Faire face au harcèlement

Introduction

Ce guide se veut un outil qui aidera les gestionnaires à prévenir et à résoudre les plaintes en matière de harcèlement. Il complète la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail du Conseil du Trésor. On y trouve divers conseils et suggestions qui ne devraient cependant pas être considérés comme les seules approches possibles.

On peut consulter la politique et d'autres documents connexes sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor, sur la page du site Connexions RH consacrée au harcèlement. Pour plus de renseignements ou pour obtenir des conseils, veuillez communiquer avec votre spécialiste des ressources humaines ou avec votre coordonnateur ou coordonnatrice chargé des questions de harcèlement.

Le harcèlement au travail

Dans un milieu de travail, les conflits sont parfois inévitables, mais on ne devrait cependant pas laisser de telles situations s'envenimer. À titre de gestionnaire, il vous incombe de promouvoir des relations de travail respectueuses et de contribuer de manière constructive à la résolution des conflits. La Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail du Conseil du Trésor précise vos responsabilités et votre obligation de rendre compte à titre de gestionnaire. Si vous croyez faire face à une situation de harcèlement, vous devez rapidement y mettre fin.

Qu'entend-on par harcèlement?

La politique du Conseil du Trésor donne la définition suivante du harcèlement :

Harcèlement (harassment) ¾ se définit comme tout comportement inopportun et injurieux, d'une personne envers une ou d'autres personnes en milieu de travail, et dont l'auteur savait ou aurait raisonnablement dû savoir qu'un tel comportement pouvait offenser ou causer préjudice. Il comprend tout acte, propos ou exhibition qui diminue, rabaisse, humilie ou embarrasse une personne, ou tout acte d'intimidation ou de menace. Il comprend également le harcèlement au sens de la Loi canadienne sur les droits de la personne.

Bien que chaque situation doive être évaluée au cas par cas et en fonction de son contexte, l'Annexe de la politique du Conseil du Trésor présente de l'information et des exemples qui aident à comprendre la nature du harcèlement.

Voici quelques questions fondamentales que l'on peut se poser pour déterminer si oui ou non un comportement (action, propos ou exhibition ) constitue du harcèlement.

• Le comportement est-il malvenu ou offensant?
• Une personne raisonnable considérerait-elle ce comportement malvenu ou offensant?
• Est-ce qu'il diminue, rabaisse ou cause une humiliation ou un embarras personnel?
• S'agit-il d'un seul incident grave?
• S'agit-il d'une série d'incidents échelonnés sur une certaine période?

Exemples de ce qui constitue généralement du harcèlement

• remarques grossières, dégradantes ou offensantes, graves ou répétées, telles que des taquineries sur les caractéristiques physiques d'une personne ou son apparence, des critiques ou des insultes;
• affichage de photos ou d'affiches ou envoi de courriels à caractère sexiste, raciste ou autrement offensant qui se rapporte à l'un des 11 motifs de discrimination illicite mentionnés dans la Loi canadienne sur les droits de la personne;
• choix répété d'un employé pour l'exécution de tâches sans intérêt ou ingrates qui ne font pas partie de ses fonctions normales;
• menaces, intimidation ou représailles contre un employé, y compris un employé ayant exprimé des préoccupations au sujet de comportements au travail lui paraissant contraires à l'éthique ou illégaux;
• à l'endroit d'un subalterne, invitations importunes à des activités sociales, à connotation sexuelle, ou flirt importun;
• avances sexuelles mal venues.

Les fonctions de gestion mêmes, notamment l'encadrement et la prestation de conseils aux employés, l'examen du rendement, les questions de relations de travail ou l'application de mesures disciplinaires, ne constituent pas du harcèlement. Toutefois, ces actions peuvent apparaître comme du harcèlement si elles sont exécutées d'une manière offensante, humiliante ou embarrassante plutôt que constructive et compréhensive. Pour déterminer si une conduite est offensante, posez-vous la question suivante : « Une personne raisonnable aurait-elle su ou pensé que ce comportement était offensant? »

Exemples de ce qui ne constitue généralement pas du harcèlement

• attribution de tâches;
• suivi des absences;
• demande d'un rendement conforme aux exigences du poste;
• prise des mesures disciplinaires;
• un incident unique ou isolé, tel qu'une remarque déplacée ou des manières brusques,
• exclusion d'une personne d'un emploi en raison des exigences professionnelles requises pour l'exécution sécuritaire et efficace du travail;
• prise des mesures à l'égard d'un employé qui est négligent dans son travail, notamment dans la manipulation de documents secrets;
• relation sociale jugée bienvenue par les deux personnes;
• gestes amicaux entre collègues, tels qu'une petite tape dans le dos.

