Guide du gestionnaire sur la gestion des agents financiers axée sur les compétences

Principales différences entre les trois outils de RH

Les descriptions de travail et les objectifs de rendement précisent en fonction de quoi un employé sera évalué (p. ex., les activités principales, les tâches et les objectifs), tandis que les indicateurs de compétences renseignent le gestionnaire sur la façon dont un employé s'est acquitté de ses tâches (p. ex., description des aptitudes, démonstration du comportement recherché) (Consultez le Tableau 2).

4.1.1 Énoncé des critères de mérite

L'Énoncé des critères de mérite (ECM) énumère les critères utilisés pour évaluer les candidats lorsqu'il s'agit de doter un poste particulier. Les compétences font partie intégrante des critères essentiels précisés dans l'ECM, donc elles devraient refléter les compétences les plus essentielles pour ce rôle ou ce poste particulier.

En 2011-2012, la Division de développement de la collectivité en gestion financière a élaboré un ECM générique en finances pour les postes de FI afin d'aider les gestionnaires de la collectivité de la gestion financière dans leurs activités de dotation et d'instaurer un certain degré d'uniformité dans l'ensemble de la collectivité de la gestion financière. On a pris soin de procurer aux gestionnaires d'embauche un maximum de souplesse dans leur utilisation de cet outil tout en établissant une structure et des points communs entre les éléments de chaque critère.

Les compétences utilisées dans l'ECM générique en finances sont celles qui sont définies dans le Dictionnaire et profil des compétences des FI. Le niveau de maîtrise recherché pour chaque compétence est normalement basé sur les exigences du poste doté (lesquelles sont précisées dans le profil des compétences liées à l'emploi), mais il est à tout le moins fondé sur la maîtrise des compétences afférentes au niveau du poste FI à combler. D'autres compétences peuvent être ajoutées à la liste si elles sont jugées essentielles pour le poste doté.

Des remarques ont été ajoutées sous les éléments de critères dans chaque ECM générique pour guider les gestionnaires. Les ECM comprennent aussi des définitions des qualificatifs les plus couramment employés au titre d'éléments de critères comme la connaissance et l'expérience. Il est suggéré aux gestionnaires d'utiliser l'ECM générique en finances parallèlement aux définitions fournies. Utilisés concurremment, ces deux documents aident à simplifier et à normaliser l'élaboration des ECM pour les postes FI dans l'ensemble du gouvernement.

L'ECM générique des FI et les documents d'accompagnement se trouvent à l'annexe D.

4.1.2 L'entrevue

Pour évaluer un candidat, les intervieweurs peuvent recourir à différents styles. Les questions posées peuvent être situationnelles, informationnelles (connaissance de l'emploi) et comportementales. Aux fins du présent guide, nous nous concentrerons sur le processus d'entrevue comportementale, mais nous expliquerons brièvement ce que sont les types d'entrevues situationnelles et informationnelles.

Les entrevues situationnelles ressemblent à un aperçu d'un emploi dans lequel les candidats sont placés dans des scénarios simulés et où on leur demande de réagir comme ils le feraient en assumant les fonctions de l'emploi. Les questions posées commencent habituellement par des énoncés tels que « imaginez que » ou « que feriez vous si...? », et elles décrivent des situations hypothétiques liées à l'emploi qui sont centrées sur un élément central des qualifications. Les entrevues situationnelles reposent sur la notion que ce que les gens disent qu'ils feraient correspond, en fait, à ce qu'ils font effectivement dans cette situation.

Les entrevues informationnelles (connaissance de l'emploi) servent normalement à évaluer les connaissances techniques requises pour accomplir les tâches et assumer les responsabilités du poste. Les questions posées sont souvent présentées par écrit, mais dans le contexte d'une entrevue, elles offrent la possibilité d'approfondir.

Une entrevue comportementale permet à l'intervieweur d'examiner attentivement des situations où le candidat a démontré (ou pas) par le passé un comportement approprié. Ce type d'entrevue repose sur l'hypothèse que la façon dont une personne s'est comportée (a agi) par le passé est un indicateur relativement fiable de la façon dont elle se comportera à l'avenir, et c'est l'une des meilleures méthodes d'évaluation des compétences.

Les questions comportementales ont pour objet de recueillir des renseignements pertinents pour les qualités évaluées en demandant aux candidats d'indiquer ce qu'ils ont effectivement fait dans des situations, tâches ou contextes semblables par le passé. En posant des questions comportementales, on veut en savoir plus sur :

• La situation ou l'activité à laquelle le candidat a pris part
• Les tâches que le candidat a accomplies et les mesures qu'il a prises pour mener à terme l'activité ou régler la situation
• Les résultats que son action a produits

L'annexe E présente un modèle de la formule STAR (situation, tâches, action et résultats) qui peut être fournie aux candidats avant l'entrevue afin de leur permettre de préparer leurs réponses.

Bien que chaque style d'entrevue susmentionné puisse permettre d'obtenir efficacement de l'information pertinente, il s'avère souvent plus efficace de combiner les différents styles en vue d'obtenir des renseignements pertinents pour les qualifications essentielles.

Une liste de questions d'entrevue comportementale a été dressée pour aider les gestionnaires à évaluer les compétences; elle se trouve sur le site wiki de la collectivité de la gestion financière.

Pour que les candidats arrivent bien préparés à l'entrevue, on encourage les gestionnaires de leur accorder suffisamment de temps à cet effet. Fournir des ressources telles que la formule STAR, le Dictionnaire des compétences des FI ainsi qu'une description de ce à quoi s'attendre pendant une entrevue comportementale constitue une pratique exemplaire qui est fortement encouragée car elle procure aux candidats les outils et les ressources qui leur sont nécessaires pour déterminer et développer à l'avance leurs exemples d'expérience professionnelle qui représentent le mieux la compétence recherchée. Consultez l'annexe F pour voir un exemple de lettre à envoyer aux candidats.

