue de la prise de décisions. RHDSC et Service Canada font partie d'un poste unique, et bien que des améliorations aient récemment été apportées, des travaux supplémentaires sont nécessaires afin d'assurer l'adoption d'une approche de gestion ministérielle à l'intérieur de ce poste.

Malgré le changement organisationnel important, les rapports de 2005-2006 de Ressources humaines et Développement des compétences Canada et de Développement social Canada continuent d'être pertinents dans une large mesure et de cadrer dans la structure organisationnelle révisée. RHDSC a révisé son architecture des activités de programme afin de tenir compte de la nouvelle organisation, et une table de concordance a été élaborée à partir des structures précédentes. Le Ministère doit toutefois continuer à travailler à l'amélioration de la production de rapports sur le rendement au niveau des activités de programme et des sous-activités pour ce qui est de produire des rapports sur le rendement, d'en assurer le suivi et d'inclure les renseignements connexes dans les rapports publics. De plus, bien que le Ministère fournisse bon nombre de renseignements concernant l'ensemble des dépenses relatives à l'assurance-emploi (AE) et au Régime de pensions du Canada (RPC) dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), il pourrait accroître la transparence en indiquant la provenance des fonds dans les rapports sur le budget. Le Ministère continue à travailler avec le Secrétariat du Conseil du Trésor à cet égard et à déployer des efforts en vue d'améliorer la transparence lors de la production de rapports.

Il est possible mais difficile d'accéder à l'information à partir des divers systèmes du Ministère. Ces systèmes n'ont pas la fonctionnalité requise pour assurer l'intégration entre les différents secteurs et RHDSC et Service Canada ont déterminé qu'il s'agissait là d'un point prioritaire à améliorer. Étant donné sa relation avec RHDSC, les renseignements n'étaient pas suffisants pour évaluer les attentes en matière de rendement ayant fait l'objet d'un suivi et ayant été communiquées dans le RMR et les rapports publics sur le rendement. Toutefois, dans les rapports de RHDSC à cet égard, on trouve un grand nombre de renseignements concernant les indicateurs de rendement des services. De plus, Service Canada tient à jour une carte de pointage, rend compte des résultats obtenus en fonction de ceux prévus et tente d'instaurer des façons novatrices et transparentes de produire des rapports destinés.

7.1 La mesure dans laquelle l'information de gestion intégrée tirée des systèmes d'information sur les finances, les RH, la paye, les biens et les biens immobiliers est rapidement disponible aux fins de la prise de décisions ministérielles (Possibilité d'amélioration)

La fonction de planification ministérielle de RHDSC profite des commentaires des directions générales sur chaque question soulevée, y compris de renseignements sur le rendement, de stratégies de gestion des risques et de stratégies en matière de ressources humaines. Elle fournit également des renseignements au Comité de gestion ministériel en vue de faciliter le processus d'examen et de prévision. Service Canada est responsable de la distribution de plans d'immobilisations et de plans immobiliers ainsi que de données connexes pour le Ministère.

Toutefois, RHDSC n'a pas démontré qu'il avait accès à cette information ou qu'il l'utilisait de façon systématique lors de la prise de décisions. En particulier  :

1. des travaux supplémentaires sont nécessaires afin de déterminer les options examinées aux fins de réaffectation avant de demander de nouveaux fonds, qu'il s'agisse de présentations spécifiques ou d'exercices annuels;
2. lors de l'établissement des priorités en matière de présentations, le SCT reçoit des renseignements contradictoires de différentes sections de RHDSC. Ce problème pourrait être corrigé en clarifiant davantage les rôles et en améliorant l'échange d'information au sein de RHDSC;
3. l'exécution des programmes et la gestion des ressources dépendent de la mise en place d'une plate-forme d'une grande portée en matière de gestion et de technologie de l'information, et il est essentiel d'élaborer un plan d'immobilisations intégré à long terme afin d'établir une structure, d'effectuer la planification et d'assurer des liens clairs entre la gestion des biens et l'exécution des programmes. Tel qu'il a déjà été mentionné, l'absence d'un plan d'immobilisations à long terme continue d'être un enjeu important;
4. il semble qu'un grand nombre de travaux manuels soient requis afin de fournir des renseignements opportuns sur l'affectation et l'utilisation des ressources. Les systèmes financiers nécessitent une meilleure intégration et des améliorations;
5. bien que RHDSC ait établi un centre d'expertise en matière d'évaluation, il n'a pas encore commencé à intégrer l'optimisation des ressources de façon systématique lors de la prise de décisions. Il a toutefois commencé à examiner les programmes clés (c.-à-d. les activités pancanadiennes) selon les tests prévus dans le Budget 2006.

7.2 La mesure dans laquelle les attentes en matière de rendement qui sont clairement énoncées dans le RPP font l'objet d'un suivi et sont communiquées dans le RMR (Acceptable)

Pour l'évaluation en fonction de cette mesure, on s'est servi des Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et des Rapports ministériels sur le rendement (RMR) de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent .

Il est reconnu que le calendrier des changements à l'appareil gouvernemental ayant entraîné la fusion des anciens ministères de Développement social Canada (DSC) et de Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) a présenté certains défis importants lors de la production du Rapport ministériel sur le rendement.

Les deux RPP indiquaient clairement les résultats stratégiques et les activités de programme. Toutefois, en ce qui a trait à l'établissement d'attentes claires en matière de rendement pour ces activités, le RPP de Ressources humaines et Développement des compétences Canada est beaucoup plus complet que celui de Développement social Canada.

Dans le RPP de DSC, les attentes en matière de rendement et les critères d'évaluation de ce dernier ne sont pas clairement indiqués. Seuls les indicateurs de rendement se rattachant à la vitesse et à la qualité du service et au milieu de travail représentatif sont fournis à la fin de la section II, et aucun lien n'est établi entre eux et des activités de programme spécifiques. Par conséquent, le RMR de RHDCC n'indique pas clairement si le rendement prévu a été obtenu dans le cadre des activités de programme de DSC.

Dans les portions du RMR touchant Ressources humaines et Développement des compétences et Développement social Canada, les programmes au niveau des sous-activités sont considérés comme des « programmes qui soutiennent les priorités » et font partie des discussions plus générales concernant le rendement requis en ce qui a trait à ces dernières. Toutefois, le rendement nécessaire dans le cadre des activités de programme n'est pas clairement indiqué, et les liens entre ces activités et les priorités ne sont pas bien précisés.

La description du contexte stratégique dans le RPP de Ressources humaines et Développement des compétences Canada et le RMR est bien présentée .

7.3 La mesure dans laquelle les rapports publics sur le rendement intègrent des données crédibles sur le rendement (en plus des activités et des extrants vers les résultats) (Acceptable)

Pour l'évaluation en fonction de cette mesure, on s'est servi des Rapports sur les plans et les priorités (RPP) et des Rapports ministériels sur le rendement (RMR) de 2005-2006, qui sont les documents transmis à l'occasion du cycle de présentation de rapports le plus récent.

Il est reconnu que le calendrier des changements à l'appareil gouvernemental ayant entraîné la fusion des anciens ministères de Développement social Canada (DSC) et de Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) a présenté certains défis importants lors de la production du Rapport ministériel sur le rendement.

L'information sur le contexte socioéconomique est très bien utilisée dans le rapport. Des indicateurs de haut niveau sont utilisés en ce qui a trait aux résultats stratégiques pour déterminer le rendement selon le contexte. Toutefois, le rendement est indiqué en fonction des priorités. Les discussions sur le rendement au niveau des activités de programme (AP) doivent être améliorées puisque la section II du RMR porte principalement sur les priorités.

Une bonne partie des renseignements fournis au niveau des sous-activités mettent l'accent sur les activités et les résultats. Une comparaison approfondie du rendement réel par rapport aux objectifs, aux normes, aux points de repère ou aux indicateurs établis en matière de rendement est effectuée tout au long du rapport. Toutefois, la source d'une bonne partie des renseignements qui semblent provenir des systèmes internes n'est généralement pas indiquée. Les résultats des vérifications et des évaluations sont présentés, et des liens avec les évaluations terminées sont établis. Toutefois, on parle peu de l'importance de ces résultats pour ce qui est du rendement au niveau des activités de programme. Ces résultats pourraient donc être mieux intégrés aux discussions entretenues à cet égard.

Le ministère des Ressources humaines et du Développement social Canada (RHDSC) a été créé le 6 février 2006. L'organisation et ses organes ont continuellement fait l'objet de changements depuis les dernières années (changements apportés à sa structure organisationnelle, à sa vision et à sa culture). Il a également dû réaliser des initiatives de changement importantes, souvent au nom des autres ministères, afin d'aller de l'avant avec Service Canada et la Transformation du service aux Canadiens.

Afin de faciliter la gestion du changement, RHDSC a élaboré un « Plan d'action pour l'excellence », lequel s'est avéré des plus utiles au sein du Ministère. Ce plan comprend des objectifs internes et externes qui visent à soutenir les gens, les partenariats et le savoir. Les facteurs de base sont le leadership, l'apprentissage, la responsabilisation, la créativité et la communication, et l'objectif consiste à atteindre l'excellence en matière de politiques, de programmes et de services.

RHDSC possède les structures et la capacité appropriées pour gérer la dernière réorganisation effectuée, tout en continuant à établir et à assumer ses responsabilités essentielles. Le fait que le Ministère puisse continuer à exécuter ses programmes (assurance-emploi, Régime de pensions du Canada, etc.) témoigne de ses capacités compte tenu du nombre de changements organisationnels d'origine externe imposés au cours des dernières années .

Service Canada est un agent de changement efficace . 
Afin d'établir le fondement requis en vue de respecter son principal mandat qui consiste à offrir des services et des avantages aux Canadiens, il a élaboré des résultats stratégiques et des activités de programme à l'intérieur de l'architecture des activités de programme de Ressources humaines et Développement social .

