Appendice C1 - Postes repères par fonction - Gestion de projets

Poste repère du groupe de la direction - Numéro : 7-G-1

TITRE DU POSTE : Directeur exécutif, Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur

RESPONSABILITÉS GÉNÉRALES

Assurer un leadership général stratégique et donner une orientation dans l'ensemble de la fonction publique pour la réalisation d'un projet présentant de nombreuses facettes et consistant à mettre en oeuvre l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur, laquelle vise à concevoir des outils et des processus de gestion plus efficaces pour améliorer la prise de décision au sein du gouvernement fédéral, l'élaboration de politiques publiques et la prestation de services aux Canadiens.

STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Ce poste est l'un des cinq postes au deuxième niveau de gestion qui relèvent du sous-contrôleur général délégué. Les autres postes sont les suivants : directeur exécutif, Mesures et comptabilisation des résultats; directeur exécutif, Gestion du risque; directeur exécutif, Acquisitions et gestion des projets; directeur exécutif, Politique sur les biens immobiliers et le matériel.

Les responsabilités particulières des quatre postes relevant du directeur exécutif sont les suivantes :

Le directeur, Intégration, communications et soutien aux comités, (3 employés) est chargé de coordonner la participation des organismes centraux et des ministères afin de maintenir le dynamisme et la mobilisation en matière de l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur à l'échelle du gouvernement; de coordonner les activités des comités de gestion de niveau supérieur; de concevoir et de lancer des stratégies, des produits et des services de communication favorisant la modernisation de la fonction de contrôleur et les appuis à cet égard; de constituer et de promouvoir une base de données institutionnelle sur les pratiques exemplaires à l'échelle du gouvernement; et d'assurer la surveillance d'un portefeuille désigné de ministères clients afin de garantir une meilleure intégration dans ces ministères des pratiques relatives à la fonction moderne de contrôleur.

Le directeur, Renforcement de la capacité et rapport général, (3 employés) est responsable de déterminer les compétences et de les intégrer dans une stratégie globale de perfectionnement des ressources humaines; de mettre en place des réseaux et des liens avec le gouvernement et des institutions des secteurs public et privé afin que l'accès à leur expertise contribue au renforcement de la capacité; de mettre au point des cadres de résultats, des objectifs de rendement et des mécanismes de suivi; de faire rapport annuellement sur le rendement afin d'informer la haute direction et les ministres du Conseil du Trésor des progrès en cours; et de surveiller un portefeuille désigné de ministères clients afin de garantir une meilleure intégration dans ces ministères des pratiques de la fonction moderne de contrôleur.

Le directeur, Politique et innovation, (3 employés) est responsable de trouver, d'analyser et de mettre au point des méthodes permettant d'aborder des questions nouvelles et existantes touchant la mise en oeuvre de la fonction moderne de contrôleur et des exigences de financement qui lui sont connexes; de gérer le Fonds d'innovation en vue de mettre en oeuvre le projet; d'aborder et de résoudre des questions de politiques essentielles au succès du projet; et d'effectuer des recherches et des analyses en vue de trouver des méthodes et des initiatives se rapportant à la fonction moderne de contrôleur dans d'autres champs de compétences nationaux et étrangers pour l'intégration possible au modèle canadien; et de surveiller un portefeuille désigné de ministères clients afin de garantir une meilleure intégration dans ces ministères des pratiques de la fonction moderne de contrôleur.

Le directeur, Liaisons ministérielles, (3 employés) doit fournir un soutien général au directeur exécutif en matière de coordination interne des efforts déployés pour gérer le projet; de diriger les activités horizontales de coordination et de gestion de la liaison avec les participants ministériels des phases 1 et 2; et de prendre en charge l'élaboration et la mise en oeuvre de structures de gouvernance et d'initiatives de projet à l'intention des petits ministères.