Une autre pratique exemplaire de la collectivité de la gestion financière consiste à remettre aux candidats une copie des questions juste avant l'entrevue. Des participants biens préparés sont mieux en mesure de démontrer la portée et l'ampleur de leur expérience. On suggère aussi de demander aux candidats, au début de l'entrevue comportementale, de structurer leurs réponses en utilisant la formule STAR.

Comme dans tout processus d'entrevue, des notes détaillées sur les réponses fournies par les candidats sont essentielles à une évaluation adéquate des candidats. Un exemple du guide d'évaluation est reproduit à l'annexe G.

4.1.3 Vérifications des références

Les mêmes questions d'entrevue comportementale peuvent être utilisées pour valider les références d'un candidat. Lorsqu'ils envisagent de communiquer avec les références fournies par le candidat, les gestionnaires devraient vérifier que les personnes nommées comme références peuvent confirmer certaines des réponses fournies par le candidat lors de l'entrevue. Vous trouverez un modèle de questionnaire de vérification des références à l'annexe H.

4.3.1 Cycle de la gestion axée sur les compétences

Le cycle de la gestion axée sur les compétences aide les gestionnaires et les employés à suivre un processus en huit étapes au cours duquel sont définis les aptitudes, connaissances et comportements requis pour bien exécuter le travail et cerner les éléments à améliorer. (Consultez la Figure 3.)

Figure 3 - Version textuelle

Le cycle de gestion axée sur les compétences est un processus d'auto-évaluation en huit étapes qui identifie les compétences, les connaissances et les comportements nécessaires pour terminer le travail avec succès et identifier les zones de développement futur.

Les 8 étapes sont les suivantes :

• Étape 1 : Cartographie/définition des grilles de compétence
• Étape 2 : Identifier des indicateurs de performance
• Étape 3 : Exemples situationnelles (STAR)
• Étape 4 : Évaluation
• Étape 5 : Identifier les lacunes
• Étape 6 : Validation
• Étape 7 : Plan d'apprentissage
• Étape 8 : La perpétuation des brevets

Les gestionnaires prennent part à ce processus pour deux raisons. La première s'inscrit dans le cadre d'un exercice annuel de gestion du rendement (où on compare les compétences que l'employé maîtrise à celles qui sont précisées dans le profil de son emploi), et la seconde dans le cadre d'un exercice de perfectionnement professionnel de l'employé (où on détermine les éléments à améliorer). Ces deux exercices peuvent être exécutés pour des postes actuels ou futurs.

Les étapes 1 à 6 sont décrites à la section 4.3.2, et les étapes 7 et 8 sont décrites à la section 4.3.3.

4.3.2 Évaluer le niveau de maîtrise d'un employé

Le processus d'évaluation est assez direct : en utilisant le modèle fourni à l'annexe I, les gestionnaires analysent le degré de maîtrise des compétences que manifeste l'employé en fonction du profil des compétences liées à l'emploi de son poste actuel. Lorsqu'on l'inscrit dans l'évaluation du rendement de l'employé, le processus d'évaluation des compétences peut aider à expliquer toute insuffisance de rendement observée chez l'employé.

Pour susciter la participation des employés dans ce processus, on recommande que le gestionnaire et l'employé effectuent l'évaluation. À cette fin, les employés peuvent consulter le Guide de l'employé sur la gestion axée sur les compétences, qui se trouve sur le site wiki de la collectivité de la gestion financière.

Ce processus peut aussi aider les employés à déterminer dans quelle mesure ils sont prêts pour une promotion (évaluation en prévision de postes futurs), auquel cas les aptitudes de l'employé sont comparées aux compétences requises pour le nouveau poste. (Consultez la Figure 4.)

Figure 4 - Version textuelle

Le processus d'évaluation fournira une analyse de la façon dont vous manifestez chacune des compétences au niveau de maîtrise requis; il peut être effectué à l'aide du profil de votre poste actuel ou de celui d'un poste futur que vous envisagez d'occuper. L'évaluation par rapport au poste actuel démontre que – si une personne qui occupe le poste X est censée faire preuve d'une compétence comme l'engagement au niveau 3, l'objectif consiste à déterminer dans quelle mesure les indicateurs à ce niveau sont satisfaits dans son emploi actuel. Pour ce qui est de l'évaluation par rapport à un emploi souhaité, si la personne, par exemple, convoite un poste au service du contrôle interne, elle peut commencer à perfectionner ses compétences en matière de politiques financières, car les postes dans ce champ de travail peuvent nécessiter un niveau plus élevé de maîtrise des compétences.

Étape 1 : Cartographie – Définissez le profil d'emploi en fonction de l'évaluation du rendement, et inscrivez les exigences en matière de degré de maîtrise pour chaque compétence dans la colonne intitulée « Niveau de maîtrise exigé ».

S'il n'existe pas un profil d'emploi pour le poste, consultez la section 3.6 « Comment créer un profil des compétences liées à l'emploi ». En utilisant le formulaire d'évaluation qui se trouve à l'annexe I et le Profil des compétences des FI, déterminez les exigences en matière de niveau de maîtrise pour chaque compétence, et inscrivez-les dans la colonne intitulée « Niveau de maîtrise exigé ». (Consultez la Figure 5.)

Figure 5 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, l'encadré Niveau de maîtrise requis est en surbrillance. Le candidat doit inscrire dans cet encadré le niveau de maîtrise requis pour le poste (actuel ou souhaité) faisant l'objet de l'évaluation (FI-01, FI-02, FI-03 ou FI-04).

Étape 2 : Détermination des indicateurs de rendement – Passez en revue chaque indicateur de maîtrise pour le niveau ciblé de maîtrise afin de vous assurer de comprendre ce qui est mesuré. Consultez la section 3.5 pour obtenir des détails sur les caractéristiques des indicateurs de maîtrise.

