La norme or

Donner et recevoir de la rétroaction

L'art de diriger, c'est en partie savoir donner et recevoir de la rétroaction. En effet, tous les gestionnaires, peu importe leur niveau, sont responsables d'exposer aux employés les attentes qu'ils ont vis-à-vis de leur rendement. De la même manière, les employés, peu importe leur niveau, méritent de recevoir des observations sur lesquelles ils pourront s'appuyer pour améliorer leur rendement.

La capacité à donner et à recevoir de la rétroaction constructifs n'est pas naturelle; c'est un art qui s'apprend et qui demande de la pratique. Il peut être parfois difficile de donner et de recevoir de la rétroaction positive, imaginez donc la situation pour la rétroaction négative! La liste des gens à l'aise d'en donner et d'en recevoir n'est pas bien longue!

Le saviez-vous? Il est dans la nature humaine de surestimer son rendement : selon une étude universitaire, 80 % des gens croient qu'ils sont parmi les meilleurs. Sans rétroaction contraire, les gens continueront à surfer sur leur vague!

Donner de la rétroaction

Le terme « rétroaction » fait ici allusion aux commentaires formulés dans le contexte de l'évaluation du rendement. Ces commentaires s'inscrivent dans le cadre de l'entente de rendement écrite qu'ont conclue le gestionnaire et l'employé au début du cycle de l'examen et de l'évaluation des réalisations. La rétroaction est essentielle aux employés et aux gestionnaires dans le processus d'évaluation du rendement, vu qu'ils permettent aux employés de savoir directement ce qui importe et ce qu'ils peuvent faire pour améliorer leur rendement.

Faut-il beaucoup de rétroaction? Quel est le moment propice?

Il importe de donner de la rétroaction de façon périodique tout au long du cycle de rendement. N'en donner qu'une fois l'an est loin d'être suffisant. Cette rétroaction annuelle est donnée au cours de l'évaluation du rendement dans le cadre du Programme de gestion du rendement (PGR); elle sert à documenter les résultats afin que soit accordée une note et à cerner les occasions et les programmes de perfectionnement.

Si les employés reçoivent de la rétroaction inexacts, ils « commenceront à croire que tout leur est dû et s'attendront à ce que l'on continue à les récompenser à leur niveau de rendement actuel, ce qui fait en sorte que les programmes de gestion du rendement deviennent souvent des sources de démotivation¹ ».

Lorsque les cadres n'ont pas obtenu les résultats escomptés, ils méritent qu'on leur donne de la rétroaction qui leur permettront d'améliorer leur rendement. Dans de tels cas, en donnant à l'employé de la rétroaction tels que « tu as travaillé très dur » (et en accordant une bonne note de rendement et une récompense à l'appui), on montre à ce dernier que les résultats sont secondaires. On met ainsi en péril l'atteinte des objectifs du Ministère en payant la récompense au cadre, peu importe le rendement obtenu.

« Une fois qu'on a reconnu que ce n'est jamais vraiment noir ou blanc, on peut mieux comprendre les raisons justifiant qu'un cadre n'a pas pu atteindre les objectifs escomptés, sans que ce soit vraiment sa faute. Dans de tels cas, qui sont généralement rares, il peut être bon de modifier l'objectif de rendement, mais, et il faut insister sur ce « mais », la récompense doit être considérablement réduite afin que soit reflétée la diminution des attentes et des objectifs à atteindre² ».

Les attentes à l'égard du rendement sont-elles claires?

Aux fins du présent document, il sera considéré que l'entente de rendement a été bien rédigée, c'est-à-dire que les engagements sont clairement mentionnés, que les mesures de rendement sont bien expliquées, etc. Pour obtenir des renseignements sur les termes utilisés, consultez le glossaire du PGR à [lien].

Dans le cadre du PGR, la rétroaction sur le rendement n’est possible que si l'entente de rendement remplit les conditions suivantes :

• elle énonce clairement les engagements qu'a pris l'employé;
• elle établit les mesures de réussite;
• elle fait état des résultats atteints;
• un espace est réservé au gestionnaire pour qu'il puisse rédiger une évaluation descriptive;
• elle fait état du sommaire des cotes de rendement.

