Un leadership reconnu à l'interne et à l'externe, témoignant d’un comportement rigoureux fondé sur l’éthique et les valeurs, comme en font foi :

• la communication directoriale avec les employés au sujet du comportement éthique prévu et des valeurs de la fonction publique; 
• la sélection, l’évaluation, la promotion et  la destitution des dirigeants en fonction de leur conduite à l’égard des valeurs et de l’éthique de la fonction publique (FP).

À RHDCC, les valeurs et l’éthique faisaient partie des priorités du sous-ministre (SM) en 2005-2006 qui redescendaient à l’échelon des sous-ministres adjoints (SMA) et des équipes de cadres supérieurs. Plusieurs communiqués et messages organisationnels ont également été diffusés durant toute l’année afin de renforcer les valeurs et l’éthique. Cet aspect a joué un grand rôle dans la sélection des profils et des évaluations aux fins du renouvellement du personnel de direction par le biais du Profil des compétences en leadership (p. ex. compétences Prêcher par l’exemple et Assumer notre responsabilité); on a également intégré ces compétences dans les ententes sur le rendement et l’apprentissage du personnel ne faisant pas partie du groupe de direction. En plus de ce travail, le ministère peut aussi envisager :

1. d’évaluer  la perception des employés concernant le rendement des cadres de direction en matière de respect des valeurs et de l’éthique.

Une culture organisationnelle témoignant des valeurs et de l’éthique de la fonction publique, comme en font foi :

• la rétroaction de la part des employés au sujet de l’équité, du respect, de la satisfaction et de l’engagement;
• les résultats repères du ministère et les améliorations mises en œuvre;
• les tendances au chapitre des irrégularités dans la gestion et les programmes qui font l’objet de rapports périodiques à la direction qui les examine.

RHDCC a organisé des journées de réflexion réunissant l’ensemble du personnel des directions générales et a recueilli les commentaires des employés en effectuant des sondages à ce niveau sur la satisfaction, l’engagement et la gestion du changement. La conférence « Miser sur les gens », accueillant tout le personnel de RHDCC, s’est également tenue en septembre 2005. La conférence a rassemblé des spécialistes des divers secteurs du ministère, du gouvernement, de l’université et des secteurs privé et bénévole pour qu’il échangent des idées et pour favoriser la pensée créatrice. Le sous-ministre de RHDCC a publié « Renforcer la responsabilisation et la fonction de contrôleur » en juin 2005 dans le cadre d’un plan d’action visant à solidifier le cadre d’intégrité du ministère, qui tient compte du CRG et communique au personnel le comportement éthique et les valeurs de la fonction publique. Une initiative sur les valeurs et l’éthique a été lancée pour examiner et évaluer ce que les valeurs et l’éthique représentent pour le « nouveau »  ministère dans un contexte postérieur au remaniement. En outre, un groupe consultatif sur les valeurs et l’éthique a été mis sur pied afin d’orienter l’élaboration d’un cadre ministériel et d’une stratégie de mise en œuvre. On félicite RHDSC de ce travail fructueux et on l’encourage à envisager de :

1. repérer les tendances en matière de gestion, les irrégularités dans les programmes et les risques éventuels pour les valeurs et l’éthique.

Les politiques, lignes directrices, recours et mécanismes de divulgation axés sur les valeurs et l’éthique sont instaurés et compris par tous les employés, comme en font foi :

• les codes de déontologie adaptés, y compris les normes de comportement, les conséquences et les récompenses pour comportement exemplaire; 
• les stratégies efficaces de communication, d’apprentissage et d’orientation aux fins du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, des codes et lignes directrices adaptés aux besoins de l’organisation et des valeurs et de l’éthique de la fonction publique en général;  
• les moyens pertinents et accessibles mis à la disposition des employés pour demander conseil, rendre compte de comportements fautifs et régler les conflits.

Ressources humaines et Développement des compétences Canada s'est employé à définir ses engagements relativement aux valeurs et à élaborer un cadre de référence pour les valeurs et l'éthique.  En outre, les valeurs et l’éthique ont également été intégrés aux éléments suivants : module HR 101, 5 séances Implication active de la jeunesse innovatrice (IMAJIN), séances d’orientation, nouveau cours d’orientation pour les cadres et cours remanié d’orientation pour les employés. Des ateliers sur les valeurs et l’éthique ont également été organisés pour les gestionnaires et le personnel à des fins de sensibilisation accrue.  Ressources humaines et Développement des compétences Canada a de plus évalué, par des ateliers, le dialogue et la discussion, la compréhension qu'ont ses employés du Code de valeurs et d'éthique de la fonction publique ainsi que les effets de ce code sur eux.  Les employés peuvent consulter un site Web sur les valeurs et l’éthique. Le site leur permet de signaler les comportements fautifs en milieu de travail. En plus de ce travail, le ministère devrait envisager les mesures suivantes :

1. à partir du travail formatif actuel, envisager d’élaborer un code de conduite adapté ou une série de lignes directrices propres à l’organisation;
2. continue d'évaluer dans quelle mesure les employés et les gestionnaires, nouveaux et autres, comprennent le Code et sont influencés par celui-ci;
3. assurer le suivi régulier de l’utilisation de moyens de recours par les employés et évaluer dans quelle mesure ils sont à l’aise de les utiliser.

Un cadre juridique de pouvoirs, tâches et fonctions relatifs à une institution (ou à son ministre) qui témoigne de ses objectifs et en permet la réalisation, comme en font foi : 

• les programmes et activités autorisés par la loi et en conformité avec celle‑ci (p. ex., la législation constitutive, la Loi sur la gestion des finances publiques, la Charte des droits et libertés et les autres lois et règlements applicables);
• le  processus organisationnel pour cerner les secteurs à l’égard desquels il n’y a peut être pas d’autorité législative ou les problèmes de caractère licite, y compris :
  • l’exigence selon laquelle il faut intégrer une évaluation de la pertinence de l’autorité législative et du caractère licite des nouveaux programmes et activités au processus décisionnel au moment de l’élaboration de ces programmes et activités;
  • le processus et le plan de travail pour vérifier si les programmes et activités actuels sont autorisés.

Une Structure de Gestion des Ressources et des Résultats (SGRR) stable à titre d’assise de la gestion axée sur les résultats, comme en font foi :

• les résultats stratégiques clairement définis et mesurables qui témoignent du mandat et de la vision de l’organisation;
• les énoncés précis des résultats qui sont liés aux priorités de l’organisation de l’ensemble du gouvernement; 
• l’ architecture des activités du programme (AAP) contenant suffisamment de résultats et de renseignements financiers; 
• la structure de gouvernance définie énonçant les mécanismes décisionnels, les responsabilités et les obligations de rendre compte du ministère.

Une fonction efficace de planification, comme en fait foi :

• une stratégie aprouvée d’intégration des activités et de la planification stratégique, de la planification des ressources humaines, de la gestion des ressources et de la mesure du rendement;
• un processus et un calendrier établi pour la planification au niveau corporatif et la prise de décision;
• des plans opérationnels et contrats de performance en adéquation avec les plans stratégiques

Un processus d’intégration de la planification opérationnelle et stratégique, de la planification des ressources et de la surveillance du rendement existe.

On met en place un processus visant à assurer une approche intégrée de la planification ministérielle et de l’affectation des ressources.

Le processus de planification ministérielle comprend l’intégration de l’analyse de l’environnement, des profils de risque des directions générales et de l’évaluation du CRG.

La Direction de la planification et de la responsabilité ministérielles sert de centre de coordination des processus de planification et de l’engagement de tous les secteurs du ministère.

Des rapports de rendement trimestriels sont produits selon les indicateurs du RPP.

Une approche de planification des ressources humaines a été élaborée.

L’engagement et la contribution à l’égard de la gestion axée sur les résultats des initiatives horizontales, comme en font foi :

• le leadership, s’il y a lieu;
• la participation active;
• les responsabilités à l’égard des initiatives horizontales reflétées (y compris le leadership) dans les ententes de rendement.

Une structure efficace de gestion de portefeuille, comme le montrent :

• une orientation, un leadership et des communications clairs;
• la mise en commun d’information et de pratiques courantes exemplaires;
• des consultations structurées sur l’établissement des priorités, la prise de décision, l’affectation des ressources et la budgétisation, l’élaboration de la politique et la planification;
• les processus des comités et une structure de gouvernance organisée;
• des mécanismes d’intégration des opérations et des services communs;
• des processus d’approbation progressifs fondés sur les portefeuilles;
• un mandat intégré et des objectifs communs.

ACCEPTABLE (en ce qui concerne le Conseil canadien des relations industrielles - CCRI, le Tribunal canadien des relations professionnelles artistes-producteurs - TCRPAP et le Centre canadien d'hygiène et de sécurité au travail - CCHST)

POSSIBILITÉ D’AMÉLIORATION (uniquement pour la SCHL).

En plus du ministère, quatre autres  organisations font partie du portefeuille dont s’occupe le ministre du Travail et du Logement.

Le Conseil canadien des relations industrielles (CCRI) et le Tribunal canadien des relations professionnelles artistes-producteurs (TCRPAP) sont des organes quasi judiciaires. À ce titre, leur indépendance doit être respectée et rien n’indique que ce n’est pas le cas.

