Le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE) n'est pas assujetti aux politiques du Conseil du Trésor sur le Code d'éthique, le harcèlement ou la divulgation d'actes répréhensibles dans le milieu de travail.

1.1 Le rendement organisationnel pour chaque catégorie de valeurs de la fonction publique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique (Non évalué)

Cette organisation n'est pas assujettie aux politiques du Conseil du Trésor sur le Code d'éthique, le harcèlement ou la divulgation d'actes répréhensibles dans le milieu de travail.

1.2 La mesure dans laquelle les dirigeants établissent une culture fondée sur le respect et l'intégrité (Non évalué)

Cette organisation n'est pas assujettie aux politiques du Conseil du Trésor sur le Code d'éthique, le harcèlement ou la divulgation d'actes répréhensibles dans le milieu de travail.

1.3 La mesure dans laquelle l'organisation offre des solutions appropriées et accessibles pour la divulgation d'actes répréhensibles, et en fait la promotion (Non évalué)

Cette organisation n'est pas assujettie aux politiques du Conseil du Trésor sur le Code d'éthique, le harcèlement ou la divulgation d'actes répréhensibles dans le milieu de travail.

Le résultat stratégique et l'architecture des activités de programmes (AAP) de CANAFE sont cohérents par rapport à son mandat. Cependant, on ignore comment CANAFE mesurera ses contributions particulières à son résultat stratégique unique. CANAFE n'a pas élaboré de mesures du rendement pour ce résultat stratégique. En outre, l'alignement au sein de son AAP, entre son unique activité de programme et ses quatre sous-activités, est sujet à caution. On ignore comment les résultats de l'activité de programme différeront de ceux des quatre sous-activités. CANAFE devrait clarifier son AAP.

2.1 La mesure dans laquelle les résultats stratégiques et l'architecture des activités de programmes de l'organisation sont cohérents par rapport à son mandat (Acceptable)

Le résultat stratégique de CANAFE (Un renseignement financier qui contribue à la détection et à la dissuasion du recyclage des produits de la criminalité et du financement des activités terroristes au Canada et à l'étranger) est cohérent par rapport à son mandat et à ses objectifs prévus par la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes.

2.2 La clarté et le caractère mesurable des résultats stratégiques de l’organisation (Possibilité d'amélioration)

Le résultat stratégique de CANAFE (Un renseignement financier qui contribue à la détection et à la dissuasion du recyclage des produits de la criminalité et du financement des activités terroristes au Canada et à l'étranger) donne une indication générale des objectifs à long terme de l'organisation. Toutefois, le résultat stratégique est vague et devrait être clarifié pour démontrer un engagement clair de l'organisation quant au résultat.

Le caractère mesurable du résultat stratégique n'est pas clair. CANAFE n'a pas élaboré de mesures du rendement pour son résultat stratégique.

La structure organisationnelle de CANAFE a été révisée à la fin de 2005-2006 pour soutenir les fonctions d'exécution de programmes en évolution du Centre. Par conséquent, il y a présentement un écart entre la structure organisationnelle et l'architecture des activités de programmes, écart qui devrait être comblé lorsque CANAFE révisera son architecture des activités de programmes au cours des prochains mois.

La plupart des comités de gestion se réunissent chaque semaine ou toutes les deux semaines, exception faite du Comité directeur de la technologie de l'information, du Comité de la rémunération et du Comité de vérification interne, qui se réunissent selon les besoins. CANAFE doit faire preuve de diligence pour veiller à ce que le Comité de vérification interne se réunisse au moins quatre fois par année, conformément aux exigences de la Directive sur les comités ministériels de vérification du SCT.

CANAFE utilise son Rapport sur les plans et les priorités comme principal plan corporatif. Il travaille présentement à l'élaboration d'un plan stratégique, en consultation avec son personnel.

Le Rapport ministériel sur le rendement doit comprendre une analyse plus approfondie des liens entre l'activité de programme et le résultat stratégique. Le compte rendu sur le rendement devrait mettre l'accent sur les résultats au niveau de l'activité de programme et du résultat stratégique plutôt que sur l'atteinte des priorités. Le Rapport sur les plans et les priorités contient des énoncés des résultats au niveau de l'activité de programme et des sous-activités, mais le Rapport ministériel sur le rendement n'indique pas si ces résultats ont été atteints.

3.1 La mesure dans laquelle les responsabilités des hauts fonctionnaires et les structures décisionnelles internes sont alignées sur les résultats stratégiques de l'organisation (Acceptable)

Un organigramme de niveau élevé se trouve dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007 de CANAFE.

La structure organisationnelle de CANAFE a été révisée à la fin de 2005-2006 pour soutenir les fonctions d'exécution des activités en évolution du Centre et pour créer une organisation davantage rationalisée, efficace et cohérente. Par conséquent, il y a présentement un écart entre la structure organisationnelle et l'architecture des activités de programmes. CANAFE prévoit mettre à jour son architecture d'activités de programmes au cours des prochains mois pour qu'elle reflète mieux la nouvelle structure de responsabilisation.

La plupart des comités de gestion se réunissent chaque semaine ou toutes les deux semaines, exception faite du Comité directeur de la technologie de l'information, du Comité de la rémunération et du Comité de vérification interne, qui se réunissent selon les besoins. CANAFE doit faire preuve de diligence pour veiller à ce que le Comité de vérification interne se réunisse au moins quatre fois par année, conformément aux exigences de la Directive sur les comités ministériels de vérification du Conseil du Trésor.

Le comité de gestion de CANAFE supervise les réponses de l'organisation aux évaluations. À la suite d'un examen de l'organisation mené par le Bureau du vérificateur général, le Comité de gestion de CANAFE a mis sur pied une équipe chargée de mettre en œuvre les recommandations du BVG. Un Comité d'examen externe a également été créé pour examiner le plan de mise en œuvre, qui a ensuite été présenté au Comité de gestion pour approbation.

3.2 La mesure dans laquelle les Rapports sur les plans et les priorités et les Rapports ministériels sur le rendement sont alignés et fondés sur la SGRR approuvée (Possibilité d'amélioration)

L'évaluation de cette mesure est fondée sur le Rapport sur les plans et les priorités de 2005-2006 et sur le Rapport ministériel sur le rendement de 2005-2006, qui sont les rapports du plus récent cycle d'établissement de rapports terminé.

L'activité de programme est alignée sur le résultat stratégique d'une manière logique qui est facile à suivre pour le lecteur. Cependant, le Rapport ministériel sur le rendement doit comprendre une analyse plus approfondie des liens entre l'activité de programme et le résultat stratégique. 

Le Rapport ministériel sur le rendement traite de toutes les priorités décrites dans le Rapport sur les plans et les priorités. Cependant, le compte rendu sur le rendement met l'accent sur l'atteinte des priorités plutôt que sur les résultats au niveau de l'activité de programme et du résultat stratégique. Le Rapport sur les plans et les priorités contient des énoncés des résultats au niveau de l'activité de programme et des sous-activités, mais le Rapport ministériel sur le rendement n'indique pas si les résultats ont été atteints.

3.5 La présence d'un plan corporatif axé sur le risque qui est entièrement cohérent avec les résultats stratégiques, qui sert à assurer la cohérence des plans d'affaires des secteurs, qui intègre les plans stratégiques, les plans de ressources humaines et les plans de ressources; et dont le progrès et le rendement sont régulièrement suivis (Possibilité d'amélioration)

CANAFE utilise son Rapport sur les plans et les priorités comme principal plan corporatif, qui est mis à jour chaque année. Il ne dispose pas d'un plan corporatif axé sur le risque et rien n'indique que d'autres plans sont intégrés au Rapport sur les plans et les priorités. Cependant, CANAFE travaille présentement à l'élaboration d'un plan stratégique, en consultation avec son personnel.

CANAFE a également élaboré un programme de conformité axé sur le risque qui comprend des activités de sensibilisation, la surveillance de la qualité des données, des questionnaires sur la conformité et des examens pour établir l'ordre de priorité de ses interventions.

Étant donné que CANAFE utilise son Rapport sur les plans et les priorités comme principal plan corporatif, les liens entre le plan et le résultat stratégique sont solides et clairement visibles.