Au départ, la prévention

Votre rôle de gestionnaire consiste entre autres à entretenir un milieu de travail non propice au harcèlement. Tous ceux et celles qui relèvent de vous ont le droit d'être traités avec respect et dignité. Ainsi, toutes ces personnes, qu'il s'agisse d'employés, d'étudiants, d'entrepreneurs, de travailleurs occasionnels, de bénévoles, de fournisseurs ou autres, ont le droit d'exercer leurs fonctions dans un milieu exempt de harcèlement. Réciproquement, les personnes entretenant des rapports avec votre personnel ne devraient pas représenter une source de harcèlement. En bout de ligne, même si vous ne décelez aucun signe de harcèlement, il est utile de penser à le prévenir.

Voici les moyens que vous devez prendre à cette fin :

Renforcez la sensibilisation

• Parlez à votre personnel des valeurs organisationnelles et humaines fondamentales que vous voulez promouvoir dans le milieu de travail, en insistant sur le fait que le harcèlement peut miner sérieusement ces valeurs.
• Renseignez-vous sur la formation offerte dans votre ministère ou organisme dans les domaines de la sensibilisation au harcèlement, du règlement des différends et des moyens d'éliminer le harcèlement. Encouragez vos employés à suivre cette formation et assistez-y avec eux. Les employés offrant des services de première ligne devraient savoir quelle attitude adopter en cas d'incident ou de conflit avec un client et l'on recommande fortement qu'ils suivent ce type de formation avant d'entrer en fonction.
• Discutez de la politique sur le harcèlement avec votre personnel, soit individuellement, soit dans les réunions. Assurez-vous que les membres du personnel savent quelles attitudes et quels comportements pourraient être perçus comme du harcèlement. Établissez clairement ce que devrait être leur conduite au travail ou dans tout autre lieu ou lors de tout événement relié au travail. Cette règle s'applique à la conduite envers toutes les personnes présentes dans le milieu de travail, y compris les collègues, les autres employés, les entrepreneurs, les étudiants, les travailleurs occasionnels, le personnel d'agence, les bénévoles, les fournisseurs de services et les clients. On trouvera une plus ample discussion du rôle des fonctionnaires et des clients dans le document De solides assises - Rapport du Groupe de travail sur les valeurs et l'éthique dans la fonction publique (que l'on peut consulter sur le site Web du Centre canadien de gestion, sous la rubrique L'éthique et les valeurs, à l'adresse http://www.ccmd-ccg.gc.ca/research/publications/complete_list_f.html).
• Expliquez les conséquences de toute manifestation de harcèlement au travail.
• Au besoin, offrez en privé des directives ou des conseils aux membres du personnel.
• Assurez-vous que votre personnel sait qu'indépendamment de l'origine du harcèlement - collègue, surveillant, gestionnaire, autre employé, entrepreneur, étudiant, travailleur occasionnel, personnel d'agence, bénévole, client ou fournisseur de service - ce comportement n'est pas acceptable et que vous devez être informé de tout incident.

Prêchez par l'exemple

• Ayez en tout temps une conduite responsable et conforme à l'éthique, donnant ainsi l'exemple à votre personnel.
• Traitez avec respect toutes les personnes présentes dans votre milieu de travail.
• Ne soyez pas partie ou témoin silencieux de conduites qui pourraient être qualifiées de harcèlement ou de conduite inappropriée.
• Ne dites pas : « Je ne peux rien y faire ».
• Exercez votre autorité avec justice et sagesse.
• Soyez sensible aux besoins des personnes : les exigences opérationnelles sont importantes, mais ne doivent pas nuire au bien-être du personnel.
• Ayez recours aux techniques de résolution des conflits et de communications efficaces.
• Tenez-vous au courant des moyens de faire face au harcèlement.

Surveillez l'atmosphère du milieu de travail

• Informez-vous du niveau de satisfaction au travail des membres de votre personnel et prenez note de leurs interactions.
• Soyez à l'affût des insultes ou des farces désobligeantes, même si elles ne semblent être que des taquineries amicales.
• Soyez attentif à certains éléments des interactions, tels que le ton et le volume des conversations entre employés, entrepreneurs, bénévoles, clients ou fournisseurs.
• Demandez à vos employés s'il y a des situations où ils se sentent traités injustement ou harcelés et, le cas échéant, invitez-les à vous en parler ou à en parler à votre surperviseur.
• Si vous avez vent de rumeurs au sujet de comportements inappropriés, cherchez à savoir si elles sont fondées.
• Recherchez les causes d'un accroissement de l'absentéisme ou d'un plus grand taux de roulement du personnel.

