Un leadership reconnu à l'interne et à l'externe, témoignant d’un comportement rigoureux fondé sur l’éthique et les valeurs, comme en font foi :

• la communication directoriale avec les employés au sujet du comportement éthique prévu et des valeurs de la fonction publique; 
• la sélection, l’évaluation, la promotion et  la destitution des dirigeants en fonction de leur conduite à l’égard des valeurs et de l’éthique de la fonction publique (FP).

Le président de l’Agence a fait connaître à tout le personnel ses attentes en matière de comportement éthique et de valeurs de la fonction publique. De plus, les valeurs et l’éthique sont à l’ordre du jour de plusieurs colloques de la haute direction. Le cadre de leadership que l’Agence met actuellement au point comporte un volet sur les valeurs et l’éthique. De plus, le respect des valeurs et des principes éthiques de la fonction publique est compris dans les ententes de gestion du rendement des cadres supérieurs. L’Agence incorpore la promotion du comportement éthique et des valeurs de la fonction publique dans ses pratiques de gestion et de formation, comme en démontre la reconnaissance dans le programme de perfectionnement du rendement et le programme de formation au recrutement. On encourage également l’Agence à :

1. mettre en œuvre des activités et des événements pendant lesquels les gestionnaires peuvent s’entretenir directement avec les employés au sujet des valeurs et de l’éthique;
2. poursuivre l’incorporation de mesures particulières dans la sélection, l’évaluation, la promotion et la mise en disponibilité des dirigeants en fonction des valeurs et de l’éthique et de se renseigner sur les mesures prises par d’autres ministères et organismes à ce chapitre.

Une culture organisationnelle témoignant des valeurs et de l’éthique de la fonction publique, comme en font foi :

• la rétroaction de la part des employés au sujet de l’équité, du respect, de la satisfaction et de l’engagement;
• les résultats repères du ministère et les améliorations mises en œuvre;
• les tendances au chapitre des irrégularités dans la gestion et les programmes qui font l’objet de rapports périodiques à la direction qui les examine.

En ce qui a trait aux valeurs et à l’éthique de la fonction publique, l’Agence est considérée comme une organisation à haut risque en raison de la nature du travail. Ceci dit, elle doit être félicitée pour avoir recueilli les commentaires de ses employés sur sa culture organisationnelle en pleine évolution en ajoutant un volet au sondage auprès des fonctionnaires fédéraux mené récemment. L’Agence a mis en place des mécanismes et des protocoles afin d’exécuter une surveillance périodique et de limiter les entorses possibles. Elle mène actuellement un examen concerté pour cerner les points faibles (entre autres la coercition et l’infiltration par des éléments criminels) dans ses opérations, qu’il s’agisse du recrutement, de la formation ou des fonctions quotidiennes. L’Agence est l’un des rares organismes fédéraux à avoir mis sur pied une section des affaires internes chargée des enquêtes sur l’inconduite réelle ou présumée des employés. Compte tenu du mandat et de la nécessité d’obtenir la confiance du public à l’égard de son comportement éthique, l’Agence doit poursuivre sur cette même voie et elle voudra peut-être envisager :

1. de continuer sa surveillance générale afin de cerner et de déclarer les tendances des irrégularités au niveau de la gestion et des programmes;
2. de continuer d’identifier les secteurs vulnérables aux entorses aux valeurs et à l’éthique.

Les politiques, lignes directrices, recours et mécanismes de divulgation axés sur les valeurs et l’éthique sont instaurés et compris par tous les employés, comme en font foi :

• les codes de déontologie adaptés, y compris les normes de comportement, les conséquences et les récompenses pour comportement exemplaire; 
• les stratégies efficaces de communication, d’apprentissage et d’orientation aux fins du Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique, des codes et lignes directrices adaptés aux besoins de l’organisation et des valeurs et de l’éthique de la fonction publique en général;  
• les moyens pertinents et accessibles mis à la disposition des employés pour demander conseil, rendre compte de comportements fautifs et régler les conflits.

L’Agence a établi un code de conduite personnalisé et créé un site intranet des valeurs et de l’éthique que les gestionnaires et les employés peuvent consulter pour se tenir au courant des développements dans ce domaine, prendre connaissance des situations délicates du point de vue de l’éthique et obtenir des conseils sur les mécanismes internes et externes de divulgation, les valeurs de la fonction publique et le comportement éthique. L’Agence offre également des services de règlement des différends par l’intermédiaire de ses agents du système de gestion des conflits internes. Ces agents peuvent aider les employés concernant des cas d’inconduite possible. Les employés peuvent également signaler anonymement les atteintes possibles aux valeurs de la fonction publique et aux principes éthiques aux directeurs généraux par voie de boîtes aux lettres électroniques réservées à cette fin. L’Agence a réalisé des progrès dans ce domaine et on l’encourage à envisager ce qui suit :

1. évaluer la mesure dans laquelle les employés et les gestionnaires nouveaux et actuels comprennent le code de la fonction publique et le code de conduite de l’Agence et l’incidence de ces codes sur eux;
2. contrôler l’utilisation par les employés des moyens à leur disposition pour obtenir des conseils ou déclarer des cas d’inconduite ou de harcèlement.

Un cadre juridique de pouvoirs, tâches et fonctions relatifs à une institution (ou à son ministre) qui témoigne de ses objectifs et en permet la réalisation, comme en font foi : 

• les programmes et activités autorisés par la loi et en conformité avec celle‑ci (p. ex., la législation constitutive, la Loi sur la gestion des finances publiques, la Charte des droits et libertés et les autres lois et règlements applicables);
• le  processus organisationnel pour cerner les secteurs à l’égard desquels il n’y a peut être pas d’autorité législative ou les problèmes de caractère licite, y compris :
  • l’exigence selon laquelle il faut intégrer une évaluation de la pertinence de l’autorité législative et du caractère licite des nouveaux programmes et activités au processus décisionnel au moment de l’élaboration de ces programmes et activités;
  • le processus et le plan de travail pour vérifier si les programmes et activités actuels sont autorisés.

Une Structure de Gestion des Ressources et des Résultats (SGRR) stable à titre d’assise de la gestion axée sur les résultats, comme en font foi :

• les résultats stratégiques clairement définis et mesurables qui témoignent du mandat et de la vision de l’organisation;
• les énoncés précis des résultats qui sont liés aux priorités de l’organisation de l’ensemble du gouvernement; 
• l’ architecture des activités du programme (AAP) contenant suffisamment de résultats et de renseignements financiers; 
• la structure de gouvernance définie énonçant les mécanismes décisionnels, les responsabilités et les obligations de rendre compte du ministère.