Étape 3 : Exemples de situation – Sous forme de points télégraphiques, énumérez les projets et activités que l'employé a menés à terme au cours des 6 à 12 derniers mois, et décrivez brièvement comment l'employé a appliqué les indicateurs de rendement dans l'accomplissement du travail. (Consultez la Figure 6.)

Figure 6 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, l'encadré Exemples de situation est en surbrillance. Le candidat doit inscrire dans cet encadré l'information concernant les projets ou activités qui prouvent le mieux l'obtention du niveau de maîtrise faisant l'objet de l'évaluation.

Pour faciliter la description des exemples de situation, il est suggéré d'utiliser la méthode de la formule STAR (« situation », « tâches », « action » et « résultats »). Au moyen de cette formule, les gestionnaires peuvent souligner les actions d'un employé et les comportements correspondants dont ils ont été témoins lorsque l'employé exerçait ses fonctions.

L'annexe E renferme un modèle rempli de la formule STAR.

Étape 4 : Évaluation – Cette étape est cruciale dans le processus. L'évaluation du degré de maîtrise repose sur les aptitudes et les capacités observables et mesurables de l'employé qui lui permettent de remplir de manière adéquate les fonctions de son poste. Les gestionnaires procèdent à cette évaluation relativement au poste actuel de l'employé ou à un poste qu'il vise. (Consultez la Figure 7.)

Figure 7 - Version textuelle

Cette figure indique les différents éléments du cycle : titre de la compétence, niveau de maîtrise requis, exemples de situation, de même que les diverses cotes d'évaluation (insuffisant, de base, satisfaisant, avancé). Dans cette figure particulière, les encadrés des cotes d'évaluation sont en surbrillance. Le candidat doit cocher le bon encadré qui correspond à l'évaluation réalisée.

L'échelle d'évaluation des compétences indique dans quelle mesure l'employé a démontré les indicateurs dans son travail. (Consultez le Tableau 4.)

Le gestionnaire devrait utiliser les résultats de cette évaluation pour discuter avec l'employé des éléments pour lesquels ce dernier a démontré un niveau « de base » ou « insuffisant » et de mesures qu'il peut prendre pour s'améliorer à cet égard.

Étape 5 : Détermination des lacunes – Les lacunes en matière d'apprentissage et de perfectionnement des compétences peuvent être déterminées dans le cadre du processus d'évaluation. La détermination de ces lacunes peut aider les gestionnaires à définir des mesures d'apprentissage ou de perfectionnement concrètes en vue d'améliorer le rendement de l'employé et éclairera en outre l'établissement du plan d'apprentissage de l'employé.

Étape 6 : Validation – Les employés devraient aussi faire une évaluation de leurs compétences. Cette étape donne l'occasion de prendre connaissance de points de vue différents et de parvenir à une entente concernant les priorités d'apprentissage et de perfectionnement de l'employé. Le Dictionnaire des compétences des FI renferme un vocabulaire commun pour orienter la discussion.

Aux fins de l'apprentissage et du perfectionnement, il est suggéré que l'employé travaille à l'amélioration d'au plus deux ou trois compétences sur une période de 6 à 12 mois.

Pour résumer, les résultats d'une évaluation du rendement axée sur les compétences renseigneront gestionnaires et les employés sur les éléments suivants :

• Comportements nécessaires pour bien exécuter les tâches à un niveau donné
• Éléments à perfectionner relativement à un poste actuel ou futur
• Information sur les objectifs d'activités d'apprentissage qui aideraient à combler les lacunes et à améliorer les éléments à perfectionner

Les étapes 7 et 8 sont décrites à la section suivante au regard de l'apprentissage et du perfectionnement.

4.3.3 Établissement du plan d'apprentissage

Un plan d'apprentissage est une entente entre un employé et son gestionnaire qui permet à l'employé d'acquérir le degré de maîtrise nécessaire pour satisfaire aux exigences de son poste ou se préparer à occuper un emploi futur. Le plan permet à l'employé de réfléchir à sa situation actuelle et à ses aspirations professionnelles ainsi que d'examiner les diverses possibilités d'apprentissage et de perfectionnement offertes.

Étape 7 : Plan d'apprentissage – Une fois que les compétences à perfectionner ont été définies, l'étape suivante consiste à déterminer les possibilités d'apprentissage qui s'offrent à l'employé et qui s'inscriront dans les limites du budget de formation de l'organisation.

Entre autres options possibles d'apprentissage et de perfectionnement, mentionnons les suivantes :

• Formation officielle en salle de classe offerte par le ministère ou l'organisme, l'École de la fonction publique du Canada, l'Association provinciale des comptables agréés, l'Association des comptables généraux accrédités, l'Association des comptables en management accrédités, l'Ordre des comptables professionnels agréés du Québec, les collèges, les universités et les organisations du secteur privé
• Formation en cours d'emploi sous forme d'affectations et de projets au sein du ministère ou l'organisme d'appartenance
• Appui fourni par les collègues chevronnés, les superviseurs, les gestionnaires et les mentors

La figure 8 donne un aperçu de la façon dont les activités d'évaluation du rendement et leurs résultats contribuent à la détermination des lacunes et de mesures d'apprentissage et de perfectionnement appropriées pour les employés.