Conseils utiles sur la formulation de la rétroaction

Que vous donniez de la rétroaction positifs ou négatifs, préparez-vous. Repensez à l'année qui vient de s'écouler, prenez des exemples de rendement qui illustrent les points clés que vous voulez aborder.

Pondérez vos commentaires. Même s'il est généralement bien vu de commencer par de la rétroaction positifs, il sied également d'en intercaler dans la conversation.

Soyez prêt à écouter. Un commentaire suscite généralement une réaction. Si vous ne vous ouvrez pas aux réactions, les autres se fermeront à vous. Ne tenez pas pour acquis que ce qui a été dit correspond à ce qui a été compris. Écoutez activement l'autre et assurez-vous qu'il comprend en l'observant et en lui posant des questions. L'écoute active peut contribuer à atténuer la colère, la rancune ou toute autre émotion négative. Qui plus est, elle montre à l'autre qu'on le respecte.

Mentionnez que vous allez donner de la rétroaction. Peut-être pensez-vous que c'est superflu, mais il est souvent utile de dire des phrases telles que « Voici quelques commentaires » ou « J'aimerais te donner mes commentaires sur ton rendement ». Sans mention claire de la raison qui vous pousse à aller voir la personne, vous pouvez passer à côté du sujet et parler plutôt d'activités, de priorités ou de problèmes personnels.

Soyez objectif dans vos commentaires. Parlez des produits ou des services à fournir et de la manière dont ils l'ont été. Servez-vous d'exemples qui montrent que l'engagement a été respecté.

Fondez vos propos sur des sources telles que les compétences en leadership de la fonction publique ou le Code de valeurs et d'éthique. Ces sources présentent des notions utiles sur le rendement. Elles contiennent des normes d'évaluation du rendement dans les cas les plus problématiques, soit ceux pouvant avoir des conséquences graves pour l'organisme. N'ayez pas peur de consulter ces sources; après tout, le terme « rendement » fait à la fois référence à ce qui a été fait et à la manière dont s'est pris l'évalué pour accomplir les tâches.

Évitez les reproches. Au lieu de dire « Tu ne respectes pas tes employés », décrivez précisément le comportement et le moment où vous l'avez constaté. Notez l'exemple suivant : « Au cours de la réunion des employés de la semaine dernière, Marie a posé une question au sujet de la nouvelle politique et tu as passé au point suivant sans répondre. On ne lui a pas laissé la chance de s'exprimer ».

Évitez les félicitations globales. Une remarque telle que « Tu as fait de l'excellent travail » n'apporte pas beaucoup de renseignements utiles. Il importe que les gens soient au courant de ce qu'ils ont brillamment accompli afin qu'ils aient une bonne idée de leurs points forts. Donnez des exemples concrets qui appuient ce que vous dites : « Tu as mis l'équipe sur pied rapidement dans des conditions difficiles, tu as exposé clairement les objectifs du travail et tu as motivé les employés à déterminer ce qui permettrait de terminer efficacement le travail à temps ».

Demandez à votre interlocuteur s'il a bien compris ce que vous vouliez dire. Ne tenez pas pour acquis que ce qui a été dit correspond à ce qui a été compris. Écoutez activement l'autre et assurez-vous qu'il comprend en l'observant et en lui posant des questions. Confirmez que votre message a bien passé en demandant au cadre s'il a bien compris ce que vous avez dit.

Prévoyez du temps. Rien n'est plus frustrant que de s'entretenir avec quelqu'un qui consulte sa montre à tout bout de champ, et c'est d'ailleurs encore plus vrai lorsque la conversation porte sur l'évaluation du rendement. Donner de la rétroaction sur le rendement est une activité de direction et de leadership fondamentale. Mettez-y du temps.