Une fonction efficace de planification, comme en fait foi :

• une stratégie aprouvée d’intégration des activités et de la planification stratégique, de la planification des ressources humaines, de la gestion des ressources et de la mesure du rendement;
• un processus et un calendrier établi pour la planification au niveau corporatif et la prise de décision;
• des plans opérationnels et contrats de performance en adéquation avec les plans stratégiques

L’engagement et la contribution à l’égard de la gestion axée sur les résultats des initiatives horizontales, comme en font foi :

• le leadership, s’il y a lieu;
• la participation active;
• les responsabilités à l’égard des initiatives horizontales reflétées (y compris le leadership) dans les ententes de rendement.

Le SCT est au courant des importants progrès réalisés par l’Agence sur plusieurs plans, entre autres la sécurité aéroportuaire et maritime. Pour certaines de ces activités, notamment l’intégrité des documents, l’Agence est l’organisme responsable tandis que pour d’autres, elle est un des contributeurs au succès des initiatives dirigées par d’autres ministères. Le leadership horizontal de l’Agence est un volet important de l’entente de gestion du rendement  du président, qui comprend un engagement établi par le greffier du Conseil privé. L’Agence croit qu’elle a atteint le niveau « notable », le portefeuille du Conseil du Trésor (PCT) est d’avis qu’elle ne l’a pas encore atteint et lui accorde le niveau « acceptable ». L’Agence a fait preuve de leadership et a été un participant actif dans plusieurs activités horizontales, mais elle n’a pas encore piloté d’importantes initiatives, entre autres, le Partenariat pour la sécurité et la prospérité (PSP), qui compte parmi les programmes gouvernementaux complexes et porte sur plusieurs projets axés sur la sécurité.

L’Agence fera face à de sérieux défis dans la réalisation des engagements du PSP et son succès dépendra dans une grande mesure de la collaboration d’autres ministères au sein et à l’extérieur du portefeuille de SPPCC. * À la prochaine évaluation, l’Agence et le SCT pourront mieux évaluer le rendement de l’Agence concernant le PSP et l’appréciation aura une grande incidence sur l’évaluation générale de cet indicateur.

Une structure efficace de gestion de portefeuille, comme le montrent :

• une orientation, un leadership et des communications clairs;
• la mise en commun d’information et de pratiques courantes exemplaires;
• des consultations structurées sur l’établissement des priorités, la prise de décision, l’affectation des ressources et la budgétisation, l’élaboration de la politique et la planification;
• les processus des comités et une structure de gouvernance organisée;
• des mécanismes d’intégration des opérations et des services communs;
• des processus d’approbation progressifs fondés sur les portefeuilles;
• un mandat intégré et des objectifs communs.

Un rigoureux cadre stratégique, comme en font foi : 

• la cohérence en fonction du mandat ministériel;
• l’uniformisation avec le programme stratégique pangouvernemental;
• les liens transversaux adéquats aux cadres stratégiques des autres ministères; 
• la clarté envers les organismes centraux et les autres ministères; 
• l’utilité de la gestion des demandes concurrentes et de l’affectation des rares ressources.

L’Agence croit avoir fait des progrès acceptables à l’égard de cet indicateur. À titre d’exemple, ses politiques en matière de RH convergent vers celles des organismes centraux qu’elle adopte intégralement ou les adapte à ses besoins tout en respectant leurs exigences.

L’Agence a défini clairement ses politiques et celles-ci reflètent l’orientation du gouvernement pour renforcer le programme de la frontière intelligente (l’Agence est chargée du plan d’action en 32 points) et le Partenariat pour la sécurité et la prospérité de l’Amérique du Nord (l’Agence est la responsable ou la co‑responsable de plus de 100 des 300 points du programme PSP) et elle les a présentées à SPPCC et au Bureau du Conseil privé (BCP).

L’Agence examine la possibilité de mettre sur pied un groupe spécial au sein de la Direction générale de la stratégie et de la coordination et le charger de la coordination des politiques stratégiques et du cadre stratégique général afin de garantir une convergence vers le programme stratégique du gouvernement et d’avoir un centre d’expertise pour l’analyse des politiques.

L’Agence a déjà une unité chargée des recherches et des analyses économétriques afin d’appuyer le processus décisionnel. De cette façon, les décisions seront prises en fonction de données exactes et d’analyses et les conseils stratégiques au ministre seront plus avisés. Cette équipe collabore avec des groupes de recherche d’autres ministères pour faciliter l’échange d’information et de méthodes.

Une solide fonction de politique stratégique et de capacité analytique, comme en font foi : 

• la capacité de prévoir les enjeux et d’y réagir de manière stratégique plutôt que réactive; 
• le modèle de l’organisation pour exploiter la capacité stratégique répartie; 
• la collectivité d’analystes forte et durable; 
• le processus d’élaboration des politiques reposant sur une analyse des faits en modélisant de manière fiable et en tenant dûment compte des questions de mise en œuvre et opérationnelles; 
• l’élaboration de politiques et de programmes axée sur les résultats et alimentée par le rendement antérieur; 
• l’engagement des intervenants à informer de manière efficace l'élaboration des politiques sans créer d’attentes limitant indûment le processus décisionnel du gouvernement.

Une fonction d’évaluation efficace, comme en font foi :

• la capacité de la fonction d’évaluation;
• la présidence par l’administrateur général d’un comité (de comités) d’évaluation (et de vérification) active;  
• les plans d’évaluation axée sur les risques;
• les plans d’action de la direction pour donner suite aux constatations / recommandations découlant de l’évaluation;
• les rapports d’évaluation soumis au Secrétariat du Conseil du Trésor et affichés en temps opportun (trois mois);
• l’information sur le rendement qui fait l’objet d’une vérification ou d’une évaluation périodique;
• l’examen par la fonction de vérification et d’évaluation ou un autre comité de cadres de l’information sur le rendement.

La lettre de suivi de CRG 2004 note la nécessité de renforcer la fonction de vérification interne et la fonction d’évaluation.