Figure 8 - Version textuelle

La Figure 8 – Traduire le rendement en activités d'apprentissage concrètes fournit un aperçu de la façon dont les activités d'évaluation du rendement et des compétences, les résultats de ces évaluations et l'historique d'apprentissage de chaque individu aident à reconnaître les lacunes et à cibler les activités d'apprentissage et de perfectionnement adéquates pour corriger ces lacunes. À gauche se trouvent une case intitulée Examen du rendement, une case intitulée Historique d'apprentissage de l'individu et une autre case intitulée Résultats de l'évaluation des compétences. Ces trois cases sont intégrées à la case intitulée Plan d'apprentissage et de perfectionnement, qui se trouve du côté droit. Cette case comprend ce qui suit : Lacune 1 – Fonctions du cours 1; Lacune 2 – Cours 2; Lacune 3 – Affectation de perfectionnement en vue de travailler sur les compétences A et B; Lacune 4 – Formation en cours d'emploi

Les gestionnaires peuvent aussi choisir de fournir des recommandations dans le contexte des besoins généraux de l'organisation. Les résultats des discussions sont consignés et documentés dans le formulaire du plan d'apprentissage ministériel.

Consultez la section 4.2 pour connaître les pratiques exemplaires en matière d'apprentissage et de perfectionnement.

Les plans d'apprentissage ministériels devraient être utilisés, mais les gestionnaires peuvent adapter le modèle fourni à l'annexe J.

Étape 8 : Mise à jour continue – Les employés devraient tenir à jour leur évaluation des compétences en fonction de l'amélioration du niveau de maîtrise de leurs compétences par de nouvelles expériences, des activités de projets et de la formation.

Communication orale et écrite

• Écoute et pose des questions avec efficacité
• Partage volontiers les renseignements
• Réagit de façon constructive aux divers points de vue
• Rédige avec clarté et concision en utilisant une syntaxe et un vocabulaire appropriés, et le message est facile à comprendre
• Maintient des communications opportunes, franches et respectueuses
• Le cheminement des communications est logique et propose une séquence d'idées raisonnable

Gestion du risque

• Cerne les enjeux, problèmes et risques potentiels associés à une situation/activité
• Participe à l'analyse des options associée aux risques
• Comprend et utilise les techniques et méthodes d'évaluation des risques

Aptitudes à la négociation / Fonction d'intégration

• Écoute le point de vue d'autrui avec attention et objectivité
• Présente l'information avec clarté et assurance
• Fournit des exemples concrets pour étayer un argument
• Persuade les autres en faisant appel à leur jugement
• Conserve une attitude positive dans ses rapports avec autrui
• Pose des questions appropriées et divulgue les renseignements de façon appropriée

Valeurs et éthiques

• Démontre, dans ses comportements personnels et professionnels, un sens des valeurs et de l'éthique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur publique
• Discute des préoccupations d'ordre éthique avec ses supérieurs ou ses collègues et, au besoin, utilise des mécanismes appropriés pour obtenir des conseils dans le cas d'un acte répréhensible ou pour divulguer un tel acte
• Fait preuve, dans ses propres activités, d'excellence en matière de prestation de services aux clients
• Contribue activement au mieux-être au travail et au façonnement d'un milieu de travail sécuritaire, sain et respectueux
• Appuie et favorise la diversité et le bilinguisme, notamment en maintenant les niveaux de compétence linguistique nécessaires pour bien servir les Canadiens
• Agit avec transparence et équité

Réflexion stratégique : Analyse

• Planifie et ajuste le travail en fonction de la compréhension des exigences et priorités connexes, et demande au besoin des précisions et de l'orientation
• Tient compte des renseignements pertinents provenant de diverses sources pour brosser un tableau général de la situation
• Exerce un jugement solide et s'informe de tous les faits pertinents avant de prendre une décision
• Analyse les entraves et cherche à obtenir une rétroaction honnête afin d'apprendre des erreurs

Réflexion stratégique : Idées

• Traduit les orientations en des activités de travail concrètes
• Suggère des améliorations à apporter au moyen de solutions, d'approches, de produits ou de services novateurs
• Communique avec efficacité et respect ses idées, points de vue et préoccupations, et participe activement à l'échange d'idées avec les autres, notamment lors de réunions ou de séances de planification
• Fait des recommandations mûrement réfléchies à la direction
• Transfère efficacement son savoir

Engagement

• Partage l'information de façon générale tout en respectant les politiques applicables
• Collabore avec son entourage et entretient des rapports efficaces en mettant en application, en valorisant et en appuyant la diversité des personnes et en encourageant le respect et l'équité au travail, sans distinction par rapport aux valeurs, aux personnalités et aux antécédents culturels ou générationnels
• Démontre l'excellence et reconnaît la contribution et la réussite des autres
• Consulte collègues, partenaires, clients, utilisateurs et autres intervenants, et intervient pour régler leurs préoccupations
• Inspire confiance en adoptant lui-même des comportements efficaces, comme celui d'honorer ses engagements

Excellence en gestion : Gestion par l'action

• Se tient au courant des buts, processus et normes de rendement de l'équipe
• Adopte un comportement axé sur l'action, fixe ses priorités et utilise au mieux le temps dont il dispose
• Gère son travail en fonction des priorités changeantes de son organisation et de la fonction publique
• Gère l'équilibre entre sa vie professionnelle et personnelle et respecte celui des autres
• Fait preuve d'ouverture à l'égard des solutions ou des approches nouvelles ou différentes, et garde une attitude positive et constructive face au changement, aux entraves ou aux situations stressantes
• Accepte le changement, décèle rapidement les signaux précurseurs (c.-à-d., les tendances, les problèmes potentiels) et en informe le superviseur et d'autres personnes, au besoin
• Recherche activement les possibilités d'apprendre et de se perfectionner sur les plans professionnel et personnel, et reste ouvert et engagé à l'égard de la formation continue

Excellence en gestion : Gestion des personnes

• Écoute activement les opinions des autres, en tient compte et les intègre
• Règle de façon proactive les affaires interpersonnelles ou personnelles susceptibles de nuire à son rendement
• Démontre une compréhension des rôles et des responsabilités des membres de l'équipe et trouve l'équilibre entre ses propres besoins et ceux de l'équipe ou de l'organisation