Les activités de programme établies pour Service Canada sont les suivantes  :

1. un service décloisonné et axé sur les citoyens
2. l'intégrité
3. des services gouvernementaux fondés sur la collaboration et structurés en réseau

Pour y arriver, Service Canada continue de travailler à l'intérieur du gouvernement du Canada et avec d'autres intervenants en vue de promouvoir le changement, ainsi qu'au sein de RHDSC et de sa propre organisation dans le but de soutenir un programme à l'échelle du gouvernement et de gérer les changements internes importants.

Service Canada a déterminé quatre priorités clés en matière de transformation  :

1. transformation du service aux canadiens
2. intégration des renseignements sur les clients
3. renforcement de la responsabilisation et de la transparence
4. reconnaissance et récompense de l'excellence du service

Le rendement de Service Canada dans ce domaine est excellent et ses pratiques sont novatrices. Il doit continuer à mettre l'accent sur la gestion du changement au sein de son organisation et pourrait tirer profit de relations plus solides et plus efficaces avec d'autres fournisseurs de services gouvernementaux .

8.1 Le niveau de l'engagement organisationnel dans la gestion du changement (Fort)

La promotion du Plan d'action pour l'excellence contribue à la création d'une nouvelle culture et d'une nouvelle identité pour RHDSC. Dans le cadre de ce plan, RHDSC a indiqué six secteurs où il serait nécessaire de consacrer ses énergies pour atteindre l'excellence. Un champion ministériel (SMA) a été désigné pour chacun des six secteurs, et chaque champion a été chargé de tenir une séance de discussion informelle pour stimuler le dialogue au sujet de l'orientation que le Ministère devrait prendre en ce qui a trait à son secteur respectif.

Service Canada a élaboré un plan exhaustif de gestion du changement. Le plan de travail triennal de Service Canada constitue un avant-projet ou un plan directeur qui indique cinq objectifs et les initiatives clés correspondantes visant la transformation de la prestation des services aux Canadiens. De plus, le plan de travail indique les principaux facteurs de succès et il s'accompagne de stratégies de mise en œuvre particulières, notamment une stratégie de gestion des risques .   

Les cadres supérieurs, les employés et les intervenants ont contribué à l'élaboration de ce plan et ils joueront un rôle essentiel dans la réalisation de ses objectifs. Les responsabilités des cadres supérieurs sont clairement définies dans leurs ententes de gestion du rendement. Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que les employés de Service Canada accordent beaucoup d'importance aux citoyens et que la majorité des employés affirment qu'ils ont une bonne idée des objectifs de Service Canada.

À l'interne, Service Canada a établi quatre priorités en matière de transformation, lesquelles sont soutenues par des projets de base qui les recoupent et qui fournissent l'infrastructure nécessaire d'infotechnologie et de gestion de l'information. Ces priorités contribueront à la mise en œuvre du changement. Chacun de ces secteurs est soutenu par un arrêté de projet qui précise les objectifs, se fonde sur des structures de gestion et de prise de décision et qui définit clairement les responsabilités. Par exemple, le sous-ministre adjoint de la Direction générale de l'intégration des activités doit assurer le leadership général du programme de transformation et la direction de chacune des quatre priorités est la responsabilité d'un cadre supérieur. Ces dirigeants forment l'équipe de gestion des priorités en matière de transformation et chaque SMA est responsable des résultats qui correspondent à des engagements clés de leurs ententes de gestion du rendement.

8.2 La mesure dans laquelle l'apprentissage individuel et organisationnel contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de gestion de l'organisation (Acceptable)

Trois discussions informelles ont eu lieu en 2006 dans le cadre du Plan d'action pour l'excellence. L'ensemble des employés de RHDSC ont été invités. Les intervenants ont également été invités afin de leur permettre de présenter leurs points de vue et de contribuer aux consultations publiques. Ces séances permettent aux employés de participer activement à la création d'une nouvelle culture et d'une nouvelle identité pour RHDSC dans le but de les inciter à participer à la détermination des objectifs, des activités et des jalons qui aideront le Ministère à atteindre ses objectifs en matière d'excellence des politiques, des programmes et des services. D'autres discussions informelles seront tenues sur une base mensuelle.

L'une des priorités en matière de transformation de Service Canada, « Atteindre et récompenser l'excellence du service », formule la stratégie d'apprentissage organisationnel et individuel au sein d'un environnement de gestion du changement. Cette stratégie est fondée sur une proposition de valeur qui souligne l'importance des ressources humaines pour Service Canada. Son objectif consiste à intégrer les valeurs, les attitudes et les comportements sous-jacents requis pour assurer le succès de tous les autres objectifs et de toutes les autres priorités de Service Canada.

L'objectif de Service Canada consiste à accroître la satisfaction et les compétences des employés par une professionnalisation de la fonction de prestation de services et le perfectionnement professionnel des employés responsables des services aux citoyens. Par conséquent, l'amélioration de la prestation des services permettra d'accroître la satisfaction des citoyens.

En particulier, cette initiative vise à  : 

1. élaborer un programme d'excellence du service pour soutenir l'acquisition de nouvelles compétences;
2. élaborer un processus d'attestation de l'excellence du service visant la reconnaissance visible et concrète de l'importance de la prestation des services;
3. élaborer des plans de carrières relatifs à la progression au sein de la fonction de prestation de services et jusqu'aux postes de cadres supérieurs et offrir une plus grande souplesse en ce qui a trait aux réaffectations latérales au sein de Service Canada;
4. créer le Collège Service Canada pour respecter son engagement en matière de perfectionnement professionnel des employés de Service Canada.

La priorité « Atteindre et récompenser l'excellence du service » contribuera également à la priorité « Transformation du service aux Canadiens », par l'élaboration de la capacité de formation, du programme d'apprentissage, des processus d'attestation et des plans de carrière requis pour réaliser la vision d'un service axé sur les citoyens .

8.3 La clarté de la vision ministérielle et l'engagement à l'égard de l'amélioration continue et de l'innovation (Fort)

Le Plan d'action pour l'excellence contribuera à établir une base solide pour contribuer à la création d'une nouvelle culture et d'une nouvelle identité pour RHDSC. Les directions générales utilisent le Plan d'action pour définir leurs activités. Le Plan, et les discussions informelles connexes, permettent aux employés de comprendre leurs rôles à l'égard des partenaires et des intervenants.

Pour Service Canada, la vision ministérielle est mise à jour et est bien comprise dans l'ensemble de l'organisation et des stratégies de mise en œuvre ont été élaborées. Le plan de gestion du changement formule la vision, le mandat, les valeurs et les cinq objectifs généraux. L'un des objectifs explicites consiste à établir une culture d'excellence du service par le soutien des employés et la promotion de l'innovation.

Service Canada a pris des engagements en matière d'amélioration et d'innovation continues. Service Canada a élaboré un instrument de sondage pour mesurer l'avancement de l'intégration d'une culture d'excellence du service, ainsi qu'un plan d'action pour prendre des mesures en réponse aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux. Il a également déterminé et élaboré quatre priorités en matière de transformation, notamment une priorité relative à l'excellence en matière de service. De plus, Service Canada analyse la possibilité de créer un bureau d'innovation des employés pour inciter les employés à proposer des idées novatrices.

Le Ministère établit les normes de service et contrôle le rendement régulièrement, ce qui lui permet de déterminer les problèmes et les possibilités d'amélioration. Il a également respecté ses engagements de 2005-2006 en ce qui a trait à la réalisation d'économies importantes découlant de gains d'efficience, de l'utilisation de technologies et de pratiques novatrices. Ces engagements ont favorisé l'innovation.

Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDSC) jouit d'une longue expérience de leadership en matière de gestion ministérielle des risques au sein de la fonction publique. Les cadres supérieurs font preuve d'un engagement continu en cette matière et le profil de risque ministériel est à jour. La gestion des risques est bien intégrée à la planification ministérielle. Tel qu'indiqué par RHDSC, d'autres activités sont nécessaires pour assurer la gestion continue des stratégies d'atténuation. On espère notamment procéder à l'assignation des responsabilités aux cadres supérieurs en ce qui a trait aux principaux risques .

RHDSC reconnaît le besoin de renforcer la pratique de la gestion intégrée des risques pour assurer une gestion continue efficace des risques stratégiques et opérationnels dans le cadre de la prestation des services. Selon RHDSC, la gestion des risques, incluant le contrôle des stratégies d'atténuation, demeure une priorité pour le Ministère.

Il est également très important d'établir une gestion intégrée des risques efficace au sein de Service Canada. Un profil de risque ministériel a été élaboré pour l'organisation, lequel permettra de recueillir davantage de renseignements pour l'établissement des priorités stratégiques et la planification ministérielle ainsi que pour déterminer les responsabilités des cadres supérieurs en ce qui a trait au contrôle des stratégies d'atténuation des risques .

9.1 Le niveau d'engagement des cadres supérieurs dans la gestion ministérielle des risques (p. ex. la gestion du risque juridique, priorité organisationnelle, responsabilités des cadres supérieurs, stratégies d'atténuation des risques, plans de poursuite des activités, plans de mesures d'urgence) (Acceptable)

RHDSC affirme que les cadres supérieurs favorisent un environnement qui évalue, signale et atténue régulièrement les risques et qui encourage la prise de risques responsable ainsi que l'innovation. Un processus a été établi pour soutenir les discussions habituelles des cadres supérieurs et du sous-ministre pour examiner et évaluer les risques ministériels ainsi que la conformité générale de la gestion de ces risques. Dans le cadre des pratiques ministérielles continues, certains cadres supérieurs prennent également en considération les risques dans le contexte des réunions et de la planification à l'échelle des directions générales ( p. ex. plans d'activités et de ressources humaines) et approximativement le tiers des sous-ministres adjoints (SMA) ont inclus les exigences relatives à la gestion des risques dans les ententes de rendement.