1. L’Agence a réalisé des progrès importants en établissant une fonction d’évaluation au cours du dernier exercice. En 2004-2005, la fonction d’évaluation ne disposait pas de financement des services votés; cependant, une dépense prévue de 1,6 million de dollars a été constatée pour 2005-2006.
2. L’Agence a un comité mixte de vérification et d’évaluation présidé par le président.
3. Un plan d’évaluation basé sur le risque a été partagé avec le SCT.
4. Les plans d’action relatifs à l’évaluation sont approuvés et contrôlés par le comité des vérifications et évaluations(V&E). Deux rapports d’évaluation ont été approuvés en 2004-2005 et trois ont été rédigés et devront être approuvés en 2005-2006. Un seul a été présenté au SCT pour le site Web du public.
5. Même si une seule évaluation a été présentée aux fins d’analyse, le rapport traitait de la question de la pertinence mais la corroboration n’était pas disponible. L’optimisation des ressources n’a pas été traitée dans cette évaluation.

La comptabilité et le compte rendu des activités financières conformément aux politiques, directives et normes du gouvernement, comme en font foi :

• l’information financière exacte et en temps voulu, y compris l’exactitude des données contenues dans les plaques de comptes publics et l’amélioration de la qualité et de la ponctualité des états financiers ministériels;
• la qualité des rapports de balance de vérification soumis au Système central de gestion des rapports financiers (SCGRF), y compris l’importance relative et le nombre d’erreurs et la rapidité des corrections;  
• la qualité de la présentation et du compte rendu des comptes à fins déterminées.

La vérification des Comptes publics de 2005 a dégagé encore une fois des problèmes relatifs aux recettes fiscales. Dans le cas de l’Agence, il y a un écart inexpliqué dans la filière des douanes entre le grand livre des recettes et les programmes fiscaux.

Les états financiers ministériels et les comptes à fins spéciales : généralement conformes aux Normes comptables du Conseil du Trésor. Certains éléments n’ont pas été rapprochés avec le Système central de gestion des rapports financiers. Certaines présentations d’informations par voie de notes pourraient être améliorées. Des états financiers signés n’ont pas été reçus.

Plaques des comptes publics : ont obtenu la note B, car 87 % des plaques ont été remises à temps.

Présentations des balances de vérification : 19 erreurs ont été relevées durant l’année pour les présentations. La plupart des erreurs sont survenues dans les trois premiers mois de rapport et à la fin de mars 2005, seulement une erreur a été décelée dans la balance de vérification mensuelle.

Rapport de vérification interne : aucun élément relié aux rapports financiers n’a été signalé.

L’accès à l’information intégrée et l’utilisation de celle-ci aux fins du processus décisionnel ministériel, comme en font foi : 

• l’information intégrée des systèmes financiers, des ressources humaines, de la feuille de paye et de gestion des biens et des biens immobiliers à l’appui du processus décisionnel de la haute direction et liée à la réalisation des objectifs stratégiques;
• la contestation périodique du sous-ministre (SM) et de la haute direction à l’égard des décisions de placement proposées en fonction de l’information intégrée provenant de diverses sources et liées aux objectifs stratégiques.

Les systèmes de planification et de compte rendu à l’appui du processus décisionnel de la direction, comme en font foi :

• les Rapports sur les plans et priorités (RPP) et les Rapports ministériels sur le rendement (RMR) qui témoignent de l’information contenue dans la Structure de Gestion des Ressources et des Résultats (SGRR); 
• les RMR qui sont liés aux RPP; 
• les données électroniques, utiles et en temps réel qui relient les ressources et les résultats.

Anticipation et gestion des changements organisationnels importants, comme en font foi :

• des stratégies de gestion du changement au niveau de l'organisation et des différentes initiatives;
• la fonction de gestion du changement;
• l’attribution des responsabilités et le soutien aux pratiques de gestion du changement.

"Une nouvelle politique sur l’apprentissage, la formation et le perfectionnement est entrée en vigueur le 1^er janvier 2006. Elle vise les ministères et les organismes dont l’employeur est le CT (annexes 2 et 4 de la LGFP). L’évaluation de la mise en œuvre débutera en janvier 2007 afin de permettre une introduction progressive en 2006. Des directives, normes et lignes directrices l’accompagneront et les résultats seront déclarés chaque année à compter de 2006-2007. La politique remplace la politique sur l’apprentissage continu de la Commission de la fonction publique. Elle aide les employés à tous les niveaux en leur offrant des occasions de formation et de perfectionnement visant à promouvoir l’excellence et à assurer la présence d’un effectif de premier ordre capable de combler les besoins des Canadiens et des générations futures. "

COMMENTAIRES DE L’AGENCE : L’Agence a toujours introduit des solutions novatrices et scientifiques dans ses opérations. Elle a été primée par GTEC et a reçu le prix d’excellence de la fonction publique pour son innovation. L’Agence a reçu sept prix l’an dernier.

L’Agence a l’un des programmes de perfectionnement les plus imposants au sein du gouvernement fédéral et, grâce au perfectionnement, elle transforme et modernise continuellement ses opérations en introduisant les technologies de pointe. Elle offre à ses groupes et partenaires des services d’analyse, de recherche, judiciaires et scientifiques. Voici quelques-uns des programmes qu’elle a mis sur pied pour répondre aux besoins opérationnels changeants :

1. le programme IPV / DP a été mis au point après les attaques du 11 septembre 2001. Il puise de l’information sur les risques posés par les passagers avant leur arrivée au Canada;
2. le programme NEXUS Air est géré par l’Agence et le US Customs and Border Protection (US-CBP). Il offre aux voyageurs internationaux pré-approuvés et à faible risque des formalités douanières accélérées par l'entremise de postes de déclaration automatisés équipés d’appareils biométriques de lecture de l’iris;
3. le programme EXPRES est un projet canado-américain qui offre aux importateurs, transporteurs et chauffeurs commerciaux pré-autorisés un dédouanement accéléré pour les marchandises admissibles dans des voies qui leur sont réservées ou aux lignes d’inspection primaire, aux endroits où le programme est offert.

L’organisation apprend de ses résultats, comme en font foi :

• une stratégie organisationnelle d’apprentissage qui intègre des objectifs, des possibilités et des exigences en matière d’apprentissage, périodiquement examinés;
• une stratégie permettant d'identifier les besoins en savoir, de collecter les connaissances, de les gérer et de les mettre en oeuvre afin de façonner les actions et d’améliorer les résultats.

