Le règlement des plaintes de harcèlement

Introduction

L'administrateur général de votre ministère vous a désigné gestionnaire délégué aux fins de l'administration du processus de plainte en matière de harcèlement. Il s'agit là d'un rôle indispensable dans l'application de la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail du Conseil du Trésor.

Le présent guide traite surtout du rôle du gestionnaire délégué dans le traitement des plaintes de harcèlement. Il convient de le lire en se référant à la Politique du Conseil du Trésor. Vous y trouverez de l'information sur votre rôle de gestionnaire délégué et sur les étapes que comporte le processus de plainte ainsi qu'une description de vos responsabilités et des options offertes.

Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec votre coordonnateur chargé des questions de harcèlement ou avec votre spécialiste des ressources humaines. Consultez aussi le document intitulé Faire face au harcèlement : Guide à l'intention des gestionnaires.

Rôle des gestionnaires délégués et attentes à leur égard

Comme tout autre gestionnaire, vous devez offrir à vos employés un milieu de travail exempt de harcèlement. Cela signifie entre autres que vous devez intervenir promptement pour régler toute situation de harcèlement, qu'une plainte ait été formulée ou non.

À titre de gestionnaire délégué, il vous incombe en outre de surveiller le déroulement du processus de plainte suivant le dépôt d'une plainte de harcèlement. Le processus comporte les six étapes suivantes : le dépôt, la réception de la plainte; l'évaluation et l'accusé de réception; l'étude de la plainte; la médiation; l'enquête; la décision. (À l'étape de l'étude de la plainte, vous devrez évaluer cette dernière et déterminer la procédure à suivre, de même que veiller à ce que les mesures appropriées soient appliquées pour résoudre la situation.)

Les plaintes de harcèlement sont très coûteuses, tant pour les organisations que pour les personnes concernées. Leur prix au plan émotionnel, de même que leurs implications financières - qu'il s'agisse de travail pour les spécialistes des ressources humaines, de baisse de productivité, de coûts d'enquête et autres - justifient une réponse rapide et adéquate à toute plainte de harcèlement.

En raison des implications légales des plaintes, il est essentiel également que les réponses à ces dernières soient équitables, appropriées et conformes à la Politique du Conseil du Trésor. À titre de gestionnaire délégué, vous jouez un rôle crucial dans le bon déroulement du processus de plainte.

Le processus de plainte

On encourage les employés à tenter de résoudre leurs différends d'eux-mêmes ou avec l'aide de leur superviseur avant de déposer une plainte écrite. Par conséquent, lorsque vous êtes saisi d'une plainte, celle-ci concerne vraisemblablement un conflit qui dure depuis un certain temps. Il importe alors que vous agissiez promptement.

Le processus de plainte comporte six étapes.

Étape 1 : Dépôt d'une plainte

Le plaignant doit déposer sa plainte par écrit auprès du gestionnaire délégué en fournissant les renseignements suivants : la nature des allégations, le nom du mis en cause, la relation entre le mis en cause et le plaignant, la date du ou des incidents et leur description et, le cas échéant, le nom des témoins. La plainte doit être déposée moins de un an suivant la date du prétendu harcèlement menant à la plainte, à moins de circonstances atténuantes telles qu'un congé de maladie prolongé.

À titre de gestionnaire délégué, il vous incombe de recevoir la plainte et d'amorcer rapidement le processus de traitement de la plainte.

Étape 2 : Évaluation de la plainte et accusé de réception

Votre première tâche consiste à établir si la plainte répond aux critères mentionnés à l'étape 1. Si certains des renseignements requis ne sont pas fournis, vous devriez communiquer avec le plaignant et l'informer par écrit que ces renseignements sont nécessaires pour donner suite à la plainte.

Si la plainte répond aux critères, prenez les mesures suivantes, tel qu'indiqué dans la Politique : envoyez un accusé de réception au plaignant; informez le mis en cause qu'une plainte a été reçue à son endroit; communiquez à ce dernier, par écrit, les détails de la plainte, y compris les allégations faites.

Même lorsque vous devez rejeter une plainte parce qu'elle ne répond pas aux critères d'évaluation, vous avez la responsabilité de tenter de régler le conflit à l'origine de la plainte. Vous devriez alors tenter d'établir la nature du conflit avec les parties en cause et peut-être aussi avec leur superviseur, et suggérer des moyens de le résoudre. (Consultez à ce sujet les options présentées ci-dessous à l'égard des plaintes de harcèlement.)

Tel qu'il est indiqué dans la Politique, si avant ou durant le traitement de la plainte, l'employé fait appel à un autre mécanisme de recours, notamment la procédure de griefs, le dossier sera clos.