Trouvez le bon endroit. Une cafétéria bondée ou une aire commune ne constitue pas un bon endroit. Trouvez un endroit où vous pourrez vous entendre sans devoir crier.

Assumez la rétroaction. Évitez de commencer vos phrases par « Les gens ont remarqué que… » ou « On a dit que… ». Parlez au « je » et restez-en à ce que vous avez observé, évitez de parler de bruits ou de citer le témoignage d'un tiers.

Insistez sur ce que vous voulez que la personne fasse. Montrez comment la personne peut s'améliorer, et non ce qu'elle ne doit pas faire.

Prévoyez des solutions possibles. Par exemple, si les compétences techniques de la personne sont déficientes, réfléchissez à la formation qui pourrait lui être utile avant d'aller la voir. Préparez-vous à discuter des options qui permettraient à la personne d'améliorer son rendement. Si un perfectionnement est nécessaire, précisez de quel type de perfectionnement il s'agit. Montrez-lui que vous êtes prêt à l'appuyer pour qu'elle améliore son rendement.

S'il faut apporter des améliorations, établissez la fréquence à laquelle vous donnerez de la rétroaction au cours de la prochaine année. La rétroaction sur le rendement doivent être constants, mais il peut être difficile d'appliquer cette règle. Pour y arriver, vous pourriez, par exemple, fixer une rencontre d'une demi-heure le dernier vendredi du mois.

Encouragez l'employé à participer au dialogue. Dialoguez avec l'employé afin de vous assurer qu'il a bien compris les résultats et la méthode que vous avez utilisée pour accorder les cotes. Les employés ont la responsabilité de préparer un plan de perfectionnement à des fins de discussion avec leur superviseur.

En règle générale, le meilleur moyen de donner de la rétroaction pour l'évaluation du rendement est d'en donner tout au long du cycle de rendement. Dans une organisation bien dirigée, il n'y a pas de surprises dans un examen du rendement. L'évaluation du rendement est un sommaire des conversations précédentes, et non le moment de dévoiler ses commentaires pour la première fois.

C'est un droit que celui d'obtenir de la rétroaction négatifs. Les employés qui sont souvent perçus comme ayant une mauvaise influence au travail ou qui n'ont pas de bon rendement ne s'en aperçoivent pas du jour au lendemain. Leur comportement s'est façonné d'année en année, très vraisemblablement parce que personne ne leur a jamais fait comprendre comment ils étaient perçus. Il importe de laisser la chance à quelqu'un d'apprendre et de corriger un comportement négatif pour se perfectionner. Certains commentaires sont parfois difficiles à entendre, mais lorsqu'ils sont dits de la bonne manière, ils font preuve de respect pour la personne et le potentiel qu'elle présente.

Commentaires délicats

Si vous devez donner de la rétroaction particulièrement délicats et que vous ne vous sentez pas à l'aise de le faire, voici quelques suggestions :

• Vous n'êtes pas le seul ni le premier à le faire. Vous pouvez vous aider de livres, d'articles, de cours. Prenez le temps de chercher l'information nécessaire.
• Assurez-vous que ce que vous allez dire sera pertinent et aidera l'employé dans sa carrière et son perfectionnement personnel.
• Parlez de vos idées à une tierce personne (votre superviseur ou un collègue dont vous estimez l'opinion, par exemple) qui gardera le tout confidentiel ou à un autre gestionnaire se trouvant dans une situation semblable avec qui vous pourrez échanger mutuellement vos points de vue.
• Votre section des ressources humaines emploie des conseillers en relations professionnelles qui peuvent vous aider.
• L'École de la fonction publique du Canada offre des cours qui peuvent vous aider.

Recevoir de la rétroaction³

Recevoir de la rétroaction, c'est avant tout savoir écouter. L'écoute consiste à entendre les paroles de l'interlocuteur, à comprendre le message et son importance pour l'interlocuteur et à faire part de ce qu'on comprend à ce dernier. Elle est à la base des relations qui se créent et qui durent, de la résolution de problèmes et de la prise de décisions.