"Une nouvelle politique sur l’apprentissage, la formation et le perfectionnement est entrée en vigueur le 1^er janvier 2006. Elle vise les ministères et les organismes dont l’employeur est le CT (annexes 2 et 4 de la Loi sur la gestion des finances publiques, LGFP). L’évaluation de la mise en œuvre débutera en janvier 2007 afin de permettre une introduction progressive en 2006. Des directives, normes et lignes directrices l’accompagneront et les résultats seront déclarés chaque année à compter de 2006-2007. La politique remplace la politique sur l’apprentissage continu de la Commission de la fonction publique. Elle aide les employés à tous les niveaux en leur offrant des occasions de formation et de perfectionnement visant à promouvoir l’excellence et à assurer la présence d’un effectif de premier ordre capable de combler les besoins des Canadiens et des générations futures. "

COMMENTAIRES DE L’AGENCE : L’Agence est en train d’établir un cadre d’apprentissage afin de former des employés offrant un rendement élevé et de devenir une organisation hautement performante offrant un rapport avantages – coûts intéressant, d’obtenir la capacité voulue pour planifier et faire rapport au moyen de mesures rigoureuses, appuyer ses priorités et initiatives et créer une organisation favorisant l’apprentissage. Le cadre comporte un plan d’action triennal. L’Agence a mis en œuvre une stratégie d’apprentissage visant l’application de la Loi sur la modernisation de la fonction publique (LMFP) en partenariat avec la Direction de la formation et de l’apprentissage afin de mettre à contribution et de responsabiliser les gestionnaires et les professionnels des RH relativement à la nouvelle Loi sur l’emploi dans la fonction publique(LEFP).

L’ASFC veut faire l’intégration de la formation de base des recrues et des agents des services frontaliers.

La gestion adéquate du risque juridique, comme en font foi :

• le balayage permanent / périodique des programmes pour les risques juridiques de manière proportionnelle à la nature des activités et du mandat du ministère;  
• la participation de la haute direction à la GRJ, y compris l’examen actif, l’évitement, l’atténuation et la gestion des risques juridiques;
• l’échange efficace de l’information sur les risques juridiques, notamment avec le ministère de la Justice et les organismes centraux (en grande partie pour créer une perspective pangouvernementale); 
• la planification d’urgence pour donner suite aux risques qui se sont matérialisés.

L’examen juridique approfondi et la représentation de l’Agence concernant les programmes NEXUS et IPV /DP, le précontrôle et TITAN permet d’évaluer les risques juridiques et de fournir des conseils sur les stratégies d’atténuation à leur égard et également à l’égard d’autres équipes de programme et de projet. Les Services juridiques sont représentés et ils participent activement aux comités de l’innovation des directeurs généraux (DG) et aux comités de la haute direction.

Les discussions ont été amorcées au sujet d’un mécanisme d’examen et de révision des politiques, programmes et partenariats de l’Agence afin de dégager les risques juridiques, mais il ne sera pas en place avant la fin de l’exercice 2005-2006.

Le risque en tant que facteur actif dans les processus décisionnels, comme en font foi :

• l’évaluation permanente par le comité de direction des risques de l’organisation et la situation de la gestion des risques (profil des risques de l’organisation);
• une fonction intégrée de gestion des risques (emphase organisationnelle) liée au processus décisionnel de l’organisation;
• les protocoles, processus et outils servant à garantir l’application uniforme des principes de la gestion des risques tout au long du processus décisionnel et de la prestation du ministère;
• l’apprentissage permanent de l’organisation au sujet de la gestion des risques et les leçons tirées des risques qui sont bien cernés et atténués ou non.

L’ASFC a fourni des renseignements à jour sur le risque. La cote a été changée à « acceptable ».

L’Agence a dressé son premier profil des risques afin de mettre au point son plan d’évaluation axé sur les risques et son plan pluriannuel d’évaluation. Elle a utilisé une approche novatrice pour intégrer les principes du CRG et l’architecture des activités du programme  (AAP) aux plans axés sur les risques.

Pour élaborer son cadre de contrôle de gestion, l’Agence trace un profil des risques à partir du profil initial et des travaux accomplis par les organismes d’origine. Le profil des risques de l’organisation est un rouage intégral de la stratégie de gestion des risques qui prendra appui sur la régie par la haute direction de la gestion du risque et la promotion des efforts permanents de sensibilisation afin de favoriser l’apprentissage permanent en matière de risque, ce qui englobe le partage des pratiques exemplaires et des enseignements.

L’Agence peut déjà compter sur des méthodes et des outils rigoureux de gestion des risques.

L’Agence a des systèmes hautement intégrés qui lui permettent de communiquer de l’information et des renseignements complets aux agents du renseignement et aux opérations de première ligne. L’Agence a plusieurs systèmes qui mettent en évidence son engagement envers la gestion des risques dont les suivants :

1. TITAN - un système automatisé de ciblage et d’évaluation des risques à partir de renseignements informatisés sur les cargaisons et les moyens de transport et d’information complémentaire;
2. IPEC - Maritime : communication des bons renseignements au bon moment afin de décider en connaissance de cause s’il faut inspecter les marchandises au premier point d’arrivée (ou au port étranger) afin de protéger la population contre les risques pour sa santé et sa sécurité et les menaces de contrebande ou terroristes;
3. NEXUS - le programme simplifie le passage à la frontière des personnes pré-approuvées à faible risque, ce qui facilite la gestion des frontières. Une fois approuvés par le Canada et les États-Unis comme voyageurs à faible risque, les participants à NEXUS tireront parti d'un processus d'entrée simplifié dans les deux pays lorsqu'ils traverseront la frontière canado-américaine. NEXUS permet aux autorités des douanes et de l'immigration du Canada et des États-Unis de concentrer leurs efforts sur les voyageurs et les marchandises pouvant représenter un risque élevé, ce qui contribue à renforcer les normes de sécurité et de protection à la frontière;
4. SIPAX - le système permet à l’Agence d’évaluer le risque posé par des passagers aériens avant leur arrivée au Canada. L’Agence utilise les données reçues pour identifier les voyageurs à risque élevé, * afin qu’ils subissent un examen rigoureux à leur arrivée au pays.