Le Centre canadien d’hygiène et de sécurité au travail (CCHST) est une société d’État autonome en vertu de l’annexe 2 de la Loi sur la gestion des finances publiques, qui rend compte au Parlement par l’intermédiaire du ministre du Travail et du Logement. Le CCHST est dirigé par un conseil tripartite où siègent des représentants syndicaux, de l’entreprise et des divers paliers de gouvernement. Il se réunit trois fois par an pour examiner les orientations et l’avancement des travaux. Ce conseil tripartite est présidé par le sous-ministre adjoint, Direction générale du Travail, RHDC, ce qui laisse supposer qu’il pourrait y avoir une relation plus étroite entre cette organisation et le ministère. En fait, le ministère a bel et bien aidé le conseil lorsque les administrateurs se sont penchés sur la nature de l’organisation et son mandat à une réunion récente.

Comme il s’agit d’organismes indépendants, les indicateurs de rendement ne semblent pas adéquats.

En juillet 2004, la SCHL est devenue une organisation du portefeuille du ministère du Travail et du Logement, sous l’égide de RHDCC. RHDCC élabore la structure et les processus relatifs aux nouvelles responsabilités en matière de logement pour appuyer les priorités et les obligations de rendre compte établies par le SM et le ministre du Travail et du Logement. Le ministère revoit également la structure de son comité de la haute direction afin de décider d’un arrangement adapté tenant compte du rôle du sous-ministre du Travail et du Logement qui vient d’être nommé.

Il y a eu quelques difficultés quant à l’établissement d’une définition claire des rôles et des responsabilités de la SCHL en rapport avec le ministère. Par exemple, quelle organisation devrait assumer la responsabilité de la politique canadienne du logement ou le leadership? Le Secrétariat du Conseil du Trésor note que la SCHL et RHDCC-Travail se sont efforcés de clarifier ces responsabilités. Depuis, un protocole d’entente a été signé, en janvier 2006. Il décrit les principaux rôles et responsabilités des organisations du portefeuille en ce qui a trait au logement et aux sans-abri. Une mise en œuvre efficace pourrait résoudre les difficultés à cet égard.

Un rigoureux cadre stratégique, comme en font foi : 

• la cohérence en fonction du mandat ministériel;
• l’uniformisation avec le programme stratégique pangouvernemental;
• les liens transversaux adéquats aux cadres stratégiques des autres ministères; 
• la clarté envers les organismes centraux et les autres ministères; 
• l’utilité de la gestion des demandes concurrentes et de l’affectation des rares ressources.

Le programme très important de RHDCC sur le capital humain a évolué l’an dernier et demeure conforme au mandat de RHDCC, selon la définition de la vision de notre activité en vue « de rehausser le niveau de vie de tous les Canadiens et d’améliorer leur qualité de vie en faisant la promotion du développement d’une main-d’oeuvre hautement qualifiée et mobile, ainsi que d’un marché du travail efficient et favorable à l’intégration ».

Le cadre stratégique sur le capital humain a profité d’un exercice de planification à moyen terme (PMT) lancé au printemps 2005. La PMT a mis à l’essai les hypothèses actuelles, afin d’éclairer et d’orienter les diagnostics du ministère sur le marché du travail et l’apprentissage. La PMT a également permis d’évaluer le cadre stratégique au regard des tendances naissantes et de leurs répercussions prévues sur le plan des politiques, afin que le ministère soit en mesure de remplir son mandat à venir.

Le cadre stratégique sur le capital humain et ses quatre domaines d’intervention prioritaires (renforcement de l’acquisition continue du savoir, soutien à une main-d’oeuvre de classe mondiale, plus grande mobilité et plus grande souplesse sur le marché du travail et promotion de la participation à la vie active) étaient harmonisés avec le programme stratégique pangouvernemental tel qu’il a été formulé dans divers documents et communications durant l’année 2005. Par exemple, les initiatives annoncées dans le budget 2005, en particulier le chapitre intitulé « Investir dans les gens », les priorités décrites par le premier ministre dans son allocution devant les hauts fonctionnaires fédéraux de septembre 2005 et le Plan pour la croissance et la prospérité, qui faisait partie de la mise à jour économique et financière d’automne.

Le 20 avril 2005, le cadre stratégique sur le capital humain a été présenté au comité de coordination des sous-ministres (CCSM). Ce document a ainsi pu bénéficier des perspectives d’autres ministères, et les liens horizontaux avec les cadres stratégiques d’autres ministères ont été renforcés. De la même façon, grâce à la participation du sous-ministre aux comités sur les politiques des sous-ministres (SM) en matière d’inclusion sociale et de prospérité économique, le cadre stratégique relatif au capital humain a pu tenir compte du travail évolutif d’autres ministères sur les priorités économiques et sociales du gouvernement du Canada. Plus précisément, le cadre stratégique sur le capital humain est fortement lié au programme d’inclusion sociale de Développement social Canada, au plan d’action d’Industrie Canada pour l’innovation et la compétitivité, aux initiatives des Affaires indiennes et du Nord Canada (AINC) pour le développement du Nord et le développement économique ainsi qu’à sa Stratégie pour les Autochtones vivant en milieu urbain; au plan d’action de Citoyenneté et Immigration Canada  (CIC) en faveur de l’intégration des immigrants et à celui de Santé Canada en faveur de la santé des ressources humaines.  Le cadre stratégique sur le capital humain a été communiqué et discuté au cours de discussions bilatérales avec ces ministères, dans le cadre du travail régulier d’élaboration des politiques et de l’exercice de PMT.

Une solide fonction de politique stratégique et de capacité analytique, comme en font foi : 

• la capacité de prévoir les enjeux et d’y réagir de manière stratégique plutôt que réactive; 
• le modèle de l’organisation pour exploiter la capacité stratégique répartie; 
• la collectivité d’analystes forte et durable; 
• le processus d’élaboration des politiques reposant sur une analyse des faits en modélisant de manière fiable et en tenant dûment compte des questions de mise en œuvre et opérationnelles; 
• l’élaboration de politiques et de programmes axée sur les résultats et alimentée par le rendement antérieur; 
• l’engagement des intervenants à informer de manière efficace l'élaboration des politiques sans créer d’attentes limitant indûment le processus décisionnel du gouvernement.

RHDC évolue dans un environnement stratégique complexe où les tendances économiques et sociodémographiques influent sur le nombre de ses politiques, programmes et services. Le ministère joue un rôle essentiel dans la réussite du programme d’action économique et social du gouvernement. La diversité des mécanismes de prestation, des modes de partenariat et des modalités de dévolution de programmes (aux niveaux fédéral-provincial/territorial et international) rend difficiles l’élaboration d’un cadre stratégique intégré et la formulation d’un rôle fédéral clair et défendable.

Le ministère a cherché à formuler de manière plus précise ses orientations stratégiques et à établir des liens entre son programme d’action et ses divers secteurs d’activité. Il s’est efforcé d’affecter davantage de ressources aux politiques et à la recherche concernant les programmes et d’améliorer sa fonction de politique stratégique, et il a progressé à cet égard. Ces progrès devraient se faire sentir compte tenu de la forte incidence et du caractère complexe des activités du ministère, surtout dans certaines régions économiques, ce qui le rend vulnérable aux pressions et rend difficile une politique basée sur les faits.

En général, le ministère a fait du bon travail pour structurer le plan d’action concernant le capital humain et il a bien amélioré les liens entre le programme d’action et ses divers secteurs d’activité par rapport à l’année dernière. 

Le ministère a élaboré des cadres stratégiques (p. ex. le système nouveau et intégré pour l’exécution des programmes du marché du travail, les études postsecondaires, l’apprentissage, les sans-abri). Il reste cependant à mieux articuler un rôle fédéral cohérent et conforme. Il faut mieux préciser comment les modalités d’application diverses et parfois asymétriques avec les provinces peuvent s’intégrer dans une approche cohérente.

Une fonction d’évaluation efficace, comme en font foi :

• la capacité de la fonction d’évaluation;
• la présidence par l’administrateur général d’un comité (de comités) d’évaluation (et de vérification) active;  
• les plans d’évaluation axée sur les risques;
• les plans d’action de la direction pour donner suite aux constatations / recommandations découlant de l’évaluation;
• les rapports d’évaluation soumis au Secrétariat du Conseil du Trésor et affichés en temps opportun (trois mois);
• l’information sur le rendement qui fait l’objet d’une vérification ou d’une évaluation périodique;
• l’examen par la fonction de vérification et d’évaluation ou un autre comité de cadres de l’information sur le rendement.

RHDCC n’a reçu aucun fonds dans le cadre du protocole d’entente (PE), mais est pleinement en mesure de respecter les exigences de la politique d’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT)

1. ressources d’évaluation en 2004-2005 : 7,8 millions $ (aucun fonds du PE);
2. ressources d’évaluation en 2005-2006 : 6 millions $;
3. 28 équivalents temps plein (ETP) en 2004-2005
4. 32 ETP en 2005-2006.

Un plan d’évaluation conforme à tous les critères du SCT a été soumis en 2005-2006. Le Comité de vérification et d’évaluation (CVE) a été mis sur pied. Il est présidé par le sous-ministre et a pour mandat d’examiner et d’approuver les réponses de la direction. Il surveille officiellement les mesures de suivi au moyen d’une politique officielle de vérification et d’évaluation qui a été adoptée en 2004.

Comme l’indique le plan d’évaluation des programmes, il faut continuer à assurer une surveillance et un suivi efficaces de la mise en oeuvre des réponses officielles de la direction à l’évaluation. Cela permettra au ministère de rendre compte des effets des évaluations.