CANAFE participe à l'initiative de la sécurité publique et de l'antiterrorisme, et est un joueur clé dans l'initiative de lutte contre le blanchiment d'argent et le financement des activités terroristes aux termes de la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes (la Loi). En 2004, le Bureau du vérificateur général a produit une vérification soulignant certains points faibles de l'initiative découlant de la Loi. Des mesures appropriées pour combler ces lacunes ont été prises et ont été achevées en 2006.

Le recours à l'Organisation de services partagés de technologie de l'information a été envisagé lorsque l'organisation a été élargie, mais cette option n'a pas été retenue parce qu'elle ne satisfaisait pas aux exigences de CANAFE en matière de sécurité.

CANAFE fait partie du portefeuille du ministère des Finances.

4.1 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes (Fort)

4.1 Le niveau de l'engagement organisationnel dans des initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes (pertinence)

CANAFE participe à l'initiative de la sécurité publique et de l'antiterrorisme, et est un joueur clé dans l'initiative contre le blanchiment d'argent et le financement des activités terroristes aux termes de la Loi.

En 2004, le Bureau du vérificateur général a produit une vérification soulignant certains points faibles de l'initiative découlant de la Loi. Les points faibles se rapportaient à la création d'un cadre de gestion efficace pour fournir une orientation et coordonner les efforts de lutte contre le blanchiment d'argent au niveau fédéral, et à l'élaboration d'un ensemble de critères écrits pour guider les analystes de CANAFE et son Comité de divulgation lorsqu'ils sont appelés à déterminer les opérations à propos desquelles il convient de communiquer des renseignements. Les recommandations comprenaient également la détermination des changements qui pourraient accroître l'utilité des renseignements communiqués par CANAFE, l'établissement de délais d'exécution cibles publics à l'égard des déclarations transmises volontairement à CANAFE et la création de mécanismes efficaces pour suivre les résultats des communications de renseignements effectuées. Des mesures appropriées pour combler ces lacunes ont été prises et ont été achevées en 2006.

Une évaluation après cinq ans de la Loi a eu lieu en 2004. En raison du très petit nombre de données quantitatives disponibles concernant les résultats de certains aspects de l'initiative, les évaluateurs ont recommandé qu'une autre évaluation complète de l'INLBA soit menée en 2009.

4.1 Le niveau de l'engagement organisationnel dans des initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes (leadership)

L'initiative découlant de la Loi est au cœur du mandat de CANAFE. Par conséquent, l'ensemble de ses activités et de sa structure de gouvernance sont alignées de manière à appuyer les activités de lutte contre le blanchiment d'argent et le financement des activités terroristes. CANAFE a été un intervenant important dans l'initiative, travaillant en étroite collaboration avec le ministère des Finances et d'autres partenaires pour assurer la coordination des activités.

4.1 Le niveau de l'engagement organisationnel dans des initiatives horizontales liées aux politiques et aux programmes (ressources engagées)

Voir ci-dessus (4.1 – Engagement en matière de leadership)

4.2 Le niveau de l'engagement organisationnel (pertinence, leadership, ressources engagées) dans des initiatives horizontales administratives ou d'autres initiatives de transformation pangouvernementales, conformément au plan d'action du gouvernement, aux priorités du greffier, etc. (Sans objet)

La mesure 4.2 met l'accent sur le niveau de l'engagement dans des initiatives administratives horizontales ou d'autres efforts de transformation à grande échelle. Pour le présent cycle du CRG, les ministères ont été évalués selon leur rôle de chef de file ou de participant dans le cadre des Services administratifs ministériels partagés (SAMP) ou de l'Organisation de services partagés de technologie de l'information (OSP-TI), ou leur rôle de chef de file avec Service Canada, Biens immobiliers et Transformation des achats.

Étant donné ce contexte, pour ce cycle du CRG, le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada a obtenu la cote « Sans objet » pour la mesure 4.2.

4.3 La présence d'une structure ou d'un plan de gestion du portefeuille clairement articulé et de mécanismes de gouvernance pour favoriser un dialogue constant (Sans objet)

CANAFE fait partie du portefeuille du ministère des Finances. Cette mesure ne s'applique pas parce que cette entité n'est pas considérée comme un ministère responsable de portefeuille.

*

CANAFE a fourni des renseignements suffisants dans sa première ébauche des présentations au Conseil du Trésor pour appuyer les demandes et a bien répondu aux commentaires, apportant régulièrement tous les changements recommandés. Les liens avec le mandat de l'organisation sont présentés en détail.

Les consultations avec les organismes centraux sont habituellement entreprises tôt. La planification tient compte des différentes étapes du processus et intègre habituellement des calendriers adéquats pour ce qui est de satisfaire aux exigences du Secrétariat du Conseil du Trésor.

La Direction des services ministériels de CANAFE participe à l'examen d'ébauches de présentations au Conseil du Trésor. Le ministère des Finances fait aussi fonction de niveau additionnel de diligence raisonnable.

Cependant, l'organisation devrait sérieusement envisager les possibilités de réaffectation ou de gestion de la trésorerie relativement aux nouvelles initiatives avant de demander de nouveaux fonds pour faire face aux pressions à court terme.

5.1 L'exactitude et la fiabilité des renseignements à l'appui des MC et des présentations au CT (Possibilité d'amélioration)

Les premières ébauches des présentations au Conseil du Trésor de CANAFE fournissent habituellement des renseignements suffisants pour appuyer les demandes. CANAFE donne une bonne réponse aux commentaires, et fait habituellement tous les changements recommandés. Les éléments financiers sont généralement exacts et clairement détaillés. Cependant, à une occasion au cours de l'année écoulée, CANAFE a demandé des fonds pour répondre à un besoin urgent, mais, par la suite, n'a pas utilisé un montant à peu près équivalent à celui de sa demande. Dans un autre cas, il a demandé des fonds pour une partie d'une initiative qui a, par la suite, été financée au moyen des niveaux de référence existants.

5.2 La qualité, la pertinence et la validité de l'analyse (résultats, analyse factuelle, historique de rendement, options, analyse de rentabilisation, prévisions sur le rendement financier et non financier, facteurs de risque et stratégies d'atténuation en réponse aux résultats des vérifications) (Acceptable)

Les renseignements fournis dans les premières ébauches des présentations au Conseil du Trésor appuient habituellement la demande. Les résultats sont clairement énoncés et les options sont décrites en détail. CANAFE donne généralement une bonne réponse aux commentaires du SCT, et les changements recommandés sont intégrés dans les documents.

Les liens avec le mandat du Centre sont habituellement décrits en détail. Les liens avec l'architecture des activités de programmes de l'organisation sont secondaires, puisque CANAFE n'a qu'une activité de programme.

5.3 Les consultations adéquates avec les intervenants sur les MC et les présentations au CT (Fort)

CANAFE consulte beaucoup les autres intervenants aux initiatives découlant de la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes (la Loi) et les organisations centrales lorsqu'il demande des fonds supplémentaires, ou lorsque son mandat est élargi conformément aux textes législatifs sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes.

Le niveau et le moment des consultations sont appropriés pour faire en sorte que les intervenants comprennent pleinement les enjeux.

5.4 L'opportunité des consultations avec les organismes centraux sur les MC et les présentations au CT (Fort)

Les consultations avec les organismes centraux sont habituellement entreprises tôt. La planification tient compte des différentes étapes du processus et intègre, la plupart du temps, des calendriers adéquats pour ce qui est de satisfaire aux exigences du SCT.

CANAFE donne généralement une bonne réponse aux commentaires des intervenants, et les changements recommandés sont intégrés aux documents.

5.5 La présence d'un processus de contrôle de la qualité pour les MC et les présentations au CT et la mesure de la rigueur et de l'efficacité de ce processus (Fort)

La Direction des services ministériels participe habituellement à l'examen d'ébauches de présentations au Conseil du Trésor. Le ministère des Finances fait aussi fonction de niveau additionnel de diligence raisonnable. En raison des processus internes liés au portefeuille, l'agent financier principal et directeur de CANAFE doivent approuver et signer les présentations au Conseil du Trésor avant qu'elles ne soient soumises au ministre pour approbation.

Les présentations au Conseil du Trésor sont rédigées clairement et un style uniforme est utilisé dans l'ensemble du document.