Surveillez la présence des caractéristiques d'un milieu de travail malsain

Certains facteurs peuvent témoigner d'un conflit non résolu qui découle de plaintes de harcèlement ou qui peut en susciter.

• Communications déficientes : les employés s'adressent à vous plutôt qu'à leurs collègues pour obtenir de l'information ou des précisions.
• Hausse des échanges par courrier électronique, remplaçant la communication directe.
• Augmentation importante des problèmes « mineurs » portés à votre attention.
• Les employés démontrent une préoccupation excessive au sujet des questions de politiques ou des changements survenant dans le milieu de travail.
• Des cliques se forment, en excluant certaines personnes, par exemple pour aller prendre le déjeuner ou la pause-café ou fumer ensemble.
• Accroissement des remarques négatives à propos des collègues ou du milieu de travail.
• Concurrence en hausse entre collègues lorsque des changements surviennent (par exemple, lors d'une promotion, de l'arrivée d'un nouveau gestionnaire, de la réduction ou de l'augmentation de l'effectif).
• Augmentation des chamailleries, des discussions sur des bagatelles ou des blâmes lors des réunions.
• Baisse de participation aux réunions.
• Des « rivalités de clocher » surviennent : par exemple, en raison d'imprécisions dans les rôles, les responsabilités ou les descriptions de travail, certains employés n'exécutent pas les tâches qu'ils devraient ou s'acquittent des responsabilités de quelqu'un d'autre.

Si vous prenez conscience d'un comportement qui semble problématique, vous devez l'examiner de plus près et décider des mesures à prendre.

Communiquez ouvertement et avec respect

• Faites savoir aux membres de votre personnel que vous êtes ouvert aux opinions honnêtes et aux critiques constructives.
• Demandez à votre personnel des suggestions pour améliorer la satisfaction au travail, les interactions et la productivité.
• Souvenez-vous que vos employés peuvent être en désaccord avec vos méthodes de gestion; soyez donc ouvert, non sur la défensive.

Encouragez la communication

• Encouragez vos employés à communiquer entre eux pour résoudre les difficultés à mesure qu'elles surviennent.

Malgré les mesures préventives, le harcèlement peut toujours se produire. N'attendez pas pour agir qu'un employé dépose une plainte ou vous informe qu'il ou elle se sent harcelé. Si vous négligez de faire face au harcèlement dès ses débuts, vous pourriez être tenu responsable et faire l'objet de mesures disciplinaires puisqu'il incombe à la direction de fournir un milieu de travail exempt de harcèlement et d'assurer le bien-être des employés. Si la plainte est dirigée contre vous, consultez la section intitulée Si l'on vous accuse de harcèlement, ci-dessous.

Le moment d'intervenir

Résolution du problème

Là où la prévention a échoué, vous devrez prendre des mesures pour mettre fin au harcèlement. La première mesure consiste à vous entretenir avec la personne affectée par le problème. Vérifiez si les personnes concernées ont discuté de la question et quel a été le résultat de cette discussion. Les Conseils pour une entrevue délicate (en encadré) peuvent s'avérer utiles à cet égard.

Si cette première mesure s'avère insuffisante, vous pouvez avoir recours à diverses approches « raisonnées » pour résoudre les conflits et les situations de harcèlement.

Conseils pour une entrevue délicate

Si la personne qui se sent harcelée vous parle de la situation, assurez-vous que votre attitude et votre comportement reflètent votre désir de l'aider.

• Rencontrez la personne dans un endroit calme, à l'abri des interruptions.
• Traitez la question avec sérieux.
• Rappelez-vous combien le plaignant peut se sentir vulnérable.
• Écoutez avec attention et patience, sans porter de jugement.
• Ne laissez pas vos émotions, vos expériences ou la réputation de l'une des parties influencer votre objectivité.
• Résistez à la tentation de résoudre le problème impulsivement ou de prendre des décisions à la légère.