Les 15 rapports d’évaluation de 2004-2005 ont été soumis au SCT.

Le ministère cherche à réduire le temps nécessaire pour les afficher. Cela sera important pour maintenir la cote actuelle.

Les évaluations de programmes servent à évaluer le caractère adéquat de l’information sur le rendement.

La comptabilité et le compte rendu des activités financières conformément aux politiques, directives et normes du gouvernement, comme en font foi :

• l’information financière exacte et en temps voulu, y compris l’exactitude des données contenues dans les plaques de comptes publics et l’amélioration de la qualité et de la ponctualité des états financiers ministériels;
• la qualité des rapports de balance de vérification soumis au Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF), y compris l’importance relative et le nombre d’erreurs et la rapidité des corrections;  
• la qualité de la présentation et du compte rendu des comptes à fins déterminées.

États financiers et comptes à fins déterminés du ministère : généralement conformes aux normes comptables du SCT et présentés de manière professionnelle. Certains articles ne coïncidaient pas avec le SCGRF.

Plaques de comptes publics : ont obtenu une note B, 89 % des plaques ayant été soumises à temps.

Balance de vérification : 40 erreurs ont été déclarées pendant l’année dans les présentations.

Rapports de vérification interne : aucune mention sur les rapports financiers.

L’accès à l’information intégrée et l’utilisation de celle-ci aux fins du processus décisionnel ministériel, comme en font foi : 

• l’information intégrée des systèmes financiers, des ressources humaines, de la feuille de paye et de gestion des biens et des biens immobiliers à l’appui du processus décisionnel de la haute direction et liée à la réalisation des objectifs stratégiques;
• la contestation périodique du sous-ministre (SM) et de la haute direction à l’égard des décisions de placement proposées en fonction de l’information intégrée provenant de diverses sources et liées aux objectifs stratégiques.

Indicateur applicable à DSC, à RHDCC et à Service Canada.

L’examen de cet indicateur a montré que l’information et le processus décisionnel sont ACCEPTABLES à RHDC. Néanmoins, il a montré également qu’il existe une POSSIBILITÉ D’AMÉLIORATION sur les questions interreliées entre DSC, HRDCC et Service Canada.  Cette POSSIBILITÉ D’AMÉLIORATION reflète bien le fait que les trois organisations se trouvent dans une période de transition.

RHDC dispose d’un Comité de cadres supérieurs (CCS), que préside le sous-ministre et qui constitue le principal organe décisionnel du ministère. La fonction première du CCS consiste à examiner les recommandations d’autres comités ministériels de cadres supérieurs, à en débattre et à les approuver, de façon à s’assurer que les décisions relatives aux politiques et aux programmes ont fait l’objet d’un examen rigoureux et représentent le point de vue de l’ensemble du ministère. Le CCS  se réunit toutes les semaines et il se compose des SMA et du contrôleur ainsi que de l’avocat général principal du ministère.

Quatre autres comités du ministère à l’échelon de la haute direction relèvent du CCS :

le Comité de vérification et d’évaluation (CVE), qui est présidé par le sous-ministre, examine les rapports du Vérificateur général et élabore les plans de vérification et d’évaluation ministériels soumis à l’approbation du CCS;

le Comité des politiques et de la planification (CPP), qui comporte deux niveaux – sous-ministre adjoint (SMA) et directeur général (DG) – et est l’organe essentiel d’établissement des priorités en matière de politiques et de planification et d’établissement d’un consensus sur l’élaboration des politiques, la conception des programmes et la planification ministérielle;

le Comité de gestion des ressources (CGR), qui est le principal comité ministériel chargé des questions stratégiques de gestion financière et d’affectation des ressources pour le ministère;

le Comité de planification des ressources humaines (CPRH), qui fournit des conseils, une orientation et des recommandations sur toutes les questions et politiques en rapport avec la gestion des RH et la planification à long terme.

La structure de ce dernier comité semble fonctionner relativement bien pour ce qui relève clairement du mandat de RHDCC. Cependant, il faut assurer une intégration plus poussée des informations pertinentes sur les ressources en raison de la réorganisation de RHDCC et e DSC, à l’appui de l’initiative Service Canada. Les SFA et Planification ministérielle signalent qu’il est parfois difficile d’intégrer l’information et la prise de décisions et que les délais posent problème. On s’efforce actuellement de créer un processus trilatéral entre RHDCC et DSC afin de soutenir l’initiative Service Canada et faire approuver une structure de gouvernance et de reddition de comptes et mieux appuyer cette relation. Un comité trilatéral HRDCC/DSC/SC du sous-ministre a été formé afin d’établir des relations de travail fructueuses entre les parties.  Un comité trilatéral de SMA travaille de son côté à concevoir des ententes trilatérales et bilatérales qui assureront une prestation des services efficace et, en ce qui concerne RHDCC, on met l’accent sur les résultats des programmes et des politiques. Il est encore trop tôt pour évaluer les résultats de ce projet.

Une structure de gouvernance interne a été créée pour Service Canada sous formes de comités (huit) qui assurent la surveillance des principales  fonctions et se concentrent sur la mission qui consiste à servir les Canadiens. La composition de ces comités représente toutes les parties des organisations et un certain nombre d’entre eux sont présidés par des représentants régionaux. Le nouveau modèle de gouvernance tient compte également de l’interdépendance et des responsabilités communes de conception des politiques et des programmes et de la prestation de services. Service Canada, RHDC et DSC doivent travailler en collaboration étroite de façon à ce que de meilleurs résultats soient obtenus pour la population canadienne.

Les systèmes de planification et de compte rendu à l’appui du processus décisionnel de la direction, comme en font foi :

• les Rapports sur les plans et priorités (RPP) et les Rapports ministériels sur le rendement (RMR) qui témoignent de l’information contenue dans la Structure de Gestion des Ressources et des Résultats (SGRR); 
• les RMR qui sont liés aux RPP; 
• les données électroniques, utiles et en temps réel qui relient les ressources et les résultats.

Le RMR rend compte de tous les engagements pris dans le RPP. Cependant, il est difficile pour le lecteur de faire les liens entre les deux documents. Certains changements apportés aux résultats stratégiques et aux activités de programme entre les deux documents ne sont pas expliqués. En outre, les éléments faisant l’objet de rapport dans le RPP (indicateurs stratégiques, priorités et indicateurs de programme) ont été considérablement réarrangés dans le RMR.

Cependant, le ministère s’est efforcé de rendre compte aux niveaux des réalisations et des résultats en déterminant les indicateurs et les objectifs des résultats stratégiques et des programmes. La communication de l’information semble être équilibrée, car le rapport indique que plusieurs objectifs n’ont pas été atteints. Un bon résumé de l’information est présenté dans la section Survol sous forme de « fiche du rendement du ministère ».

Anticipation et gestion des changements organisationnels importants, comme en font foi :

• des stratégies de gestion du changement au niveau de l'organisation et des différentes initiatives;
• la fonction de gestion du changement;
• l’attribution des responsabilités et le soutien aux pratiques de gestion du changement.

Une nouvelle politique d’apprentissage, de formation et de perfectionnement est entrée en vigueur le 1^er janvier 2006. Elle s’applique aux ministères et aux organismes dont le Conseil du Trésor est l’employeur (annexes 2 et 4 de la Loi sur la gestion des finances publiques). La surveillance de la mise en œuvre dans les ministères et organismes commencera en janvier 2007, ce qui permettra une mise en œuvre progressive en 2006.  La mise en œuvre sera soutenue par des directives, des normes et des lignes directrices, et les résultats feront l’objet d’un compte rendu annuel à partir de 2006-2007. Cette nouvelle politique remplace la Politique pour l’apprentissage continu dans la fonction publique du Canada et permet d’offrir aux employés de tous les niveaux des possibilités d’apprentissage et de formation conçus pour favoriser l’excellence et une main-d’oeuvre de classe mondiale au service des besoins des citoyens canadiens actuels et des générations futures.

RÉTROACTION MINISTÉRIELLE : Dans le contexte de la création de Service Canada, la haute direction a défini la transformation de RHDCC comme une priorité clé en 2005-2006. Suite à cela, le ministère a élaboré et mis en oeuvre une stratégie de transformation, afin de se réinventer et de reconfigurer son image de marque en tant que chef de file de la recherche sur le capital humain et l’élaboration de programmes et de politiques. Plus précisément et en fonction des orientations de gestion du CRG, la stratégie permet au ministère d’être en mesure de rechercher l’excellence dans quatre domaines ou piliers : les gens, les politiques et les programmes, les partenariats, la responsabilisation et l’intégrité. La stratégie est soutenue par un plan de travail comprenant 16 activités, dont chacune a des produits et des étapes-clés explicites. Un gestionnaire supérieur est responsable de chaque activité (niveau DG ou SMA). Les secteurs d’activités sont les suivants : communications internes, engagement en matière de gestion du savoir, gouvernance trilatérale (avec Service Canada et DSC) et engagement des intervenants à l’égard de la conception organisationnelle.

L’organisation apprend de ses résultats, comme en font foi :

• une stratégie organisationnelle d’apprentissage qui intègre des objectifs, des possibilités et des exigences en matière d’apprentissage, périodiquement examinés;
• une stratégie permettant d'identifier les besoins en savoir, de collecter les connaissances, de les gérer et de les mettre en oeuvre afin de façonner les actions et d’améliorer les résultats.

