ARCHIVÉ - Compétences de base en gestion de projets

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4. Gestion de projet

Objectif : Veiller à la bonne gestion du projet.

Introduction

Les compétences en gestion de projet se répartissent en neuf ensembles de connaissances décrits dans Project Management Body of Knowledge (PMBOK) publié par le Project Management Institute (document de référence 3). Les compétences de base en gestion des ressources humaines affectées à un projet ont été traitées dans la section 3 - Gestion générale. L'ensemble de connaissances en gestion des communications relatives au projet défini selon le PMBOK a été rebaptisé Compte rendu du projet pour éviter la confusion avec la section 3 - Gestion générale : Communication.

Le tableau suivant résume les neuf ensembles de connaissances et les objectifs qui s'y rattachent.

ÉLÉMENTS DE CONNAISSANCES	OBJECTIFS
Intégration du projet	Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'exécution du projet, et de contrôle du changement, conformément à des normes de qualité, pour établir un juste milieu entre la durée, le coût et la qualité du projet.
Portée du projet	Créer un produit de qualité en y consacrant la somme de travail voulue et contrôler les changements à la portée du projet.
Durée du projet	Veiller à ce que le projet soit réalisé dans les délais prescrits.
Coût du projet	Veiller à ce que le projet soit réalisé dans les limites du budget alloué.
Qualité du projet	Veiller à ce que le produit réponde aux besoins.
Ressources humaines affectées au projet	Faire preuve d'un leadership de qualité pour assurer un travail d'équipe de qualité.
Compte rendu du projet (Gestion des communications relatives au projet, selon le PMBOK	Diffuser une information de qualité sur le projet.
Risque associé au projet	Déceler et contrôler les risques associés au projet.
Approvisionnement	Veiller à obtenir des services ou des produits de qualité.

4.1 Intégration du projet

Objectif : Coordonner les diverses composantes d'un projet en assumant des fonctions de planification et d'exécution du projet, et de contrôle du changement conformément à des normes de qualité, pour établir un juste milieu entre la durée, le coût et la qualité du projet.

La gestion de l'intégration du projet vise à assurer l'intégration efficace du projet dans l'ensemble des activités de l'organisation ainsi que la coordination des diverses composantes du projet. Elle consiste notamment en l'établissement de systèmes de planification et de contrôle pour la sélection des projets, en la planification globale du projet et en la coordination des activités dans les huit autres ensembles de connaissances. Elle consiste également à travailler en collaboration avec tous ceux qui participent au projet (et pas seulement les intervenants immédiats).

Niveaux du GP Compétences de base	Comman- ditaire	Chef	Maître	Profes- sionnel	Interne
Choisir la combinaison appropriée de projets, compte tenu du moment, pour qu'ils s'insèrent dans les activités et répondent aux besoins organisationnels.	4	4	5	3	0
Dresser un plan de projet cohérent et conséquent qui tienne compte de tous les aspects du projet.	2	2	5	5	2
Mener les activités prévues dans le plan de projet.	1	2	5	5	3
Coordonner et gérer les changements qui ont une incidence sur le projet dans son ensemble (activité, organisation, technologie et ressources).	1	2	5	4	3
Définir un plan de référence prévoyant la portée, la durée et le coût du projet. Concevoir des systèmes de suivi qui permettent d'évaluer les progrès réalisés au regard du plan de référence. Vérifier si le projet s'écarte du plan de référence.	1	2	5	4	3
Redéfinir le plan de projet (portée, durée, coût) au cas où il faudrait procéder à des compromis, par exemple si le projet doit être accéléré en dépensant davantage d'argent.	1	2	5	4	3
Arrêter le projet aux bornes appropriées si tout indique qu'il est voué à l'échec.	5	5	5	4	1
Déterminer l'utilité des outils logiciels pour la gestion de projet et acquérir ceux qui sont appropriés.	0	0	5	4	3
Utiliser les outils logiciels pour la gestion de projet en vue de faciliter la planification et le contrôle du projet.	0	0	5	5	3

4.2 Portée du projet

Objectif : Créer un produit de qualité en y consacrant uniquement la somme de travail voulue et contrôler les changements à la portée du projet.