Étape 3: Étude de la plainte

On peut diviser cette étape en quatre activités : évaluer la plainte pour établir s'il s'agit effectivement de harcèlement; déterminer les mesures appropriées; tenir les parties concernées au courant du processus; traiter les parties équitablement et de manière appropriée.

1) Évaluer la plainte

Cette étape revêt une importance critique, car c'est à ce stade qu'en vertu des préoccupations des employés, on choisit le mécanisme de résolution approprié.

Le processus de plainte en matière de harcèlement représente-t-il le mécanisme approprié pour régler cette situation ?

- Cette situation fait-elle présentement l'objet d'un grief ?

- Le comportement reproché s'apparente-t-il au harcèlement ?

- Serait-il plus indiqué de traiter la question par le biais d'un appel ou d'un grief ?

- Est-il nécessaire d'obtenir plus d'information pour établir si la plainte constitue du harcèlement ?

Dans la Politique du Conseil du Trésor, le harcèlement est défini de la manière suivante :

Harcèlement (harassment) - se définit comme tout comportement inopportun et injurieux, d'une personne envers une ou d'autres personnes en milieu de travail, et dont l'auteur savait ou aurait raisonnablement dû savoir qu'un tel comportement pouvait offenser ou causer préjudice. Il comprend tout acte, propos ou exhibition qui diminue, rabaisse, humilie ou embarrasse une personne, ou tout acte d'intimidation ou de menace. Il comprend également le harcèlement au sens de la Loi canadienne sur les droits de la personne.

Pour aider à établir ce qui constitue du harcèlement, on peut consulter l'information présentée dans l'annexe de la Politique du Conseil du Trésor et dans le document intitulé Faire face au harcèlement : Guide à l'intention des gestionnaires.

2) Déterminer les mesures appropriées

C'est le gestionnaire délégué qui détermine si la plainte est visée par les dispositions de la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail du Conseil du Trésor. Le choix d'une ligne de conduite appropriée est de toute première importance, tant pour assurer le règlement en temps opportun du problème que pour empêcher qu'il ne s'intensifie ou qu'il n'y ait récurrence des plaintes de harcèlement.

La Politique du Conseil du Trésor indique que, lorsqu'une plainte de harcèlement demeure non résolue, le gestionnaire délégué doit proposer la médiation. Cependant, cela ne signifie pas que la médiation soit le seul ou le meilleur mécanisme de résolution possible. Il vous incombe de faire les efforts nécessaires pour préciser une option appropriée pour résoudre la situation et d'y donner suite.

Si la plainte n'est par reliée au harcèlement, on peut suggérer d'autres mécanismes de résolution, selon la nature du problème. Il peut s'agir, par exemple, de la procédure de griefs, d'une plainte à la Commission de la fonction publique s'il s'agit d'une question de dotation, ou encore au Commissariat aux langues officielles, etc.

Si les faits mentionnés constituent du harcèlement, vous devez déterminer les mesures à prendre pour régler la situation. Renseignez-vous d'abord sur les mesures qui ont été prises pour résoudre le problème. Vous pouvez suggérer divers moyens de traiter la question, tels que ceux présentés dans le Guide à l'intention des gestionnaires avant d'envisager la tenue d'une enquête. Ces moyens sont généralement moins coûteux, plus opportuns et plus satisfaisants pour les parties qu'une longue procédure d'enquête.

Rappelez-vous que les méthodes de résolution des problèmes peuvent se révéler efficaces pour régler les plaintes de harcèlement, mais que ces méthodes reposent néanmoins sur la collaboration des parties. Toutes ces mesures sont volontaires et ne sauraient être imposées. Par contre, l'hésitation de l'une des parties à utiliser une approche découle souvent de la méconnaissance de la méthode et de l'incertitude quant au degré de « satisfaction » qu'elle peut en retirer. Vous devez expliquer les raisons de votre préférence pour une approche donnée dans les circonstances et comment les parties bénéficieront d'une approche reposant sur la satisfaction des parties.

Fournissez aux parties suffisamment d'information pour leur permettre de se prononcer sur toute approche ou méthode que vous recommandez. Ainsi, si les parties ont des réticences à l'égard de la médiation, donnez-leur l'occasion de rencontrer un médiateur pour se renseigner sur cette méthode et sur les avantages qu'elle offre avant de prendre une décision.

Les méthodes décrites peuvent toutes être utilisées pour résoudre des situations conflictuelles, même s'il ne s'agit pas de harcèlement. Bien que certaines demandent des habilités particulières et une certaine formation, il se peut que vous ayez les capacités requises pour les employer, par exemple la discussion facilitée ou l'encadrement des parties. Vous pouvez aussi décider d'avoir recours à des professionnels qualifiés pour offrir ces méthodes aux parties concernées.