Une nouvelle politique de l’apprentissage, de la formation et du perfectionnement est entrée en vigueur le 1^er janvier 2006. Elle s’applique aux ministères et organismes dont le Conseil du Trésor est l’employeur (annexes 2 et 4 de la Loi sur la gestion des finances publiques). La surveillance de la mise en œuvre dans les ministères et les organismes commencera en janvier 2007, ce qui permettra une mise en oeuvre progressive en 2006. La mise en œuvre sera soutenue par des directives, des normes et des lignes directrices, et les résultats feront l’objet d’un compte rendu annuel à partir de 2006-2007. Cette nouvelle politique remplace la Politique pour l’apprentissage continu dans la fonction publique du Canada et permet d’offrir aux employés de tous les  niveaux des possibilités d’apprentissage et de formation conçus pour favoriser l’excellence et une main-d’oeuvre de classe mondiale au service des besoins des citoyens canadiens actuels et des générations futures.

RÉTROACTION MINISTÉRIELLE : Une structure de gouvernance de l’apprentissage a été approuvée par le Comité d’apprentissage du DG afin d’assurer la coordination des activités d’apprentissage non rattachées à un programme en particulier, d’identifier les principales priorités et principes d’apprentissage, de discuter des questions de financement et d’investissement pour l’apprentissage de base et d’élaborer une nouvelle formule de financement. On s’attend à ce que tous les gestionnaires suivent le cours sur la gestion de ressources dans le cadre du plan d’action visant à « renforcer la responsabilisation et la fonction de contrôleur ». Orientation : 1) tenue de séances d’orientation pour les étudiants en collaboration avec IMAJIN;  2) organisation d’une séance d’orientation en mars 2005 destinée aux EX pour les participants à l’initiative de dotation des postes EX-1; 3) mise sur pied d’un groupe de travail pour examiner le programme d’orientation du ministère.

La gestion adéquate du risque juridique, comme en font foi :

• le balayage permanent / périodique des programmes pour les risques juridiques de manière proportionnelle à la nature des activités et du mandat du ministère;  
• la participation de la haute direction à la GRJ, y compris l’examen actif, l’évitement, l’atténuation et la gestion des risques juridiques;
• l’échange efficace de l’information sur les risques juridiques, notamment avec le ministère de la Justice et les organismes centraux (en grande partie pour créer une perspective pangouvernementale); 
• la planification d’urgence pour donner suite aux risques qui se sont matérialisés.

Le risque en tant que facteur actif dans les processus décisionnels, comme en font foi :

• l’évaluation permanente par le comité de direction des risques de l’organisation et la situation de la gestion des risques (profil des risques de l’organisation);
• une fonction intégrée de gestion des risques (emphase organisationnelle) liée au processus décisionnel de l’organisation;
• les protocoles, processus et outils servant à garantir l’application uniforme des principes de la gestion des risques tout au long du processus décisionnel et de la prestation du ministère;
• l’apprentissage permanent de l’organisation au sujet de la gestion des risques et les leçons tirées des risques qui sont bien cernés et atténués ou non.

L’an dernier, RHDCC a progressé de manière importante dans la mise en oeuvre de la gestion intégrée des risques (GIR).

1. Les profils de risque des directions générales ont été élaborés et les risques organisationnels ont été cernés dans le cadre de l’exercice de planification des activités ministérielles de 2005-2006. Les risques pour l’organisation ont été inclus dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2005-2006. Un profil de risque plus complet de l’organisation, comprenant des stratégies d’atténuation et relevant les secteurs de responsabilités à compter d’avril 2005 a également été élaboré et largement diffusé, puis a fait l’objet d’une discussion lors de la réunion du comité des SMA sur les politiques et la planification en mai 2005;
2. RHDCC a conçu un projet de document stratégique sur la GIR et un cheminement critique pour renforcer la pratique de GIR à RHDCC. L’exercice comportait une évaluation de la capacité en GIR au ministère et faisait appel aux pratiques exemplaires fédérales et internationales comme moyen de s’orienter pour cerner les écarts. Un plan d’action par étapes a été établi. Le plan indique les principales étapes pour l’exercice 2005-2006. RHDCC est sur la bonne voie avec ces engagements. Les mises à jour des profils de risque des directions générales étaient presque achevées et un profil de risque révisé de l’organisation devait être terminé en novembre 2005, à temps pour alimenter le processus de planification des activités et d’établissement des priorités de 2006-2007.

Fonction de gestion intégrée des risques :

1. RHDCC a amélioré l’élaboration de l’information sur le risque avant le cycle de planification et l’exercice d’établissement des priorités;
2. RHDCC a formé deux groupes de travail chargés d’informer et de soutenir la pratique de GIR. Le groupe de planification stratégique du directeur général tire parti du réseau actuel de planification et est soutenu par le groupe de travail sur l’analyse des risques;

Protocoles, processus et outils visant à assurer l’application cohérente des principes de gestion des risques dans tout le processus décisionnel et de prestation du ministère.

1. Dans le cadre de la stratégie de GIR, un cycle de gestion intégrée a été élaboré à RHDCC et approuvé par la haute direction comme outil d’officialisation de la GIR dans le cycle de planification et d’établissement de rapports du ministère. Le Bureau du vérificateur général et le Secrétariat  du Conseil du Trésor ont été consultés sur l’élaboration de cet outil.
2. Des lignes directrices sur l’élaboration des profils de risque des directions générales ont été émises et on a demandé aux groupes de travail de formuler des commentaires sur les autres outils nécessaires.

Une nouvelle présentation commune des rapports sur le risque a été conçue avec l’aide du groupe de travail sur l’analyse du risque. Apprentissage continu organisationnel sur la gestion des risques et leçons tirées des risques bien cernés et atténués ou non.

1. Un plus grand nombre de directions générales prennent la responsabilité de l’identification et de l’évaluation des risques au ministère. Des groupes de discussion ont eu lieu  pour élaborer la stratégie de GIR. Un dossier de présentation sur la stratégie a circulé largement et été discuté avec plusieurs directions générales et à deux comités de niveau DG. Un plus grand nombre de personnes participent maintenant à la préparation du rapport d’avancement trimestriel sur les risques de Service Canada et à la mise à jour semestrielle sur les risques organisationnels de RHDCC;
2. Planification et responsabilités ministérielles (PRM), de la Direction générale de la planification et de la politique stratégique, assume la responsabilité fonctionnelle de la gestion des risques organisationnels au ministère. En plus d’assumer la responsabilité de tous les rapports à ce sujet, PRM continue à aider les directions générales dans leurs activités de gestion des risques en leur fournissant des services d’orientation (notamment une fonction de contestation), des avis, de la formation (en groupe ou individuelle) et des services de facilitation.

Un milieu de travail qui est équitable, habilitant, sain et sûr, afin de fournir les meilleurs services possibles aux Canadien(ne)s, comme en font foi :

• les pratiques équitables en matière d’emploi et de milieu de travail et les relations de travail efficaces; 
• l’orientation manifeste, la collaboration, le respect et le soutien aux droits linguistiques, à la diversité et aux situations propres des employés pour leur permettre de s’acquitter du mandat qui leur est confié; 
• l’environnement physique et psychologique sain et sûr.

Les données disponibles révèlent un taux d’absentéisme dû à la maladie (6,04 jours) très élevé. Le pourcentage d’employés en congé de maladie prolongé est plus élevé que la moyenne de 3 % de la fonction publique.

1. Un Comité national de consultation patronale-syndicale et un Comité national des politiques sur la santé et la sécurité ont été établis après le remaniement afin de créer l’initiative Service Canada;
2. un Système de gestion informelle des conflits est en place, grâce à une entente avec Justice Canada. On avance vers un système intégré de gestion des conflits (mécanismes informels et fondés sur les droits) élaboré de concert avec les syndicats.
3. Un programme efficace de mieux-être a été maintenu pour DSC/RHDCC dans cet environnement de services communs. Des outils d’éducation et de sensibilisation sont créés et actualisés au besoin (par exemple trousse à outils, feuilles de conseils) et affichés sur le site intranet « Plus forts...ensemble! » et le site de Service Canada;
4. de la formation et des ateliers ont été dispensés au réseau national des consultants en mieux-être afin de les aider à soutenir plus efficacement les gestionnaires et les employés à gérer le changement;
5. rapports régionaux et nationaux sur le stress et la satisfaction des gestionnaires de DSC/RHDCC préparés en collaboration avec le comité directeur de l’Équipe nationale des gestionnaires intermédiaires (ENGI).

Un effectif qui est productif, soucieux du respect des principes, durable et souple afin de fournir les meilleurs services possibles aux Canadien(ne)s, comme en font foi :

• la taille, le mélange des compétences et la diversité des antécédents pour remplir avec compétence les tâches qui lui sont confiées;
• des employés qui témoignent de la population canadienne, qui sont respectueux des langues officielles du Canada et qui accomplissent leurs tâches conformément aux valeurs et à l’éthique de la fonction publique;
• un effectif qui est renouvelable et abordable au fil du temps; 
• un effectif qui est polyvalent et innovateur et qui participe à l’apprentissage continu.

Les tendances relatives à l’ancienneté, au taux de mutation et de cessation d’emploi et à l’âge de la retraite sont comparables  aux moyennes de la fonction publique.