Excellence en gestion : Gestion financière

• Utilise de façon responsable et appropriée les biens et ressources du gouvernement en comprenant et en mettant en pratique les politiques gouvernementales applicables à cet égard
• Satisfait aux obligations juridiques et aux exigences des politiques (p. ex., en ce qui concerne l'acquisition, l'utilisation et la protection du matériel et des biens publics, la sauvegarde et la gestion de l'information, la collaboration pendant les audits, et les évaluations ou les examens)

Communication orale et écrite

• Présente ses idées de façon claire et convaincante
• Communique de façon à susciter l'enthousiasme et l'engagement
• Écoute les autres points de vue et cherche à présenter un portrait équilibré
• Maintient une communication franche et continue avec les autres

Gestion du risque

• Apprend de l'expérience, évalue les risques et formule des recommandations pour assurer l'efficacité sur les plans de la gestion et de l'exécution de programmes
• Reconnaît la probabilité d'autres issues pour les options et donne des conseils à cet égard, et est au fait que les nouveaux projets ne connaîtront pas tous du succès
• Évalue les mesures de contrôle requises pour atténuer le risque par la prévention, la détection et la correction

Aptitudes à la négociation / Fonction d'intégration

• Se sert des divergences d'opinion pour envisager d'autres solutions aux problèmes et aux préoccupations
• Facilite le dialogue positif entre les personnes dans le but de régler des différences et de trouver une solution qui ne fait que des gagnants
• Amène les autres personnes à participer à l'élaboration de solutions ou de processus pour obtenir leur appui
• Clarifie des situations en étudiant les besoins, les préoccupations et les positions de toutes les parties
• A recours à un cadre législatif ou à des tiers pour influencer autrui, au besoin

Valeurs et éthique

• Intègre, dans ses pratiques avec les pairs, les partenaires, les intervenants et le personnel, un sens des valeurs et de l'éthique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur public
• Témoigne de son engagement à l'égard des citoyens et des clients dans le cadre d'activités avec les pairs, les partenaires, les intervenants et le personnel
• Favorise un climat de transparence, de confiance et de respect parmi les pairs, les intervenants et le personnel, et dans le cadre de partenariats
• Est vigilant face à des cas de harcèlement et de discrimination, et règle rapidement de tels cas
• Favorise le bilinguisme et la diversité, sur la base des politiques sur les langues officielles et sur l'équité en matière d'emploi
• Établit et favorise un milieu de travail sain, sécuritaire et respectueux
• Gère les activités et les opérations professionnelles avec transparence et équité

Réflexion stratégique : Analyse

• Élabore des plans de travail de projet en mettant à profit sa compréhension du secteur fonctionnel concerné
• Établit des liens entre l'information et le travail des personnes pour constituer un point de vue complet
• Assure un suivi des priorités en évolution de l'unité et en analyse l'impact sur les activités des pairs, des partenaires, des intervenants et du personnel
• Demande précisions et orientation, au besoin

Réflexion stratégique : Idées

• Traduit l'orientation de l'unité en des activités de projet concrètes
• Élabore des solutions aux problèmes récurrents
• Favorise et intègre la créativité et l'apprentissage
• Redéfinit ses propres activités professionnelles ou celles du personnel pour combler les besoins de projet en évolution
• Formule des recommandations efficaces à la direction
• Enseigne aux autres et apprend de ceux-ci

Engagement

• Diffuse l'information de façon générale parmi les pairs, les partenaires, les intervenants et le personnel
• Favorise la collaboration entre les pairs, les partenaires, les intervenants et le personnel
• Favorise une discussion constructive et ouverte ponctuée de points de vue diversifiés
• Gère ses propres relations interpersonnelles et celles du personnel
• Établit des relations efficaces avec les personnes handicapées ou ayant des valeurs, des personnalités ou des antécédents culturels différents des siens
• Utilise les réunions comme occasions de susciter la collégialité et l'unité
• Écoute les préoccupations des membres du personnel et agit en conséquence
• Demande la contribution des pairs, des partenaires, des intervenants et du personnel et écoute ces derniers
• Communique les plans de travail avec clarté et détermination
• Instaure des échanges d'idées réguliers et approfondis avec des personnes et avec l'équipe
• Incarne la confiance et inspire confiance

Excellence en gestion : Gestion par l'action

• S'assure que le travail est conforme aux procédures et aux règlements officiels
• Adapte les procédures régulières avec souplesse pour atteindre les objectifs de la meilleure façon possible
• Conserve une attitude positive à l'égard des entraves
• Tient compte des signaux d'alerte et avise la direction, au besoin
• Donne suite au plan de projet depuis la planification, la mise en œuvre, la surveillance et l'évaluation, jusqu'à l'établissement des rapports
• Applique les normes de rendement et de service, s'il y a lieu
• Gère les activités sur une base quotidienne

Excellence en gestion : Gestion des personnes

• Essaie de régler les problèmes interpersonnels ou personnels susceptibles de nuire au rendement
• Développe des réseaux efficaces en cherchant des possibilités de collaboration et d'alliance stratégique
• Assume la responsabilité rattachée aux engagements de collaboration

Excellence en gestion : Gestion financière

• Cherche à réaliser des économies opérationnelles et à optimiser les ressources
• Opère et surveille des systèmes rigoureux pour la gestion de l'information financière, l'audit interne et l'évaluation

Communication orale et écrite

• Décrit clairement les problèmes financiers et techniques complexes aux auditoires non financiers et financiers
• Dégage un consensus et concilie avec succès des points de vue diversifiés
• Expose les exigences en matière de politique et assure une orientation dans le cadre de la politique
• Défend des idées ou des initiatives au moyen de méthodes comme les notes d'information, les exposés de principes et les recommandations à des cadres supérieurs, et obtient du soutien à cet égard
• Communique des messages de confiance, d'uniformité et de cohérence dans le cadre de présentations