Dans ce type d'approches, on recherche une solution satisfaisante pour toutes les parties plutôt qu'une solution où une seule est gagnante. Le présent guide présente quelques-unes de ces approches, entre autres la discussion facilitée, l'encadrement, le développement de groupe et la médiation. Vous voudrez peut-être discuter de la situation avec votre propre surveillant et avec votre spécialiste des ressources humaines pour choisir la ligne de conduite la plus appropriée.

Si vous n'êtes pas certain de disposer des habiletés requises pour mettre en oeuvre l'une ou l'autre des méthodes suggérées ci-dessous, n'hésitez pas à demander l'aide d'une personne-ressource. Les efforts les mieux intentionnés, s'ils ne sont pas appuyés des habiletés requises, peuvent parfois aggraver le problème.

Dans certains cas, vous devrez intervenir directement pour mettre fin à un comportement inapproprié ou inacceptable. Si tel est le cas, consulter la section Sachez quand il faut agir, ci-dessous.

La discussion facilitée

Si les personnes en cause refusent de se rencontrer ou si elles ne peuvent résoudre leur différend, vous devrez jouer un rôle plus actif. Offrez-leur alors de faciliter la discussion en demandant, au besoin, l'aide d'un spécialiste des ressources humaines de votre ministère ou organisme.

Une discussion facilitée est un processus informel qui permet le règlement rapide et efficace de différends relativement récents et de « faible ampleur », pour lesquels il n'y a pas encore d'opposition marquée entre les parties.

• Suivez les conseils présentés ci-dessus au sujet des entrevues délicates.
• Ne portez pas de jugements sur ce que les personnes expriment.
• Obtenez tous les faits pertinents et prenez-en note. Vos notes pourront être utiles si la situation persiste et si vous devez envisager des mesures disciplinaires. Il pourrait être utile aussi de noter les mesures que vous avez prises pour résoudre le conflit.
• Suggérez des moyens de remédier à la situation ou d'autres solutions possibles.
• Prenez toutes les mesures raisonnables pour que la question ne devienne pas un sujet de bavardage dans le bureau; informez les personnes en cause de ne pas discuter de la question, sauf avec les gens qui doivent être au courant.

Voici quelques indicateurs de situations où une discussion facilitée convient :

Niveau de communication : Les parties demeurent disposées à discuter de la situation et sont toujours capables de le faire. Elles sont parfois plus à l'aise pour discuter en présence d'une tierce partie en qui elles ont confiance.

Niveau de confiance :Chacune des parties désire résoudre le problème et reconnaît à l'autre la même intention. À cet égard, les parties ont un niveau de confiance réciproque relativement élevé. Par exemple, aucune d'entre elles ne suppose que l'autre poursuit des motifs secrets ou qu'elle tentera de saboter le processus.

Volonté de résoudre la situation :Toutes les parties concernées ont le désir de résoudre la situation et ont indiqué une certaine ouverture à envisager des options s'écartant de leur position actuelle. En d'autres mots, elles sont ouvertes à un compromis.

L'encadrement

Il se peut que vous constatiez, en approfondissant la question avec les personnes touchées par un conflit, que le problème a des causes profondes. Par exemple, il pourra être nécessaire de donner à l'une des parties, ou aux deux, des conseils ou des instructions précises sur ce qui constitue un comportement approprié ou au sujet des tâches attribuées. Des entretiens personnels peuvent faciliter une ouverture et un partage d'information qui autrement n'auraient pas lieu.

• Définissez les domaines où des améliorations sont requises ainsi que les conséquences que ces questions ont sur votre organisation.
• Décrivez les comportements ou les tâches attendus de la part de votre personnel.
• Déterminez les changements requis.
• Faites un suivi étroit des améliorations obtenues.

L'encadrement est un processus individualisé aidant les parties à régler les conflits, les différends ou encore les situations de harcèlement. On y encourage les parties à reconnaître l'effet de leur comportement et de leurs actions sur les autres ainsi qu'à prendre conscience de la perception que les autres peuvent avoir de leur comportement ou de leurs actions. Cette prise de conscience et la rétroaction offerte peuvent faciliter la résolution des différends.

Voici quelques indicateurs de situations où l'encadrement convient :

Niveau de communication : Les parties peuvent être disposées à communiquer ensemble, mais l'une d'entre elles ou les deux éprouvent une très grande frustration à l'égard du processus de communication. Elles peuvent considérer que l'autre partie « n'entend pas », « n'écoute pas » ou ne « comprend pas » ce qu'elles disent.