RHDC a un rendement moyen  pour ce qui est de la langue de travail. Sauf dans le cas des minorités visibles, RHDC respecte les objectifs minimums attendus de représentation des groupes désignés pour l’équité en matière d’emploi, selon la disponibilité au sein de la population active (DPA) au ministère.

Les objectifs de l’initiative Faire place au changement ont été atteints pour les minorités visibles, ainsi que les objectifs généraux en matière de disponibilité au sein de la population active pour les groupes désignés, comme en font foi :

• les résultats éprouvés dans la réalisation des objectifs de l’initiative Faire place au changement à l’égard de ce qui suit :
  • le recrutement;
  • les promotions;
  • les nominations de cadres.
• les initiatives précises prévues ou en cours pour réaliser les objectifs du réaménagement des effectifs à l’égard de ce qui suit :
  • les femmes;
  • les personnes handicapées;
  • les Autochtones;
  • les minorités visibles.

Un processus de planification des RH bien élaboré et intégré à la planification des activités, comme en font foi : 

• la planification des RH conformément aux résultats stratégiques de l’organisation et intégrée à la planification des activités;
• la planification des RH qui tient compte des besoins futurs, le recrutement et le maintien en poste efficaces, la planification de la relève, l’apprentissage et la diversité.

Le prochain cycle de planification sera l’occasion de mettre en place les outils connexes qui permettent de répondre à ces deux exigences.

Intégration de la planification des RH et de la planification des activités : les outils ont été élaborés aux fins de cette intégration. Un groupe de travail a été mis sur pied, et DSC et RHDCC fusionnent une partie de leurs activités de planification. On a demandé aux responsables de la planification stratégique de faire rapport à Ressources humaines à la fin du cycle. Les rapports sont en train d’arriver. Pour le prochain cycle de planification, qui doit commencer bientôt, on utilisera les outils d’intégration dès le départ afin d’assurer un lien plus efficace.

Besoins actuels et futurs : l’organisation a préparé un document de réflexion sur les besoins actuels et futurs et sur une approche possible pour le ministère. Ce document  a servi de base pour la discussion dans le cadre d’une réunion avec les organismes centraux et les ministères, où les participants devaient réfléchir collectivement à la manière dont les organisations pourraient mettre en place un mécanisme de détermination des besoins actuels et futurs. L’application des concepts présentés dans le document de réflexion commencera avec le prochain cycle de planification. 

La direction des RH a élaboré une approche de planification des ressources humaines et elle communique actuellement la stratégie visant à s’assurer que l’organisation est prête à mettre en œuvre la Loi sur la modernisation de la fonction publique afin d’intégrer la planification des RH et la planification des activités à l’organisation. Un cadre de planification des ressources humaines a été élaboré, ainsi que des outils et des processus destinés aux gestionnaires. On prévoit actuellement faire la mise en oeuvre de la planification intégrée en 2006-2007. Des profils démographiques de l’effectif ont été établis et communiqués à toutes les directions générales du nouveau RHDSC.

Le respect des lois et politiques sur les langues officielles en milieu de travail, comme en font foi : 

• la composition de l'effectif qui reflète la présence des deux communautés de langues officielles du Canada;
• les titulaires de postes ayant des exigences bilingues qui satisfont à ces exigences;
• la possibilité pour les employés de s’exprimer dans la LO de leur choix dans les régions bilingues;
• les communications, les outils et les produits qui sont disponibles dans les deux langues officielles dans les régions bilingues;
• la disponibilité de la formation dans les deux langues officielles.

L’institution a pris des mesures pour respecter ses obligations en matière de langues officielles dans les régions désignées bilingues, notamment en produisant des outils à l’intention des employés et des gestionnaires. Le pourcentage de titulaires de postes bilingues qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste est élevé : 96 % chez les surveillants et 95 % dans les services personnels et centraux. En ce qui concerne les EX dans les régions désignées bilingues, 83% d’entre eux remplissent les exigences linguistiques de leur poste. Le ministère assure un suivi étroit des EX qui suivent une formation linguistique (vérification des échéances fixées pour le respect des exigences linguistiques). Le respect des obligations en matière de langue de travail était l’une des priorités inscrites dans le plan d’action pluriannuel de RHDC en ce qui concerne les langues officielles et le respect de ces obligations fera sans doute partie des priorités du nouveau plan d’action du ministère. Toutefois, le Bilan annuel sur les langues officielles ne mentionne pas les aspects du programme qui nécessitent des améliorations. Néanmoins, en général, la formation et les outils de travail semblent disponibles dans les deux langues officielles dans les régions bilingues.

Le taux de participation des Canadiens d’expression anglaise est de 68 % et le taux de participation des Canadiens d’expression française, de 32 %, ce qui est acceptable compte tenu de l’emplacement des bureaux de l’institution.

Sources: Bilan annuel 2004-2005 sur les langues officielles; données du Système d’information sur les postes et la classification (SIPC) au 31 mars 2005.

Un processus d’évaluation du rendement qui est efficace, comme en font foi :

• les ententes sur le rendement qui :
  • comportent des résultats spécifiques et sont axées sur les résultats;
  • déterminent clairement les attentes en accord avec les priorités du Greffier;
  • exigent une saine gestion des finances et des ressources humaines;
• un processus rigoureux d’évaluation du rendement (p. ex., qualité et répartition de la rémunération au rendement) et un suivi des RH.

Objectifs de rendement des cadres supérieurs : aucun examen effectué en 2004-2005.

Évaluation rigoureuse du rendement : les cotes de l’organisation sont réparties comme on s’y attendait et certaines sont insatisfaisantes. CSD a respecté son budget de 7 % pour les montants forfaitaires. Le pourcentage d’EX ayant reçu une prime a été inférieur à la moyenne dans la fonction publique. Le ministère a un système et un processus exemplaires d’élaboration des ententes de rendement.

La nouvelle législation et les nouvelles délégations de pouvoirs, politiques et procédures sont instaurées, comme en font foi :

• les relations de travail axées sur la collaboration;
• la formation, les trousses à outils, les guides et les autres mesures de soutien mis à la disposition des gestionnaires et des professionnels des RH; 
• les besoins actuels et futurs recensés menant à leur utilisation dans des critères de dotation précis;  
• les politiques, procédures et mécanismes de surveillance internes servant à garantir la mise en œuvre cohérente et équitable de la nouvelle loi.

Loi sur les relations de travail dans la fonction publique/Loi sur la gestion des finance publiques (LRTFP/LGFP) : en avril 2005, plusieurs comités syndicaux-patronaux avaient été établis, dont le Comité de consultation patronale-syndicale sur les RH, le Comité national de consultation patronale-syndicale, le Comité d'orientation national en matière de santé et de sécurité et le comité de l’équité en matière d’emploi. Après la création de Service Canada, une nouvelle structure a été mise en place en novembre pour le ministère : le groupe de travail sur l’équité en matière d’emploi. On a déterminé, en consultant les syndicats, que chaque organisation dirigerait son propre comité de consultation syndicale-patronale (CCSP), la première réunion du CCSP du ministère ayant lieu en décembre 2005.

L’information fournie par le questionnaire d’août indiquait que le Système de gestion informelle des conflits (SGIC) – élément essentiel de la législation – fonctionnait encore quatre mois après son entrée en vigueur. Selon le questionnaire, les cadres de politique à l’appui de l’entente en matière d’exclusions et de services essentiels avaient été approuvés, tandis que la négociation à deux paliers, les griefs et l’arbitrage sont considérés comme sans objet. Le codéveloppement, l’utilisation des installations de l’employeur et l’élaboration du cadre interne de politique relatif à la LGFP et aux aspects connexes (y compris les instruments de délégation et la formation) étaient aussi en cours de préparation en août. Les instruments révisés ont été approuvés et établis dans l’année.

Les choses semblent avoir bien progressé vers la fin de l'année en ce qui concerne le SGIC. Depuis décembre 2005, les employés ont été incités à utiliser les services du SGIC obtenus à contrat auprès du Centre fédéral de gestion de conflits en milieu de travail de Justice Canada. En nommant un agent principal du SGIC et en communiquant cette approche provisoire le 28 décembre, le ministère a respecté l’exigence minimale de la législation, mais bien après la date de son entrée en vigueur. Depuis décembre, on a entrepris de créer un SGIC interne, et les employés, les gestionnaires et les représentants syndicaux participent au processus. Un cadre d’action a été approuvé par le CCSP le 17 janvier 2005.

On a informé les employés des changements par des communiqués et des publications spéciales. Toutefois, si le questionnaire d’août indique que quelques gestionnaires et  professionnels des ressources humaines (RH) ont été formés par l’École de la fonction publique du Canada, on ne sait pas encore avec certitude si assez de gestionnaires ont reçu une formation suffisante à l’appui des nouvelles politiques – une autre exigence essentielle rattachée à l’entrée en vigueur de la Loi sur les relations de travail dans la fonction publique (LRTFP). Le remaniement au sein du ministère a rendu difficile le suivi de l’information sur la formation.

Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) : un Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) est établi. Des arrangements en matière de subdélégation ont été approuvés et les professionnels des RH ont tous été formés. Avant le 31 décembre, une formation en matière de subdélégation a été dispensée à 80 gestionnaires et conseillers en RH. Le ministère dispose d’une stratégie pour terminer la formation de tous les niveaux de gestion d’ici 2006. Les politiques et les critères de nomination obligatoires sont également en place, et les mécanismes de surveillance et de rapport sont en voie de l’être. Un plan complet de communication a été conçu et mis en œuvre. Onze séances d’information sur la nouvelle Loi sur l’emploi de la fonction publique ont été offertes à 182 personnes. Plusieurs autres séances devraient avoir lieu d’ici la fin mars 2006. Un site du ministère et de la Loi sur la modernisation de la fonction publique a été créé et des bulletins réguliers et des produits d’information y sont affichés.

Une planification efficace des investissements en biens immobiliers, comme en font foi :

• une information satisfaisante sur l’état et l’utilisation des immobilisations à l’appui de la planification des investissements;
• un plan à long terme qui intègre tous les types d’immobilisations (immobilier, matériel, GI/TI);
• un lien clair entre les immobilisations et la prestation des programmes.

La majorité des immobilisations ministérielles relève des catégories GI/TI et parc automobile. Le ministère dispose d’un système d’information et d’établissement de rapports pour chacune de ces catégories d’actifs. Les cadres de politique qui les concernent sont renouvelés à l’appui d’un environnement fondé sur Service Canada. Pour soutenir la gestion des immobilisations en TI, un autre projet pilote relatif à un ensemble de matériel et de logiciels à l’administration centrale (AC) se poursuit. En ce qui concerne la gestion du parc automobile, une approche organisationnelle de gestion du transport terrestre a été adoptée dans le cadre de l’initiative Service Canada, et on a pu renforcer la gestion du programme en élaborant des outils, des lignes directrices, des directives connexes et la gouvernance.

En outre, les investissements dans la TI et dans le parc automobile sont soumis à la surveillance de la haute direction. Il faut insister sur le fait que l’absence d’un plan d’immobilisations est considérée comme une sérieuse lacune. La question a été soulevée dans les deux derniers CRG. Il faut absolument établir un plan d’immobilisations pour soumettre les actifs du ministère à une certaine structure et à la planification, de façon à pouvoir déterminer de quels actifs le ministère dispose, le moment où il faudra les remplacer et finalement, le moment où il faudra peut-être effectuer des dépenses. En outre, RHDCC a obtenu les pouvoirs délégués en ce qui concerne les locaux. Le ministère paye directement au lieu de rembourser à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) les frais d’hébergement. Le ministère devrait donc jouer un rôle plus actif dans la préparation d’un plan d’immobilisations, compte tenu de son pouvoir délégué dans ce secteur.

L’an dernier, il a justifié l’absence d’un plan d’immobilisations en invoquant l’éventail limité des immobilisations. Il demeure que, dans l’annexe de la politique du CT, il est mentionné que l’ancien RHDCC devait produire un plan d’immobilisations et il faut croire que cette obligation a été transmise aux ministères qui ont suivi. L’exécution des programmes et la gestion des ressources du ministère dépendent d’un réseau GI/TI très important dont l’état actuel soulève de sérieuses préoccupations. Un plan d’immobilisations serait utile pour la gestion de ces actifs. L’organisation a indiqué qu’elle en élaborerait un en 2005-2006.

Service Canada est un fournisseur de services communs en gestion d’immobilisations pour RHDCC, Développement social et également pour l’organisation Service Canada à l’interne. En raison du lancement récent de Service Canada,  une entente-cadre entre Service Canada, RHDCC et DSC est en cours d’élaboration. Elle doit traiter des rôles, des responsabilités, de la gouvernance et des résultats des activités. L’entente débouchera sur une définition claire des exigences opérationnelles tout en assurant un lien entre les exigences relatives aux actifs et les besoins opérationnels. Une structure de gouvernance a été établie par des comités trilatéraux SM, SMA et DG à l’appui de ce processus de planification.

Analyse financière rigoureuse, comme en font foi :

• les prévisions de fin d’exercice et les rapports sur les écarts fréquents et exacts (plus spécialement au milieu de l’exercice) témoignant de la véritable situation financière de l’organisation;
• les analyses des secteurs à risque élevé en rapport avec les niveaux de référence par activité de programme et les principales approbations de financement (réelles et prévues), y compris les pressions de financement prévues et les tendances en matière de report de fonds;
• un bilan raisonnable pour les fonds reportés et périmés.

La complexité inhérente de l’environnement dans lequel Développement social, Ressources humaines et Développement des compétences et Service Canada fonctionnent exige une capacité solide en analyse financière. Ensemble, les trois ministères représentent des ressources importantes : 25 000 employés à temps plein, 2,6 milliards de dollars de frais de fonctionnement et 70 milliards de dollars de paiements de transfert. Les trois sources de financement augmentent encore la complexité (assurance-emploi, Régime de pensions du Canada et Trésor). L’assurance-emploi et le RPC sont des programmes majeurs dont l’administration est régie par des lois claires. La mise en œuvre de Service Canada nécessitera une attention soignée car il faut assurer la continuité des services et l’intégrité des systèmes.

RHDCC dispose de processus qui lui permettent d’effectuer un examen à mi-année et d’établir des rapports sur les écarts. Le contrôleur de RHDCC participe aux tables de la haute direction et préside le comité de gestion des ressources (CGR) qui se réunit une fois par mois pour régler les questions stratégiques de gestion financière et d’affection des ressources pour le ministère. Il y a un processus qui permet d’identifier les contraintes de financement et de veiller à ce que des ressources adéquates soient affectées aux priorités.

Dans le CRG 2004, on a jugé que l’évaluation de cet indicateur posait un sérieux problème. RHDCC et DSC ont investi des ressources importantes pour renforcer leurs fonctions d’analyse financière. Toutefois, la ponctualité et la capacité demeurent un problème à RHDCC. On reconnaît que l’organisation a été confrontée à de nombreux bouleversements, exacerbés par le nombre de transitions. Le ministère a également eu du mal à recruter et à garder des spécialistes financiers qualifiés. Cela a nui à sa capacité à respecter les échéances fixées pour la présentation, l’établissement de prévisions et la mise à jour annuelle des niveaux de référence. En outre, on a relevé un certain  nombre de demandes de report de fonds et des demandes fréquentes de dernière minute. Le Secrétariat du Conseil du Trésor fera en sorte que les avis d’affectation de fonds, les conditions et les documents budgétaires soient transmis plus rapidement afin de réduire la pression dans ce domaine.

Une vision et une stratégie de la GI/TI à l’appui de la stratégie administrative de l’organisation et des orientations pangouvernementales, comme en font foi :

• une structure de gouvernance qui inclut la représentation des programmes et qui est efficace pour ce qui est de classer en priorités les placements et les ressources de GI/TI;  
• des projets s’appuyant sur la GI/TI qui ont une gouvernance efficace et qui sont bien exécutés; 
• une stratégie et des plans approuvés qui témoignent d’une approche d’entreprise du GC à l’égard des services communs de TI; 
• la mise en oeuvre de la stratégie relative à la Politique sur la gestion des renseignements détenus par le gouvernement fondée sur une évaluation de la capacité de GI; 
• des mesures intégrées de protection de la vie privée et de sécurité.

Une structure de gouvernance à plusieurs niveaux

1. soutient la gouvernance et la prise de décisions par la direction et
2. aligne les ressources sur les buts et les objectifs de Service Canada.

Le Comité de l’innovation, de l’information et de la technologie et le Comité d’examen de la GI/TI font correspondre la TI aux besoins opérationnels et aux objectifs et aux priorités du gouvernement, et orientent les investissements stratégiques en fonction de l’information provenant du Bureau de gestion des projets stratégiques.

Les responsables de la gestion des dossiers de RHDCC s’appuient sur Service Canada pour les ressources et l’aide nécessaires à l’élaboration d’une stratégie de GI globale. Le respect de la Politique sur la gestion de l’information gouvernementale (GIG) fait partie des niveaux de responsabilisation dans la nouvelle structure de gouvernance.

RHDCC a présenté en retard son plan 2005-2006 de GI/TI signé par le SM *

RHDCC se conformera presque à la norme de gestion de la sécurité des technologies de l’information (GSTI) d’ici décembre 2006.  Le ministère a respecté ou presque respecté 71 % des exigences de GSTI. Toutefois, il sera confronté à la difficulté que représentent la taille du ministère, la réorganisation en cours et le grand nombre de demandes. On se préoccupe du nombre important d’activités de gestion du risque qui exigent beaucoup de temps et de ressources pour de nombreux systèmes et programmes.  

Une fonction de vérification interne efficace est en place, comme le montrent :

• une infrastructure appropriée pour s’acquitter efficacement des responsabilités de vérification interne, décrite dans la politique de vérification interne (structure de gouvernance et niveau voulu de ressources);
• un plan de vérification fondé sur les risques;
• la présentation au SCT pour suivi de tous les rapports, y compris les rapports provisoires.

Une infrastructure de vérification interne est établie. Le dirigeant principal de la vérification relève de l’administrateur général. L’administrateur général préside le Comité de vérification et d’évaluation. Un représentant du Secrétariat du Conseil du Trésor assiste aux réunions du Comité.

Le nombre de rapports au Comité de vérification et d’évaluation a été moindre que prévu (le pourcentage de rapports de la vérification interne produits comparativement aux rapports de vérification interne prévus pour 2004-2005 est de 38 %, et en 2005-2006, aucun rapport de vérification n’a encore été reçu) en raison de trois types de travail de consultation :

1. les données de base sur les canevas du nouveau modèle d’assurance,
2. un projet pilote important d’examen opérationnel visant la conception d’outils pour la surveillance du réseau de prestation et 
3. trois projets reportés.