Dans le cadre de l'achèvement d'un modèle d'évaluation de la capacité de 2006 présenté au Centre d'excellence en évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor, CANAFE a indiqué que, parce qu'il représente le Canada au sein du Groupe d'action financière sur le blanchiment de capitaux, des évaluations par des pairs sont menées à l'égard de ses opérations et il a participé à l'évaluation horizontale « Initiative nationale de lutte contre le blanchiment d'argent » terminée à l'automne 2005. Cependant, CANAFE ne dispose pas d'une unité d'évaluation distincte pour effectuer un examen indépendant des programmes et politiques internes. 

Même si cette petite organisation doit se conformer à la Politique d'évaluation du CT pour établir une capacité d'évaluation, les contraintes liées aux ressources ne permettent pas une capacité d'évaluation interne complète en ce moment.

Il convient de souligner qu'un modèle de services groupés partagés est proposé par le SCT dans la nouvelle Politique d'évaluation, dont l'approbation est prévue pour le début de l'exercice 2007-2008, ce qui donnerait aux petits organismes l'accès à des services d'évaluation.

6.1 Le progrès vers l'évaluation de tous les programmes de base de l'organisation (S et C et autres programmes) selon un cycle de cinq ans (Non évalué)

6.2 La neutralité de l'évaluation et la priorité donnée à l'amélioration des programmes et à l'optimisation des ressources – y compris le rendement et la pertinence des programmes (Non évalué)

6.3 La mesure dans laquelle les évaluations sont utilisées pour soutenir la prise de décisions dans l'organisation (Non évalué)

Tous les secteurs fonctionnels de CANAFE (ressources humaines, finances, acquisitions, gestion des actifs, opérations, technologie de l'information) ont des systèmes appropriés en place pour recueillir des données sur les intrants utilisés pour produire les extrants du Centre. L'intégration des données financières et non financières sur le rendement se produit de plusieurs façons pendant le cycle de planification des activités, des ressources financières étant affectées pour appuyer les priorités approuvées. Des rapports financiers mensuels sont produits et présentés au Comité de gestion et au Comité de direction pour examen, approbation et décisions aux fins de l'affectation de ressources supplémentaires ou de la réaffectation des ressources existantes.

L'activité de programme est alignée sur le résultat stratégique d'une manière logique. Cependant, le Rapport sur les plans et les priorités doit comprendre une analyse plus approfondie des liens entre l'activité de programme et le résultat stratégique. En outre, ni le Rapport sur les plans et les priorités ni le Rapport ministériel sur le rendement ne décrivent adéquatement l'activité de programme, ce qui fait qu'il est difficile de déterminer au juste ce que le Centre a réussi au niveau de l'activité de programme. 

Il est difficile de vérifier les résultats en matière de rendement inclus dans le Rapport ministériel sur le rendement parce que le Centre n'indique pas les sources de ses renseignements. 

Le Rapport sur les plans et les priorités contient toutefois des énoncés décrivant les résultats attendus au niveau de l'activité de programme, mais le Rapport ministériel sur le rendement n'indique pas si les résultats attendus sont atteints.

7.1 La mesure dans laquelle l'information de gestion intégrée tirée des systèmes d'information sur les finances, les RH, la paye, les biens et les biens immobiliers est rapidement disponible aux fins de la prise de décisions ministérielles (Fort)

Tous les secteurs fonctionnels de CANAFE (ressources humaines, finances, acquisitions, gestion des actifs, opérations, technologie de l'information) ont des systèmes appropriés en place pour recueillir des données sur les intrants utilisés pour produire les extrants du Centre. Le Comité de gestion veille à ce que les décisions ministérielles prises soient fondées sur des renseignements ministériels adéquats concernant les ressources utilisées dans les intrants. Des statistiques sur les opérations sont données à la haute direction à chaque mois et chaque trimestre.

L'intégration des données financières et non financières sur le rendement se produit de plusieurs façons pendant le cycle de planification des activités, des ressources financières étant affectées pour appuyer les priorités approuvées. Le processus commence par l'orientation stratégique à long terme du Centre décrite dans son plan stratégique. Un plan opérationnel est ensuite élaboré avant le début d'un exercice, plan dans lequel sont articulées les priorités pour l'exercice. Une fois le plan approuvé, les ressources sont affectées en fonction des priorités approuvées. Une surveillance et des examens se déroulent régulièrement (à tous les mois après le premier trimestre), et des ressources peuvent être réaffectées à l'appui des changements de priorités.

Des rapports financiers mensuels sont produits et présentés au Comité de gestion et au Comité de direction pour examen, approbation et décisions aux fins de l'affectation de ressources supplémentaires ou de la réaffectation des ressources existantes.

Le plan comptable est établi pour appuyer l'architecture des activités de programmes approuvée.

Les données sur le rendement sont données à la haute direction par tous les secteurs fonctionnels, par l'entremise de la structure de comités du Centre, pour appuyer les investissements proposés et les réaffectations possibles de ressources au sein de la base de programmes existante de CANAFE.

CANAFE est doté d'un Système d'information sur la gestion des ressources humaines entièrement bilingue sur le plan fonctionnel. Les gestionnaires ont accès à un large éventail de renseignements se rapportant à leurs propres employés, ce qui les aide à s'acquitter de leurs responsabilités de gestion et leur permet de produire des rapports détaillés et exacts au besoin.  

CANAFE dispose d'un système de rapports financiers entièrement bilingue sur le plan fonctionnel, de même que d'un Système de gestion des salaires. Les gestionnaires ont accès à un large éventail de renseignements se rapportant à leur secteur de responsabilité, ce qui les aide à s'acquitter de leurs responsabilités de gestion.

Le logiciel du Système automatisé d'information sur la gestion du matériel est utilisé comme grand livre auxiliaire pour gérer les immobilisations du Centre. Les fonctions des installations et des renseignements connexes sont regroupés dans différentes applications MS et conservés dans le système de gestion des dossiers et de la documentation.

7.2 La mesure dans laquelle les attentes en matière de rendement qui sont clairement énoncées dans le RPP font l'objet d'un suivi et sont communiquées dans le RMR (Possibilité d'amélioration)

L'évaluation de cette mesure est fondée sur le Rapport sur les plans et les priorités de 2005-2006 et sur le Rapport ministériel sur le rendement de 2005-2006, qui sont les rapports du plus récent cycle d'établissement de rapports terminé.

L'activité de programme est alignée sur le résultat stratégique d'une manière logique. Cependant, le rapport doit comprendre une analyse plus approfondie des liens entre l'activité de programme et le résultat stratégique. En outre, aucun des rapports ne décrit adéquatement l'activité de programme, ce qui fait qu'il est difficile de déterminer ce que le Centre a réussi, au juste, au niveau de l'activité de programme. 

Toutefois, le Rapport sur les plans et les priorités contient des énoncés décrivant les résultats attendus au niveau de l'activité de programme, mais le Rapport ministériel sur le rendement n'indique pas si les résultats attendus ont été atteints.

7.3 La mesure dans laquelle les rapports publics sur le rendement intègrent des données crédibles sur le rendement (en plus des activités et des extrants vers les résultats) (Possibilité d'amélioration)

L'évaluation de cette mesure est fondée sur le Rapport sur les plans et les priorités de 2005-2006 et sur le Rapport ministériel sur le rendement de 2005-2006, qui sont les rapports du plus récent cycle d'établissement de rapports terminé.

Il y a un manque de renseignements généraux sur le rendement au niveau de l'activité de programme. Le rapport comprend des détails des principaux résultats par priorité, mais il n'y a pas d'analyse du rendement au niveau de l'activité de programme ou de la façon dont ce rendement contribue à l'atteinte des résultats au niveau du résultat stratégique.

Il est difficile de vérifier les résultats en matière de rendement inclus dans le Rapport ministériel sur le rendement parce que le Centre n'indique pas les sources de ses renseignements. Le rapport traite de la mise en œuvre d'un nouveau système de technologie de l'information qui permet d'améliorer la qualité des rapports, mais l'on ignore si les données sur le rendement provenaient de ce système.

Le Rapport ministériel sur le rendement rend compte des résultats comme tels d'une manière logique et permet au lecteur de facilement faire le lien entre les ressources utilisées et les résultats obtenus. Cependant, une analyse plus approfondie de la façon dont les résultats au niveau des sous-activités contribuent aux réalisations au niveau de l'activité de programme aiderait à établir l'optimisation des ressources.