Niveau de confiance : Il se peut que le niveau de confiance entre les parties ne soit pas particulièrement élevé. Néanmoins, la personne bénéficiant d'un encadrement est déterminée à rebâtir la confiance avec l'autre personne.

Volonté de résoudre la situation : On constate une volonté élevée de résoudre la situation. Les personnes recevant l'encadrement sont disposées à analyser le rôle qu'elles jouent dans la situation. Elles sont disposées à prendre la responsabilité de leurs comportements et de leurs actions ainsi qu'à améliorer leurs compétences ou à en acquérir de nouvelles, de même qu'à apporter les changements qui leur permettront de résoudre la situation.

Le développement de groupe

Le développement de groupe ou d'équipe est une approche proactive consistant à cerner les questions sous-jacentes et les conflits potentiels dans un groupe et qui, en l'absence de contrôles, ont résulté et pourraient continuer à résulter en situations de harcèlement. Avec l'aide d'un animateur, le groupe ou l'équipe est appelé à préciser les questions et les conflits ayant une incidence néfaste sur le groupe. Le groupe précise ensuite les rôles et les attentes de chacun de ses membres; il se fixe des objectifs communs et se donne un plan d'action prévoyant les interactions et les comportements futurs.

Voici quelques indicateurs de situations où convient l'approche du développement de groupe :

Niveau de communication : Les parties communiquent peu ou pas du tout, ou encore ne communiquent qu'avec certains membres du groupe. Le processus de communication n'est pas efficace. Les parties sont préoccupées par la situation et considèrent que celle-ci affecte leur capacité de communiquer les uns avec les autres.

Niveau de confiance : Les parties peuvent indiquer qu'elles ont une certaine confiance dans les autres, mais s'interrogent souvent sur les motifs des actions et des paroles des autres.

Volonté de résoudre la situation : Au départ, les parties peuvent ne pas exprimer la volonté de résoudre la situation bien qu'elles reconnaissent que la productivité et l'efficacité du groupe aient diminué et que ce dernier ne peut continuer à fonctionner ainsi.

Si cette approche est utilisée en vue de rétablir les rapports professionnels à la suite du traitement d'une plainte de harcèlement, on devrait en discuter avec le gestionnaire délégué.

La médiation

La médiation repose sur l'intervention d'un tiers impartial qui entend les deux aspects de la situation et aide les parties à en arriver à une décision satisfaisante. Le médiateur offre aux parties une tribune où elles pourront en arriver à une entente mutuellement acceptable, en intervenant directement et en profondeur auprès des parties au conflit et en favorisant la discussion entre elles. Le médiateur tente d'aider les parties à formuler leur propre entente, mais ne recommande pas de solution. Il aide les parties en conflit à s'entendre sur des décisions durables, mais il ne peut cependant assurer l'application des ententes conclues.

Voici quelques indicateurs de situations où la médiation convient :

Niveau de communication : Les communications entre les parties sont rompues. Celles-ci ne se parlent plus ou, à tout le moins, n'échangent plus sur la situation. Elles sont cependant disposées à parler à l'autre partie en présence d'un tiers neutre.

Niveau de confiance : Le niveau de confiance est de modéré à faible. Cette faible confiance résulte souvent d'une confusion à propos de ce que l'autre partie a fait ou dit. Les questions en cause, les gestes posés et les événements devront être discutés et analysés dans le processus de médiation pour rehausser la confiance.

Volonté de résoudre la situation : Les parties indiquent une volonté, de modérée à élevée, de résoudre la situation bien qu'elles n'entrevoient pas de solution.

Avant d'entreprendre la médiation, vous devriez envisager d'autres approches reposant sur la satisfaction des parties, telles que la discussion facilitée ou l'encadrement. Dans le cas d'un groupe d'employés, on pourra envisager le développement de groupe.

La politique du Conseil du Trésor indique que, lorsqu'une plainte de harcèlement n'a pas été résolue, le gestionnaire délégué doit proposer la médiation. Cependant, il peut être indiqué d'y avoir recours avant ce stade. Si tel est le cas, renseignez-vous sur la personne qui, au sein de votre ministère ou organisme, peut amorcer la médiation et sur les situations où on y a recours.