Être sur la défensive, c'est-à-dire lorsqu'on tente de se protéger après avoir reçu de mauvais commentaires, est une attitude commune, mais futile. En réagissant ainsi, une personne n'écoute pas les commentaires qu'on lui fait, ce qui l'empêche de pouvoir améliorer son rendement.

Mais bien que la rétroaction dont il est question ici s'inscrit dans un contexte d'évaluation du rendement, comme il a été mentionné au début du document, le superviseur n'est pas le seul qui puisse faire des commentaires. Il peut aussi être très utile de susciter les ceux de collègues ou d'employés pour améliorer son rendement.

Conseils utiles sur la réception de la rétroaction

Lorsque vous recevez de la rétroaction, essayez de faire ce qui suit :

• écoutez;
• comprenez;
• interprétez;
• répondez.

Écoutez le message. Essayez d'éviter de répondre directement après avoir entendu ce que l'autre a dit. Attendez que l'autre ait terminé de donner son point de vue.

Comprenez le message. Prenez le temps de bien comprendre le message au lieu de préparer votre réponse.

Interprétez le message. Assurez-vous que vous interprétez le message de la bonne manière. Lorsque vous êtes en désaccord sur un point en particulier, résumez ou reformulez ce que vous comprenez du point de vue de l'autre avant de formuler le vôtre.

Ayez l'esprit ouvert. Apprenez à considérer les commentaires négatifs comme des suggestions pour vous améliorer, et non comme une critique personnelle. Vous augmenterez ainsi votre capacité et votre ouverture à recevoir ces renseignements précieux.

Réagissez positivement. Décidez si vous voulez changer ou si vous avez besoin de plus d'information. Lorsque vous estimez en avoir assez, montrez que vous voulez vous améliorer. Les gens qui réussissent se démarquent des autres parce qu'ils apprennent des erreurs commises. Ne démoralisez pas et ne blâmez pas les autres. Trouvez une manière de vous améliorer.

Faites attention aux réponses que vous avez l'habitude de donner. Éliminez les formulations telles que « Oui, mais… » au début de vos phrases.

Application des conseils utiles à un cas fictif et complexe

Imaginez une conversation entre deux personnes, Paul et Johanne. Paul est de niveau EX 1 et Johanne occupe un poste de directrice générale de niveau EX-3. Après avoir étudié le style de direction de Paul, Johanne croit que ce dernier a de graves difficultés quand vient le temps d'écouter les gens, particulièrement ceux qui relèvent directement de lui. Johanne participe à un certain nombre de comités et de projets avec Paul et a eu l'occasion de l'observer en pleine action.

Paul se voit comme une étoile montante. Sa fierté est d'obtenir les résultats qui comptent plus vite que quiconque. Il considère avoir dépassé ses engagements et s'attend à être évalué en conséquence. Généralement, Paul obtient les résultats qu'il veut, mais il prend toute la place dans les conversations, ce qui frustre et démoralise ses subalternes immédiats. Au cours de l'année précédente, deux de ses très bons employés ont quitté l'organisation. Johanne sait, après avoir discuté avec les Ressources humaines, que ces deux personnes ont mentionné que Paul était à l'origine de leur démission. Paul, toujours axé sur les résultats, n'est au courant de rien.

À l'occasion de l'évaluation annuelle de son rendement, Johanne choisit d'aborder la question avec Paul.

Johanne : Donc, mon cher Paul, tu as atteint les résultats que nous visions au début du cycle de planification quand nous avons parlé des mesures de rendement. L'année a encore été difficile et c'est un exploit digne de mention. Je pense que tu as fait de l'excellent travail en établissant rapidement des équipes de projet et en les incitant à produire avant l'échéance fixée. Mais force m'est d'admettre qu'il y a place à l'amélioration, et permets-moi de prendre quelques minutes pour t'expliquer ce que je veux dire.

Paul : Ah oui? OK, vas-y.