Gestion du risque

• Équilibre le niveau des risques et des contrôles dans les opérations lors de l'adoption d'autres approches
• Élabore et met en œuvre des outils de gestion et de suivi du risque
• Participe à l'élaboration et à la mise en œuvre des plans d'urgence
• Participe à des discussions visant à atténuer les risques

Aptitudes à la négociation / Fonction d'intégration

• Présente son point de vue et défend des dossiers pour convaincre ou influencer
• Étaye sa position au moyen de données convaincantes s'appuyant sur des faits et sur la contribution d'autrui
• Répond à des points de vue opposés au sien sans être sur la défensive
• Présente des arguments axés sur les questions en cause
• Comprend dans quelles circonstances il convient de faire des compromis

Valeurs et éthique

• Intègre, dans ses pratiques avec l'unité, un sens des valeurs et de l'éthique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur public
• Témoigne de son engagement à l'égard des citoyens et des clients dans ses propres activités et dans celles de l'unité
• Favorise un climat de transparence, de confiance et de respect au sein de l'unité et dans le cadre de partenariats
• Intègre des pratiques équitables dans la gestion des ressources humaines
• Appuie et favorise le bilinguisme et la diversité au sein de l'unité, sur la base des politiques sur les langues officielles et sur l'équité en matière d'emploi
• Établit et favorise une unité saine, sécuritaire et respectueuse, exempte de harcèlement et de discrimination
• Fait preuve de transparence et d'équité dans l'ensemble des transactions, y compris les activités quotidiennes

Réflexion stratégique : Analyse

• Définit une orientation pour l'unité en misant sur une compréhension exhaustive du secteur fonctionnel
• Assure le suivi des priorités en évolution de la division et en analyse l'impact sur les plans de travail de l'unité
• Coordonne l'information tirée de multiples projets pour constituer un point de vue complet
• Cerne les interdépendances entre les projets de l'unité

Réflexion stratégique : Idées

• Traduit l'orientation de la division en des activités de travail concrètes de l'unité
• Met au point des solutions pour des problèmes opérationnels
• Appuie et intègre des initiatives et des visions diversifiées et créatrices
• Redéfinit les activités de travail de l'unité afin de répondre aux besoins en évolution
• Prend en compte le volet humain des enjeux et des décisions

Engagement

• Partage l'information de façon générale avec ses pairs et le personnel
• Favorise la collaboration parmi les membres du personnel
• Favorise une discussion constructive et ouverte à des points de vue diversifiés
• Gère les relations entre les membres du personnel
• Offre aux personnes et à l'équipe des tribunes efficaces pour exprimer des idées, des points de vue et des préoccupations
• Écoute les préoccupations du personnel et agit en conséquence
• Demande la contribution des partenaires, des intervenants et du personnel et écoute ces derniers
• Communique les plans de travail avec clarté et détermination
• Instaure des échanges d'idées réguliers et approfondis avec des personnes et avec l'équipe

Excellence en gestion : Gestion par l'action

• Coordonne les activités professionnelles des gens
• Délègue des tâches aux membres du personnel de façon appropriée; donne des instructions aux membres du personnel concernant les tâches, les buts, les processus et les normes de rendement
• Surveille les activités pour s'assurer qu'elles sont exécutées de façon efficace et efficiente
• Modifie les priorités et adapte les plans de travail en fonction des changements
• Intègre la fonction de contrôleur, le Cadre de responsabilisation de gestion, ainsi que les politiques, lois et règlements fédéraux aux pratiques de travail
• Gère l'équilibre entre sa vie professionnelle et personnelle et celui des autres
• Donne l'exemple d'une adaptation réussie aux situations stressantes
• Gère les activités de façon continue

Excellence en gestion : Gestion des personnes

• Évalue le rendement individuel de façon équitable en tenant compte de la diversité
• Cerne les occasions qui stimulent et encouragent le perfectionnement des gens
• Atténue, dans la mesure du possible, les facteurs de stress en milieu de travail
• Agit rapidement en cas de harcèlement ou de discrimination
• Travaille de façon individuelle avec les membres du personnel
• Traite les problèmes de rendement
• Donne de la rétroaction périodiquement, reconnaît les bons coups et les possibilités d'amélioration
• Gère les problèmes de relations de travail
• Équilibre les besoins des employés et de ceux de l'organisation
• Surveille le bien-être en milieu de travail et s'en occupe
• Élabore et appuie des plans de carrière et les possibilités d'apprentissage
• Gère la charge de travail
• Met en œuvre des pratiques rigoureuses en matière de ressources humaines

Excellence en gestion : Gestion financière

• Affecte et gère de façon transparente les ressources des projets
• Met en œuvre des stratégies permettant de réaliser des économies opérationnelles et d'optimiser les ressources
• S'acquitte de ses obligations en matière de gestion des finances et des biens des projets
• Donne suite aux audits, aux évaluations et aux autres renseignements objectifs ayant trait au rendement de l'équipe de projet

Communication orale et écrite

• Est sensible au choix du moment de la communication par rapport aux autres facteurs dans l'environnement
• A recours à des méthodes, stratégies et systèmes de communication variés pour favoriser le dialogue et transmettre des messages délicats

Gestion du risque

• Élabore, met en œuvre, surveille et révise les stratégies de gestion du risque
• Évalue les options et met de l'avant des recommandations à l'intention des cadres supérieurs

Aptitudes à la négociation / Fonction d'intégration

• Fait face à des conflits, mais sait quand il convient de faire des compromis
• Aide à la réalisation des concessions efficaces
• Mise sur les éléments d'accord pour établir des solutions de rechange qui maximisent la satisfaction des intervenants