Sachez quand il faut agir

• Selon la situation, il se peut que vous deviez intervenir et informer quelqu'un que sa conduite est inacceptable et que celle-ci doit cesser, qu'il s'agisse d'un employé ou d'une autre personne à votre service, d'un employé d'une autre division, d'un entrepreneur, d'un client, d'un bénéficiaire ou d'un fournisseur de service.
• Sachez reconnaître les situations sérieuses justifiant la prise de mesures disciplinaires, que l'employé présente ou non une plainte. Demandez l'aide de la personne-ressource de votre ministère ou organisme.
• Si la conduite d'un employé d'une entreprise privée est inacceptable, informez cette personne que tous doivent être traités avec respect dans le milieu de travail. Parlez au propriétaire de l'entreprise pour lui signaler l'incident. Selon la gravité de l'incident, envisagez de signaler le fait par écrit à la personne mise en cause et au propriétaire. Le cas échéant, vous pouvez envisager de mettre fin au marché. L'entreprise est responsable de la conduite de son personnel et de l'application de mesures disciplinaires.
• Si le comportement inapproprié est le fait d'un client ou d'un bénéficiaire, appliquez les lignes directrices de votre ministère ou organisme sur la prestation des services au grand public. En l'absence de lignes directrices, informez la personne du type de comportement attendu et des conséquences de ses actes. Si le comportement inacceptable se poursuit, rencontrez la personne ou discutez avec elle pour tenter de régler le problème. Si aucune de ces mesures ne produit de bons résultats, informez le client par écrit de la manière dont les services lui seront offerts à l'avenir.
• Si quelqu'un profère des menaces, suit quelqu'un avec insistance ou fait preuve de violence, demandez immédiatement l'aide du service de sécurité de votre ministère ou organisme ou, selon le cas, de la police.
• Collaborez étroitement avec vos spécialistes des ressources humaines afin que ces personnes aient une compréhension suffisante de la situation et des points de vue des diverses parties et soient ainsi en mesure d'offrir des conseils éclairés.

Lorsqu'une plainte est déposée

Il peut arriver que les mécanismes de résolution énoncés ci-dessus échouent et qu'une plainte soit officiellement déposée. Si votre ministère ou organisme ne dispose pas de ses propres politique et procédures en la matière, consultez la politique du Conseil du Trésor. Votre politique devrait normalement indiquer la marche à suivre et mentionner le ou les cadres supérieurs ayant le pouvoir délégué d'appliquer les étapes du processus de plainte. Cette personne est le « gestionnaire délégué ». Prenez connaissance de la politique et des lignes directrices de votre ministère et organisme, de manière à savoir quelles sont vos responsabilités et lesquelles incombent au gestionnaire délégué. Si vous recevez une plainte de harcèlement, transmettez-la au gestionnaire délégué.

Mesures appropriées

Le gestionnaire délégué déterminera la ligne de conduite appropriée en réponse à la plainte. Il pourra par exemple décider qu'il convient de suivre le mode de règlement des griefs ou un autre mécanisme de règlement. Il est possible que le gestionnaire délégué communique avec vous pour obtenir plus d'information ou pour demander votre collaboration.

Séparation des parties

La politique du Conseil du Trésor n'exige pas la séparation des employés, mais la direction a le pouvoir discrétionnaire de prendre une telle mesure si elle le juge nécessaire

Dans certaines circonstances, vous considérerez peut-être que les parties devraient être séparées pendant le traitement de la plainte, que ce soit sur le plan physique ou hiérarchique. Une telle décision doit cependant être considérée avec soin et discutée avec les parties en cause, le gestionnaire délégué et les spécialistes des ressources humaines, en raison des conséquences qu'elle entraîne pour les parties et pour les opérations.

Il sera parfois suffisant d'éliminer temporairement le rapport hiérarchique ou d'attribuer des lieux de travail différents pour les parties. Parfois encore, il faudra les séparer tant physiquement que hiérarchiquement. La décision finale à ce chapitre incombe au gestionnaire délégué.

Enquêtes

Il appartient au gestionnaire délégué de déterminer si une enquête doit avoir lieu. Soyez disposé à collaborer avec cette personne lorsqu'elle vous demandera de plus amples renseignements et lorsque vous devrez appliquer les mesures qu'elle jugera nécessaires pour résoudre la situation de harcèlement.

Rétablissement des rapports

Une plainte en matière de harcèlement peut ternir les rapports dans le milieu de travail. Que la plainte soit fondée ou non, les employés concernés peuvent avoir été blessés ou se sentir mal à l'aise de traiter avec l'autre personne ou avec les autres employés. Les employés concernés devront vraisemblablement travailler de nouveau ensemble tandis que les membres de leur équipe entretiendront une opinion sur ce qui s'est passé. Tout le monde observera les mesures que vous prendrez pour assainir le milieu de travail. Il vous appartiendra donc d'aider les membres à promouvoir des relations de travail positives.