Johanne : J'ai remarqué que tu évitais parfois d'avoir des conversations ouvertes sur les approches à prendre et d'écouter ce que les gens ont à dire. J'en ai été témoin dans quelques-unes des réunions sur le projet de communications ministérielles et lors de certaines réunions sur le projet de partenariats industriels auxquelles j'ai participé. J'ai constaté que ton désir d'effectuer le travail t'empêche de prendre le temps de voir avec les autres comment vous pourriez l'effectuer, et du même coup, d'écouter les suggestions de tes subalternes immédiats ou des gens qui relèvent de ces derniers.

Paul (nerveusement) : Es-tu en train de me dire que je brime mes employés?

Johanne (calmement) : Non, Paul. Je ne dis pas que tu brimes les autres. Je pense seulement qu'il faut que tu améliores ta capacité à écouter les gens.

Paul : Et comment, d'après toi?

Johanne : Eh bien, il est certes difficile d'être à l'écoute quand on occupe un poste haut placé. Ton travail n'est pas une mince tâche. Les délais sont serrés, les gens doivent agir vite et l'information doit circuler rapidement. Dans ces conditions, il n'est pas étonnant qu'on trouve difficile d'écouter les gens, pas vrai?

Paul : Oui, c'est sûr. C'est difficile de trouver du temps pour le faire.

Johanne : Je suis d'accord. Mais je suis persuadée que tu seras toi aussi d'accord pour dire que c'est néanmoins très important. Sans écoute, la confusion est souvent au rendez-vous et peut rendre le travail inefficace. Et surtout, lorsque les gestionnaires n'écoutent pas, les idées qu'apportent les employés et qui pourraient rendre le travail plus efficace se perdent. Pis encore, après un certain temps, les employés se détachent de leur travail et ne font que travailler machinalement, ce qui est loin d'être un modèle de motivation, n'est-ce pas? Nous devons garder en tête qu'écouter, c'est montrer du respect.

Paul : Je vois ce que tu veux dire. Mais es-tu en train de me dire que mon équipe a été inefficace?

Johanne : Selon toi, l'a-t-elle été?

Paul : Non, nous avons atteint nos résultats à temps et pour moins qu'il n'avait été prévu dans le budget. Et comme tu dis, ce n'est pas un travail facile, non plus!

Johanne : Je suis parfaitement d'accord. Mais qu'arrive-t-il avec l'envers de la médaille? Est-ce aussi important selon toi?

Paul : Oui, bien sûr. Tu penses que le problème serait là? Mes employés manquent de motivation?

Johanne : Paul, si je me prends comme exemple, je pourrais te dire que je me sentirais tenue à l'écart si l'on n'écoutait pas mes idées. C'est ce qui a tendance à arriver. Un gestionnaire axé sur les résultats, ce qui est une très bonne chose à bien des égards, doit aussi prendre le temps d'écouter ses employés. Après tout, les gestionnaires n'ont pas qu'à atteindre les résultats en fonction d'un rendement imposé, mais ils doivent aussi le faire de la bonne manière, une façon d'encourager les employés à mettre du leur dans leur travail. Pour ce faire, il faut savoir écouter.

Paul (d'un air provocateur) : Mais tu sais aussi bien que moi, Johanne, que je n'ai pas le temps de rencontrer mes employés un à un et d'étudier les idées qu'ils ont à me soumettre. Je ne suis pas à la tête d'un concours oratoire. Il y a beaucoup de travail à faire. Comment suis-je censé prendre du temps pour les conversations tout en obtenant les bons résultats?

Johanne : C'est une question importante, et je tiens d'ailleurs à te dire d'emblée que je n'ai pas toutes les réponses. Ce que je veux, c'est t'appuyer. D'abord, pourquoi ne pas songer à suivre des cours à l'École de la fonction publique du Canada sur l'écoute active? Peut-être y trouveras-tu des trucs que tu ne connais pas et qui te permettront d'améliorer ton écoute. Je t'invite à t'y inscrire.