CANAFE amorce une période de changements qui fait suite aux pressions découlant de la charge de travail et aux améliorations d'ordre opérationnel liées au Budget 2006 et aux propositions de modifications législatives à la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes (la Loi). Divers processus ont été lancés pour obtenir l'assentiment des employés et les aider à comprendre les changements, et les intervenants et partenaires en vertu de la Loi apportent leur contribution aux changements au cours des premières étapes.

Un Groupe de travail sur la formation opérationnelle a été créé et il est chargé d'élaborer une approche coordonnée face à la prestation de la formation. Une séance d'orientation à l'intention des nouveaux employés opérationnels a été élaborée et présentée pour la première fois en juin 2006. Un cours de formation de base axé sur la délégation des pouvoirs, le système de gestion des salaires, la sensibilisation aux questions de sécurité et de protection des renseignements personnels, la norme opérationnelle concernant la planification de la continuité des activités, la santé et la sécurité professionnelles, etc. a été créé. Dans son plan stratégique, CANAFE a établi un indicateur de rendement pour les investissements dans l'apprentissage et des plans d'apprentissage ont été intégrés aux ententes de rendement conclues avec chaque employé et permettent un examen continu des buts et investissements en matière d'apprentissage.

Dans le cadre de l'exercice de planification stratégique actuel de CANAFE, de vastes consultations ont été menées auprès de plus de 100 employés de tous les niveaux et secteurs de l'organisation.

Chaque année, CANAFE participe à un certain nombre de sondages visant à recueillir des données sur les pratiques exemplaires dans le secteur privé ainsi que dans le secteur public. Plusieurs conseillers en ressources humaines de la Direction des ressources humaines font partie de réseaux et participent à des tribunes où des professionnels du domaine des ressources humaines évaluent et identifient les possibilités de mise en œuvre des pratiques exemplaires.   

8.1 Le niveau de l'engagement organisationnel dans la gestion du changement (Acceptable)

Bien que CANAFE soit une organisation relativement petite (183 équivalents temps plein) et puisse faire participer tout le personnel aux changements qui le touchent, il est recommandé que soit élaborée une stratégie officielle de gestion du changement pour les initiatives d'envergure.

CANAFE amorce une période de changements qui fait suite aux pressions découlant de la charge de travail et aux améliorations d'ordre opérationnel liées au Budget 2006 et aux propositions de modifications législatives à la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes (la Loi). Il en résultera une hausse considérable de la charge de travail, du nombre d'employés dans l'organisation et des possibilités de changements organisationnels.

Divers processus ont été lancés pour obtenir l'assentiment des employés et les aider à comprendre les changements. Des réunions sectorielles incluant la participation du directeur ont eu lieu ainsi que des séances de réflexion sectorielles pour discuter des conséquences des changements. De vastes processus d'engagement ont été lancés, relativement à la mise en œuvre des nouvelles fonctions, par l'intermédiaire des groupes de travail sur les politiques. Les processus internes courants, notamment ceux liés à la planification stratégique et opérationnelle, présenteront des occasions additionnelles de tenir les employés informés des changements.    

*

CANAFE dispose d'un programme de gestion de l'information bien étayé et il participe à des séances axées sur les leçons tirées et le partage de l'information.

Lorsqu'il s'agit d'initiatives nouvelles, CANAFE suit quatre étapes fondamentales : 1) Toutes les nouvelles initiatives sont présentées au Comité de gestion, au Comité opérationnel et au Comité exécutif; 2) les Comités approuvent les initiatives; 3) des ressources sont attribuées pour soutenir les initiatives; et 4) les Comités assurent la surveillance des initiatives.

8.2 La mesure dans laquelle l'apprentissage individuel et organisationnel contribuent à la mise en œuvre de la stratégie de gestion de l'organisation (Fort)

La question de la prestation d'une formation à l'intention des nouveaux employés comme des employés actuels a été mentionnée par un certain nombre de groupes de travail. Ainsi, un Groupe de travail sur la formation opérationnelle a été créé et il a la responsabilité d'élaborer une approche coordonnée en matière de formation. Ce groupe a reçu le mandat de promouvoir un certain nombre de recommandations formulées dans le cadre de la séance de réflexion du personnel tenue peu après la réorganisation de CANAFE. Parmi ces recommandations, mentionnons des activités d'apprentissage/de réseautage, une meilleure compréhension des rôles et responsabilités, une formation sur les politiques et procédures et une formation à l'intention des nouveaux analystes.  

Une séance d'orientation à l'intention du nouveau personnel opérationnel a été élaborée et présentée pour la première fois en juin 2006. En plus de cette séance d'orientation, les employés pourront participer à une formation sur la trousse d'outils Internet, les systèmes, la Loi sur le recyclage des produits de la criminalité et le financement des activités terroristes, l'Unité des produits de la criminalité de la Gendarmerie royale du Canada, etc.   

Outre la formation élaborée dans le secteur des opérations, CANAFE a également mis au point une formation de base obligatoire sur la délégation des pouvoirs, le système de gestion des salaires, la sensibilisation aux questions de sécurité et de protection des renseignements personnels, la norme opérationnelle concernant la planification de la continuité des activités, la santé et la sécurité professionnelles, etc.   

Le plan stratégique de CANAFE établira un indicateur de rendement pour les investissements dans l'apprentissage. Les plans d'apprentissage ont été intégrés aux ententes de rendement conclues avec chaque employé et permettent un examen continu des buts et investissements en matière d'apprentissage.   

Un Groupe de travail sur la formation opérationnelle a été créé et est chargé d'élaborer une approche coordonnée face à la prestation de la formation. Le Groupe de travail sur la formation opérationnelle entreprendra une deuxième étape dans le cadre de laquelle il fera une évaluation des besoins en formation en vue d'élaborer une stratégie d'apprentissage à long terme. Un programme d'enseignement du leadership, destiné aux gestionnaires, sera également mis au point.

8.3 La clarté de la vision ministérielle et l'engagement à l'égard de l'amélioration continue et de l'innovation (Fort)

Chaque année, CANAFE examine la mission et la vision du Centre en guise de préparation à la production du Rapport sur les plans et les priorités.  

Dans le cadre de l'exercice de planification stratégique actuel de CANAFE, de vastes consultations ont été menées auprès de plus de 100 employés de tous les niveaux et secteurs de l'organisation pour s'assurer que sa mission et sa vision demeurent pertinentes et qu'elles sont comprises à l'échelle de l'organisation.  

Des stratégies de mise en œuvre sont en cours d'élaboration et elles seront au point avant la fin de l'exercice.  

Chaque année, CANAFE participe à un certain nombre de sondages visant à recueillir des données sur les pratiques exemplaires dans le secteur privé ainsi que dans le secteur public.

Plusieurs conseillers en ressources humaines de la Direction des ressources humaines font partie de réseaux et participent à des tribunes où des professionnels du domaine des ressources humaines évaluent et identifient les possibilités de mise en œuvre des pratiques exemplaires. Grâce à sa participation, CANAFE peut échanger sur les problèmes, cerner les défis à relever et se renseigner sur des stratégies de mise en œuvre. 

Bien que CANAFE soit une organisation relativement petite, le Centre fait des progrès constants vers la détermination du fondement des risques au niveau opérationnel, mais à ce jour, rien ne prouve l'efficacité de l'intégration de la gestion des risques à l'échelle de l'organisation ou de l'entité, en conformité avec les mesures du CRG.   

L'organisation devrait acquérir une compréhension des principaux risques auxquels elle est confrontée et les inclure explicitement dans sa planification; les risques importants devraient être attribués à l'équipe de direction pour qu'ils suivent les progrès accomplis dans la façon d'atténuer ces risques.

9.1 Le niveau d'engagement des cadres supérieurs dans la gestion ministérielle des risques (p. ex. la gestion du risque juridique, priorité organisationnelle, responsabilités des cadres supérieurs, stratégies d'atténuation des risques, plans de poursuite des activités, plans de mesures d'urgence) (Possibilité d'amélioration)

CANAFE fait des progrès constants vers la détermination du fondement des risques au niveau opérationnel. Par exemple, dans le Rapport sur les plans et les priorités 2006-2007, il est indiqué que CANAFE a recours à une approche de collaboration basée sur le risque, en ce qui concerne l'observation de la réglementation, et qu'il procède à des examens pour déterminer les secteurs et les personnes qui présentent un risque élevé de non-observation. En outre, le Centre a élaboré une politique sur la sécurité et une stratégie de GI/TI à l'appui de cette stratégie afin de protéger les fonds de renseignements. Finalement, le Plan d'action pour une gestion moderne (2003) parle de « plans intégrés de poursuite des activités » comme mesure à prendre en 2003-2004 et une approche de planification des vérifications basée sur le risque a été établie. Des efforts plus soutenus devront être faits pour inclure la gestion intégrée du risque au niveau des cadres supérieurs.