Ces systèmes ont été planifiés et mis en œuvre à la suite d’un examen des modes de transport les plus à risque, le transport par air et mer. L’Agence croit qu’elle a eu recours concernant ses opérations à des approches poussées et novatrices de gestion des risques.

Un milieu de travail qui est équitable, habilitant, sain et sûr, afin de fournir les meilleurs services possibles aux Canadien(ne)s, comme en font foi :

• les pratiques équitables en matière d’emploi et de milieu de travail et les relations de travail efficaces; 
• l’orientation manifeste, la collaboration, le respect et le soutien aux droits linguistiques, à la diversité et aux situations propres des employés pour leur permettre de s’acquitter du mandat qui leur est confié; 
• l’environnement physique et psychologique sain et sûr.

L’utilisation des jours de maladie (2,25 %) est relativement faible comparativement aux moyennes dans la fonction publique. Il n’y a pas de données disponibles sur le taux d’absentéisme vu que c’est un organisme de création relativement récente.

L’Agence a fait face à plusieurs problèmes concernant la classification, car elle a hérité de trois systèmes distincts. Elle unit ses efforts à ceux de l’Agence de gestions des ressources humaines de la fonction publique du Canada (AGRHFPC) en vue de réformer la classification et mettre au point un régime et une structure de classification adaptés à ses besoins. La dernière norme a été approuvée. Les syndicats présentés à l’Agence, et surtout l’Alliance de la Fonction publique du Canada (AFPC), participent à cette initiative.

L’Agence n’a pas terminé sa transition et, en partenariat avec l’AGRHFPC, elle élaborera son programme de surveillance de la classification et réglera les questions relatives à la classification encore en suspens. Une de ses priorités est de renforcer et d’améliorer les relations de travail et elle sera toujours à l’affût d’occasions de faire participer davantage l’agent de négociation dans les dossiers touchant le milieu de travail.

L’objectif du projet sur la langue de travail de l’Agence est de faire respecter davantage les droits linguistiques des employés. La Division des langues officielles (LO) espère que des fonds seront affectés au lancement du projet avant la fin de l’exercice 2005‑2006. Conformément à la directive sur la dotation des postes bilingues, l’Agence dote impérativement plus de postes bilingues.

Sauf quelques exceptions d’ordre mineur, les engagements de l’exercice 2005‑2006 de l’analyse du risque professionnel seront réalisés tel que prévu et l’Agence sera en mesure d’offrir un milieu de travail sain et sûr. Les engagements concernant les politiques et les procédures seront respectés intégralement et ceux visant la formation des agents et la dotation en matériel de protection et d’uniformes le seront presque tous. Les ratés dans ce domaine seront d’ordre mineur. L’amélioration des installations sera terminée tel que recommandé. L’élaboration des systèmes et mécanismes de gestion de la santé et de la sécurité et de la responsabilité ne fait face à aucun obstacle et elle respectera le calendrier.

Un effectif qui est productif, soucieux du respect des principes, durable et souple afin de fournir les meilleurs services possibles aux Canadien(ne)s, comme en font foi :

• la taille, le mélange des compétences et la diversité des antécédents pour remplir avec compétence les tâches qui lui sont confiées;
• des employés qui témoignent de la population canadienne, qui sont respectueux des langues officielles du Canada et qui accomplissent leurs tâches conformément aux valeurs et à l’éthique de la fonction publique;
• un effectif qui est renouvelable et abordable au fil du temps; 
• un effectif qui est polyvalent et innovateur et qui participe à l’apprentissage continu.

Les tendances dans la durée d’occupation des postes, le taux des mutations de sortie et le taux des cessations d’emploi ainsi que l’âge de la retraite sont similaires aux moyennes dans la fonction publique.

L’ASFC peut s’améliorer pour ce qui est de la langue de travail.

La campagne d’auto-identification qui devrait se terminer au début du printemps 2006 confirmera les taux de représentation d’équité en matière d’emploi (EE). Dès que ces taux seront connus, la stratégie d’EE de 2005-2006 permettra d’élaborer les mesures à prendre pour combler les lacunes. Grâce au programme de renouvellement du personnel, les gestionnaires seront plus en mesure de cerner les aptitudes nécessaires pour la réalisation des programmes. L’Agence a l’intention de profiter du processus de sélection de membres de minorités visibles pour des postes de EX-01, lequel est piloté par la Commission de la fonction publique (CFP).

L’Agence rappelle régulièrement aux employés dans les bureaux désignés pour la prestation de services bilingues au public leurs obligations aux termes de la partie V de la Loi sur les langues officielles (LLO). Elle met actuellement au point un plan d’action pour donner suite aux constatations de la vérification.

L’Agence a élaboré un cours à l’intention des employés qui font directement affaire avec les clients internes et externes. Ce cours, accessible sur l’intranet, sera l’un des principes de la diversité incorporés aux autres modules de formation sur les fonctions à un bureau d’entrée.

L’Agence et la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP) ont signé un protocole d’entente le 7 décembre 2005. Ce document décrit la façon dont les deux organismes collaboreront à l’élaboration de stratégies de prévention qui englobent notamment la formation visant à réduire la discrimination et à régler rapidement les plaintes.

Les objectifs de l’initiative Faire place au changement ont été atteints pour les minorités visibles, ainsi que les objectifs généraux en matière de disponibilité au sein de la population active pour les groupes désignés, comme en font foi :

• les résultats éprouvés dans la réalisation des objectifs de l’initiative Faire place au changement à l’égard de ce qui suit :
  • le recrutement;
  • les promotions;
  • les nominations de cadres.
• les initiatives précises prévues ou en cours pour réaliser les objectifs du réaménagement des effectifs à l’égard de ce qui suit :
  • les femmes;
  • les personnes handicapées;
  • les Autochtones;
  • les minorités visibles.

Un processus de planification des RH bien élaboré et intégré à la planification des activités, comme en font foi : 

• la planification des RH conformément aux résultats stratégiques de l’organisation et intégrée à la planification des activités;
• la planification des RH qui tient compte des besoins futurs, le recrutement et le maintien en poste efficaces, la planification de la relève, l’apprentissage et la diversité.