NATURE ET PORTÉE DES FONCTIONS

En tant qu'organe administratif du Conseil du Trésor, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) remplit un double mandat, plus précisément celui d'appuyer le Conseil du Trésor en tant que comité des ministres et d'assumer les responsabilités législatives à titre d'organisme central du gouvernement. Le SCT élabore des politiques, donne des conseils stratégiques et seconde les ministres du Conseil du Trésor et les organisations gouvernementales, en tant qu'une partie de sa responsabilité d'optimisation des ressources et de surveillance à l'égard des fonctions financières et de gestion générale des ministères et des organismes. L'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur est essentielle pour amener un virage dans la culture de la gestion, pour améliorer la prise de décisions, la capacité en matière de politiques publiques et la prestation de services axée sur les citoyens.

En tant que chef de l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur, le directeur exécutif donne une orientation stratégique, des conseils et un soutien aux ministères et aux organismes afin de faciliter les activités de planification stratégique et de mise en oeuvre de cette grande initiative stratégique fédérale de gestion intégrée.

Le directeur exécutif est responsable d'atteindre tous les objectifs du projet dans les limites d'un calendrier triennal. Deux de ses grands défis consistent à étendre du centre à toutes les parties de la fonction publique l'adhésion aux principes de la fonction moderne de contrôleur et à créer des partenariats parmi les intervenants afin de garantir la durabilité et le succès à long terme de l'initiative. Pour relever ce défi, le titulaire doit faire en sorte d'intégrer l'initiative dans chaque organisation gouvernementale, ce qui nécessite l'adhésion de tous les participants clés et un changement réussi des attitudes en matière de culture de gestion dans l'ensemble de la fonction publique, quels que soient les niveaux.

Le directeur exécutif doit déterminer l'étendue du projet, ainsi que les ressources et le budget qui lui sont nécessaires et faire des recommandations à cet égard; sélectionner les personnes qui feront partie de l'équipe de projet; concevoir des plans et des méthodes de gestion de projet, ainsi qu'établir un cadre de gouvernance et une stratégie de communications à l'égard du projet; et assurer au projet un leadership et une orientation d'ensemble dans le cadre de cette initiative pangouvernementale. Le titulaire doit également s'assurer de mettre en oeuvre la phase finale du projet. Une des difficultés particulières du poste consiste à introduire de nouvelles pratiques de gestion relatives à la fonction de contrôleur, dont un changement culturel significatif, dans plus de 100 ministères et organismes, et ce, sur une période de trois ans.

Le directeur exécutif est responsable d'établir le cadre institutionnel régissant la présentation de rapports à l'échelle du gouvernement, dont une série d'indicateurs de réussite et de résultats attendus; et de mettre au point des mécanismes annuels de présentation de rapports aux organismes centraux, aux ministres du Conseil du Trésor et au Parlement.

Le directeur exécutif doit élaborer et maintenir de vastes réseaux de consultation et de renseignements ainsi que des programmes de communications avec les cadres supérieurs, de même qu'avec les collectivités de la gestion et de la fonction de contrôleur, de façon à ce que des messages stratégiques, des produits d'information et des services soient donnés à tous les intervenants. Un des défis à cet égard consiste à garantir que les communications sont effectivement raccordées aux messages et aux stratégies générales de renouvellement des communications du SCT à l'endroit de la fonction publique, et ce, de façon intégrée et mutuellement favorable. Il incombe au directeur exécutif de gérer le soutien stratégique et de fournir des services de secrétariat à nombre de comités de niveau supérieur, dont un Comité de sous-ministres chargé d'assurer une surveillance et une orientation stratégique, un Conseil consultatif sur les normes composé principalement de spécialistes du secteur privé et fournissant des conseils techniques sur les normes proposées en matière de fonction de contrôleur, et un Conseil sur la fonction de contrôleur composé de sous-ministres adjoints qui donne des conseils internes sur l'adoption dans la fonction publique de normes et de cadres de gestion relatifs à la modernisation de la fonction de contrôleur. Le titulaire doit, pour réussir, faire en sorte que les principaux intervenants acceptent les principes et les activités dont il est question et s'engagent davantage à leur égard.