9.3 L'évaluation et le profil des risques du ministère sont à jour (Possibilité d'amélioration)

À CANAFE, on ne retrouve pas encore certains des fondements de la gestion des risques de l'organisation que prévoit le Cadre de responsabilisation de gestion. Le Centre a amorcé des travaux sur un profil des risques de l'organisation en 2005-2006. Cet exercice a permis de documenter officiellement les risques qui, selon le Centre, s'appliquaient et pour lesquels il avait déjà adopté des stratégies d'atténuation. Toutefois, ce profil est toujours à l'état de projet.

9.4 La mesure dans laquelle les risques sont pris en compte dans la planification ministérielle (Attention Requise)

On ne sait pas trop comment les risques ont été pris en compte dans l'établissement des plans et priorités de l'organisation mentionnés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2006-2007. De nouvelles informations pourraient modifier cette évaluation.

9.5 Des stratégies d'atténuation des risques sont adoptées pour les principaux programmes et pour les risques ministériels. (Possibilité d'amélioration)

Certaines stratégies d'atténuation des risques sont appliquées aux nouvelles initiatives ou aux décisions que doit prendre le Comité de direction, mais rien ne prouve qu'il existe des stratégies d'atténuation pour les principaux risques liés aux programmes et à l'organisation ou qu'elles sont surveillées par les cadres supérieurs. De nouvelles informations pourraient modifier cette évaluation.

Étant donné qu'il s'agit d'un organisme distinct, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada ne recueille pas les données nécessaires à une importante portion de cette évaluation. En conséquence, cet indicateur n'est pas évalué. Toutefois, il y a possibilité d'amélioration en ce qui concerne le nombre et le pourcentage de superviseurs qui répondent aux exigences linguistiques de leur poste.    

10.1 L'ÉQUITÉ DANS LES PRATIQUES D'EMPLOI ET LES PRATIQUES EN MILIEU DE TRAVAIL; L'EFFICACITÉ DES RELATIONS DE TRAVAIL (Non évalué)

Étant donné qu'il s'agit d'un organisme distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

10.1.1 Le nombre de plaintes fondées en matière de dotation (Non évalué)

10.1.2 Le nombre et la fréquence de révocations de la délégation de pouvoirs relative à la dotation (Non évalué)

10.1.4 Le nombre de griefs de classification (Non évalué)

Ne fait pas partie de l'administration publique centrale.

Source : Rapport sur le rattachement des populations - Aperçu

10.1.5 Le degré de développement, promotion ou adoption de pratiques liées à la LMFP (Non évalué)

10.1.6 Le nombre et la tendance des promotions (groupes EE) (Non évalué)

L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, Division de la diversité, n'a pas été en mesure de faire une évaluation de tous les organismes distincts, étant donné que les données requises n'étaient pas disponibles. Le centre de décision en matière d'équité en emploi ne produira pas d'évaluation cette fois-ci.

10.1.9 SCGI est en place (Non évalué)

10.1.10 CCPS efficace en place (réunions régulières, efficacité évaluée par la direction et les syndicats) (Non évalué)

Organisme non assujetti au système de gestion informelle des conflits (SGIC) ni à la Loi sur l'emploi dans la fonction publique (LEFP) et le personnel n'est pas syndiqué. Ainsi, il n'y a pas de Comité de consultation patronale-syndicale (CCPS).  

10.1.12 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

10.2 LA MESURE DANS LAQUELLE LES ÉLÉMENTS SUIVANTS SONT PRÉSENTS DANS LE MILIEU DE TRAVAIL : ORIENTATION CLAIRE; COLLABORATION; RESPECT ET SOUTIEN POUR LES DROITS LINGUISTIQUES, LA DIVERSITÉ ET LA SITUATION PERSONNELLE DES EMPLOYÉS (Non évalué)

Étant donné qu'il s'agit d'un organisme distinct, cette mesure n'est pas évaluée. Toutefois, il y a possibilité d'amélioration en ce qui concerne le nombre et le pourcentage de superviseurs qui répondent aux exigences linguistiques de leur poste.   

10.2.1 La capacité linguistique de l'institution pour la prestation des services personnels et centraux dans les deux langues officielles (Fort)

Le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada a 114 employés offrant des ressources internes. Parmi ceux-ci, 114 peuvent fournir ces services en anglais et 88 peuvent les fournir en français.
 
Sources: Système d'information sur les langues officielles II (SILO II) – Données au 31mars 2006.

10.2.2 Le nombre et le pourcentage des surveillants (superviseurs) qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste (Possibilité d'amélioration)

La proportion de superviseurs tenus d'être bilingue et qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste est de 75,6 %. Cette proportion est à la baisse comparativement à celle de 91,2 % en 2003 et de 86,8% en 2004.

Sources: Système d'information sur les langues officielles II (SILO II) – Données au 31mars 2006, Bilan 2005-2006.

10.2.3 La disponibilité dans les deux langues officielles des instruments de travail et des systèmes informatiques ainsi que des communications (Acceptable)

L'analyse du bilan annuel indique qu'en général, le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada met à la disposition de ses employés des instruments de travail et des systèmes informatiques dans les deux langues officielles. De façon générale, les communications avec les employés se font dans les deux langues officielles.

Sources: Bilan annuel 2005-2006.

10.2.4 L'absence de plaintes relatives à la langue de travail (Fort)

Aucune plainte rapportée relativement à la langue de travail.

Sources: Bilan annuel 2005-2006; rapport de la Commissaire aux langues officielles.

10.2.5 L'existence de cibles dans les ententes de gestion du rendement (EGR) et les documents de planification (Non évalué)

10.2.6 Les taux de représentation et de départ des groupes désignés (Non évalué)

L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, Division de la diversité, n'a pas été en mesure de faire une évaluation de tous les organismes distincts, étant donné que les données requises n'étaient pas disponibles. Le centre de décision en matière d'équité en emploi ne produira pas d'évaluation cette fois-ci.

10.2.7 Le nombre de plaintes de discrimination (en fonction de la race, de la couleur, du sexe ou d'un handicap) (Non évalué)

10.2.10 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

10.3 LA MESURE DANS LAQUELLE LE MILIEU DE TRAVAIL EST UN ENVIRONNEMENT SAIN ET SÉCURITAIRE AUX PLANS PHYSIQUE ET PSYCHOLOGIQUE (Non évalué)

Étant donné qu'il s'agit d'un organisme distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

10.3.4 Combien de fois a-t-on eu recours au PAE (Non évalué)

La politique relative au Programme d'aide aux employés (PAE) ne s'applique pas aux organismes distincts. L'AGRHFPC/le SCT n'ont pas le mandat d'évaluer les PAE des organismes distincts.

10.3.5 Le pourcentage d’employés reconnus comme il se doit par leur superviseur immédiat quand ils effectuent un bon travail (Q21) (Non évalué)

10.3.6 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

Étant donné que le CANAFE est un employeur distinct, l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada ne recueille pas les données nécessaires à une large portion de cette évaluation. En conséquence, cet indicateur n'est pas évalué.   

En ce qui a trait aux secteurs qui ont pu être évalués (langues officielles), l'organisation fait preuve de solides pratiques.

11.1 LA CAPACITE DE L'EFFECTIF DE REMPLIR SES FONCTIONS (P. EX. TAILLE, COMBINAISON DE COMPETENCES ET DIVERSITE DES ANTECEDENTS) (Non évalué)

Étant donné que cette organisation est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

11.1.4 Les cartes de pointage annuelle et triennale démontrent que le ministère a un programme efficace de gestion du rendement des exécutifs (Non évalué)

11.1.7 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

11.2 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF REFLÈTE LA POPULATION CANADIENNE, RESPECTE LES LANGUES OFFICIELLES ET EST GUIDÉ PAR LES VALEURS ET L’ÉTHIQUE DE LA FONCTION PUBLIQUE (Non évalué)

Étant donné que cette organisation est un employeur distinct, cette mesure n'est pas évaluée. En ce qui a trait aux secteurs qui ont pu être évalués, l'organisation fait preuve de solides pratiques.