3) Informer les parties

Il importe de maintenir des communications claires, en temps opportun, avec toutes les parties concernées et tout au cours du processus. Dans la politique du Conseil du Trésor, des attentes ont été énoncées à l'égard des plaignants, des mis en cause et des témoins. Vous devez veiller, dans votre rôle de gestionnaire délégué, à ce que toutes ces attentes soient respectées. Les parties concernées devraient être informées de tout développement dans le dossier. Vous devriez demander au plaignant et au mis en cause quel genre de soutien ou d'aide ils auront besoin tout au cours du processus et les diriger vers les ressources appropriées. Rappelez-vous aussi que, dans le traitement d'une plainte, on doit tenir compte de la langue officielle indiquée par le plaignant et par le mis en cause. Finalement, en toutes circonstances, prenez les mesures nécessaires pour préserver la confidentialité des renseignements.

4) Traiter les parties équitablement et de manière appropriée

Vous devez veiller, à titre de gestionnaire délégué, à ce que toutes les parties soient traitées équitablement et avec objectivité tout au cours du processus de plainte.

Il importe que vous vous arrêtiez aux rapports de travail existant entre les parties. Parfois, celles-ci peuvent continuer à travailler ensemble de manière productive sans modifier leurs rapports de travail, soit parce qu'elles ont très peu d'interactions quotidiennes, soit parce qu'il n'existe pas de rapport hiérarchique direct entre elles.

Dans d'autres cas, cependant, le processus de plainte est un moment d'extrême tension, très exigeant pour les rapports entre les parties en cause. Cela n'affecte pas seulement la productivité des personnes en cause, mais crée également une tension qui envahit tout le milieu de travail et nuit à la productivité des autres employés. Lorsqu'une telle situation risque de se produire, il peut être nécessaire de séparer le plaignant et le mis en cause d'une manière ou d'une autre. Il convient cependant d'évaluer avec soin la nécessité de séparer les parties. Il suffira parfois d'éliminer temporairement le rapport hiérarchique entre elles ou de leur attribuer des lieux de travail distincts. Parfois encore, il faudra les séparer à la fois sur le plan hiérarchique et sur le plan physique. Étant donné que toutes ces mesures ont des conséquences sur les parties en cause et sur les opérations, vous devriez consulter le gestionnaire concerné ainsi que votre spécialiste des ressources humaines ou le coordonnateur des questions de harcèlement afin d'obtenir de l'aide et des conseils.

Étape 4 : Médiation

En vertu de la Politique du Conseil du Trésor, si une plainte de harcèlement n'est pas résolue à l'aide d'autres méthodes, le gestionnaire délégué doit proposer la médiation aux parties concernées. La médiation repose sur la participation volontaire des parties et ne saurait en aucun cas être imposée. Elle peut ne pas être indiquée lorsque l'une des personnes se sent désavantagée ou vulnérable.

Le processus de médiation

Voici quelques éléments fondamentaux du processus de médiation :

- Ce processus est confidentiel.

- Il vise une résolution du problème « sans égard aux torts ».

- Les parties présentent leur point de vue sur la situation. Le médiateur peut ainsi comprendre les questions en cause et clarifier les problèmes qu'il faudra régler. L'objectif poursuivi n'est pas de prouver le bien-fondé d'une position, mais de régler le litige.

- Le médiateur veille au règlement systématique de chacune des questions.

- Chacune des parties a l'occasion de décrire les conséquences que la situation a eues sur elle et de préciser son intérêt à résoudre la situation.

- On encourage les parties à considérer les intérêts de l'autre et à collaborer, de façon à trouver des terrains d'entente possibles.

- Seules les parties déterminent s'il y a entente ainsi que la nature de cette dernière. Le médiateur n'impose pas de décision.

- Le médiateur rédige une ébauche d'entente que les parties étudieront et pourront signer.

Pour trouver un médiateur qualifié

- Vérifiez si votre ministère ou organisme dispose d'une liste de médiateurs internes qualifiés.

- Le Programme de partage des médiateurs a une liste de fonctionnaires formés en médiation. Pour plus de renseignements, communiquez avec la Direction générale des recours de la Commission de la fonction publique (CFP), au (613) 996-0431, ou consultez le site Web suivant : http://www.psc-cfp.gc.ca/index_f.htm.

- La Direction générale des recours de la CFP a aussi sa propre liste de médiateurs expérimentés et qualifiés, auxquels tous les ministères ou organismes fédéraux peuvent avoir recours.