L'Unité des services juridiques travaille en collaboration avec RHDSC pour déterminer et évaluer les considérations relatives aux risques juridiques ( p. ex. examiner les enjeux relatifs aux nouvelles lois et recueillir des renseignements sur l'élaboration de politiques), présider régulièrement un Comité de gestion des questions juridiques à l'échelle du SMA qui constitue un forum de discussion sur les programmes juridiques et les considérations relatives aux risques transversaux et offrir régulièrement une formation sur la gestion des risques juridiques dans l'ensemble du Ministère.

RHDSC a mis à jour son plan de continuité des activités et soutient le plan de communication interne pour les employés du Ministère intégré . 

Service Canada dispose d'un Comité de l'intégrité et de la gestion du risque chargé de mesurer l'engagement des cadres supérieurs en ce qui a trait à la gestion des risques .

9.3 L'évaluation et le profil des risques du ministère sont à jour (Acceptable)

Le profil de risque ministériel de RHDSC qui présente des principaux risques susceptibles d'avoir une incidence significative sur l'atteinte des objectifs de l'organisation a été validé à l'automne 2006 et a été publié dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007. Cette mise à jour faisait état de risques juridiques et financiers et des risques associés aux programmes signalés dans les renseignements sur les risques des directions générales ainsi que les documents ministériels. Le profil présente les stratégies actuelles et axées sur l'avenir conçues pour atténuer les risques . 

Pour soutenir le cycle de planification 2007-2008, une mise à jour du profil de risque ministériel a été réalisée d'après les renseignements sur les risques à l'échelle des directions générales, l'examen des cadres supérieurs et divers documents. Le profil a fait l'objet de discussions entre les cadres supérieurs et le sous-ministre et, pour la première fois, une mise à jour des stratégies a été incluse afin de détailler le contexte aux fins de l'évaluation de la pertinence de la gestion des risques .

Le profil de risque ministériel contient des renseignements importants sur le contexte, lesquels soutiennent l'élaboration des plans d'évaluation et de vérification interne ainsi que les plans de ressources humaines. Les plans de vérification interne sont axés sur les risques, ce qui suppose d'examiner les risques inhérents et résiduels (notamment les évaluations de l'importance relative, le niveau du processus décisionnel discrétionnaire et le recours aux tiers, etc.) pour déterminer les priorités. Les plans d'évaluation sont élaborés d'après les engagements clés ministériels qui figurent dans divers documents comme les cadres de responsabilisation et de gestion axé sur les résultats et une évaluation des facteurs de risque notamment les dépenses relatives au programme, les exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor, le moment de la dernière évaluation, les enjeux fédéraux-provinciaux et des changements politiques majeurs.

En ce qui a trait à Service Canada, un profil de risque ministériel est en cours d'élaboration et il comprendra les éléments suivants : économie, politique, démographie, finance, réglementation, législation, opération, réputation, technique, sécurité, établissement des prix, conformité (lois et règlements), fraude, éthique, transaction et autres. Ce profil doit continuer à être réalisé pour maintenir cette note . 

9.4 La mesure dans laquelle les risques sont pris en compte dans la planification ministérielle (Acceptable)

RHDSC affirme que les renseignements sur les risques sont maintenant pleinement intégrés au processus de planification ministériel. La nécessité de ces renseignements sur les risques a de nouveau été mentionnée dans la lettre d'appel du cycle de planification de 2007-2008, et la discussion des cadres supérieurs de cette année reflète la planification ministérielle et l'exercice d'établissement des priorités. La séance de lancement du cycle de planification 2007-2008 comprenait un aperçu de l'environnement opérationnel, lequel faisait état de nombreux renseignements sur la gestion des risques. Les risques et les priorités du Ministère ont fait l'objet de discussions au sein du Comité de gestion de la haute direction pour le cycle de 2007-2008.

Les renseignements sur les risques demeurent une exigence officielle du cycle de planification ministérielle. RHDSC signale qu'il continuera de travailler à l'établissement du délai d'exécution le plus approprié pour obtenir de façon informelle des renseignements sur les risques des directions générales avant d'autres renseignements relatifs à la planification, afin de fournir aux cadres supérieurs les renseignements les plus pertinents pour soutenir ces discussions.

Service Canada signale qu'un plan ministériel axé sur les risques est en cours d'élaboration conjointement à une analyse de l'environnement et une évaluation de base de l'état de préparation de Service Canada en matière d'assurance de vérification qui permet de déterminer les principaux facteurs de risque .

La réalisation et l'approbation du profil de risque ministériel de Service Canada doit, en principe, faciliter grandement l'intégration de la gestion des risques à la planification des activités. L'intégration réussie de la gestion des risques à l'établissement et à la planification de priorités ministérielles sera nécessaire pour maintenir cette note . 

9.5 Des stratégies d'atténuation des risques sont adoptées pour les principaux programmes et pour les risques ministériels. (Acceptable)

Les stratégies d'atténuation seront déterminées par des consultations ministérielles et elles seront mises en correspondance avec leurs risques ministériels respectifs dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 et dans le Rapport sur le rendement ministériel de 2005-2006. RHDSC signale qu'il sera nécessaire de poursuivre la gestion continue de ces stratégies. Un processus officiel qui sera lancé cette année comprendra des discussions entre les cadres supérieurs et le sous-ministre dans le cadre des réunions sur la planification ministérielle et l'établissement des priorités relatives à la gestion des risques.

Les stratégies d'atténuation à l'échelle du programme actuellement en place sont indiquées dans les cadres de vérification axés sur les risques et dans le processus d'évaluation des risques des directions générales du programme de l'automne 2006 qui comprenait la détermination des stratégies d'atténuation des risques actuelles pour gérer les principaux risques du programme.

Pour maintenir cette note à l'avenir, il sera nécessaire de démontrer les stratégies d'atténuation clés de Service Canada ainsi que la propriété et le suivi de l'avancement de ces stratégies dont les cadres supérieurs sont responsables .  

Cet indicateur repose sur la synthèse de diverses données effectuée selon la méthode communiquée aux ministères et aux organismes en décembre 2006. Une des principales sources d'information pour l'évaluation a été le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2005, qui fournit les données comparatives les plus récentes sur les perceptions des employés et qui donne une idée de l'opinion des répondants au sujet des principaux résultats relatifs au milieu de travail mesurés.

Le Ministère est jugé « acceptable » en ce qui a trait à l'effectif, mais il est nécessaire de porter une attention aux valeurs et à l'éthique, en particulier en ce qui a trait au signalement des actes fautifs. Les résultats indiquent également que le Ministère a obtenu la cote « fort » pour son programme de gestion du rendement .

11.1 LA CAPACITE DE L'EFFECTIF DE REMPLIR SES FONCTIONS (P. EX. TAILLE, COMBINAISON DE COMPETENCES ET DIVERSITE DES ANTECEDENTS) (Fort)

Les questions du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux associées à cette mesure indiquent que les employés estiment que la productivité de l'effectif est « acceptable ». Il a été déterminé que le Ministère a obtenu la cote « fort » pour son programme de gestion du rendement. Dans l'ensemble, la mesure de la productivité est jugée « forte »

11.1.4 Les cartes de pointage annuelle et triennale démontrent que le ministère a un programme efficace de gestion du rendement des exécutifs (Fort)

L'évaluation suivante se fonde uniquement sur l'information extraite de la carte de pointage annuelle du Ministère .

Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) signale dans sa carte de pointage annuelle du Programme de gestion du rendement que des processus sont en place pour assurer l'équité et l'uniformité  :

1. un mécanisme d'examen assure le recours à une approche uniforme pour l'évaluation du rendement .
2. RHDSC a recours aux compétences en leadership ainsi qu'aux valeurs et à l'éthique de la fonction publique pour évaluer la façon dont les résultats ont été obtenus .
3. RHDSC a un plan et un programme de communication pour s'assurer que les cadres supérieurs comprennent le Programme de gestion du rendement .

Il y a un lien direct entre les plans d'activités ministériels et les ententes de rendement des cadres supérieurs pour s'assurer que les employés ont une vision claire de ce que l'on attend d'eux .

Corrélation entre les cotes et la rémunération au rendement  :

1. Le pourcentage des cadres supérieurs qui ont obtenu des cotes supérieures était de 17,1 %, comparativement à 17,7 % pour le reste de l'administration publique centrale.
2. Le pourcentage des cadres supérieurs qui ont obtenu un bonus était de 21,1 %, comparativement à 22,3 % pour le reste de l'administration publique centrale.
3. Les paiements forfaitaires représentaient 6,8 % de la masse salariale, par rapport au budget de 7,0 %.

11.1.7 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que les employés estiment que la productivité de l'effectif est acceptable et que les employés perçoivent qu'ils ont des chances équitables d'obtenir une promotion.

La note découlant des résultats du sondage ne reflète pas les résultats suivants des réponses des employés de Service Canada.

Les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que les employés estiment que la productivité de l'effectif représente une possibilité d'amélioration. Il a été déterminé que la confiance des employés à l'égard de la capacité de l'organisation à engager des employés compétents est nettement inférieure à la moyenne observée chez les employés de la fonction publique.

11.2 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF REFLÈTE LA POPULATION CANADIENNE, RESPECTE LES LANGUES OFFICIELLES ET EST GUIDÉ PAR LES VALEURS ET L’ÉTHIQUE DE LA FONCTION PUBLIQUE (Acceptable)

Bien que le Ministère surpasse les objectifs minimaux en matière de représentation des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées, le taux de recrutement des minorités visibles est inférieur à leur disponibilité sur le marché du travail .

11.2.1 La représentation, l'embauche et les écarts (Possibilité d'amélioration)

D'après les prévisions de la disponibilité au sein de la population active, RHDSC a surpassé les objectifs minimaux en matière de représentation des femmes, des Autochtones et des personnes handicapées; les minorités visibles, toutefois, demeurent sous-représentées avec un pourcentage de 7,6 % comparativement à 8,3 % .