Niveaux du GP Compétences de base	Comman- ditaire	Chef	Maître	Profes- sionnel	Interne
Mener une étude de rentabilisation du projet qui établit et définit les coûts, les avantages et les risques de diverses solutions de rechange possibles, et tient compte des objectifs du ministère, de la direction et du groupe.	2	5	5	4	1
Effectuer des recherches pour déterminer s'il existe des produits semblables au sein du gouvernement ou dans le secteur privé et, dans l'analyse de rentabilisation, prévoir des solutions de rechange consistant à construire/acheter/ renforcer. Prendre les décisions de faire/acheter selon le cas.	1	1	5	4	2
Effectuer une analyse des possibilités compte tenu des facteurs déterminants du client, des exigences concernant l'orientation future et des outils technologiques clés.	2	2	5	4	1
Définir les besoins des clients, puis la portée du projet, pour établir des spécifications et allouer les ressources de façon correcte et efficace.	1	2	5	4	3
Définir les objectifs et les avantages du projet qu'il faut réaliser ainsi que les résultats et les risques à gérer.	2	5	5	4	1
Déterminer si la portée est trop grande et subdiviser les principaux aspects en projets plus petits et plus faciles à gérer.	1	2	5	4	3
Utiliser des outils comme la structure de répartition des tâches pour subdiviser le projet en composantes ou en tâches, puis définir l'ensemble des travaux à accomplir pour la réalisation du projet.	0	0	5	5	4
Délimiter et définir les rôles et les responsabilités, les produits à livrer, les délais à respecter et les ressources (y compris le personnel, la technologie et l'équipement) liés au développement du projet.	0	2	5	4	3
Voir à ce que toutes les activités soient en accord avec les plans du client, du ministère et du gouvernement.	3	3	5	4	1
Rédiger un énoncé de délimitation qui précise l'étendue et les limites du projet.	1	1	5	4	3
Élaborer un arrêté de projet qui prévoit le besoin auquel il faut répondre, la solution proposée et le plan préliminaire concernant la portée, le coût et la durée du projet. L'arrêté de projet servira de proposition ou de document contractuel aux fins de l'approbation du projet.	2	5	5	4	3
Définir et gérer les changements à apporter aux exigences du projet qui influent sur la portée de celui-ci; en assurer la pertinence et la concordance avec l'analyse de rentabilisation établie ou révisée.	1	2	5	4	3
Contrôler les changements de portée qui influent sur le calendrier du projet. Réagir selon le cas.	1	2	5	4	3
Examiner la portée du projet au regard du plan établi et déterminer s'il y a un problème.	1	2	5	5	3
Mettre un terme au projet lorsque tous les besoins ont été comblés.	1	1	5	4	3

4.3 Durée du projet

Objectif : Veiller à ce que le projet soit réalisé dans les délais prescrits.

Niveaux du GP Compétences de base	Comman- ditaire	Chef	Maître	Profes- sionnel	Interne
Dresser un plan de référence qui prévoit le calendrier d'exécution du projet et définit avec exactitude les tâches à effectuer, le temps prévu et les ressources allouées (y compris le personnel, la technologie et l'équipement) pour chaque tâche.	1	1	5	4	3
Évaluer les efforts qui s'imposent, les ressources et le temps requis pour mener à bien les diverses activités.	0	0	5	5	3
Définir les liens internes et externes, le délai de démarrage et les temps morts afin d'établir une durée réaliste, la plus courte possible.	0	1	5	4	3
Établir les compétences et la disponibilité des ressources et en tenir compte dans le calendrier (avant de connaître le niveau des ressources nécessaire).	0	0	5	4	3
Utiliser des outils manuels ou informatisés, comme les graphiques PERT et Gantt, pour établir le calendrier des travaux.	0	2	5	4	3
Utiliser des outils statistiques pour calculer les probabilités concernant les dates du projet.	0	0	5	4	3
À partir du calendrier établi, déterminer les dates clés, par exemple des points de repère et des bornes, et concevoir des méthodes de contrôle du projet en conséquence.	1	2	5	4	3
À partir du calendrier établi, déterminer les tâches du chemin critique et les ressources exigées, et concevoir des méthodes de contrôle en conséquence.	0	2	5	5	3
Suivre de près l'évolution des travaux en regard du calendrier établi en utilisant des outils visant à rendre compte du rendement comme la valeur comptabilisée, les systèmes de suivi du coût/calendrier du projet, déterminer les tâches accomplies conformément au calendrier de référence et celles qui ne le sont pas ainsi que les tâches futures qui en subiront le contrecoup.	1	1	5	4	3
Contrôler les changements de portée qui ont une incidence sur le calendrier du projet; réviser ce dernier au besoin et réagir aux changements le cas échéant.	0	1	5	5	3
Tenir un registre du temps consacré à chacune des activités. Contrôler l'utilisation des ressources. Réviser le calendrier et réattribuer les tâches s'il y a lieu.	0	0	5	5	3

4.4 Coût du projet

Objectif : Veiller à ce que le projet soit réalisé dans les limites du budget alloué.