L’Agence élabore un mécanisme intégré de planification des RH. À cette fin, elle :

1. fixe les buts opérationnels en se fondant sur la discussion consécutive au discours du Trône, les priorités du CT, le plan stratégique et le RPP;
2. analyse la conjoncture (extrants : analyse externe et interne et analyse du milieu de travail). Le but est de concevoir un processus qui englobe l’EE, les LO, les exigences en matière de compétences et les données sur les effectifs afin d’élaborer un plan global pour l’Agence;
3. réalise une analyse des lacunes aux niveaux local, régional, national et des programmes;
4. mesure, contrôle et fait rapport des progrès réalisés (extrant : processus intégré);
5. fixe des priorités et élabore des stratégies afin d’atteindre les buts opérationnels (extrant : plans d’action locaux, régionaux et nationaux.

L’Agence achèvera l’élaboration d’un processus approuvé et de certains outils d’ici la fin de l’exercice 2005-2006. Plus précisément, un des éléments du mécanisme de planification des RH est l’élaboration d’une stratégie de renouvellement du personnel qui comporte la formation, l’examen des taux d’attrition, la planification de la relève et la détermination des tendances et des changements éventuels apportés au secteur d’activité. Les ateliers sont presque prêts et ils aideront les gestionnaires à réaliser une planification intégrale des RH. L’Agence exécute son intégration horizontale grâce à son réseau de planification à l’Administration centrale et son intégration verticale au moyen du réseau de consultation aux fins de la planification des ressources humaines dont font partie les régions et les directions générales. La planification des ressources humaines a récemment été confiée à la Division du renouvellement et de l’équité en emploi afin d’obtenir une meilleure intégration de la planification et du renouvellement des ressources et d’élaborer plus efficacement des stratégies intégrées englobant le recrutement, le perfectionnement, les stages et l’apprentissage.

Les programmes accordent une attention spécifique à l’incidence que peut avoir sur les ressources l’atteinte des priorités, des buts et des objectifs qu’a annoncés l’Agence dans son plan stratégique triennal. Ce point fera partie du RPP de l’Agence.

Le respect des lois et politiques sur les langues officielles en milieu de travail, comme en font foi : 

• la composition de l'effectif qui reflète la présence des deux communautés de langues officielles du Canada;
• les titulaires de postes ayant des exigences bilingues qui satisfont à ces exigences;
• la possibilité pour les employés de s’exprimer dans la LO de leur choix dans les régions bilingues;
• les communications, les outils et les produits qui sont disponibles dans les deux langues officielles dans les régions bilingues;
• la disponibilité de la formation dans les deux langues officielles.

L'Agence s'efforce à rendre le milieu de travail en région bilingue propice à l'utilisation des deux langues officielles. L'institution reconnaît par ailleurs que beaucoup de travail reste encore à accomplir notamment en ce qui concerne les communications électroniques dans les deux langues. En général, les outils et les produits sont disponibles dans les deux langues officielles dans les régions désignées bilingues et les employés ont accès à la formation dans la langue officielle de leur choix. L'Agence rapporte dans son dernier bilan en langues officielles avoir fait de gros efforts pour accroître la capacité linguistique de ses superviseurs ou des employés tenus de fournir des services bilingues aux employés. En l'absence de données officielles provenant du Système d'information sur les postes et la classification (SIPC), nous ne pouvons constater le progrès. L'Agence a mis sur pied un projet visant à améliorer les communications entre les régions bilingues et l'Administration centrale. L'Agence s'engage à étudier au cours de 2005 les obstacles culturels et structurels à l'emploi des deux langues officielles au sein de l'institution. Nous n'avons aucune donnée officielle faisant état de la représentation des Canadiens d'expression française et anglaise.

Source : Bilan annuel sur les langues officielles de 2004-2005 de l'Agence.

Un processus d’évaluation du rendement qui est efficace, comme en font foi :

• les ententes sur le rendement qui :
  • comportent des résultats spécifiques et sont axées sur les résultats;
  • déterminent clairement les attentes en accord avec les priorités du Greffier;
  • exigent une saine gestion des finances et des ressources humaines;
• un processus rigoureux d’évaluation du rendement (p. ex., qualité et répartition de la rémunération au rendement) et un suivi des RH.

Les cotes attribuées n’ont pas dérogé à la répartition prévue, y compris certaines cotes « N’a pas été atteint ». Les dépenses de l’organisme en sommes forfaitaires se situaient dans les limites du budget.

Le pourcentage des EX qui ont touché une prime était légèrement inférieur au reste de la fonction publique.

La nouvelle législation et les nouvelles délégations de pouvoirs, politiques et procédures sont instaurées, comme en font foi :

• les relations de travail axées sur la collaboration;
• la formation, les trousses à outils, les guides et les autres mesures de soutien mis à la disposition des gestionnaires et des professionnels des RH; 
• les besoins actuels et futurs recensés menant à leur utilisation dans des critères de dotation précis;  
• les politiques, procédures et mécanismes de surveillance internes servant à garantir la mise en œuvre cohérente et équitable de la nouvelle loi.

LRTFP :

 L’élaboration de la politique interne du CCPS et celle du SGIC étaient en cours en août (près de cinq mois après la mise en œuvre) et le CCPS tenait des réunions. D’autres éléments n’avaient pas encore été entamés en août : élaboration conjointe, négociations à deux niveaux (bien que l’Agence se soit montrée intéressée), exclusions, entente sur les services essentiels. La politique sur les griefs et l’arbitrage est en marche et l’Agence a l’intention de gérer ses propres cas. Aucune formation du personnel, soit à l’interne, soit à l’école n'a été faite. L'Agence n’avait pas commencé l’examen de la politique et de la délégation interne en fonction de la LGFP. 

LEFP :

Un IDRN et des ententes de subdélégation ont été approuvés, tout comme les processus et politiques obligatoires. L’Agence a formé 90 % de ses gestionnaires et la totalité des employés des RH. Elle a amorcé l’élaboration de mécanismes pour la surveillance et les rapports relatifs à la LEFP. Le président a approuvé les politiques sur le ressourcement avant l’entrée en vigueur de la Loi et après avoir consulté les gestionnaires, les professionnels des RH et les syndiqués. Les politiques seront affichées sur l’intranet. L’Agence a réuni à Montréal et à Toronto en novembre 2005 les professionnels et les directeurs des RH afin de réviser les politiques et d’obtenir de l’information sur le RTFP, les langues officielles et l’équité en matière d’emploi. Les spécialistes ont également assisté aux phases I et II de « Préparons-nous ». La plupart des professionnels des RH ont réussi l’ECCN. L’Agence exécute actuellement certaines des étapes de la réforme de la classification (adoption d’une nouvelle description générique des tâches et d’une nouvelle norme de classification – FB) qui convergent vers la LMFP. Les instruments de délégation en matière de classification sont en place.