Paul : Écoute, Johanne, si j'ai quelque chose à améliorer, j'ignore quels cours pourraient faire l'affaire.

Johanne : C'est sûr, les cours ne constituent pas le seul moyen d'acquérir cette compétence. Je te trouverai un coach ou un mentor qui t'aidera à t'améliorer. Je te suggère aussi de consacrer du temps aux réunions de projet pour discuter avec précision du travail à faire et demander à tes employés ce qui, selon eux, devra être fait et comment ça devra être fait. Tu pourrais ajouter cette activité à l'ordre du jour dans une rubrique intitulée Discussion ou Discussion sur les prochaines étapes. Ne demande pas simplement aux gens ce qu'ils pensent. Demande-leur aussi pourquoi ils le pensent, fais-leur sentir que ce qu'ils disent est important. Oui, ça va prendre du temps, mais je crois que c'est du temps bien employé. Je suis persuadée que tes employés t'en seront reconnaissants. Bien sûr, tu verras aussi de bons résultats pour la productivité. Qu'en penses-tu? As-tu des idées sur ce que tu peux faire pour t'améliorer?

Paul (un peu à contrecœur) : Pas vraiment. Tes idées me semblent amplement suffisantes. Un cours de deux jours prendrait beaucoup trop de mon temps. Je sais que c'est important d'écouter les autres, mais c'est un peu une sorte de luxe ici… Je veux dire…

Johanne : Au contraire, Paul. C'est vraiment nécessaire et nous faisons ce qu'il faut en ralentissant un peu la cadence pour profiter des idées des autres et leur montrer du respect par l'écoute. Prenons une autre perspective : la qualité des résultats dépend, comme tu le sais, de la qualité de nos employés. Nous n'aurons jamais d'employés de qualité, et ne réussirons certainement pas à les garder, si nous n'écoutons et n'étudions pas ce qu'ils ont à dire. J'aimerais aussi que nous établissions un engagement clé en cette matière dans ton entente de rendement afin que tu t'améliores. Es-tu d'accord avec cette idée?

Paul : Oui, je pense que c'est raisonnable. Mais ça veut dire quoi pour mon évaluation, tout ça? Je veux dire, tu m'as dit qu'il y avait place à l'amélioration à ce niveau, d'accord. Mais quelles conséquences y aura-t-il sur mon évaluation? Je n'ai pas peur de dire que je suis ambitieux, Johanne. Je pense sincèrement que j'atteins constamment les résultats demandés…

Johanne : J'allais justement en parler, parce que ça joue certes un rôle crucial dans ton évaluation, pour les raisons que j'ai mentionnées plus tôt. J'ai déjà dit que tu avais respecté tes engagements personnels. Mais je ne crois pas que tu aies fait preuve des compétences de leadership que se doivent d'avoir les cadres de ton niveau. En d'autres termes, j'estime que tu n'as pas les capacités d'écoute que nous voulons des cadres qui sont censés encourager les employés à mettre du leur et à donner tout ce qu'ils peuvent pour l'organisation et la fonction publique. Il s'agit d'une aptitude cruciale pour les postes de direction. Pour souligner l'importance de cette aptitude, je vais recommander au comité d'examen d'attribuer la note A atteint en partie.

Paul (sous le coup de l'émotion) : A atteint en partie! Voyons donc, Johanne, c'est comme un échec, une note de 60 %! Tu penses vraiment que je mérite ça?

Johanne : Eh bien, mon cher Paul, les compétences de leadership font partie de l'évaluation du rendement parce qu'elles sont importantes et qu'elles constituent des normes en matière de direction. Nous avons déjà parlé des raisons qui expliquent leur importance, et je crois que tu es d'accord avec moi. Si je t'accordais la note A atteint, c'est comme si je vous disais à toi et à l'organisation que les compétences de leadership étaient optionnelles, et qu'il n'était pas important pour nos gestionnaires d'apprendre à bien écouter les autres. Ce n'est pas le genre de message que je veux envoyer. Je veux plutôt montrer que ton rendement est bon, que tu obtiens les résultats escomptés, mais qu'il y a place à l'amélioration, et que cette amélioration a trait à une compétence de leadership précise.