- On peut requérir les services de médiateurs indépendants présélectionnés offrant leurs services à tous les ministères ou organismes fédéraux en vertu d'une offre permanente. On peut se procurer cette liste auprès de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC).

Les médiateurs doivent :

- Demeurer impartiaux.

- Ne pas imposer de décisions ni représenter les intérêts de l'une des parties.

- Ne pas représenter l'une des parties ou témoigner pour elle lors d'une procédure subséquente.

- Préserver la confidentialité. Les notes consignées par le médiateur ainsi que tout autre renseignement échangé lors de la médiation ne doivent pas être utilisés dans une procédure subséquente.

- Encourager les personnes à parler de la situation et à rechercher des moyens de la résoudre.

Qualités requises pour être médiateur

- Avoir terminé une formation en médiation d'un minimum de 75 heures.

- Avoir agi comme médiateur dans au moins trois situations reliées à un conflit en milieu de travail, à titre de médiateur unique ou de co-médiateur.

Étape 5 : Enquête

Lorsqu'une situation ne peut être résolue par le biais de la médiation ou d'une autre méthode de résolution de problèmes, vous devez ouvrir une enquête.

Le processus d'enquête

Vous devez d'abord choisir un enquêteur, définir son mandat et lui préciser vos attentes. On remet ensuite à l'enquêteur tous les documents relatifs à la plainte, y compris une copie des allégations et tout autre renseignement pertinent.

L'enquêteur doit appliquer les principes d'équité procédurale tout au cours de l'enquête. Il veillera entre autres à ce que chaque personne puisse être entendue, qu'elle ait une juste possibilité de présenter sa position, qu'on lui donne suffisamment de temps et de détails pour formuler ses réponses, et qu'elle soit informée de tous les renseignements dont dispose la personne qui rendra la décision avant que celle-ci soit rendue.

L'enquêteur entreprend d'établir tous les faits pertinents à la plainte. Cela inclut entendre le plaignant, le mis en cause et les témoins. Il peut demander qu'on lui remette d'autres documents ou renseignements.

Les plaignants, les mis en cause et les témoins doivent avoir l'occasion de revoir leurs déclarations, et les plaignants et les mis en cause, de revoir l'ébauche du rapport de l'enquêteur pour en confirmer l'exactitude, sous réserve des dispositions de la Loi sur l'accès à l'information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. Vous devriez aussi demander à votre spécialiste des ressources humaines ou au coordonnateur responsable des questions de harcèlement d'examiner le rapport, de manière à vous assurer que ce dernier soit conforme aux principes d'équité procédurale ainsi que pour en contrôler la qualité. Si vous n'êtes pas satisfait du rapport, vous pouvez le renvoyer à l'enquêteur pour qu'il l'améliore. L'enquêteur vous remet ensuite son rapport final indiquant si la plainte est fondée ou non. Avant de remettre le rapport aux parties, vous devriez aussi faire appel au coordonnateur de l'Accès à l'information et protection des renseignements personnels (AIPRP) qui vérifiera que les exigences de l'AIPRP ont été respectées.

Pour obtenir les services d'un enquêteur en matière de harcèlement

- Communiquez avec la personne-ressource de votre ministère ou organisme, qui pourra vous aider à trouver un enquêteur qualifié.

- La Direction générale des recours de la CFP peut vous recommander l'un de ses propres enquêteurs.

- TPSGC peut vous fournir une liste d'enquêteurs externes présélectionnés offrant leurs services à tous les ministères ou organismes fédéraux en vertu d'une offre permanente.

Les enquêteurs doivent :

- Appliquer les principes d'équité procédurale.

- Se conformer au mandat qui leur a été confié.

- N'avoir aucun intérêt personnel à l'égard de l'une ou l'autre des parties à la plainte, ni un intérêt personnel à l'égard du résultat de la plainte.

- Être impartial et équitable.

- Faire preuve de jugement, de tact, de discrétion et de rigueur.

Qualités requises

- Formation sur la tenue d'enquêtes en matière de harcèlement.

- Expérience reconnue dans la réalisation d'enquêtes et la production de rapports de qualité.

- Avoir dispensé des services d'enquête dans un minimum de trois dossiers au cours des deux dernières années.

Un rapport de qualité

Le rapport d'enquête donne un juste reflet de la manière dont l'enquête a été menée : un rapport de haute qualité témoigne d'une enquête réalisée avec soin. Voici quelques indicateurs d'un rapport de qualité :

- Il est produit en temps opportun (et terminé dans un délai raisonnable).