Une planification efficace des investissements en biens immobiliers, comme en font foi :

• une information satisfaisante sur l’état et l’utilisation des immobilisations à l’appui de la planification des investissements;
• un plan à long terme qui intègre tous les types d’immobilisations (immobilier, matériel, GI/TI);
• un lien clair entre les immobilisations et la prestation des programmes.

Analyse financière rigoureuse, comme en font foi :

• les prévisions de fin d’exercice et les rapports sur les écarts fréquents et exacts (plus spécialement au milieu de l’exercice) témoignant de la véritable situation financière de l’organisation;
• les analyses des secteurs à risque élevé en rapport avec les niveaux de référence par activité de programme et les principales approbations de financement (réelles et prévues), y compris les pressions de financement prévues et les tendances en matière de report de fonds;
• un bilan raisonnable pour les fonds reportés et périmés.

Une vision et une stratégie de la GI/TI à l’appui de la stratégie administrative de l’organisation et des orientations pangouvernementales, comme en font foi :

• une structure de gouvernance qui inclut la représentation des programmes et qui est efficace pour ce qui est de classer en priorités les placements et les ressources de GI/TI;  
• des projets s’appuyant sur la GI/TI qui ont une gouvernance efficace et qui sont bien exécutés; 
• une stratégie et des plans approuvés qui témoignent d’une approche d’entreprise du GC à l’égard des services communs de TI; 
• la mise en oeuvre de la stratégie relative à la Politique sur la gestion des renseignements détenus par le gouvernement fondée sur une évaluation de la capacité de GI; 
• des mesures intégrées de protection de la vie privée et de sécurité.

Le SCT a demandé à l’Agence d’effectuer une révision des services votés * L’Agence a mis en place une structure de régie pour surveiller cet exercice. * Celle-ci devrait améliorer la qualité de la gestion de l’information et de la technologie.

Un des résultats de la révision sera l’élaboration d’un plan de GI / TI. L’Agence se prépare à réaliser une vérification de la capacité GI et elle devra harmoniser sa stratégie et des pratiques en matière de gestion de l’information.

Elle ne pourra probablement pas se conformer à la norme de gestion de la sécurité des technologies de l’information (GSTI) d’ici décembre 2006. Elle a satisfait à environ 59 % des exigences de la norme. Il lui reste encore à combler des exigences fondamentales de gestion de l’organisation et des risques. Cette situation est aggravée par le fait que l’Agence présente un environnement complexe, que 80 % de ses systèmes sont critiques et que certains de ses services sont partagés avec CIC et l’ARC.

Une fonction de vérification interne efficace est en place, comme le montrent :

• une infrastructure appropriée pour s’acquitter efficacement des responsabilités de vérification interne, décrite dans la politique de vérification interne (structure de gouvernance et niveau voulu de ressources);
• un plan de vérification fondé sur les risques;
• la présentation au SCT pour suivi de tous les rapports, y compris les rapports provisoires.

Une gestion efficace du programme de paiements de transfert, comme en font foi :

• le renouvellement en temps opportun des programmes de paiements de transfert;
• les plans ministériels de vérification interne comprennent une disposition aux fins de l’examen des politiques, pratiques et mécanismes de contrôle interne des programmes de paiements de transfert;
• la vérification et le suivi périodique des programmes de paiements de transfert.

Un cadre de gestion du matériel adéquat mis en place, comme en font foi :

• des obligations de rendre compte claires et conformes à la capacité de l’organisation;
• de l’information fiable sur le cycle de vie, le coût et le rendement à l’appui du processus décisionnel.

Une approche axée sur le risque à l’égard de la gestion des approvisionnements et des marchés, comme en font foi :

• un régime clair de délégation des pouvoirs lié aux connaissances et aux capacités;
• le respect bien établi de la délégation de pouvoirs en matière de marchés et des conditions définies dans la politique du Conseil du Trésor;
• la supervision explicite, le contrôle et l’examen continu de la fonction et des processus des acquisitions et des marchés (p. ex., Comité d’examen des contrats, qualité des données sur les marchés, présentation rapide des données sur les marchés de plus de 10 000 $, mise en œuvre des recommandations découlant des vérifications, lorsqu’il y a lieu, etc.);
• les méthodes d’acquisition, qui révèlent la façon la plus efficace sur le plan des coûts de mener le processus de bout en bout.

L’Agence, créée en décembre 2003, est à mettre en place les contrôles de gestion nécessaires à la fonction d’approvisionnement. Onze employés à l’Administration centrale sont affectés à la passation des marchés et six s’occupent des politiques, du contrôle de la qualité et de la formation.

Les contrats à l’Agence représentent moins de 1 % de l’activité et du volume dans le gouvernement fédéral. En 2004, l’Agence a adjugé 1987 contrats d’une valeur de 11 495 000 $, dont 97 % (1 934) se situaient sous la barre de 25 000 $.

L’Agence a fait 8 942 achats par carte d’achat, d’une valeur de 2,2 M$, la valeur transactionnelle moyenne étant de 248 $. L’Agence a respecté les exigences de déclaration en vertu de la divulgation proactive des contrats dépassant 10 000 $.

L’Agence a déclaré 962 contrats par voie de divulgation proactive des contrats de plus de 10 000 $, d’une valeur de 44,8 M$, dont six dépassaient 261 300 $, soit une valeur de 2,9 M$, ou 6,5 % des contrats de plus de 10 000 $.

L’Agence est reconnue comme un faible risque en ce qui a trait à la Patriot Act des États-Unis.

Une approche axée sur le risque à l’égard de la gestion des projets, comme en font foi :

• le plan d’immobilisations à long terme ou un document de planification à jour, intégré et réalisable (lié aux priorités clés de l’organisation) qui est mis en oeuvre;
• le cadre de responsabilisation explicite à l’égard de la gestion des projets qui tient compte du processus décisionnel, de la supervision, de la surveillance efficace et de l’examen permanent;
• les projets dotés de ressources adéquates (p. ex., capacité de gestion des projets et hauts fonctionnaires ayant reçu une formation adéquate);
• la conformité manifeste avec les exigences d’approbation déléguées des projets et les conditions imposées par le Conseil du Trésor.