Valeurs et éthique

• Intègre, dans ses pratiques avec l'unité, un sens des valeurs et de l'éthique, telles qu'elles sont définies dans le Code de valeurs et d'éthique du secteur public
• Témoigne de son engagement à l'égard des citoyens et des clients dans ses propres activités et dans celles de l'unité
• Favorise un climat de transparence, de confiance et de respect au sein de l'unité et dans le cadre de partenariats
• Intègre des pratiques équitables dans la gestion et la planification des ressources humaines
• Appuie et favorise le bilinguisme et la diversité au sein de l'unité, sur la base des politiques sur les langues officielles et sur l'équité en matière d'emploi
• Établit et favorise une unité saine, sécuritaire et respectueuse, exempte de harcèlement et de discrimination
• Fait preuve de transparence et d'équité dans toutes les transactions, y compris la dotation, la passation de marchés et les activités quotidiennes

Réflexion stratégique : Analyse

• Façonne l'orientation de la division ou de l'organisation en se fondant sur une compréhension exhaustive des priorités de la direction
• Intègre l'information provenant de sources multiples pour constituer un point de vue complet
• Cerne les interdépendances parmi les projets interfonctionnels

Réflexion stratégique : Idées

• Traduit la vision et la politique en des activités de travail concrètes
• Élabore des stratégies pour la division ou l'organisation en s'appuyant sur la vision du ministère et sur l'orientation du directeur général
• Conçoit des initiatives visant à améliorer l'efficacité opérationnelle
• Favorise et intègre des initiatives et des visions diversifiées
• Adapte les activités de travail de la division ou de l'organisation pour répondre aux besoins en évolution du ministère

Engagement

• Partage l'information verticalement et horizontalement
• Favorise la collaboration parmi les superviseurs dans le cadre de projets connexes
• Reconnaît les occasions d'améliorer les résultats grâce à des partenariats
• Gère la dynamique de groupe dans un milieu de travail diversifié au sein de l'unité et dans le cadre de projets divers
• Attribue aux partenaires le mérite de leurs contributions
• Exprime avec exactitude les préoccupations, les idées et les points de vue du personnel auprès de la haute direction
• Agit à titre de médiateur et de facilitateur dans les relations entre les superviseurs
• Donne suite aux engagements
• Communique avec clarté et détermination
• Instaure des échanges d'idées réguliers et approfondis

Excellence en gestion : Gestion par l'action

• Fixe les objectifs de qualité et de productivité de l'unité ou de l'organisation
• Détermine les besoins sur le plan des finances et des ressources humaines
• Attribue et réaffecte les ressources, au besoin, pour tirer parti de la diversité
• Délègue de façon appropriée aux superviseurs
• Fixe des délais réalistes et des responsabilités claires pour les superviseurs
• Fournit la structure et l'impulsion pour les projets de l'unité
• Fixe des buts stimulants mais réalistes
• Détermine les limites et les besoins en ressources pour la charge de travail de l'unité
• Gère la charge de travail de l'unité en négociant des échéances, ainsi que par une planification des ressources et une priorisation prudentes
• Favorise l'apprentissage continu au sein de l'unité et prêche par l'exemple à cet égard
• Modifie les priorités et adapte les plans de travail de l'unité, au besoin
• Donne suite au plan d'activités de l'unité depuis la planification, la mise en œuvre, la surveillance et l'évaluation jusqu'à l'établissement des rapports
• Intègre la fonction de contrôleur, le Cadre de responsabilisation de gestion, ainsi que les lois, politiques et règlements fédéraux aux pratiques de l'unité
• Réagit avec détermination et rapidité aux possibilités et aux risques qui se présentent
• Conserve son calme dans des situations exigeantes, difficiles ou stressantes afin d'atténuer la pression et de maintenir la cadence

Excellence en gestion : Excellence des personnes

• Travaille de façon individuelle avec les superviseurs
• Optimise la diversité parmi les membres de l'équipe afin de constituer des équipes solides possédant des forces complémentaires
• Appuie et défend les intérêts du personnel, au besoin et s'il y a lieu
• Encadre ses pairs et lance des défis à ces derniers, et leur propose des possibilités d'avancement
• A recours à la médiation, au besoin
• Résout les problèmes au niveau des relations de travail
• Élabore une stratégie des ressources humaines pour la planification de la relève de l'unité
• Obtient des fonds pour la formation en langues officielles et d'autres types de formation
• Met en œuvre des pratiques de ressources humaines rigoureuses et s'acquitte d'obligations de responsabilisation en matière de gestion des ressources humaines

Excellence en gestion : Excellence des finances

• Affecte et gère de façon transparente les ressources de l'unité ou de l'organisation
• S'acquitte de ses obligations de responsabilisation en matière de gestion des finances et des biens de l'unité ou de l'organisation

Définitions

Expérience

Désigne la portée et la profondeur de l'engagement dans la réalisation des tâches

Profondeur de l'expérience

Désigne le degré de spécialisation. La profondeur de l'expérience est habituellement déterminée par la période d'emploi

Portée de l'expérience

S'entend du degré de participation directe à une ou à plusieurs activités de gestion financière

Connaissance

S'entend de l'action, du fait ou de l'état de connaître (connaissance ou compréhension)

Haute direction

EX-01 et plus ou l'équivalent

Expérience

Des qualificatifs comme « récente », « significative » et « vaste/considérable » doivent être utilisés s'il y a lieu.

Les expressions suivantes sont recommandées pour les niveaux individuels :

FI-01

Expérience récente : S'entend de l'expérience acquise dans les 12 à 24 derniers mois.

Remarque : Normalement, il n'est pas nécessaire d'utiliser des qualificatifs pour le niveau FI-01 car il s'agit du niveau d'entrée dans la catégorie FI, et les gestionnaires recherchent l'expérience de base requise pour le poste à doter.

Connaissances

Normalement, on n'utilise pas de qualificatifs pour décrire la portée et la profondeur des connaissances. Les organisations déterminent plutôt le type de connaissances requises pour accomplir les tâches de manière compétente. Le niveau de compréhension attendu varie selon les responsabilités et les obligations redditionnelles associées au poste.