- CADRES SUPÉRIEURS -

Les personnes handicapées et les femmes surpassent les prévisions de la disponibilité au sein de la population active. Les personnes autochtones sont sous-représentées, 4,4 % comparativement à 4,6 %, ainsi que les membres des minorités visibles, 4,8 % comparativement à 6,7 %.

11.2.2 Le taux de participation des Francophones et Anglophones (Acceptable)

Anglophones :      66,7 %
Francophones :    33,3 %

Les taux de participation des Canadiens d'expression anglaise et d'expression française sont acceptables compte tenu du mandat du ministère des Ressources humaines et du Développement social, de l'emplacement de ses bureaux et du public qu'il dessert. Les données disponibles ne permettent pas d'évaluer séparément le rendement de Service Canada.

Source : SIPC – Données au 31 mars 2006.

11.2.3 L'absence de plaintes relatives à la participation équitable (Fort)

Aucune plainte en matière de participation équitable.

Sources : Bilan annuel 2005-2006; Rapports de la Commissaire aux langues officielles.

11.2.4 Le respect des politiques du Conseil du Trésor en matière de langues officielles (Acceptable)

Selon les données disponibles au 31 mars 2006, le ministère des Ressources humaines et du Développement social comptait 7 546 titulaires de poste identifié bilingue sur un total de 22 390 employés. 91,1 % des titulaires de poste bilingue satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste. Les données disponibles ne permettent pas d'évaluer séparément le rendement de Service Canada.

Ressources humaines et Développement social:  Selon les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005, 84 % des répondants ont indiqué que la formation leur était offerte dans la langue officielle de leur choix. Ce taux de satisfaction se rapproche du résultat moyen des ministères et organismes (85 %).

Service Canada:  Selon les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2005, 81 % des répondants ont indiqué que la formation leur était offerte dans la langue officielle de leur choix. Ce taux de satisfaction est relativement faible comparé au résultat moyen des ministères et organismes (85 %).

L'analyse du bilan annuel permet de constater qu'en général, les communications et services sont disponibles dans les deux langues officielles. Le ministre précise qu'avec le lancement de Service Canada en septembre 2005, il s'est assuré d'intégrer l'aspect d'offre active à tous ses modes de prestation des services.

Milieu de travail propice à l'utilisation des deux langues officielles dans les régions bilingues : tout indique qu'en général, le ministère est en mesure de s'acquitter de ses obligations en matière de langue de travail.

Sources : SIPC – Données au 31 mars 2006; bilan annuel 2005-2006; Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

11.2.5 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que la perception des employés quant à un effectif doté de principes est « acceptable », toutefois, il est nécessaire de s'assurer que les employés savent qui consulter en cas de dilemme éthique.

La note découlant des résultats du sondage ne reflète pas les résultats suivants des réponses des employés de Service Canada.

Les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que les employés estiment que l'établissement de principes auprès de l'effectif constitue une possibilité d'amélioration en ce qui a trait aux cours offerts dans la langue de choix des employés, et que les employés estiment être traités avec respect.

11.3 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST RENOUVELABLE ET ABORDABLE ()

11.3.1 Est-ce qu'un processus d'intégration du plan des ressources humaines à celui des activités a été mis en place? (Possibilité d'amélioration)

Le ministère des Ressources humaines et du Développement social Canada (RHDSC) a été créé le 6 février 2006 par la fusion des anciens ministères Ressources humaines et Développement des compétences Canada et Développement social Canada .

Il y a une pénurie de personnes compétentes et expérimentées dans plusieurs milieux professionnels spécialisés et ces pénuries accentuent le problème de recrutement et de maintien en poste de personnes hautement spécialisées . Ce problème est encore plus complexe depuis la réunification ministérielle en février 2006. Afin d'atténuer ces risques, une stratégie d'apprentissage à l'échelle du Ministère est actuellement en cours d'élaboration. Les principaux éléments de cette stratégie sont la nouvelle planification intégrée des ressources humaines (RH) et des activités, l'établissement de stratégies optimales de gestion des ressources humaines et les perspectives intégrées de formation et d'apprentissage pour les employés .

11.3.2 Est-ce que le ministère possède un plan des ressources humaines? (Non évalué)

L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada n'a pas exigé des plans de ressources humaines ministériels pour ce cycle de l'évaluation et, par conséquent, aucune cote n'a été attribuée pour cette mesure .

11.4 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST POLYVALENT ET INNOVATEUR ET QU'IL PARTICIPE A L'APPRENTISSAGE CONTINU (Acceptable)

Les sous-mesures 11.4.1, 11.4.4 et 11.4.5 seront cotées en fonction du prochain cycle du CRG. D'après les résultats du sondage, le Ministère a obtenu la cote « acceptable » pour cette mesure .

11.4.1 Le pourcentage de gestionnaires devant répondre des plans d'apprentissage de leurs employés (Non évalué)

11.4.4 Le pourcentage de mutations par rapport au nombre d'employés (Non évalué)

11.4.5 Le nombre d’employés qui participent à des programmes de perfectionnement (PSG, CAP, PFAÉ, PPACS, Programme d’échanges) (Non évalué)

11.4.7 L'indice de précision des questions de sondage (Acceptable)

Les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que l'ensemble des employés estiment que la capacité d'adaptation de l'effectif est « acceptable » dans tous les secteurs traités dans le sondage. Certaines préoccupations ont été formulées en ce qui a trait aux incidences du roulement du personnel sur l'unité de travail.

La note découlant des résultats du sondage ne reflète pas les résultats suivants des réponses des employés de Service Canada.

Les données du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux indiquent que les employés perçoivent la capacité d'adaptation de l'effectif comme une « possibilité d'amélioration ». Les réponses étaient nettement inférieures à la moyenne de l'ensemble de la fonction publique en ce qui a trait aux possibilités de développement des compétences, à l'incitation à l'innovation, à la disponibilité de la formation et au soutien du perfectionnement professionnel .

L'initiative « Service Canada » (ISC) a été lancée en février 2005 et, en plus d'offrir des services à guichet unique pour les Canadiens, elle assure la gestion de services transactionnels partagés, notamment les finances, les ressources humaines, l'administration, la gestion de l'information et l'infotechnologie ainsi que les services ministériels et les services de communication pour RHDSC. La gestion de l'information (GI) est une responsabilité partagée à l'échelle du sous-ministre adjoint (SMA) de l'ISC; la collaboration dans l'ensemble des directions générales y est importante et l'intégration de la gouvernance de la GI est satisfaisante.

En ce qui a trait à une stratégie de GI, Conseils et Vérification Canada a réalisé une évaluation des capacités de GI en octobre 2005 pour aider l'ancien ministère Développement social Canada (DSC) à gérer la fonction de GI-TI en relation aux services fournis par l'ISC et à élaborer le plan stratégique de GI-TI de DSC. Dans le cadre des divisions et des fusions ministérielles qui se sont succédées depuis, RHDSC a, en 2006, poursuivi son travail dans le but d'élaborer et de commencer la mise en œuvre d'une stratégie de GI, et un Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI) figure parmi les principales priorités .

La protection de la vie privée et la confidentialité de l'information dépendent de bonnes pratiques de sécurité. RHDSC est conforme à la majorité des normes sur la gestion de la sécurité des technologies de l'information, sans lacunes significatives . 

Pour une bonne gestion de l'information, il est essentiel de faire preuve de transparence et de responsabilisation dans ses pratiques d'accès à l'information et de protection de la vie privée. Cette année, l'évaluation de cet aspect se limitait surtout au respect du Ministère des exigences en matière de présentation de rapports au public. Les rapports de RHDSC ne contenaient pas tous les éléments nécessaires pour pleinement informer les parlementaires et le public de certains aspects de sa gestion de l'accès à l'information et de la protection de la vie privée. En particulier, des changements doivent être apportés au fonds de renseignements figurant au chapitre de la publication Info Source du SCT consacré à RHDSC. Cette publication est utilisée pour informer le public au sujet des renseignements que détient le gouvernement, y compris les renseignements personnels. En outre, le rapport annuel que le Ministère présente au Parlement à propos de son administration de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels ne comprenait pas l'information requise quant à l'importance des activités de couplage de données et de la communication autorisée de renseignements personnels en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels .

12.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de l'information (intégration du cadre de gestion et de la structure de gouvernance du ministère pour faire en sorte que les stratégies de gestion de l'information (GI) contribuent à l'atteinte des objectifs ministériels) (Fort)

La gestion de l'information est une responsabilité partagée à l'échelle du sous-ministre adjoint (SMA) de RHDSC et de Service Canada; la collaboration dans l'ensemble des directions générales y est importante et l'intégration de la gouvernance est satisfaisante pour ce qui est de la gestion de l'information relative à quatre services essentiels de gestion de l'information entre le chef de la direction financière et le SMA de la Direction générale de l'innovation, de l'information et de la technologie (DGIIT), également responsable du cinquième service essentiel, l'accès à l'information .

12.2 Le degré de mise en œuvre d'une stratégie de GI qui, dans le cas des grands ministères, est fondée sur une évaluation des capacités (Fort)

Un cadre de gestion de l'information a été approuvé en septembre 2006. Pour ce qui est d'une stratégie de gestion de l'information, Conseils et Vérification Canada a mis en œuvre en octobre 2005 une évaluation des capacités de la gestion de l'information pour contribuer à la gestion de la fonction de gestion de l'information et de la technologie de l'information et à l'élaboration d'un plan stratégique de gestion de l'information et de technologie de l'information. Dans le cadre des divisions et des fusions ministérielles qui se sont succédées, Service Canada a poursuivi son travail dans le but d'élaborer et de commencer la mise en œuvre d'une stratégie de gestion de l'information, et un Système de gestion des dossiers, des documents et de l'information (SGDDI) qui figure parmi les principales priorités. Le projet pilote du SGDDI est prévu pour le quatrième trimestre de 2006-2007 .