Un plan d’utilisation des ressources de vérification interne approuvé pour 2005-2006 a été reçu en juillet 2005.

Deux changements organisationnels importants ont porté atteinte à la synchronisation et la mise en œuvre des activités de planification et de vérification : en premier lieu, la transformation de Développement des ressources humaines Canada en Ressources humaines et Développement des compétences Canada et en Développement social Canada puis, en second lieu, les autres perturbations résultant de la conversion de Ressources humaines et Développement des compétences Canada en Service Canada et Ressources humaines et Développement des compétences.

Une gestion efficace du programme de paiements de transfert, comme en font foi :

• le renouvellement en temps opportun des programmes de paiements de transfert;
• les plans ministériels de vérification interne comprennent une disposition aux fins de l’examen des politiques, pratiques et mécanismes de contrôle interne des programmes de paiements de transfert;
• la vérification et le suivi périodique des programmes de paiements de transfert.

Ressources humaines et Développement des compétences a été en mesure de respecter l’échéance du 31 mars 2005 pour le renouvellement de ses programmes, les cadres de responsabilisation axés sur les résultas et les cadres de responsabilisation fondés sur les risques étant terminés dans la plupart des cas. Les modalités relatives à deux subventions versées à une catégorie de bénéficiaires en vertu du Programme du travail ont été automatiquement renouvelées jusqu’au 31 mars 2006, en vertu du pouvoir délégué par le président du Conseil du Trésor. Le ministère a établi des plans quinquennaux de vérification et d’évaluation; les résultats sont analysés et les recommandations, intégrées à des plans d’action en gestion que l’on contrôle afin de s’assurer que les programmes respectent les engagements pris.

Le ministère s’efforce d’adopter une méthode davantage axée sur les risques pour la gestion de son programme de subventions et de contributions afin que les mesures de contrôle soient fonction du niveau de risque.  On travaille actuellement à la mise en oeuvre des recommandations découlant d’une évaluation indépendante du cadre de contrôle, en consultant les partenaires clés.

Compte tenu du nombre élevé de politiques relatives aux paiements de transfert, le ministère pourrait tirer avantage d’un centre d’excellence dans ce domaine, pour bien comprendre les problèmes qui se posent dans un environnement complexe et instable; assurer l’uniformité au sein du ministère et l’échange de données entre les divers secteurs de programme et de politique.

Un cadre de gestion du matériel adéquat mis en place, comme en font foi :

• des obligations de rendre compte claires et conformes à la capacité de l’organisation;
• de l’information fiable sur le cycle de vie, le coût et le rendement à l’appui du processus décisionnel.

Une approche axée sur le risque à l’égard de la gestion des approvisionnements et des marchés, comme en font foi :

• un régime clair de délégation des pouvoirs lié aux connaissances et aux capacités;
• le respect bien établi de la délégation de pouvoirs en matière de marchés et des conditions définies dans la politique du Conseil du Trésor;
• la supervision explicite, le contrôle et l’examen continu de la fonction et des processus des acquisitions et des marchés (p. ex., Comité d’examen des contrats, qualité des données sur les marchés, présentation rapide des données sur les marchés de plus de 10 000 $, mise en œuvre des recommandations découlant des vérifications, lorsqu’il y a lieu, etc.);
• les méthodes d’acquisition, qui révèlent la façon la plus efficace sur le plan des coûts de mener le processus de bout en bout.

La fonction d’attribution de marchés à DSC et à RHDCC est gérée sur le plan organisationnel par les SFA de DSC. Les instruments de délégation ont été signés et relient le pouvoir de passation des marchés aux connaissances et aux capacités, et un contrôle à cet égard a été prévu. Il relie le processus de dotation à la détermination des besoins en formation avant d’obtenir la délégation de pouvoirs. Le cadre de contrôle de gestion comprend : un comité d’examen des contrats, une fonction de contestation plus importante pour les investissements en GI/TI. En vertu de l’autorité fonctionnelle des SFA, DSC poursuit les travaux commencés dans le cadre de l’initiative de renouvellement de la gestion du matériel, en vue de documenter les processus de passation des marchés et d’approvisionnement. Un plan d’approvisionnement annuel est établi de façon à répondre à toutes les exigences visant les achats supérieurs à 50 000 $.

1. Le rapport d’activités d’achat de 2004 (RHDCC présente un rapport en tant qu’entité unique) révèle un volume plus faible de passation de marchés (9 789 contrats) représentant
   20 542 000 $, addenda compris, pour des achats de faible valeur surtout.
2. Les données sur les cartes d’achat indiquent une baisse de volume et de valeur : 15 294 transactions en 2004 pour une valeur totale de 2,5 millions $.
3. Stratégie visant à accroître l’utilisation de la carte d’achat et à repérer les économies possibles.
4. On ignore l’état d’avancement du processus qui consiste à documenter la politique et les procédures applicables à l’utilisation de la carte d’achat.
5. RHDCC a respecté avec ponctualité l’obligation de divulgation préalable des marchés de plus de 10 000 $.
6. On ignore où en est la vérification interne de la fonction d’attribution des marchés.

Une approche axée sur le risque à l’égard de la gestion des projets, comme en font foi :

• le plan d’immobilisations à long terme ou un document de planification à jour, intégré et réalisable (lié aux priorités clés de l’organisation) qui est mis en oeuvre;
• le cadre de responsabilisation explicite à l’égard de la gestion des projets qui tient compte du processus décisionnel, de la supervision, de la surveillance efficace et de l’examen permanent;
• les projets dotés de ressources adéquates (p. ex., capacité de gestion des projets et hauts fonctionnaires ayant reçu une formation adéquate);
• la conformité manifeste avec les exigences d’approbation déléguées des projets et les conditions imposées par le Conseil du Trésor.

L’ancien RHDCC est tenu de fournir un plan d’immobilisations à long terme, afin de fournir l’assurance que les projets sont prévus et mis en oeuvre, conformément aux priorités organisationnelles.

1. DSC et RHDCC sont des organisations à forte utilisation d’actifs de GI/TI  et elles devraient envisager d’élaborer des plans individuels qui fusionnent à l’échelon de la haute direction ministérielle.
2. La création de Service Canada aura un effet sur l’organisation de RHDCC et de DSC, ce qui entraînera des modifications à la fonction de gestion de projets.
3. DSC est le responsable en matière de gestion de projets, ce qui est essentiel pour la prestation efficace des programmes.

DSC a un cadre établi de gestion de projets qui prévoit :

1. un plan de gestion stratégique de la TI qui définit les priorités et les ressources nécessaires;
2. un conseil de surveillance de la TI qui rend compte au Comité directeur de la MSC et examine tous les investissements de plus de 100 000 $ dans la TI;
3. un comité de la haute direction (SMA des Systèmes et DG principaux); un comité de gestion de groupe qui s’occupe des questions horizontales;
4. un comité d’examen de projets qui contrôle les projets à l’aide d’une méthode fondée sur le cycle de vie et
5. est soutenu par un bureau de gestion stratégique des projets.

On s’attend à ce que les processus et la structure de gouvernance établis changent par suite de la création de Service Canada.

La qualité des présentations au CT, comme en font foi :

• les versions provisoires des présentations périodiquement passées au crible au moyen d’un mécanisme ministériel commun du contrôle de la qualité. Afin de garantir l’uniformité, la clarté et la concision;   
• les volets financiers exacts, validés et complets;
• la fréquence à laquelle des conditions du CT sont imposées.

La qualité varie beaucoup d’un secteur à l’autre du ministère. Certains, comme celui des politiques et de la conception de programmes, ont des centres spécialisés dans la préparation des présentations au CT, d’où le niveau de qualité relativement uniforme. D’autres secteurs n’ont pas cette capacité. Le ministère pourrait profiter d’un système ministériel d’assurance plus uniforme de la qualité afin d’améliorer la qualité des documents présentés au SCT.

Les secteurs des programmes maintiennent une capacité qui est spécialisée dans la préparation des présentations au CT et veillent à que le processus du CT soit suivi. Toutefois, dans certaines parties du ministère, les groupes des programmes devraient engager leurs homologues du groupe financier au ministère à une étape antérieure du processus de préparation des présentations. Il convient de noter que le ministère s’efforce d’améliorer la formation de tous les employés en ce qui concerne le processus de présentation au CT. En outre, un système plus efficace d’examen des présentations a été établi avec le contrôleur, qui assure la coordination et la communication avec les analystes du SCT. En plus des réunions plus fréquentes avec le bureau du contrôleur de RHDCC, les représentants du SCT seront invités à participer aux examens réguliers des présentations, qui seront coordonnés par le bureau du contrôleur.

Les échéances serrées entraînent l’application d’un grand nombre de conditions aux présentations et un grand nombre de demandes de report.  Le processus interne d’approbation a été retardé par le fait que les deux ministres doivent signer dans certains cas. Certaines de ces contraintes pourraient être réduites par la fusion de RHDCC et de DSC. Cet indicateur est étroitement lié à l’indicateur sur l’analyse financière.