11.2.1 La représentation, l'embauche et les écarts (Non évalué)

L'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada, Division de la diversité, n'a pas été en mesure de faire une évaluation de tous les organismes distincts, étant donné que les données requises n'étaient pas disponibles. Le centre de décision en matière d'équité en emploi ne produira pas d'évaluation cette fois-ci.

11.2.2 Le taux de participation des Francophones et Anglophones (Acceptable)

Anglophones:69 %
Francophones: 31 %

Ces taux de participation sont acceptables compte tenu du mandat de l'institution, de l'emplacement de ses bureaux et du public qu'il dessert.

Sources: Système d'information sur les langues officielles II (SILO II) – Données au 31mars 2006.

11.2.3 L'absence de plaintes relatives à la participation équitable (Fort)

Aucune plainte rapportée relativement à la participation équitable.

Sources: Bilan annuel 2005-2006; Rapports de la Commissaire aux langues officielles.

11.2.4 Le respect des politiques du Conseil du Trésor en matière de langues officielles (Fort)

Selon les données disponibles au 31 mars 2006, l'Organisme comptait 203 employés.

En tant qu'organisme distinct, le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada n'est pas assujetti à la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique et n'est pas requis de faire rapport sur le nombre de postes bilingues occupés par des employés bilingues.

L'analyse du bilan annuel permet de conclure que généralement, les employés obtiennent de la formation dans la langue officielle de leur choix.
 
Tout indique que l'Organisme s'acquitte bien de ses obligations en matière de service au public. Son site Web est entièrement bilingue. L'Organisme n'a démontrée aucune lacune en matière d'offre active lors de la vérification menée par l'Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique. La documentation à l'intention du public et les communications sont produites dans les deux langues officielles.

Le milieu de travail est propice à l'utilisation des deux langues officielles. Généralement, l'organisation est en mesure de s'acquitter de ses obligations en matière de langue de travail.
 
Sources: Système d'information sur les langues officielles II (SILO II) – Données au 31mars 2006; bilan annuel 2005-2006; vérification de l'Agence de gestion des ressource humaines de la fonction publique du Canada 2004.

11.2.5 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

11.3 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST RENOUVELABLE ET ABORDABLE (Non évalué)

Étant donné qu'il s'agit d'un organisme distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

11.3.1 Est-ce qu'un processus d'intégration du plan des ressources humaines à celui des activités a été mis en place? (Non évalué)

11.3.2 Est-ce que le ministère possède un plan des ressources humaines? (Non évalué)

11.4 LA MESURE DANS LAQUELLE L'EFFECTIF EST POLYVALENT ET INNOVATEUR ET QU'IL PARTICIPE A L'APPRENTISSAGE CONTINU (Non évalué)

Étant donné qu'il s'agit d'un organisme distinct, cette mesure n'est pas évaluée.

11.4.1 Le pourcentage de gestionnaires devant répondre des plans d'apprentissage de leurs employés (Non évalué)

11.4.4 Le pourcentage de mutations par rapport au nombre d'employés (Non évalué)

11.4.5 Le nombre d’employés qui participent à des programmes de perfectionnement (PSG, CAP, PFAÉ, PPACS, Programme d’échanges) (Non évalué)

11.4.7 L'indice de précision des questions de sondage (Non évalué)

À CANAFE, les cinq fonctions centrales de gestion de l'information sont une responsabilité directe du gestionnaire, Gestion de l'information, qui relève directement du DPI de la GI/TI. CANAFE a élaboré une stratégie et un Plan de gestion de l'information, en 2004, suite à une évaluation des résultats de l'évaluation des capacités de gestion de l'information effectuée en 2003. Nombre des recommandations découlant de l'évaluation des capacités ont été mises en œuvre avec succès et continuent de guider les objectifs permanents du programme de gestion de l'information.

La protection et la confidentialité des renseignements dépendent de l'adoption de pratiques exemplaires en matière de sécurité. CANAFE satisfait généralement à la norme de Gestion de la sécurité des technologies de l'information; aucune déficience importante n'a été relevée.   

En ce qui a trait aux pratiques de protection des renseignements personnels et d'accès à l'information, la transparence et la responsabilisation sont des composantes essentielles d'une bonne gestion de l'information. Cette année, l'évaluation de cet aspect s'est surtout limité au respect, par CANAFE, des exigences en matière de rapports destinés au public. Ces rapports destinés au public ne contenaient pas tous les éléments requis pour bien informer les parlementaires et le public à l'égard de certains aspects de la protection des renseignements personnels et de l'accès à l'information. Plus précisément, le chapitre de la publication Info Source du SCT réservé à CANAFE nécessite des révisions quant aux fonds de renseignements. La publication Info Source du SCT sert à informer le public au sujet des fonds de renseignements du gouvernement, y compris les renseignements personnels.

12.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de l'information (intégration du cadre de gestion et de la structure de gouvernance du ministère pour faire en sorte que les stratégies de gestion de l'information (GI) contribuent à l'atteinte des objectifs ministériels) (Fort)

À CANAFE, les cinq fonctions sont une responsabilité directe du gestionnaire, Gestion de l'information, qui relève directement du dirigeant principal de l'information, Gestion de l'information/Technologie de l'information.

12.2 Le degré de mise en œuvre d'une stratégie de GI qui, dans le cas des grands ministères, est fondée sur une évaluation des capacités (Fort)

CANAFE a élaboré une stratégie et un Plan de gestion de l'information, en 2004, suite à une évaluation des résultats de l'évaluation des capacités de gestion de l'information effectuée en 2003. Nombre des recommandations découlant de l'évaluation des capacités ont été mises en œuvre avec succès et continuent de guider les objectifs permanents du programme de GI.

12.3 Les rapports complets et à temps afin de répondre aux exigences en matière d'accès à l'information et de protection de la vie privée (Acceptable)

La mesure 12.3 visait à évaluer si l'institution remet des rapports complets, en temps opportun, pour rendre compte publiquement des activités d'accès à l'information et de protection de la vie privée, par le biais des rapports annuels au Parlement et des descriptions des fonds de renseignements publiés dans l' Info Source du SCT. Les éléments clés de cette mesure incluaient une évaluation du respect des échéances fixées par la loi pour la présentation des rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée; la présentation des données pour le chapitre réservé à l'institution dans la publication Info Source du SCT; et une évaluation de l'intégralité des données déclarées. On a évalué si l'institution respecte, ou non, les exigences particulières de la présentation de rapports qui ont été énoncées dans les Rapports de mise en œuvre du SCT concernant la préparation de ces documents.

CANAFE a respecté les échéances fixées dans la loi pour la présentation de ses rapports annuels au Parlement sur l'accès à l'information et la protection de la vie privée, la présentation des données pour le chapitre réservé à l'institution dans la publication Info Source du SCT, et il respectait la plupart des exigences de déclaration concernant l'intégralité de ces données. Toutefois, certaines révisions doivent être apportées à la description des fonds de renseignements diffusés dans le chapitre consacré à CANAFE de la publication Info Source du SCT pour faciliter le droit d'accès en vertu de la Loi sur l'accès à l'information.  

12.5 La mesure dans laquelle les renseignements essentiels sont en sécurité et un régime efficace de protection de la vie privée est établi, surveillé et géré (Acceptable)

La mesure 12.5 visait à évaluer les éléments clés nécessaires à un régime efficace de protection de la vie privée. Cette mesure incluait une évaluation de l'exactitude des fichiers de renseignements personnels; une confirmation selon laquelle l'institution a convenablement délégué les pouvoirs, comme l'exige la Loi sur la protection des renseignements personnels; et, finalement, une confirmation que l'institution a réussi à protéger les renseignements personnels grâce à des mesures efficaces de sécurité de la technologie de l'information.   

Certaines faiblesses ont été observées dans les descriptions des fichiers de renseignements personnels de CANAFE, dans la publication Info Source du SCT.

CANAFE satisfait généralement à la norme de Gestion de la sécurité des technologies de l'information; aucune déficience importante n'a été relevée.

Des principes fondamentaux de gouvernance de la technologie de l'information, de planification de la technologie de l'information et de mesure de la valeur de la technologie de l'information sont instaurés.