12.3 Les rapports complets et à temps afin de répondre aux exigences en matière d'accès à l'information et de protection de la vie privée (Acceptable)

La mesure 12.3 vise à déterminer si une organisation a rendu compte à temps et de manière complète au public de ses activités touchant l'accès à l'information et la protection de la vie privée par l'intermédiaire de ses rapports annuels au Parlement et des descriptions de son fonds de renseignements dans la publication Info Source du SCT. Les principaux éléments de cette mesure consistent notamment à vérifier si l'organisation respecte les échéances prescrites par la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée et pour sa contribution au chapitre de la publication Info Source qui lui est consacré, et si l'information communiquée est complète. Cette mesure consiste aussi à vérifier si l'organisation a satisfait à des exigences particulières qui figuraient dans les rapports de mise en œuvre du SCT pour la préparation de tels documents.

Service Canada et RHDSC ont respecté les échéances prescrites par la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée et pour sa contribution au chapitre de la publication Info Source qui lui est consacré, et a satisfait à la plupart des exigences concernant le caractère complet de l'information. Toutefois, elle n'a pas rendu compte des activités de couplage de données et de la communication autorisée de renseignements personnels en vertu de la Loi sur la protection des renseignements personnels, comme l'exige le rapport de mise en œuvre du SCT. En outre, le RHDSC doit apporter des changements aux descriptions de son fonds de renseignements figurant dans le chapitre de la publication Info Source annuelle du SCT qui lui est consacré, afin de faciliter l'accès en vertu de la Loi sur l'accès à l'information .

12.5 La mesure dans laquelle les renseignements essentiels sont en sécurité et un régime efficace de protection de la vie privée est établi, surveillé et géré (Acceptable)

La mesure 12.5 concerne les principaux éléments nécessaires pour assurer le maintien en place d'un régime efficace de protection de la vie privée. Elle permet notamment d'évaluer la précision des banques de renseignements personnels et d'affirmer qu'il y a eu délégation appropriée de pouvoirs au sein de l'organisation, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels, et finalement que l'organisation démontre qu'elle a réussi à protéger les renseignements personnels grâce à des mesures de sécurité des technologies de l'information efficaces.

Des lacunes ont été signalées dans les descriptions des banques de renseignements personnels de la publication Info Source du SCT .

Le Ministère est conforme aux exigences de la norme de gestion de la sécurité des technologies de l'information, et aucune lacune significative n'a été signalée.

Les éléments fondamentaux de la gouvernance de la technologie de l'information et des plans d'utilisation appropriée des services partagés de technologie d'information sont en place. Toutefois, le Ministère n'a pas démontré qu'il mesure la valeur provenant des investissements en matière de technologie de l'information.

Un dirigeant principal de l'information assume l'ensemble des responsabilités associées à la technologie de l'information au sein de l'organisation. Aucun poste de science informatique ne peut être créé ou doté sans le consentement du dirigeant principal de l'information, ce qui indique que la portée du contrôle est appropriée et qu'il permet de veiller à ce que des normes et des processus soient en place pour assurer la conformité de la conception, de l'élaboration, de la mise en œuvre, des opérations et du maintien des solutions et des services de technologie de l'information dans l'ensemble de l'organisation. Aucun plan de technologie de l'information qui reflète les plans et les priorités stratégiques du Ministère n'a été fourni. Toutefois, l'organisation reconnaît que cela représente une possibilité d'amélioration, et un plan est en cours d'élaboration. Service Canada fournit l'ensemble des services de technologie de l'information pour les organisations combinées de RHDSC et de Service Canada et contribue de façon significative à la Direction générale des services partagés de technologie de l'information de Travaux publics et services gouvernementaux Canada en ce qui a trait à l'utilisation de multiples services partagés de technologie de l'information .

Le Ministère n'a pas démontré qu'il mesurait la valeur de ses investissements en TI. Pour le démontrer de façon acceptable, il faudrait, entre autres, qu'il apporte des améliorations en utilisant des cadres, des méthodes et des outils pour suivre et justifier la contribution des investissements en TI et pour s'assurer qu'ils concordent avec les résultats stratégiques ministériels et la Politique sur la gestion de la technologie de l'information du SCT. Le Ministère pourrait, par exemple, procéder à un calcul des coûts, à une analyse comparative, à des sondages sur la satisfaction et à des projets assortis de réalisations mesurables pour la TI .

13.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de la TI (imputabilité des cadres supérieurs, intégration de la gouvernance de la TI et de la gouvernance ministérielle, planification de la TI) (Possibilité d'amélioration)

RHDSC reçoit tous ses services de technologie de l'information de Service Canada et, par conséquent, le Ministère dispose d'un dirigeant principal de l'information, le sous-ministre adjoint de Service Canada, Direction générale de l'innovation, de l'information et de la technologie.

Le dirigeant principal de l'information de Service Canada exerce une influence importante sur la fonction informatique de l'organisation, soit un contrôle direct sur plus de 100 % de la communauté informatique. Aucun poste de science informatique ne peut être créé ou doté hors de la Direction générale de l'innovation, de l'information et de la technologie (DGIIT) sans le consentement du dirigeant principal de l'information. Le dirigeant principal de l'information approuve un nombre relativement restreint (moins de dix) de postes de science informatique qui seront chargés de projets précis hors de la DGIIT.

Aucun plan de technologie de l'information reflétant les plans et les priorités stratégiques de l'organisation n'a été fourni, mais un plan est en cours d'élaboration.

13.2 La valeur démontrée des investissements en TI et, le cas échéant, les plans pour utiliser adéquatement les services partagés de TI (Possibilité d'amélioration)

Le Ministère n'a pas démontré qu'il mesurait la valeur de ses investissements en TI.

Le Ministère collabore activement avec la Direction générale des services partagés de technologie de l'information de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada en ce qui a trait à l'utilisation de multiples services partagés de technologie de l'information .

Service Canada dispose d'un cadre approprié pour la gestion des besoins en matière de locaux ainsi que des biens matériels pour son organisation et pour Ressources humaines et Développement social Canada. Toutefois, l'absence d'un plan d'immobilisations à long terme est une préoccupation importante .  

14.1 La mesure de l'efficacité des plans d'investissement à long terme (pertinence des données sur les biens en ce qui concerne la condition/l'utilisation, l'inclusion de toutes les catégories de biens (biens immobiliers, matériel, GI/TI), alignement sur la mise en œuvre des programmes) (Possibilité d'amélioration)

Le fait que RHDSC ne dispose pas d'un plan d'investissement à long terme a été souligné dans des évaluations successives du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG). Le Ministère a indiqué qu'un plan sera élaboré en 2005-2006.

Service Canada est responsable de la planification des investissements à long terme de RHDSC. Service Canada reconnaît qu'un plan d'immobilisations à long terme est un facteur de succès clé de la transformation de l'organisation. Les changements requis pour établir les éléments sous-jacents de la planification des investissements à long terme, notamment la traduction du plan d'activités triennal en des besoins relatifs aux investissements organisationnels, à l'architecture opérationnelle et à la gestion de l'information, a pris plus de temps que prévu, ce qui a retardé l'élaboration du plan du Ministère.

On a amorcé la mise en œuvre de certaines composantes de base clés, notamment la détermination des exigences opérationnelles relatives aux projets de technologie de l'information et le développement de la capacité institutionnelle pour établir un processus d'investissement général de Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada.

La majorité des biens immobiliers du Ministère appartient à la catégorie de biens de gestion de l'information et de technologie de l'information. Puisque l'exécution du programme et la gestion des ressources du Ministère requiert un important réseau de gestion de l'information et de technologie de l'information, l'absence d'un plan d'immobilisations à long terme est une préoccupation importante .

14.2 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat pour la gestion des biens immobiliers à l'intention des gardiens et des locataires (structures de responsabilité/décisionnelles, systèmes d'information, intégralité et exactitude certifiées des données de l'inventaire national) (Acceptable)

Service Canada prépare un programme d'utilisation de locaux national qui répond aux besoins en locaux à long terme de Service Canada et de RHDSC. Ce plan est élaboré en coopération avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada .

14.3 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat de gestion du matériel (clarté des responsabilités, cohérence avec les capacités organisationnelles, fiabilité des coûts liés au cycle de vie et de l'information sur le rendement) (Acceptable)

Service Canada gère ses propres éléments d'actif mobilier ainsi que ceux de RHDSC. Cette gestion est accomplie à l'aide d'un cadre de gestion du matériel approprié établissant des responsabilités claires et fournissant des renseignements fiables en matière de rendement et de coûts du cycle de vie en soutien du processus décisionnel.

Aux fins de cette évaluation, un projet désigne un ensemble d'activités nécessaires pour obtenir certains résultats définis ou pour atteindre des buts ou des objectifs particuliers, selon un calendrier et un budget définis.

À titre de responsable de la fonction de gestion de projet de RHDSC, Service Canada a établi une structure de gouvernance fonctionnelle pour gérer les projets généraux en soutien des priorités en matière de transformation. La gouvernance générale jusqu'au niveau de l'administrateur général et l'incluant, s'assure que les projets sont mis au point de façon à atteindre les objectifs en matière de transformation. Un modèle de gouvernance et de responsabilisation a été élaboré pour superviser la gestion et la mise en œuvre de priorités de transformation et de projets généraux .  

Du point de vue de la gestion de l'information et de la technologie de l'information, des preuves historiques suggèrent que les données relatives au rendement du projet ne sont pas communiquées efficacement pour permettre aux cadres supérieurs d'intervenir à temps, de respecter les coûts et la portée des enjeux .

D'autres preuves sont requises pour démontrer la capacité organisationnelle générale du Ministère en matière de gestion de projet, notamment un certain nombre d'employés formés en gestion de projet et le nombre de gestionnaires de projet qui possèdent un titre professionnel. De plus, aucune preuve n'expliquait dans quelle mesure la formation en gestion de projet est liée aux plans de ressources humaines. En raison de la pertinence des projets de transformation aux priorités ministérielles, la capacité doit être démontrée.  