• Parlez aux employés qui étaient parties à la plainte.
• Recherchez des éléments qui aideront à rétablir la confiance envers les autres et envers le milieu de travail.
• S'il y a lieu, suggérez aux employés de participer à d'autres séances de sensibilisation.
• Encouragez le recours au Programme d'aide aux employés ou à d'autres ressources.

Il sera peut-être nécessaire de rétablir de bons rapports de travail au sein du groupe et de redéfinir son mode de fonctionnement, de manière à pouvoir faire face aux enjeux et aux préoccupations qui se posent et d'élaborer un ensemble de nouvelles « règles fondamentales ».

Voici quelques domaines clés sur lesquels on peut s'arrêter :

Communication : La communication doit être rétablie. Bien que l'on doive respecter la confidentialité des renseignements se rapportant à une plainte de harcèlement, on ne peut agir simplement comme si rien ne s'était passé. Il convient ici d'adopter un modèle de communications ouvertes et respectueuses.

Soutien :Les employés peuvent avoir besoin d'une aide continue, en particulier si l'on attend d'eux un changement d'attitude ou de comportement. Cette aide peut consister en de la formation, le recours au Programme d'aide aux employés ou simplement un contrôle du milieu de travail pour prévenir la répétition de la situation.

Résolution de conflits : Vous devez résoudre promptement tout nouveau conflit qui survient. Dans un milieu de travail ayant été affecté par une plainte de harcèlement, les conflits peuvent s'envenimer rapidement. Il est donc très important de résoudre tout conflit rapidement et efficacement de manière à appuyer le processus de reconstruction d'un milieu de travail sain. Il sera parfois nécessaire de recourir aux mécanismes de résolution hâtive des problèmes déjà mentionnés pour répondre aux préoccupations et veiller au maintien de rapports de travail harmonieux.

Songez à demander l'aide d'un intervenant extérieur spécialisé en résolution de conflits, en harmonisation ou en développement de groupe, en évaluation du milieu de travail ou dans tout autre domaine qui pourrait contribuer au rétablissement des rapports.

Évaluation du milieu de travail

Il arrive fréquemment qu'une plainte de harcèlement soit le reflet d'un problème qui dépasse le simple conflit entre deux personnes. Ces plaintes sont parfois le symptôme de problèmes plus vastes affectant un groupe, une équipe, un ministère et parfois même, une organisation entière. Pour diverses raisons, dans certains groupes ou organismes, les conflits s'amplifient rapidement, s'intensifient et deviennent de plus en plus compliqués. Un tel environnement peut susciter une hausse des plaintes de harcèlement.

Si l'on désire éviter une augmentation continue des conflits, tout en donnant au personnel une capacité accrue de faire son travail de manière productive et efficace, il convient d'évaluer et d'analyser les problèmes et les conflits du milieu de travail. Grâce à ce type d'évaluation, les problèmes (tant réels que perçus) peuvent être exprimés clairement. Leur évaluation et leur analyse permettent ensuite de faire ressortir certaines caractéristiques du comportement et fournissent des pistes pour trouver des solutions.

L'évaluation du milieu de travail est effectuée par une tierce partie formée à cette fin. Le but poursuivi ici n'est pas d'établir si quelqu'un était coupable ou non de harcèlement, mais plutôt de définir ce qu'il faudra faire pour rétablir un milieu de travail sain et pour prévenir de nouveaux incidents.

Si l'on vous accuse de harcèlement

Malheureusement, il est possible que, dans vos fonctions de surveillant ou de gestionnaire, on vous accuse de harcèlement. Ce que vous considérez comme des activités courantes de gestion pourrait être perçu par certains comme du harcèlement. Pour des exemples à ce sujet, voyez la section Qu'entend-on par harcèlement? ci-dessus.

• Si quelqu'un vous informe que votre conduite est offensante, montrez-vous ouvert aux commentaires.
• Cherchez à savoir ce qui est offensant aux yeux de la personne et essayez de résoudre la situation avec elle.
• Relisez les conseils donnés sous la rubrique Prêchez par l'exemple dans la présente brochure et décidez honnêtement si votre conduite était raisonnable; sinon, offrez sincèrement vos excuses.
• Relisez la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail du Conseil du Trésor, en particulier la section Attentes; revoyez aussi la politique de votre ministère ou organisme.
• Demandez l'avis de la personne responsable de fournir de l'information sur le harcèlement dans votre ministère ou organisme.
• En collaborant au processus, vous vous assurez que votre version des faits sera considérée.
• Si vous ne pouvez résoudre la question avec la personne offensée, envisagez sérieusement de demander l'aide d'une tierce partie.