On retrouve un dirigeant principal de l'information qui exerce l'éventail complet des responsabilités en matière de technologie de l'information au sein de l'organisation. Ainsi, on constate que l'étendue des responsabilités est suffisant pour garantir l'existence de normes et de processus pour assurer l'uniformité de la conception, de l'élaboration, de la mise en œuvre, de l'exploitation et de la maintenance des solutions et des services de TI à l'échelle de l'organisation. Le niveau de planification de la technologie de l'information est jugé acceptable grâce à l'existence d'un Plan des technologies de l'information qui s'harmonise avec les plans et priorités stratégiques de l'organisation. L'organisation a des plans et elle s'en sert pour recourir convenablement aux services de technologie de l'information partagés offerts par la Direction générale des services d'infotechnologie partagés de TPSGC.

13.1 Le niveau de l'engagement ministériel dans la gestion de la TI (imputabilité des cadres supérieurs, intégration de la gouvernance de la TI et de la gouvernance ministérielle, planification de la TI) (Fort)

On retrouve un dirigeant principal de l'information, le directeur adjoint, qui relève du directeur de CANAFE.  

Le dirigeant principal de l'information exerce une influence considérable sur la fonction Informatique de l'organisation. Toutes les fonctions de développement et de soutien des technologies de l'information de l'organisation sont exercées par le Secteur de gestion de l'information / technologie de l'information qui, selon l'organisme, facilite grandement les activités et est en harmonie complète avec ces activités.  

L'organisation a un Plan des technologies de l'information, le Plan des technologies de l'information pour les projets d'applications et de systèmes 2005-2006 à 2008-2009, et un Plan de secours. En outre, le Plan des technologies de l'information fait l'objet d'une révision, compte tenu des nouvelles initiatives, et il sera présenté à nouveau au Conseil du Trésor d'ici l'automne 2007.

13.2 La valeur démontrée des investissements en TI et, le cas échéant, les plans pour utiliser adéquatement les services partagés de TI (Fort)

La valeur démontrée des investissements en technologie de l'information comprend les technologies d'exploration de bases de données (une importante restructuration de l'infrastructure de rapports et d'analyse fondamentale de CANAFE).

L'organisation dispose de plans pour un recours convenable aux services de technologies de l'information partagés. La Direction générale des services d'infotechnologie partagés de TPSGC a été consultée dans le cadre du processus de découverte lié au projet de poursuite des activités de CANAFE, lequel visait à partager les installations de reprise après sinistre. CANAFE a aussi un intérêt permanent dans l'infrastructure de la voie de communication protégée et il attend avec impatience l'occasion d'utiliser cette voie protégée au moment de s'attaquer à la gestion de l'identité des entreprises, étant donné qu'elles représentent la majorité des entités déclarantes de CANAFE.

Le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada n'est pas un important investisseur dans les immobilisations ou les biens mobiliers et les exigences de planification et de gestion relativement simples, en ce qui a trait à ces biens, sont satisfaites grâce aux cadres de gestion en place.    

14.1 La mesure de l'efficacité des plans d'investissement à long terme (pertinence des données sur les biens en ce qui concerne la condition/l'utilisation, l'inclusion de toutes les catégories de biens (biens immobiliers, matériel, GI/TI), alignement sur la mise en œuvre des programmes) (Sans objet)

L'évaluation de la mesure 14.1 s'applique uniquement aux organisations énumérées à l'annexe A de la Politique sur les plans d'investissement à long terme et aux autres organisations qui sont tenues de présenter un plan d'investissement à long terme à faire approuver par le Conseil du Trésor.  

14.2 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat pour la gestion des biens immobiliers à l'intention des gardiens et des locataires (structures de responsabilité/décisionnelles, systèmes d'information, intégralité et exactitude certifiées des données de l'inventaire national) (Fort)

CANAFE a sept contrats de location avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et il occupe 7 520,4 mètres carrés d'espaces à bureaux. CANAFE est en croissance et le logement est un dossier important. Conjointement avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, il dispose d'une stratégie en matière de locaux, laquelle établit les besoins à court, à moyen et à long terme de l'organisation.  

CANAFE n'est pas un locataire principal. En tant que locataire secondaire, il est au courant qu'il existe des plans d'évacuation d'urgence, qu'ils sont communiqués et mis à l'épreuve, la date la plus récente étant octobre 2006. Le service de sécurité de CANAFE a la responsabilité de la sécurité matérielle et il communique fréquemment avec le locataire principal concernant les mesures et systèmes d'urgence des immeubles.

14.3 La mesure dans laquelle l'organisation a adopté un cadre adéquat de gestion du matériel (clarté des responsabilités, cohérence avec les capacités organisationnelles, fiabilité des coûts liés au cycle de vie et de l'information sur le rendement) (Acceptable)

CANAFE ne possède pas beaucoup de biens mobiliers, si on se fie aux états financiers de 2006, et il possède un cadre de gestion proportionnel à ses investissements, selon le Rapport ministériel sur le rendement de 2006.  

Aux fins de la présente évaluation, un projet est un ensemble d'activités à exercer pour produire certains résultats précis ou pour atteindre des buts ou objectifs précis, dans les limites d'un échéancier et de ressources budgétaires déterminés au préalable.

Le Centre gère très peu d'importants projets et il est démontré que les projets sont mis en œuvre avec succès. Toutefois, CANAFE a connu une importante croissance pendant la période d'évaluation et les activités associées à cette croissance pourraient être gérées comme des projets.

CANAFE a fourni la preuve qu'il possède la majorité des éléments d'un cadre de responsabilisation de gestion des projets. Bien que son applicabilité diffère selon qu'il s'agit de projets opérationnels ou de projets de gestion de l'information/technologie de l'information, le cadre prévoit que la planification, les décisions, la surveillance et la responsabilisation à l'égard des résultats se fait à l'échelle de l'organisation.

15.1 la présence d'un cadre d'imputabilité explicite pour la gestion des projets portant sur la prise de décision et la surveillance, le contrôle efficace et l'examen continu; (Acceptable)

Le Comité exécutif (COEX) de CANAFE est la principale entité décisionnelle du Centre et il a la responsabilité de l'approbation des projets. Les décisions d'approbation des projets sont consignées afin d'assurer une responsabilisation claire. Le Comité exécutif est appuyé par le Comité opérationnel qui dirige la planification des projets et tient compte des ressources disponibles et des priorités ministérielles avant de recommander l'approbation des projets. Un Comité d'examen des projets (CEP) distinct examine les dossiers opérationnels, les propositions de projets et il surveille activement les projets de gestion de l'information/technologie de l'information. Le groupe de Transformation opérationnelle établit un partenariat avec le Bureau de la gestion du projet qui élabore un calendrier général de planification de la GI/TI, attribue des ressources humaines aux projets et crée des liens avec les équipes opérationnelles.  

Le ministère a démontré l'existence des éléments clés d'un cadre de gestion des projets. Bien que ce cadre soutienne une approche commune face à la gestion des projets au ministère, il existe des différences entre la gestion et la surveillance des projets de GI/TI et des projets opérationnels.    

Le Centre indique que divers comités directeurs sont en place (p. ex. Comité directeur des projets, Comité d'examen des projets, Comité directeur des TI) et qu'ils favorisent un processus décisionnel plus officiel pour l'approbation et la surveillance des projets. La responsabilisation à l'égard de projets plus importants est assurée au moyen des registres des décisions.  

Une fois les grands projets de GI/TI approuvés, leur surveillance est assurée par le Comité directeur des projets. La responsabilisation à l'égard des résultats des projets de GI/TI incombe au gestionnaire du projet de TI. La surveillance de chacun des projets est une responsabilité du gestionnaire de projet et elle est appuyée par l'application MS-Project, des registres des questions et des rapports d'étape. Chacun des comités directeurs de projets a la responsabilité des mesures correctives et leurs décisions sont consignées pour assurer une responsabilisation.

CANAFE a indiqué que les projets de plus grande envergure sont assujettis à un examen de fermeture et que les problèmes et leçons tirées sont consignés. Ces examens sont une responsabilité des comités d'examen et des comités directeurs compétents. La preuve de ces examens a été faite. Ces rapports ne sont pas liés directement au processus décisionnel pour qu'il en soit tenu compte dans l'approbation des projets futurs ou dans la surveillance des projets en cours. Toutefois, la communication est facilitée par la taille restreinte de l'organisation et par le fait que des personnes siègent à différents comités de surveillance et de consultation.