Le directeur exécutif assume la responsabilité de l'administration d'un Fonds d'innovation de 30 millions de dollars créé pour donner aux ministères et aux organismes du financement en vue de la recherche, du perfectionnement professionnel, d'études et de projets spéciaux visant à améliorer l'ensemble de leurs systèmes, outils, pratiques et processus relatifs à la fonction de contrôleur. Il lui incombe de gérer la présélection, l'approbation, la surveillance, l'évaluation et l'établissement régulier de rapports sur l'utilisation du Fonds par les ministères et les organismes. Un des défis auquel il doit s'attaquer consiste à convaincre les participants de cofinancer les initiatives en multipliant l'effet de financement du Fonds grâce à des ressources financières provenant des ministères et des organismes.

Le directeur exécutif est mis au défi d'assurer un leadership quand il défend les intérêts et la position stratégique du SCT dans ses pourparlers avec les ministères et les organismes clients. L'élaboration d'une politique sur la modernisation de la fonction de contrôleur et les pratiques de gestion qui lui sont connexes nécessite l'évaluation et la conciliation d'intérêts contradictoires, comme les positions particulières des ministères sur la nature des changements requis et sur leur pertinence. En dernier ressort, ses conseils et ses recommandations en matière de politiques ont des conséquences sur l'utilisation qui est faite des ressources gouvernementales et sur la qualité des services fournis aux Canadiens par les organisations gouvernementales.

Le directeur exécutif est responsable de représenter le gouvernement fédéral et le SCT et de présider des réunions, des comités et des groupes de travail composés de cadres supérieurs représentant des clients internes et externes, de même que des organisations partenaires et participantes, afin de promouvoir et de faire progresser les positions du SCT et du gouvernement en ce qui a trait à l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur. En tant que membre du Comité exécutif de la Direction générale de la fonction de contrôleur, le titulaire est tenu d'apporter une contribution importante à la culture, à la philosophie, aux priorités stratégiques et opérationnelles, de même qu'à la politique d'ensemble et au cadre de responsabilisation de gestion de la Direction générale.

ÉTENDUE DES RESPONSABILITÉS (en dollars constants)

ETP :	18
Budget de fonctionnement :	0,3 million $
Fonds d'innovation :	1,6 million $
Dépenses de programme des ministères et des organismes du portefeuille :	23,0 milliards $

RESPONSABILITÉS PARTICULIÈRES

1. Assurer la direction du Bureau de projet de l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur de façon à ce que la promotion et la formulation des politiques, des principes et des pratiques en vue de rehausser la prise de décision, la capacité en matière de politiques publiques et la prestation de services aux Canadiens.
2. Diriger la constitution de la capacité et l'élaboration de stratégies et de cadres d'établissement de rapports communs en vue d'enchâsser les principes et les objectifs de la fonction moderne de contrôleur dans un cadre de gestion gouvernementale et d'assurer la présentation de rapports efficaces sur les progrès réalisés à la fonction publique à l'égard de la modernisation de la fonction de contrôleur.
3. Élaborer des stratégies et des cadres de communications et mettre en place des réseaux solides de consultation avec des représentants des secteurs privé et public afin de renforcer l'adhésion dans l'ensemble du gouvernement fédéral à la politique sur l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur et de la promouvoir activement de façon à obtenir l'adhésion de 104 ministères et organismes, grands et petits.
4. Jouer un rôle de catalyseur afin d'intégrer les programmes et d'harmoniser les stratégies des différentes directions et des divers secteurs du SCT ainsi que d'autres organismes centraux (p. ex., Bureau du Conseil privé, Bureau du vérificateur général, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et École de la fonction publique du Canada) afin de coordonner les efforts et d'en arriver à une approche plus précise de l'initiative dans l'ensemble des organisations.
5. Orienter le soutien faisant autorité et les services donnés aux principaux comités sur la fonction moderne de contrôleur et à d'autres groupes de la haute direction afin de garantir l'efficacité de l'élaboration, de la mise en oeuvre et de la surveillance de l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur.
6. Mettre en place des réseaux de consultation solides avec des groupes d'intervenants et fournir des services de consultation et de soutien au portefeuille des ministères et des organismes en vue d'obtenir la participation de ces groupes à la conception de cadres de politique, d'outils et de processus favorisant la mise en oeuvre de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'ensemble de la fonction publique fédérale.
7. Administrer le Fonds d'innovation de façon à obtenir un effet multiplicateur des ressources en provenance des ministères afin d'améliorer leur capacité de mettre en oeuvre la fonction moderne de contrôleur et de financer des projets spéciaux adoptés dans le but de mettre en valeur l'initiative et de favoriser sa durabilité à long terme.
8. Diriger la période de clôture de l'initiative et s'assurer que tous les cadres stratégiques, les systèmes et les autres exigences sont en place de façon à assurer le succès à long terme de la fonction moderne de contrôleur.