Paul : Tu es donc en train de me dire que si je réussis à mieux écouter, je vais obtenir une cote A atteint?

Johanne : Si tout le reste ne change pas, oui. Et, en passant, une cote A atteint en partie n'est pas mauvaise en soi. Regarde la description de cette cote; ça veut dire que tu as fait ce que tu avais à faire pour les engagements les plus importants parmi ceux qui t'avaient été fixés. Pour ce qui est des engagements clés, je recommande aussi la cote A atteint en partie.

Paul : OK, donc ce n'est pas un échec total?

Johanne : Pas le moins du monde, Paul. Tu as fait du bon travail. Je suis reconnaissante de tout ce que tu as fait. Tu as respecté tes engagements personnels les plus importants. Mais tu dois t'améliorer, et il importe que nous mettions l'accent sur ce point. As-tu une idée claire de ce que je veux que tu améliores?

Paul : Oui, Johanne. Je dois apprendre comment faire de l'écoute active.

Johanne : Et tu sais que tu peux compter sur moi pour t'appuyer?

Paul : Oui, certes.

Johanne : Je tiens à clore la conversation en te disant que tu es l'un des grands piliers de notre équipe et de la fonction publique, et je crois que tu as ce qu'il faut pour devenir encore meilleur. Tu es intelligent et dévoué et tu as beaucoup d'initiative. En écoutant mieux ce que les autres ont à dire, tu deviendras un meilleur gestionnaire. Mais ça ne se fera pas d'un coup. Ça va prendre du temps. Il te faudra sans doute réfléchir d'une manière dont tu n'es pas habitué, mais je suis convaincue que tu peux y parvenir. Je souhaite vivement que tu y arrives, Paul. Tu sais, les personnes de qualité dont je parlais tout à l'heure, eh bien tu es l'une d'entre elles. On veut te garder ici.

Paul : Merci, Johanne. Ça n'a pas été facile pour moi de me faire dire ce que tu m'as dit. Je ne suis pas sûr de savoir à quoi tout ça rime dans la vie de tous les jours, mais j'y porterai dorénavant une attention particulière. Ce point ajouté à mon entente de rendement, je devrais en faire une de mes priorités tout au long de l'année. Et je suis content de savoir que je peux compter sur toi.

Testez vos aptitudes à donner de la rétroaction et à transmettre clairement vos attentes en matière de rendement.

	Tout à fait d'accord	Plutôt d'accord	Ni d'accord ni en désaccord	Plutôt en désaccord	Tout à fait en désaccord
Je m'engage personnellement avec vigueur et persévérance à atteindre les objectifs de notre unité.
Mes employés peuvent faire modifier les objectifs de rendement établis pour l'unité.
J'ai établi des normes de rendement claires et précises pour mes employés.
Mes employés comprennent comment ils contribuent à l'efficacité de l'unité.
Mes employés comprennent comment l'efficacité de l'unité ministérielle contribue au succès de l'organisation.
Mes employés comprennent leurs tâches et leurs responsabilités.
Je rencontre régulièrement mes employés pour examiner leur rendement.
Je donne régulièrement aux employés de la rétroaction sur la manière dont ils travaillent.
J'explique les facteurs que j'ai utilisés pour l'évaluation du rendement de mes employés.
Mes employés auraient inscrit les mêmes réponses que moi à ce questionnaire.

Notes en bas de page

1. Merriman, Kimberly. Avoiding the performance pay employee entitlement trap [traduction], World at Work, 05/05, p. 64 à 68.
2. When Performance Misses the Mark, CRI, juillet 2004 (www.compensationresources.com)
3. Adaptation de Development Suggestions for Today's Managers écrit par Davis, Brian L., Gebelein, Susan H., Hellervik Lowell W., Sheard, James L., Skube, Carol J., Personnel Decisions International, 1996.