Les projets de technologie d'information de grande envergure ont rencontré des difficultés en ce qui a trait à la conservation du personnel et à l'inertie du projet durant les dernières étapes de l'exécution. Il est nécessaire de porter attention à la capacité de gestion de projet dans ce domaine.  

Service Canada a respecté les conditions du Conseil du Trésor et a participé à des consultations sur l'application de la politique de gestion de projet du Conseil du Trésor pour les projets de transformation. Service Canada a respecté les conditions du Conseil du Trésor ainsi que les recommandations du Secrétariat du Conseil du Trésor en matière de gestion de projet.

15.1 la présence d'un cadre d'imputabilité explicite pour la gestion des projets portant sur la prise de décision et la surveillance, le contrôle efficace et l'examen continu; (Acceptable)

Service Canada applique une solide capacité de gestion de projet et met actuellement l'accent sur un ensemble de projets généraux qui soutiennent les priorités en matière de transformation. Il existe actuellement quatre projets de transformation, avec un arrêté de projet fortement axé sur les produits, les résultats et les éléments livrables tout en prenant en considération les dépendances et les risques clés.

La gouvernance de projet s'applique aux projets généraux et des comités ministériels s'assurent que chaque projet est géré de façon à atteindre les principaux objectifs en matière de transformation. Le Conseil de gestion de Service Canada a approuvé les recommandations du comité ministériel, ainsi que les analyses de contrôleur et l'examen des besoins en ressources. Le Conseil de gestion de Service Canada examine et approuve les initiatives associées à chaque priorité en matière de transformation. Un modèle de gouvernance et de responsabilisation a été élaboré pour contrôler la gestion et la mise en œuvre des priorités de transformation .

L'administrateur général doit exercer le leadership général pour les priorités de transformation et il est appuyé par un responsable des priorités du sous-ministre adjoint (SMA). Les projets de transformation sont examinés par le Comité du SMA et ils sont évalués d'après les besoins en ressources.

La formation et la capacité en matière de projets de transformation sont considérées comme faisant partie intégrante de l'élaboration de processus opérationnels et constituent des outils clés pour soutenir la planification des activités et le modèle d'investissement du Ministère .

15.2 la mesure dans laquelle les ressources nécessaires sont affectées aux projets (capacité de gestion des projets, formation appropriée des fonctionnaires); (Attention Requise)

Les preuves présentées par le Ministère portent sur l'approvisionnement. Les renseignements internes indiquent que, du point de vue de la gestion de l'information et de la technologie de l'information, les projets de technologie d'information de grande envergure ont rencontré des difficultés en ce qui a trait à la conservation du personnel et à l'inertie du projet durant les dernières étapes de l'exécution. Il est nécessaire de porter attention à la capacité de gestion de projet dans ce domaine .  

15.3 la mesure dans laquelle l'organisation a démontré qu'elle se conforme aux exigences et aux conditions énoncées par le CT relativement aux pouvoirs délégués en matière d'approbation de projets et de passation de marchés. (Acceptable)

Service Canada a mis en place des processus et des arrangements en matière de gouvernance pour s'assurer que les projets sont planifiés, mis en œuvre et harmonisés avec les priorités organisationnelles.

Auparavant, les projets axés sur la technologie de l'information de grande envergure ont rencontré des difficultés à l'étape de la définition et en ce qui a trait au respect des approbations déléguées de la durée, de la portée et des coûts associés à l'ampleur du projet et en ce qui a trait aux éléments complexes associés à la définition des projets. Service Canada a apporté des améliorations à la gestion des pouvoirs délégués, mais il serait nécessaire de s'assurer que les projets sont achevés dans les délais établis de façon à ce que les avantages prévus puissent être réalisés.

Le Ministère a respecté les conditions du Conseil du Trésor sur les projets soumis jusqu'à maintenant *

En tant que fournisseur de service pour la fonction d'approvisionnement de RHDSC, Service Canada fait preuve d'une gestion, d'une gouvernance et d'une exécution saines dans le cadre de la mise en œuvre de pratiques d'approvisionnement et de gestion de contrat. Les renseignements suggèrent que Service Canada dispose d'une solide base de gouvernance composée de divers niveaux de cadres supérieurs qui contribuent au processus décisionnel en matière d'approvisionnement du point de vue d'un cycle de vie général d'approvisionnement de bout en bout. Service Canada a élaboré un portail novateur axé sur les citoyens qui facilite la prestation des services en personne, en ligne et par téléphone relativement à la fonction d'approvisionnement. Ce portail a permis d'accroître davantage l'utilisation des cartes d'achat et l'efficience des transactions de faible valeur .

16.1 Le niveau de supervision des fonctions d'approvisionnement et de passation de marchés (présence d'un comité d'examen des marchés, qualité des données sur les marchés, divulgation en temps opportun de l'information sur les marchés de plus de 10 000$, mise en œuvre des recommandations des vérifications, le cas échéant, etc.) (Acceptable)

Service Canada dispose d'un modèle fonctionnel bien conçu en matière d'approvisionnement. Ce modèle est fondé sur une analyse des dépenses détaillée ainsi que sur un cadre de gestion des risques et des problèmes complexes qui sont maintenant utilisés pour orienter la conception d'une approche de gestion de l'approvisionnement axée sur les processus. Le modèle fonctionnel est harmonisé en fonction des trois résultats suivants : rentabilité, saine gérance et excellence des services. Le modèle fonctionnel porte principalement sur l'amélioration continue et vise la création de la gouvernance, des processus et l'élaboration continue de sa boîte à outils, ce qui comprend une approche exhaustive à l'égard des contrôles de l'approvisionnement à chaque étape du processus, laquelle est adaptée aux risques, aux problèmes complexes et aux stratégies de contrôle (d'après les types et les volumes de transactions). Les principaux travaux des six prochains mois porteront principalement sur la mise en correspondance des processus et des mesures du rendement. La gestion de l'approvisionnement comprend également les délégations ministérielles (engagement et paiement) et les délégations propres à la gestion de l'approvisionnement (pour les employés du Ministère responsables des achats et de l'approvisionnement) en ce qui a trait à l'approbation des marchés .

Les membres du personnel des programmes ont reçu une formation sur les responsabilités à l'égard de la Loi sur la gestion des finances publiques et le Ministère contrôle la conformité aux délégations et aux attestations en ligne de l'École de la fonction publique du Canada. Le site Web du chef des finances a été amélioré afin de rendre l'information plus accessible aux citoyens. Un soutien est offert sous forme de formation. Service Canada participe activement au nouveau programme d'attestation et de perfectionnement professionnel. Tous les membres du personnel chargé de l'approvisionnement participent à ce programme. Le chef des finances procède actuellement à la modernisation du cadre de contrôle général de l'approvisionnement .

16.2 La rentabilité des processus d'approvisionnement de bout en bout (Acceptable)

La gestion, les contrôles et la conformité de Service Canada, incluant les biens et services essentiels, sont régis par une saine structure de gouvernance qui assure la gestion de l'approvisionnement durant l'ensemble du cycle de passation de marché .

Planification et exigences

• Examen des principaux marchés associés à la transformation par le Comité du SMA;
• Processus d'approbation de l'approvisionnement du directeur général pour les marchés de plus de 10 000 $;
• Examen et approbation de marchés de faible valeur par le groupe responsable de la passation de marchés et de l'acquisition;
• Comité d'examen des marchés responsable des demandes de proposition, de l'assurance de la qualité ainsi que du processus d'examen interne par les pairs .

Attribution

• Processus établis pour l'évaluation, l'attribution et l'information;
• Systèmes de contrôle de l'engagement des fonds pour les marchés.

Gestion des marchés et contrôles des paiements

• La répartition des tâches est en place et fonctionnelle;
• Une approche progressive est en place;
• soutien consacré à la gestion des marchés associés à la transformation (marchés de services à risques élevés);
• systèmes de contrôle sur les paiements.

Les rapports de Service Canada en matière de gestion des acquisitions sont établis à l'aide d'un système général qui fournit des renseignements détaillés sur la gestion des acquisitions, qui permet de faire écho au Comité d'examen des dépenses de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (marchés et finances) et de soutenir l'analyse des données afin de satisfaire aux exigences relatives à l'établissement de rapports annuels (Conseil du Trésor, accords commerciaux), à la Loi sur l'accès à l'information et à la Loi sur la protection des renseignements personnels et à l'établissement de rapports en temps opportun pour les marchés d'une valeur de 10 000 $ (soutenu par un processus d'examen bien conçu ainsi que les responsabilités claires du sous-ministre adjoint). Service Canada utilise également des renseignements en ligne de niveau 3 pour les données sur les cartes d'achat, la planification, la surveillance et le contrôle.

En collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor et le Bureau du contrôleur général, les responsables de la vérification interne ont réalisé un examen du ratio entre l'acquisition et la rémunération pour la passation de marchés de services professionnels couvrant plus de 163 marchés dont la valeur totale approximative s'élève à 65 M$. Cet examen a permis de déterminer que des pratiques saines sont en place et que les améliorations techniques précises qui ont été indiquées ont pour la plupart été apportées (achevé décembre 2006).  

Le Bureau du vérificateur général a également examiné les marchés d'acquisition dans le cadre de la vérification annuelle d'attestation pour les comptes de l'assurance-emploi et du Régime de pensions du Canada qui n'ont pas fait l'objet d'observation de la part des cadres supérieurs.

D'après une analyse détaillée des activités, Service Canada a créé une approche de prestation de services d'acquisition en ligne, téléphonique et en personne. La prestation des services en ligne est assurée par un nouveau portail d'acquisition, ce qui a entraîné une augmentation significative de l'utilisation des cartes d'achat ainsi qu'une hausse de l'efficacité des transactions de faible valeur. Au cours des sept premiers mois (d'avril à octobre), la valeur des transactions effectuées à l'aide de cartes d'achat a augmenté de 7 000 $. Le portail a également permis d'assurer la conformité d'un plus grand volume d'activités à faible valeur aux offres

Le Ministère fait l'objet de nombreux changements organisationnels importants depuis les dernières années, notamment le lancement de Service Canada. Bien que les rôles et les responsabilités respectifs de Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada aient été établis, une approche plus intégrée à la gestion financière est requise.  Bien que le Ministère ait fait des efforts dans ce domaine, de l'attention est toujours requise.

Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada continuent de divulguer des renseignements régulièrement par l'établissement de rapports financiers. Dans l'ensemble, la qualité de l'information fournie pourrait être améliorée. Cette amélioration nécessaire est démontrée notamment par un certain nombre d'erreurs dans les données liées à la balance de vérification. 

La qualité de l'établissement de rapports sur la gestion financière interne est acceptable, aucune écriture après clôture ou erreur importante relative à la gestion financière interne n'a été remarquée, et l'ensemble des états financiers du Ministère a été préparé en temps voulu et conformément à la norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor et aux principes comptables généralement reconnus au Canada. Par ailleurs, une évaluation de l'état d'avancement des états financiers vérifiés est sur le point d'être achevée.

Une vérification horizontale de la délégation des pouvoirs financiers a permis de déterminer qu'il est nécessaire de s'assurer que le Ministère respecte les exigences clés de la Politique sur la délégation du pouvoir décisionnel du Conseil du Trésor (p. ex. documents sur la délégation opportuns et contrôle actif et continu).

Tel qu'il est indiqué dans un récent rapport de vérification du Bureau du vérificateur général, le Ministère ne se conforme pas aux provisions législatives du Règlement sur les intérêts et les frais administratifs de la Loi sur la gestion des finances publiques, puisqu'il ne prélève pas d'intérêt sur les trop-payés aux bénéficiaires de la Sécurité de la vieillesse. Durant l'exercice précédent, le Ministère a déployé des efforts pour résoudre ce problème, notamment par la présentation d'un projet de loi qui exempterait les programmes de la Sécurité de la vieillesse et du Régime de pensions du Canada de ces dispositions. Un suivi sera nécessaire pour cette mesure.

17.1 La conformité aux lois, aux politiques et aux directives approuvées en matière de gestion financière, notamment la Politique sur les paiements de transfert (Attention Requise)

A)   Dans le chapitre 6 « Sécurité de la vieillesse – Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada » du rapport du Bureau du vérificateur général de novembre 2006, il est mentionné qu'aucun intérêt n'est prélevé sur les trop-payés aux bénéficiaires de la Sécurité de la vieillesse. En vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques et des politiques du Conseil du Trésor, les ministères sont tenus de prélever des intérêts sur les trop-payés si un débiteur ne respecte pas un calendrier de remboursement ou en cas de fraude. Le Ministère a préparé un projet de loi qui est examiné par le Comité permanent du développement des ressources humaines, du développement social et de la condition des personnes handicapées.  

B)   Dans le chapitre intitulé « La gestion des subventions et des contributions votées » dans le Rapport Le Point de mai 2006 du Bureau du vérificateur général du Canada, on signale que le Ministère a réalisé des progrès depuis la dernière vérification des subventions et des contributions réalisée par le Bureau du vérificateur général en 2001 .  

17.2 La mesure dans laquelle la comptabilité et les rapports sur les activités financières sont conformes aux politiques, aux directives et aux normes gouvernementales (exactitude, pertinence, exhaustivité) (Possibilité d'amélioration)

Ressources humaines et Développement des compétences Canada s'est vu attribuer un « A » sur la carte de pointage des comptes publics, étant donné que 92 % des plaques avaient été présentées à temps, par opposition à 89 % l'année précédente. Le nombre d'erreurs dans les données liées à la balance de vérification a augmenté, passant de 40 pour l'exercice 2004-2005 à 50 pour l'exercice 2005-2006. L'ancien ministère du Développement social s'est vu attribuer un « B » sur la carte de pointage des comptes publics, étant donné que 84 % des plaques avaient été présentées à temps, par opposition à 87 % l'année précédente. Le nombre d'erreurs dans les données liées à la balance de vérification a diminué, passant de 46 à 34 .

17.3 La rapidité, l'exactitude et la fréquence des prévisions ministérielles, tel que démontré par :

1. Les rapports sur les prévisions; et
2. L'historique et l'importance des péremptions de fonds imprévus et des reports

(Non évalué)

La méthode d'évaluation pour cette mesure est en cours d'élaboration et s'appliquera à l'avenir. Par conséquent, aucune cote n'a été attribuée pour cette mesure .

Les rapports financiers ministériels sont préparés régulièrement pour les cadres supérieurs .

17.4 Le progrès dans la réalisation de la préparation de vérification raisonnablement efficace, et pour l'obtention de rapports sans réserve, des états financiers des ministères, s'il y a lieu (Acceptable)

L'ensemble des états financiers a été préparé en temps voulu et conformément à la norme de comptabilité 1.2 du Conseil du Trésor et aux principes comptables généralement reconnus au Canada. Une évaluation de l'état d'avancement des états financiers vérifiés est sur le point d'être achevée. (Service Canada – responsable)

17.5 À être mesuré si possible cette ronde :
La qualité des rapports de gestion financière internes, tel que démontrée par :

1. L'exhaustivité, la fréquence, la rapidité et l'exactitude des rapports internes d'exploitation mensuels (dépenses et revenus)
2. L'exhaustivité, la fréquence et la rapidité de l'analyse et du rapprochement des comptes de bilan
3. L'importance et la nature des écritures de redressement de fin d'exercice

(Acceptable)

L'information ne contenait aucune écriture après clôture ni erreur importante. (Service Canada – responsable)

17.6 À être mesuré si possible cette ronde : La qualité et l'efficacité de la délégation de l'autorisation financière, tel que démontrées par :

1. Les documents sur la délégation de pouvoir
2. La formation en place pour améliorer et maintenir les connaissances et les compétences de ceux qui possèdent le pouvoir de délégation financière
3. La vérification horizontale en ce qui a trait à la délégation de pouvoir, s'il y a lieu

(Attention Requise)

La vérification horizontale du Bureau du contrôleur général de la délégation des pouvoirs financiers examine le niveau de conformité à la Politique sur la délégation du pouvoir décisionnel du Conseil du Trésor. Les résultats préliminaires de Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada ont été divulgués au sein du Bureau du contrôleur général relativement aux trois éléments suivants de l'évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion :

Documents sur la délégation présentés en temps opportun : non réalisé
Programmes de formation : partiellement réalisé
Contrôle actif ou continu : non réalisé

Par suite d’une restructuration, le Ministère a créé deux entités de vérification, une pour Ressources humaines et Développement social Canada et une autre pour Service Canada.

Les deux organisations doivent mettre en place un plan de mise en œuvre pour la nouvelle politique de vérification interne. Certains éléments clés d’une fonction de vérification interne sont en place, mais Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada doivent prendre des mesures pour améliorer leur processus de planification de la vérification interne axée sur le risque ainsi que la divulgation des résultats de la vérification interne. Il est également nécessaire de porter davantage attention aux travaux d’assurance de la qualité de la vérification interne.

Aucun plan de mise en œuvre de la nouvelle politique sur la vérification interne n’a été élaboré pour Ressources humaines et Développement social Canada ou Service Canada. Toutefois, un plan préliminaire de mise en œuvre du Comité de vérification pour les deux organisations a été dressé. Des chartes préliminaires du Comité de vérification interne et de la vérification interne de la transition ont été préparées conformément à la nouvelle politique sur la vérification interne pour les deux organisations. Service Canada a systématiquement fait preuve de leadership et a contribué au renforcement de la capacité dans l'ensemble de la collectivité fédérale des VI, grâce à sa participation, ses conseils, la diffusion de ses pratiques exemplaires et de l'information à sa disposition et à la contribution de ses employés à de nombreuses initiatives du BCG. Service Canada a presque doublé sa capacité professionnelle au cours de la dernière année, ce qui mérite d'être souligné compte tenu des changements considérables qu'a occasionnés son établissement en tant qu'organisation distincte.

* Le dirigeant principal de la vérification de Ressources humaines et Développement social Canada relève de l’administrateur général qui préside le Comité de vérification de Ressources humaines et Développement social Canada. Le dirigeant principal de la vérification de Service Canada relève de l’administrateur général qui préside le Comité de vérification de Service Canada.

Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada ont approuvé les plans de vérification. Toutefois, le plan de vérification de Ressources humaines et Développement social Canada n’a pas été produit en temps opportun. Les améliorations suivantes pourraient être apportées au plan de Ressources humaines et Développement social Canada : élaborer un plan de vérification interne axée sur les risques pour le nouveau ministère, y compris l'univers de vérification interne; inclure un classement des projets, et fournir l’état et la justification des reports de projets. Les améliorations suivantes pourraient être apportées au plan de Service Canada : fournir des renseignements exhaustifs sur les activités et les coûts et inclure une justification des projets de report. Les rapports de vérification interne de Ressources humaines et Développement social Canada et de Service Canada pourraient être améliorés en énonçant explicitement les risques associés à l’entité de vérification.

Ressources humaines et Développement social Canada produit des rapports sur les résultats de la vérification interne rapidement, mais la divulgation publique n’est pas assez rapide. Les rapports produits par Service Canada et la divulgation publique des résultats de la vérification interne ne sont pas assez rapides.

La productivité et les niveaux de ressources en vérification interne ont été maintenus.

18.1 La qualité des plans de vérification (fondés sur les risques, approbations appropriées, méthodologie, continuité par rapport aux exercices précédents, exactitude des renseignements sur les activités et les coûts) (Possibilité d'amélioration)

Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada possèdent des plans de vérification approuvés. Toutefois, le plan de vérification de Ressources humaines et Développement social Canada n'a pas été produit en temps opportun. Les améliorations suivantes pourraient être apportées au plan de Ressources humaines et Développement social Canada : élaborer un plan de vérification interne axée sur les risques pour le nouveau ministère, y compris l'univers de vérification interne; inclure un classement des projets, et fournir l'état et la justification des reports de projets. Les améliorations suivantes pourraient être apportées au plan de Service Canada : fournir des renseignements exhaustifs sur les activités et les coûts et inclure une justification des projets de report.  