EXPOSÉ RAISONNÉ DE L'ÉVALUATION

Directeur exécutif, Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur

COMPÉTENCE

G	Maîtrise des concepts, des théories et des techniques se rapportant à la planification et à l'évaluation de la politique sur la modernisation de la fonction de contrôleur; connaissance professionnelle approfondie et aptitude à gérer des projets visant la mise en oeuvre d'une importante initiative de gestion à l'échelle gouvernementale; connaissance approfondie des concepts de la fonction de contrôleur, de ses techniques et de ses pratiques; compétences et connaissances approfondies nécessaires pour gérer des projets vastes et complexes à l'échelle du gouvernement et donner des conseils stratégiques à des niveaux hiérarchiques pouvant aller jusqu'à celui de sous-ministre.
III	Coordination opérationnelle et orientation d'une fonction de politique stratégique touchant l'ensemble de la fonction publique fédérale.
3	L'atteinte des objectifs exige que le titulaire du poste motive les ministères et les organismes clients, les autres organismes centraux et le personnel chargé du projet, établisse des relations fonctionnelles avec ses supérieurs et les organisations homologues et incite les groupes d'intervenants et les cadres supérieurs à atteindre les résultats visés.
700	La cote intermédiaire indique le niveau élevé de compétences requises pour gérer un projet vaste et complexe et tient compte des compétences spécialisées nécessaires à la coordination et à la mise en oeuvre d'une initiative gouvernementale majeure à l'échelle de la fonction publique.

INITIATIVE CRÉATRICE / RÉFLEXION

F	Réflexion dans un cadre de référence générale tenant compte d'orientations de nature juridique et gouvernementale provenant du Conseil du Trésor et du Bureau du Conseil privé à l'égard de la planification et de la conception de politiques, de la mise en oeuvre de nouvelles pratiques et de nouveaux outils de gestion, ainsi qu'à la formulation de recommandations portant sur les pratiques de gestion des ministères fédéraux.
4	Faculté de réflexion analytique et constructive nécessaire pour interpréter et solutionner des problèmes à dimensions multiples, élaborer des politiques et proposer des pratiques inédites relativement à la fonction de contrôleur qui font intervenir des organisations nombreuses et diversifiées.
(57) 400	Un pourcentage plus élevé indique une tendance vers l'inconnu, étant donné la nature générale de l'orientation, la complexité des situations dans l'ensemble du gouvernement et la nécessité de concilier un grand nombre d'intérêts contradictoires en matière d'élaboration de politiques et d'adoption de nouveaux processus de gestion.

FINALITÉ / PRISE DE DÉCISIONS

F	Le titulaire du poste, qui relève du sous-contrôleur général délégué, formule des recommandations sur des pratiques de gestion et des systèmes de mesure du rendement touchant plus de 100 ministères clients, sociétés d'État et institutions fédérales, ce en respectant les politiques et les objectifs fonctionnels et en suivant l'orientation générale établie.
7I	Impact indirecte sur les activités de gestion se rapportant à la fonction de contrôleur dans l'ensemble du gouvernement fédéral. L'indicateur choisi pour représenter cet impact est le système général de gestion des dépenses fédérales de 23 milliards de dollars (en dollars constants).
460	La cote inférieure reflète les paramètres du projet ainsi que le caractère indirect de l'impact sur l'indicateur choisi.

RÉSUMÉ

GIII3

700

F4(57)

400

F7I

460

=

1 560

A1

DIRECTEUR EXÉCUTIF
INITIATIVE DE MODERNISATION DE LA

FONCTION DE CONTRÔLEUR

NUMÉRO : 7 - G - 1