L’Agence met la dernière main à son PILT et elle le remettra au SCT en mars 2006.

Le RMR mentionne que l’Agence a élaboré une approche et un plan systématiques de gestion des projets comportant des mécanismes de transmission de rapports à la haute direction.

L’Agence a déclaré des projets dans le RMR (2003-2004) d’un coût global estimatif de 239 M$.

Il y a des retards reconnus dans certains des projets et l’Agence s’efforce de régler ces problèmes.

L’Agence a réalisé efficacement plusieurs projets GI / TI qui ont été primés à l’échelle nationale et internationale.

La qualité des présentations au CT, comme en font foi :

• les versions provisoires des présentations périodiquement passées au crible au moyen d’un mécanisme ministériel commun du contrôle de la qualité. Afin de garantir l’uniformité, la clarté et la concision;   
• les volets financiers exacts, validés et complets;
• la fréquence à laquelle des conditions du CT sont imposées.

Un cadre de gestion des biens immobiliers mis en œuvre pour s’acquitter de ses obligations aux termes des politiques du CT en matière de gestion des biens immobiliers, comme en font foi :

• une structure organisationnelle qui comprend des relations de responsabilité claires et des délégations appropriées;
• des systèmes de soutien intégrés;
• un cadre de gestion de l’information capable de fournir des données complètes et exactes sur le répertoire immobilier.

Conformité avec les conditions imposées par le CT, comme en font foi :

• la conformité en temps opportun;
• l’engagement adéquat auprès du SCT; 
• les rapports pertinents.

Une stratégie de prestation des services externes axée sur le client qui permet de réaliser des gains d’efficience, de respecter les droits à la protection de la vie privée des clients, de refléter la vision d’entreprise des services du gouvernement et d’offrir une prestation efficace des services externes, comme en font foi :

• l’examen des principaux services au public pour réaliser des améliorations mesurables au chapitre de la mesure dans laquelle ils répondent aux besoins du client, de l’efficacité et de l’optimisation des ressources;
• les associations avec d’autres programmes, organisations ou administrations pour assurer une prestation des services plus axée sur le client et plus rentable ou pour uniformiser les règles et règlements relatifs aux programmes (p. ex., des protocoles d’entente / accords sur les niveaux de service sont conclus lorsque les associations sont établies); 
• la mesure de la rentabilité de la prestation par canal et la migration des clients vers des canaux  à moindre coût, s’il y a lieu;  
• la mesure de la satisfaction des clients de manière transparente (p. ex., rapports aux clients et au Parlement) et à l’aide de l’Outil de mesures communes et application des résultats pour orienter l’amélioration soutenue de la satisfaction des clients.

Repenser les services au public :

1. Le programme NEXUS Autoroutes des Services frontaliers a reçu la médaille d’or de la GTEC en 2005 pour la prestation innovatrice des services aux citoyens et aux entreprises (le CANPASS-Air a reçu la médaille de bronze en 2004 dans la même catégorie) et le prix de leadership de l’APEX pour l’innovation dans la prestation de services en mai 2005. *

Recherche de partenariats en matière de programmes :

1. L'objectif de 2005 pour de nouveaux partenariats a été atteint.

Mesure de la rentabilité / migration des modes de prestation :

1. Le SCT n’est au courant d’aucune activité particulière entreprise par l’Agence afin de mesurer la rentabilité des modes de prestation de service.

Satisfaction de la clientèle  :

1. L’Agence s’est inscrite pour l’OMC. Le travail par l’ancien organisme sur l’amélioration du service (anciens éléments du service de l’ADRC) n’a rien perdu de son excellence. Le travail sur l’élaboration d’un jeu de normes plus exhaustif et de meilleurs systèmes d’information devant appuyer la mesure en fonction de ces normes n’a pas progressé pendant l’année écoulée. L’Agence n’a pas signalé les résultats de la satisfaction de la clientèle ou son rendement dans l’élaboration et la publication de normes de service pour l’ancien élément du service de l’ACIA (Programme d’inspection des importations). L’Agence devrait élargir son activité d’amélioration de service de la façon décrite dans la politique sur l’amélioration du service de manière à inclure toutes les offres de services applicables.

Solutions horizontales (initiatives à l’échelle de l’organisation) : sans objet

Une prestation des services internes à l’appui de l’approche à l’échelle de l’organisation (pangouvernementale) (p. ex., services et infrastructure partagés et communs en TI, RH, finances et matériel), comme en font foi :

• les engagements respectés à l’égard de l’utilisation des services de la Voie de communication protégée (échéancier et volume d’opérations);
• la participation active aux initiatives à l’échelle de l’organisation et l’adoption des services et systèmes partagés.

Services internes :

1. L'Agence préfère participer à la mise en œuvre de l’OASMP après la phase I du SAE.
2. Elle mène de vastes discussions avec divers groupes et fournit un apport au dialogue sur la prestation de services internes à l’ensemble des entreprises pour les services administratifs ministériels (RH, Finances et Gestion du matériel) et des services techniques.

Voie de communication protégée :

1. Tous les ministères et organismes participent à des services communs de base par voie de communication protégée : Services du réseau de données, Service d’application protégée et de gestion de clés et Service d’annuaire national de l’infrastructure fédérée.
2. Il n’existe aucun projet connu d’intégration des applications pour la mise en œuvre des programmes avec la voie de communication protégée.

Les communications externes dans les deux langues officielles, comme en font foi :

• les communications, outils et produits offerts dans les deux langues officielles pour les services externes aux clients.

La conformité de l’organisation aux exigences en matière de prestation des services et de frais d’utilisation, comme en font foi : 

• L’information sur le rendement pour tous les frais d’utilisation auxquels la Loi s’applique; elle se fonde sur le RMR (ou un autre rapport auquel le ministère a recours) et les observations sur la conformité du ministère à la Loi sur les frais d’utilisation en rapport avec la divulgation des normes de service.

La conformité avec les autorisations et les délégations financières approuvées, comme en font foi : 

• les questions cernées au moyen des personnes‑ressources du ministère, des rapports de vérification interne, des rapports du Bureau du vérificateur général (BVG), par secteur de programmes et par l’étude des rapports des médias et des autres sources d’information pertinentes.