- Les témoins appropriés ont été interviewés.

- Toutes les parties ont examiné leurs déclarations et en ont certifié l'exactitude.

- Le rapport énonce des faits et non des ouï-dire.

- Il existe suffisamment de renseignements à l'appui (la conclusion de l'enquêteur s'appuie sur des faits).

- Les allégations sont clairement indiquées et liées à chaque partie concernée.

- On a communiqué suffisamment d'information au mis en cause pour lui permettre de formuler sa réponse.

- Le rapport est impartial (et ne favorise aucune des parties avant d'en arriver à une conclusion).

- Toutes les questions nécessaires ont été posées.

- L'enquêteur n'a pas entravé le déroulement du processus en blâmant l'une des parties, en formulant des conclusions prématurées ou en divulguant des renseignements confidentiels.

Étape 6 : Décision

Lorsqu'une enquête est achevée, il vous appartient, à titre de gestionnaire délégué, d'en examiner les constatations, d'informer par écrit les parties des résultats et de déterminer, le cas échéant, toute mesure corrective ou disciplinaire devant être prise ainsi que de vous assurer que ces mesures soient appliquées. Le plaignant et le mis en cause ont le droit de recevoir une copie du rapport final, sous réserve des exigences de l'AIPRP. Vous avez la responsabilité d'assurer le suivi de la décision.

Le processus de traitement des plaintes de harcèlement est difficile et stressant pour toutes les personnes concernées, y compris les autres employés. Que la plainte soit jugée fondée ou non, il faudra prendre des mesures aux fins de la réintégration des parties, si elles ont été séparées, ainsi que pour rétablir un milieu de travail harmonieux.

La Politique du Conseil du Trésor indique que des mesures correctives doivent être prises rapidement dans tous les cas où une plainte de harcèlement est fondée. Les mesures correctives ou disciplinaires prévues peuvent aller jusqu'au licenciement. Veuillez consulter à ce sujet votre spécialiste des ressources humaines, un conseiller en relations de travail ou le coordonnateur des questions de harcèlement; ces personnes pourront vous renseigner sur la jurisprudence et sur les usages du ministère à ce chapitre.

Des mesures disciplinaires peuvent aussi être prises à l'endroit de tout gestionnaire qui a connaissance d'une situation de harcèlement et qui ne prend pas de mesure corrective; de toute personne qui nuit au règlement d'une plainte par la menace, l'intimidation ou des représailles; ou de toute personne qui dépose une plainte frivole ou de mauvaise foi.

Autres recours

Il importe que vous respectiez l'équité de la procédure et que vous soyez en mesure de justifier chacune de vos décisions dans le processus de plainte. Ces exigences sont tout particulièrement importantes si l'on considère que les employés disposent d'autres recours.

À la suite d'une décision ou au cours du processus de plainte, le plaignant peut présenter un grief au sujet de la façon dont la plainte a été traitée, tandis que le mis en cause peut contester les mesures disciplinaires imposées. Les griefs pourraient plus tard faire l'objet d'un arbitrage devant la Commission des relations de travail dans la fonction publique.

La décision pourrait aussi être contestée devant la Cour fédérale.

Si la plainte de harcèlement se rapporte à l'un des motifs de discrimination illicite mentionnés dans la Loi canadienne sur les droits de la personne, le plaignant a le droit de déposer une plainte devant la Commission canadienne des droits de la personne.

Rétablir un milieu de travail sain

Une plainte de harcèlement peut ternir les rapports dans le milieu de travail. Il est donc essentiel de prendre des mesures prévoyant la réintégration des parties dans le milieu de travail, de manière positive et constructive.

Tant les employés qui sont parties à une plainte ainsi que leur gestionnaire devraient être consultés quant au type d'aide dont ils pourraient avoir besoin. Demandez-leur quelles étapes nécessaires ils entrevoient afin de rétablir un climat de confiance au travail.

Testez vos connaissances

Est-ce que je connais mon rôle dans le processus de plainte en matière de harcèlement ?

• Est-ce que je connais les six étapes du processus de plainte ?
• Est-ce que je connais les moyens d'évaluer une situation pour déterminer si elle se rapporte au harcèlement ?
• Est-ce que je connais les méthodes de résolution de problèmes pouvant être appliquées aux plaintes de harcèlement ?
• Est-ce que je sais quelle information doit être offerte aux parties en cause ?
• Est-ce que je sais ce qu'est un médiateur « qualifié » et comment en trouver un ?
• Est-ce que je sais ce qu'est un enquêteur « qualifié » et comment en trouver un ?
• Ai-je suivi de la formation au sujet du harcèlement ?