18.2 La qualité des rapports de vérification interne (exactitude des données contextuelles, appui à l'« expression d'opinions », production en temps opportun, divulgation publique et suivi) (Possibilité d'amélioration)

Les rapports de vérification interne des deux organisations pourraient être améliorés en énonçant explicitement les risques associés à l'entité de vérification.

Ressources humaines et Développement social Canada produit des rapports sur les résultats de la vérification interne rapidement, mais la divulgation publique n'est pas assez rapide. Les rapports produits par Service Canada et la divulgation publique des résultats de la vérification interne ne sont pas assez rapides. Huit rapports (cinq de Service Canada et trois de Ressources humaines et Développement social Canada) ont été fournis pour la période couverte par cette évaluation .

18.3 La qualité des ressources humaines relatives aux vérifications internes (VC compétent, niveaux d'expérience des membres du personnel professionnel et amalgame de ces niveaux) (Non évalué)

*

18.4 Le progrès dans la mise en œuvre de la Politique sur la vérification interne (signes d'un engagement soutenu de la direction, approbation appropriée du mandat ou de la charte du Comité de vérification et du plan stratégique, Comité de vérification doté d'un président compétent et de membres approuvés par le SM/le BCG) (Possibilité d'amélioration)

Ressources humaines et Développement social Canada et Service Canada doivent mettre en place un plan de mise en œuvre pour la nouvelle politique sur la vérification interne.

Le dirigeant principal de la vérification de Ressources humaines et Développement social Canada relève de l'administrateur général qui préside le Comité de vérification de Ressources humaines et Développement social Canada. Le dirigeant principal de la vérification de Service Canada relève de l'administrateur général qui préside le Comité de vérification de Service Canada. La charte du comité d'évaluation et de vérification de chaque organisation, laquelle est conforme à la nouvelle politique sur la vérification interne, a été préparée, mais elle n'a pas encore été approuvée .

Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC) s'est engagé à consulter le public dans le cadre du processus de conception de leurs services. Par ailleurs, grâce à Service Canada, RHDSC est un leader reconnu dans le cadre de nombreux partenariats de service interministériels et intergouvernementaux.

Le rendement du Ministère est jugé « acceptable » en ce qui a trait à la mise en œuvre de mesures de la satisfaction des citoyens et des normes de service – un examen des services de RHDSC a révélé que des normes sont établies ou que la satisfaction des citoyens a été mesurée pour près de 60 % des services. Le rendement du Ministère est également jugé acceptable en ce qui a trait à la prestation des services dans les deux langues officielles . 

19.1 La mesure dans laquelle la satisfaction des clients et les normes de services sont établies et publiées, le rendement par rapport aux normes est évalué (au moyen de l'Outil de mesures communes pour la satisfaction des clients) et les conclusions sont mises en application afin d'atteindre de hauts niveaux de satisfaction de la clientèle (Acceptable)

Un examen des services de RHDSC (réalisé principalement par l'entremise de sites Web et des rapports sur le rendement ministériel) a révélé que des normes sont établies ou que la satisfaction des citoyens a été mesurée pour près de 60 % des services. Les services obtenant une note variant entre 50 % et 74 % sont jugés acceptables.

La satisfaction des citoyens devrait être mesurée et des normes de service devraient être établies pour tous les services applicables. L'an prochain, le Secrétariat du Conseil du Trésor exigera des ministères qu'ils démontrent qu'ils évaluent leur rendement en ce qui a trait aux normes et qu'ils prennent des mesures sur les résultats des mesures de la satisfaction des citoyens.

Service Canada

Au sein de RHDSC, Service Canada a accompli des progrès en ce qui a trait à la mise en œuvre de normes de rendement des services et à la mesure de la satisfaction des citoyens. Voici quelques exemples  :

1. Le lancement d'un protocole de service faisant état de ce dont les Canadiens peuvent bénéficier et de la façon dont ils peuvent formuler des commentaires sur la qualité des services .
2. Les normes de service de Service Canada qui sont publiées à l'interne, lesquelles permettent de mettre en correspondance le niveau de service aux objectifs du protocole de service. Les normes de service seront mises à jour progressivement et la divulgation publique devrait être réalisée dans le Rapport annuel de Service Canada de 2005-2006 .
3. Un guide d'interprétation à l'intention des employés a été publié pour les aider à comprendre les engagements en matière de service dans le cadre de leurs activités quotidiennes .
4. Le Bureau de la satisfaction des clients a été créé pour recueillir les commentaires des citoyens. Le bureau a effectué un sondage général sur la satisfaction des citoyens au printemps 2006. Près de 84 % des citoyens ont affirmé être satisfaits des services reçus .

19.2 La mesure de la participation, le cas échéant, aux solutions de services pangouvernementales qui offrent aux citoyens un accès facile à des services intégrés (Fort)

L'amélioration des résultats pour les Canadiens par l'excellence des services est un résultat stratégique de Ressources humaines et Développement social Canada (RHDSC), lequel est obtenu grâce aux activités du programme de Service Canada.

Service Canada a été créé en septembre 2005 et une structure organisationnelle a été conçue pour établir et maintenir des partenariats de service avec d'autres ministères et ordres de gouvernement. En particulier, la Direction générale des politiques, des partenariats et des affaires ministérielles et la Division des affaires intergouvernementales sont responsables des partenariats.

Service Canada a lancé plusieurs initiatives pour promouvoir les services intégrés et devenir un leader gouvernemental en ce qui a trait à la mise en œuvre de services interministériels et intergouvernementaux. En voici quelques exemples  :

1. Établir un partenariat avec Sécurité publique et Protection civile Canada et d'autres ministères en ce qui a trait à l'élaboration d'un nouveau service intégré de protection civile .
2. Diriger la création d'un centre de service unique en se fondant sur des mécanismes exhaustifs de rétroaction des citoyens en partenariat avec la province de l'Ontario et la ville d'Ottawa .
3. Signer un protocole d'accord avec la province de la Colombie-Britannique en matière de collaboration à la prestation de services associés à l'authentification des renseignements personnels .
4. Signer un protocole d'entente pour la prestation de services avec d'autres ministères fédéraux (c.-à-d. RHDSC pour la Subvention canadienne pour l'épargne-études, le ministère de la Défense nationale, la Gendarmerie royale du Canada et le ministère du Patrimoine canadien pour l'initiative sur la taxe d'entrée aux immigrants chinois ainsi que l'organisme Résolution des questions des pensionnats indiens Canada pour le Paiement d'expérience commune). Des négociations sont en cours en ce qui a trait à la signature d'autres ententes de prestation de services .

De plus, Service Canada a regroupé les solutions de service AppliWeb et Guichet emplois. Il s'agit de la première étape de création d'un système intégré pour les besoins des prestataires de l'assurance-emploi.

Service Canada est l'un des principaux participants à une initiative fédérale, provinciale et territoriale visant à élaborer une stratégie pancanadienne de gestion de l'identité, ce qui constitue un facteur essentiel de l'amélioration des services ainsi que de l'intégrité et de l'interopérabilité des renseignements personnels.

Service Canada participe activement aux activités de l'équipe interministérielle chargée des politiques et du groupe responsable des services externes à l'échelle du sous-ministre adjoint qui élabore la politique de service.

Service Canada a lancé récemment une solution Mon dossier et participe aux activités du groupe de travail qui en est responsable, lequel est dirigé par le Secrétariat du Conseil du Trésor.

Par ailleurs, Service Canada devrait prendre des mesures pour définir son rôle en ce qui a trait à la prestation de services pour Entreprises Canada et l'Agence du revenu du Canada .

19.3 La mesure dans laquelle les points de vue et les besoins des citoyens/clients sont pris en compte dans l'élaboration de nouveaux services/programmes/politiques (Fort)

RHDSC a démontré, dans son Rapport ministériel sur le rendement, son Rapport sur les plans et les priorités et sa recherche sur l'opinion publique, qu'il consulte les citoyens et les intervenants dans le cadre de l'élaboration de nouveaux programmes et services et de nouvelles politiques, qu'il tient compte des opinions des citoyens et des intervenants et qu'il s'y adapte.

19.4 L'accessibilité aux services gouvernementaux dans les deux langues officielles (Acceptable)

Le ministère des Ressources humaines et du Développement social compte 192 bureaux désignés bilingues pour le service au public. Les données disponibles ne permettent pas d'évaluer séparément le rendement de Service Canada.

Capacité linguistique : Dans l'ensemble, la capacité linguistique du ministère est élevée puisqu'au 31 mars 2006, 91,5 % des titulaires de poste bilingue pour le service au public satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste (89,9 % pour l'ensemble de la fonction publique). Toutefois, les données permettant de déterminer la capacité dans chacun des bureaux désignés bilingues en région ne sont toujours pas disponibles.

Disponibilité des communications et des services : l'analyse du bilan annuel permet de constater que dans l'ensemble, les communications et services sont disponibles dans les deux langues officielles. Le ministère y précise qu'avec le lancement de Service Canada en septembre 2005, il s'est assuré d'intégrer l'aspect d'offre active à tous ses modes de prestation des services. L'impact positif résultant des améliorations apportées au système Guichet-emploi a été une réduction du nombre de plaintes en matière de qualité de la traduction des offres d'emploi. Pour le service au public, le nombre de plaintes (8) est relativement bas. Dans l'ensemble la situation est acceptable.

Sources : SIPC – Données au 31 mars 2006; bilan annuel 2005-2006; Bulletin de rendement et Rapport annuel de la Commissaire aux langues officielles.