Il est préférable que vous soyez accompagné et appuyé par quelqu'un au cours du processus. Il peut s'agir d'une personne nommée par votre ministère ou organisme ou encore d'un ami, d'un collègue ou d'un membre de votre famille. Cette personne ne peut faire de déclarations en votre nom. Son rôle est de vous conseiller et de vous guider, de vous accompagner au cours du processus de médiation ou d'enquête et de vous aider à examiner le rapport d'enquête.

Il n'est ni nécessaire, ni souhaitable, que les parties soient accompagnées d'un avocat au cours du processus, en raison du caractère strictement administratif de ce dernier et du fait qu'il n'autorise aucune personne à parler au nom des parties en cause. Si vous décidez néanmoins de retenir les services d'un avocat, prenez note que le remboursement de ses frais est régi par les dispositions de la Politique sur l'indemnisation des fonctionnaires de l'État et sur la prestation de services juridiques à ces derniers.

Utilisez vos ressources

Rappelez-vous que la gestion des conflits et le règlement du harcèlement en milieu de travail ne vous incombent pas à vous seul.

• Vous pouvez obtenir de l'information et des conseils auprès de votre spécialiste des ressources humaines ou de la personne chargée de la coordination des questions de harcèlement dans votre ministère ou organisme.
• Lisez la politique du Conseil du Trésor sur le harcèlement ainsi que celle de votre ministère ou organisme.
• Découvrez comment le Programme d'aide aux employés peut vous aider.
• Inscrivez-vous à une séance de sensibilisation au harcèlement et à de la formation sur la prévention et sur la résolution de conflits. Si votre ministère ou organisme n'offre pas de tels cours, consultez ceux offerts par Formation et perfectionnement Canada, tels que la formation sur la sensibilisation au harcèlement, la prévention du harcèlement en milieu de travail et la médiation des conflits. Vous pouvez aussi vérifier le site du Centre canadien de gestion pour la formation disponible en matière de gestion de conflits.
• Consultez la page Web consacrée au harcèlement en milieu de travail sur le site Connexions RH du Conseil du Trésor, à l'adresse http://www.tbs-sct.gc.ca/tbs-sct/organization-organisation/hr-rh-fra.asp, pour trouver d'autres ressources et renseignements.

Faites le test

Mes actions favorisent-elles un milieu de travail exempt de harcèlement?

• Est-ce que je connais les dispositions de notre politique sur la prévention et règlement du harcèlement en milieu de travail?
• Est-ce que je prêche par l'exemple? Est-ce que j'applique la politique en répondant aux attentes qui y sont énoncées?
• Ai-je renseigné mon personnel au sujet de la politique? Mes employés répondent-ils aux attentes énoncées à leur égard?
• Les membres de mon personnel savent-ils quel comportement j'attends d'eux? Connaissent-ils les comportements qui ne seront pas tolérés?
• Suis-je à la disposition de mon personnel si celui-ci veut me voir ou me parler?
• Est-ce que j'interviens dès que je sens qu'il y a un conflit entre employés?

Lectures suggérées

Cloke, Kenneth et Joan Goldsmith, Resolving Conflict at Work, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 2000.

Fisher, Roger et William Ury, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books, New York, 1981.

Folger, Joseph P., Marshall Scott Poole et Randall K. Stutman, Working through Conflict, Longman, New York, 2001.

Landier, Hubert et Daniel Labbé, Les relations sociales dans l'entreprise : pratiques et enjeux, rôle des partenaires, communication, négociation et gestion des conflits, Éditions Liaisons, Rueil-Malmaison, 1999.

Pastor, Pierre et Richard Breard, La gestion des conflits. La communication à l'épreuve. Éditions Liaisons, Rueil-Malmaison, 2000.

Ury, William, Getting Past No: Negotiating with Difficult People, Bantam Books, New York, 1991.

© Sa Majesté la Reine du Chef du Canada, 2001

N° de cat. : F2-160/2001
ISBN : 0-662-65835-3

Ce document est disponible en médias subtituts et sur le site Connexions RH du Conseil du Trésor, à l'adresse http://www.tbs-sct.gc.ca/tbs-sct/organization-organisation/hr-rh-eng.asp.