15.2 la mesure dans laquelle les ressources nécessaires sont affectées aux projets (capacité de gestion des projets, formation appropriée des fonctionnaires); (Acceptable)

Le Centre a indiqué que lorsque le Comité opérationnel examine des projets, il est tenu compte de la capacité de l'organisation en matière de ressources humaines et financières avant que ces projets ne soient recommandés au COEX, pour approbation.

La planification des projets de gestion de l'information/technologie de l'information (GI/TI) est dirigée par le Comité d'examen des projets qui a la responsabilité d'harmoniser les ressources disponibles avec la planification des projets de GI/TI.   

Le Centre a indiqué que les gestionnaires de projet du Bureau de la gestion du projet suivent une formation officielle en gestion de projets, que des plans de formation sont élaborés avec chaque employé du Centre, et qu'ils sont examinés deux fois par année.   

Diverses méthodes sont utilisées par CANAFE pour élaborer ses estimations des coûts des projets : des consultations, les normes de l'industrie et les données historiques.

15.3 la mesure dans laquelle l'organisation a démontré qu'elle se conforme aux exigences et aux conditions énoncées par le CT relativement aux pouvoirs délégués en matière d'approbation de projets et de passation de marchés. (Acceptable)

Le ministère répond couramment aux conditions du Conseil du Trésor et respecte les pouvoirs délégués en matière de projets.

Le Centre compte une organisation d'approvisionnement relativement petite qui s'occupe de certaines acquisitions extrêmement délicates. D'après les mesures, le Centre semble avoir un régime acceptable de gestion des approvisionnements et un niveau acceptable de respect des exigences de la politique d'approvisionnement qui s'appliquent.

16.1 Le niveau de supervision des fonctions d'approvisionnement et de passation de marchés (présence d'un comité d'examen des marchés, qualité des données sur les marchés, divulgation en temps opportun de l'information sur les marchés de plus de 10 000$, mise en œuvre des recommandations des vérifications, le cas échéant, etc.) (Acceptable)

Le Centre a un comité d'examen des marchés et on dispose de preuves suffisantes qu'il existe des registres des décisions.

Le Centre fournit en temps opportun ses données pour le système annuel de données sur les approvisionnements (DATACAP), et il répond aux demandes d'actualisation des données.

Le Centre a mis en œuvre son plan d'action dans la foulée d'une vérification qui comportait des recommandations concernant l'approvisionnement.

16.2 La rentabilité des processus d'approvisionnement de bout en bout (Acceptable)

Le recours aux cartes d'achat est relativement stable au Centre, mais d'après les données du DATACAP, il semblerait qu'on aurait la possibilité d'accroître l'utilisation des cartes d'achat et d'accroître le recours aux offres permanentes de TPSGC.   

Les achats de plus de un million de dollars se font par l'intermédiaire de TPSGC.

L'organisation continue de fournir des données opportunes et de qualité pour les rapports financiers. À preuve, la réduction du nombre d'erreurs dans les présentations des balances de vérification. De même, on n'a observé aucune écriture ou erreur importante après clôture dans les données des rapports de gestion financière internes.

Tous les états financiers de l'organisation sont préparés en temps opportun et ils sont fondés sur la norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor et sur les principes comptables généralement reconnus au Canada.

17.1 La conformité aux lois, aux politiques et aux directives approuvées en matière de gestion financière, notamment la Politique sur les paiements de transfert (Non évalué)

Le Bureau du contrôleur général a examiné le site Web de la Vérification interne du Centre, le site Web du Vérificateur général et la base de données du Secteur de la vérification interne du Bureau du contrôleur général pour y trouver les rapports affichés en 2006 qui portent sur le respect, par le Centre, des lois, des politiques et des directives en matière de gestion financière. Cet examen n'a permis d'obtenir aucune information susceptible de mener à une conclusion quant au respect ou au non-respect du Centre à cet égard.   

17.2 La mesure dans laquelle la comptabilité et les rapports sur les activités financières sont conformes aux politiques, aux directives et aux normes gouvernementales (exactitude, pertinence, exhaustivité) (Acceptable)

Au chapitre des Comptes publics, le Centre a obtenu la note A, 97 % des plaques ayant été remises en temps opportun, comparativement à 100 % l'année précédente. Une diminution du nombre d'erreurs dans les présentations des balances de vérification a été enregistrée; elles sont passées de 12 au cours de l'exercice 2004-2005 à 11 en 2005-2006.  

17.3 La rapidité, l'exactitude et la fréquence des prévisions ministérielles, tel que démontré par :

1. Les rapports sur les prévisions; et
2. L'historique et l'importance des péremptions de fonds imprévus et des reports

(Non évalué)

La méthodologie d'évaluation de cette mesure est en cours d'élaboration et elle sera appliquée dans les examens futurs. Ainsi, pour le moment, cette mesure n'est pas évaluée.  

17.4 Le progrès dans la réalisation de la préparation de vérification raisonnablement efficace, et pour l'obtention de rapports sans réserve, des états financiers des ministères, s'il y a lieu (Acceptable)

Les documents financiers ont été préparés en temps opportun et ils étaient fondés sur la norme comptable 1.2 du Conseil du Trésor et sur les principes comptables généralement reconnus au Canada.

17.5 À être mesuré si possible cette ronde :
La qualité des rapports de gestion financière internes, tel que démontrée par :

1. L'exhaustivité, la fréquence, la rapidité et l'exactitude des rapports internes d'exploitation mensuels (dépenses et revenus)
2. L'exhaustivité, la fréquence et la rapidité de l'analyse et du rapprochement des comptes de bilan
3. L'importance et la nature des écritures de redressement de fin d'exercice

(Acceptable)

Aucune écriture ou erreur importante après clôture.

17.6 À être mesuré si possible cette ronde : La qualité et l'efficacité de la délégation de l'autorisation financière, tel que démontrées par :

1. Les documents sur la délégation de pouvoir
2. La formation en place pour améliorer et maintenir les connaissances et les compétences de ceux qui possèdent le pouvoir de délégation financière
3. La vérification horizontale en ce qui a trait à la délégation de pouvoir, s'il y a lieu

(Non évalué)

Le Centre d'analyse des opérations et déclarations financières du Canada n'a pas été assujetti à la récente vérification horizontale effectuée par le Bureau du contrôleur général; en conséquence, cette mesure ne sera pas évaluée.

La mesure à laquelle des normes de service sont établies, la mesure de la participation aux solutions de service pangouvernementales et les communications avec le public, en ce qui concerne les services, n'ont pas été évaluées par manque d'applicabilité. En conséquence, la note attribuée ne reflète que le rendement en matière de langues officielles, lequel a été jugé fort.  

19.1 La mesure dans laquelle la satisfaction des clients et les normes de services sont établies et publiées, le rendement par rapport aux normes est évalué (au moyen de l'Outil de mesures communes pour la satisfaction des clients) et les conclusions sont mises en application afin d'atteindre de hauts niveaux de satisfaction de la clientèle (Sans objet)

Sans objet étant donné qu'il n'y a pas de services externes.

19.2 La mesure de la participation, le cas échéant, aux solutions de services pangouvernementales qui offrent aux citoyens un accès facile à des services intégrés (Sans objet)

Sans objet étant donné qu'il n'y a pas de services externes.

19.3 La mesure dans laquelle les points de vue et les besoins des citoyens/clients sont pris en compte dans l'élaboration de nouveaux services/programmes/politiques (Sans objet)

19.4 L'accessibilité aux services gouvernementaux dans les deux langues officielles (Fort)

L'institution compte quatre bureaux désignés bilingues pour le service au public.

Capacité linguistique: Cet organisme distinct dispose d'une excellente capacité linguistique. Sur les 96 ressources affectées au service au public, 69 offrent le service en français (71,9 %) et 96 en anglais. La capacité est adéquate dans chacun des bureaux.

Disponibilité des communications et des services: Tout indique que l'institution s'acquitte très bien de ses obligations en matière de langues officielles. Le site web est entièrement bilingue. La documentation et les communications à l'intention des entités déclarantes sont dans les deux langues officielles de même que les communications avec le grand public.

L'institution n'a fait l'objet d'aucune plainte.

Sources: SILO II – Données au 31mars 2006; bilan annuel 2005-2006 et précédents; rapports de la Commissaire aux langues officielles.