Un cadre de gestion des biens immobiliers mis en œuvre pour s’acquitter de ses obligations aux termes des politiques du CT en matière de gestion des biens immobiliers, comme en font foi :

• une structure organisationnelle qui comprend des relations de responsabilité claires et des délégations appropriées;
• des systèmes de soutien intégrés;
• un cadre de gestion de l’information capable de fournir des données complètes et exactes sur le répertoire immobilier.

Conformité avec les conditions imposées par le CT, comme en font foi :

• la conformité en temps opportun;
• l’engagement adéquat auprès du SCT; 
• les rapports pertinents.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor n’a pas un bon système de contrôle des conditions fondé sur des données factuelles qui lui permettrait de s’assurer de la conformité des ministères. Il semble que le respect des échéances varie énormément au sein du ministère. Certains secteurs ont mis en place des méthodes de suivi des conditions et s’assurent du respect des délais. D’autres doivent être rappelés à l’ordre par le Secrétariat du Conseil du Trésor et respectent moins les échéances.

De même, le niveau d’engagement auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor varie beaucoup. Les secteurs dotés d’un processus plus systématique et de plus de capacités communiquent régulièrement avec le Secrétariat du Conseil du Trésor afin de bien respecter toutes les conditions. L’engagement d’autres secteurs du ministère est moins systématique.

Les questions de délai et de conformité pourraient être traitées par le biais d’un registre central de surveillance et de suivi des conditions du Conseil du Trésor que le contrôleur vient d’établir.

Une stratégie de prestation des services externes axée sur le client qui permet de réaliser des gains d’efficience, de respecter les droits à la protection de la vie privée des clients, de refléter la vision d’entreprise des services du gouvernement et d’offrir une prestation efficace des services externes, comme en font foi :

• l’examen des principaux services au public pour réaliser des améliorations mesurables au chapitre de la mesure dans laquelle ils répondent aux besoins du client, de l’efficacité et de l’optimisation des ressources;
• les associations avec d’autres programmes, organisations ou administrations pour assurer une prestation des services plus axée sur le client et plus rentable ou pour uniformiser les règles et règlements relatifs aux programmes (p. ex., des protocoles d’entente / accords sur les niveaux de service sont conclus lorsque les associations sont établies); 
• la mesure de la rentabilité de la prestation par canal et la migration des clients vers des canaux  à moindre coût, s’il y a lieu;  
• la mesure de la satisfaction des clients de manière transparente (p. ex., rapports aux clients et au Parlement) et à l’aide de l’Outil de mesures communes et application des résultats pour orienter l’amélioration soutenue de la satisfaction des clients.

Repenser les services au public :

1. les neuf services du GED sont complets. La stratégie de conversion des utilisateurs aux services en direct n’a pas été suffisamment pensée.

Rechercher des partenariats de programmes.

1. L’objectif de 2005 relatif aux nouveaux partenariats a été atteint.

Mesurer la rentabilité/l’atténuation selon le mécanisme :

1. il y a eu une amélioration par rapport à 2004. Quatre services ont fourni des chiffres sur les économies (en 2004, allant de 50 millions $ d’économies suite au non-paiement de prestations de l’A-E à des clients ayant trouvé un emploi, à 30 000 $ d’économies sur les frais postaux et le papier).

Satisfaction de la clientèle :

1. RHDCC s’est inscrit à l’utilisation de l’Outil de mesures communes. Il est très engagé dans son activité d’amélioration du service à la clientèle qui intègre les méthodes fondées sur les sondages et d’autres initiatives. La politique du CT, toutefois, exige la présentation de rapports plus détaillés sur les résultats des sondages relatifs à la satisfaction de la clientèle.
2. Les rapports RMR font mention d’un vaste travail d’élaboration de normes de service (contrairement à la politique du TB) mais ils ne donnent aucun hyperlien d’accès.

Solutions horizontales :

1. RHDCC est partenaire de Service Canada pour la prestation d’information et de services aux Canadiens.

Une prestation des services internes à l’appui de l’approche à l’échelle de l’organisation (pangouvernementale) (p. ex., services et infrastructure partagés et communs en TI, RH, finances et matériel), comme en font foi :

• les engagements respectés à l’égard de l’utilisation des services de la Voie de communication protégée (échéancier et volume d’opérations);
• la participation active aux initiatives à l’échelle de l’organisation et l’adoption des services et systèmes partagés.

Services internes :

1. à la suite de la division de DRHC, les nouveaux RHDCC et DSC sont en train d’organiser leurs propres services administratifs généraux, y compris leurs propres infrastructures de TI. Service Canada fait la même chose à l’intérieur de RHDCC en créant son propre service administratif et sa propre infrastructure de TI.
2. Le ministère participe à de vastes discussions communautaires et contribue au dialogue sur la prestation des services internes à la grandeur du ministère en ce qui concerne les services administratifs généraux (RH, finances, gestion du matériel) et services de TI.

Voie de communication protégée :

1. le ministère a éprouvé des difficultés avec certaines applications de programmes, ce qui a parfois entraîné une participation plus faible que prévu des utilisateurs.
2. Un client important de la voie de communication protégée : 
3. le relevé d’emploi électronique et Mon dossier sont deux programmes vedettes qui font appel au service de certification externe.
4. Service Canada sera lui aussi un client important de la voie de communication protégée. Il suscitera également la création de services de courtage intelligents par voies protégées, y compris le service d’acheminement confidentiel de messages.
5. Beaucoup d’autres programmes pourraient également faire appel à la voie de communication protégée.
6. Tous les ministères et organismes participent à des services communs et essentiels de communication protégée : Service de réseau de données, Service d’applications protégées et de gestion de clés et Service d’annuaire national de l’infrastructure fédérée.

Les communications externes dans les deux langues officielles, comme en font foi :

• les communications, outils et produits offerts dans les deux langues officielles pour les services externes aux clients.

Le pourcentage de titulaires de postes bilingues qui satisfont aux exigences linguistiques de leur poste est élevé : 94 %. Cependant, ni le ministère ni l’Agence de gestion des ressources humaines de la fonction publique du Canada  (AGRHFPC) n’ont accès à des données objectives sur la réelle capacité bilingue des bureaux désignés, le ministère ne s’étant jamais conformé à l’exigence du gouvernement d’inclure les codes BUROLIS des bureaux bilingues dans son Système d’information sur les ressources humaines (SIRH).

En général, les communications, outils et produits sont offerts au public dans les deux langues officielles. Il faut apporter des améliorations, notamment à l’utilisation des langues officielles sur les sites Web, comme le démontrent les problèmes relevés récemment dans les journaux, tels que ceux éprouvés après le lancement du site Web de Service Canada (les problèmes concernaient les boutons de navigation, les mécanismes de codage, la grammaire, etc.).  Le ministère doit toutefois poursuivre ses efforts visant à trouver une solution au problème prolongé de traduction automatique des offres d’emploi inscrites au Guichet emploi.

Sources : Bilan annuel sur les langues officielles 2004-2005; données du Système d’information sur les postes et la classification (SIPC) au 31 mars 2005.

La conformité de l’organisation aux exigences en matière de prestation des services et de frais d’utilisation, comme en font foi : 

• L’information sur le rendement pour tous les frais d’utilisation auxquels la Loi s’applique; elle se fonde sur le RMR (ou un autre rapport auquel le ministère a recours) et les observations sur la conformité du ministère à la Loi sur les frais d’utilisation en rapport avec la divulgation des normes de service.

* Toutefois, en plus des paramètres de cet indicateur, le SCT évaluera cet automne toute l’information sur les frais d’utilisation déclarée dans le RMR au regard des exigences de déclaration prescrites par la Loi.

Peu importe les limites d’application de la Loi, l’information sur le rendement présentée (signalons que c’est une ébauche de RMR) montre que des améliorations sont nécessaires. Des normes de rendement et une information utile sur le rendement sont données pour les trois frais prévus. Pour l’un d’eux, Ressources humaines et Développement des compétences ne donne pourtant aucune explication ni aucune mesure de correction dans le cas où le rendement est bien inférieur à la norme. La Politique sur les normes de service pour les frais d’utilisation exige la conformité d’ici à la production du Rapport ministériel sur le rendement 2005‑2006. Ressources humaines et Développement des compétences n’a pas fait mention de la situation actuelle et n’a pas indiqué son intention de se conformer.

La conformité avec les autorisations et les délégations financières approuvées, comme en font foi : 

• les questions cernées au moyen des personnes‑ressources du ministère, des rapports de vérification interne, des rapports du Bureau du vérificateur général (BVG), par secteur de programmes et par l’étude des rapports des médias et des autres sources d’information pertinentes.

Le Bureau du contrôleur général (BCG) a examiné les bases de données internes du Bureau du vérificateur général et du BCG sur la vérification interne, ainsi que les sites ministériels/organisationnels sur la vérification interne pour trouver de l’information relativement aux situations et/ou activités liées aux politiques de gestion financière. Le BCG n’a relevé aucun indice de problème de rendement à cet égard.

Cependant, la situation actuelle où l’initiative Service Canada est une entité au sein de RHDCC et de DSC est très difficile à administrer dans une perspective financière et opérationnelle. Cet environnement administratif fort complexe accroît le risque d’erreurs, d’omissions et de contrôles sous‑optimaux. Dans la future conception de Service Canada, il faudrait tenir compte des besoins actuels et futurs des ministères clients de Service Canada, tout en en reflétant adéquatement les principes sous‑jacents de responsabilité ministérielle, de transparence devant le Parlement et de clarté du mandat.