Si des organisations veulent qualifier des éléments de connaissance, les qualificatifs suivants sont recommandés :

Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi : FI-01

Numéro du poste :
Numéro du processus de sélection :
Titre du poste : Agent financier subalterne
Classification(s) : FI-01
Organisme(s) ou sous-organisme(s) du gouvernement fédéral :
Lieu(x) :

Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi – FI-02

Numéro du poste :
Numéro du processus de sélection :
Titre du poste : Agent financier
Classification(s) : FI-02
Organisme(s) ou sous-organisme(s) du gouvernement fédéral :
Lieu(x) :

Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi – FI-03

Numéro du poste :
Numéro du processus de sélection :
Titre du poste : Agent financier intermédiaire
Classification(s) : FI-03
Organisme(s) ou sous-organisme(s) du gouvernement fédéral :
Lieu(x) :

Énoncé des critères de mérite et conditions d'emploi – FI-04

Numéro du poste :
Numéro du processus de sélection :
Titre du poste : Agent financier supérieur/principal
Classification(s) : FI-04
Organisme(s) ou sous-organisme(s) du gouvernement fédéral :
Lieu(x) :

Section 1 : Situation

(contexte de la situation : de 50 à 100 mots)

Brossez le tableau de la situation : quel est le problème ou l'enjeu?

Section 2 : Tâches et actions

(ce que vous avez fait, comment vous l'avez fait et le rôle que vous avez joué dans la situation : de 200 à 400 mots)

Précisez les tâches qui vous ont été confiées et expliquez l'action que vous avez réalisée.

Section 3 : Résultats

(Résultat de la situation : de 50 à 100 mots)

Quel était le résultat de vos actions?

Pourquoi cet exemple illustre-t il bien votre maîtrise de cette compétence?

Voici un exemple de situation comportementale pour la compétence « Réflexion stratégique : Idées » au niveau FI-02 dans lequel on se sert de la formule STAR.

Répondre aux questions d'une entrevue comportementale

On recourt souvent à l'entrevue comportementale lorsque certains des critères de sélection se fondent sur des compétences. Les questions liées au comportement visent à cerner votre expérience et vos accomplissements passés qui correspondent aux compétences exigées pour le poste.

Si l'Énoncé des critères de mérite indique que le candidat doit posséder des compétences en communication, par exemple, on pourrait vous demander de décrire une situation dans laquelle vous avez manifesté la maîtrise de telles compétences. Une réponse détaillée doit couvrir les éléments suivants :

• Situation ou l'activité à laquelle vous avez pris part
• Action que vous avez entreprise pour mener l'activité ou remédier à la situation
• Résultats de votre action

Se préparer à l'entrevue comportementale

Peu avant l'entrevue, certains gestionnaires responsables de l'embauche remettent aux candidats les questions liées au comportement qui leur seront posées. Vous aurez ainsi la possibilité de réfléchir à l'avance à des situations illustrant la façon dont vous avez démontré les compétences faisant l'objet de l'évaluation. Rappelez-vous autant de détails que possible sur la situation afin de pouvoir expliquer précisément comment et pourquoi vous avez agi ainsi, les actions et les réactions de vos collègues et les résultats obtenus.

Si vous ne recevez pas les questions liées au comportement à l'avance, vous pouvez toujours vous préparer. Lorsque vous prendrez connaissance des exigences de compétence énumérées dans l'Énoncé des critères de mérite, rappelez-vous les situations où vous avez eu à démontrer ces compétences. Là encore, essayez de vous remémorer autant de détails que possible concernant les trois éléments d'une réponse liée au comportement, soit la situation, vos actions et les résultats. Lorsque vous décrirez cette situation au cours de l'entrevue, essayez de la présenter comme une histoire que vous racontez à propos d'un événement de votre vécu.

Analyste financier, FI-03
Processus de sélection N^o
Nom du ministère

Nom du candidat :

Nom de la référence :

Numéro de téléphone :

Lien entre la référence et le candidat :

La référence connaît le candidat depuis combien de temps?

Date de la vérification de la référence :

Vérification effectuée par :

Signature :

Critères du niveau de maîtrise 2 :

• Élabore des plans de travail de projets à l'appui d'une compréhension du domaine fonctionnel
• Établit des liens entre l'information provenant du travail des individus de manière à brosser un tableau complet de la situation
• Assure le suivi de l'évolution des priorités de l'unité et en analyse les effets sur les paires, les partenaires, les intervenants et les employés
• Demande des éclaircissements et de l'orientation au besoin

Mot d'ouverture :

Comme (inserez le nom) a donné votre nom comme référence, j'aimerais que vous me parliez de ses habiletés dans différents domaines. Pour chaque domaine, je vous demanderais d'indiquer si (inserez le nom) a démontré un comportement particulier correspondant à chaque qualification. Il est normal que vous ayez observé certains comportements et pas d'autres. Si vous avez remarqué que (inserez le nom) n'a pas adopté ou démontré ce comportement, dites-le-moi.

Questions :

(Inserez le nom) s'est-il déjà trouvé dans une situation où il a dû effectuer une analyse poussée pour résoudre un problème?

Dans l'affirmative, expliquez comment le problème a été résolu?

Questions exploratoires suggérées :

• Qu'est-ce qui rendait le problème difficile à résoudre?
• Comment a-t-il abordé le problème?
• Quelles méthodes a-t-il employées pour analyser le problème?
• Quelles conclusions a-t-il tirées?
• A-t-il fait participer d'autres personnes? Comment?
• Avez-vous contribué à la situation? De quelle façon?
• A-t-il rencontré des obstacles? Comment les a-t-il surmontés?
• Selon vous, quels seraient ses points forts lorsque vient le temps d'analyser des problèmes?
• Si le candidat devait à nouveau faire face au même problème, que devrait-il faire différemment selon vous?

Réponses de la personne donnée comme référence :