Niveaux du GP Compétences de base	Comman- ditaire	Chef	Maître	Profes- sionnel	Interne
Préparer un budget annuel correspondant au plan de référence, ventilé par étape, tâche et compte de prix de revient, selon le cas, qui soit conforme aux pratiques de gestion et qui permette d'atteindre les objectifs.	1	2	5	4	3
Déterminer quelles ressources (personnes, équipement) et combien de ressources sont nécessaires pour mener à bien les activités du projet.	0	2	5	4	3
À l'aide du volume et du coût de chacune des ressources nécessaires à l'accomplissement des activités du projet, évaluer le coût estimatif de chaque tâche.	0	0	5	5	3
À l'aide du calendrier, établir les prévisions de trésorerie du projet.	1	2	5	4	3
Utiliser des outils comme les systèmes de gestion de projet, les tableurs et d'autres systèmes financiers (manuels et informatisés) pour contrôler les budgets et les dépenses.	1	2	5	5	3
Utiliser des outils statistiques pour calculer les coûts probables du projet et concevoir des méthodes de gestion des risques pour remédier aux écarts.	0	1	5	4	3
Contrôler les changements au budget et agir en conséquence, le cas échéant.	1	5	5	4	3
Contrôler les changements de portée qui ont une incidence sur le coût du projet et réviser le budget au besoin.	2	5	5	4	3
Contrôler les dépenses relatives au projet par article et par compte de prix de revient selon le cas en utilisant des outils permettant de rendre compte de la performance au niveau des coûts comme la valeur comptabilisée et les systèmes de suivi du coût/calendrier des projets; déterminer les tâches accomplies conformément au budget de référence et celles qui ne le sont pas, et la mesure dans laquelle la trésorerie pourra en subir les conséquences.	0	2	5	4	3

4.5 Qualité du projet

Objectif : Veiller à ce que le produit réponde aux besoins.

Niveaux du GP Compétences de base	Comman- ditaire	Chef	Maître	Profes- sionnel	Interne
Déterminer les normes de contrôle de la qualité, par exemple les normes ISO 9000 et ISO 10000, qui sont applicables au projet et la méthode requise pour les respecter.	0	1	5	4	3
Dresser un plan de gestion de la qualité qui permet de quantifier et de coordonner les activités destinées à évaluer avec exactitude l'efficience, l'efficacité et la qualité du système.	1	2	5	4	3
Mener des activités d'assurance de la qualité de façon régulière pour faire en sorte que le projet réponde aux normes de qualité pertinentes.	0	0	5	5	3
Éviter les erreurs en suivant de près les résultats précis du projet pour déterminer s'ils sont conformes aux normes de contrôle de la qualité pertinentes. Gérer la qualité technique du système à l'aide de revues de projet, d'examens, d'essais, de mesures pour remédier aux erreurs, de vérifications et de validations par un tiers.	0	1	5	5	3
Faire le nécessaire pour atteindre les objectifs fixés en matière de qualité en agissant comme il se doit pour remédier aux résultats négatifs décelés pendant les activités de contrôle de la qualité.	0	0	5	4	3

4.6 Ressources humaines affectées au projet

Voir section 3 – Gestion générale
Section 3.5 Leadership, section 3.6 relations interpersonnelles et section 3.7 communication

4.7 Compte rendu du projet

Objectif : Diffuser une information de qualité sur le projet.

La présentation de comptes rendus sur le projet est un moyen de faire en sorte que l'information concernant le projet soit produite, diffusée, entreposée et, en bout de ligne, éliminée en temps voulu.

Niveaux du GP Compétences de base	Comman- ditaire	Chef	Maître	Profes- sionnel	Interne
Déterminer les besoins des intervenants en matière d'information et de communication : qui a besoin de quoi, quand et comment.	2	3	5	4	2
Dresser un plan de communication qui expose en détail les destinataires, la nature, la date de diffusion et la présentation de l'information; en outre, le plan doit préciser la façon dont l'information sera recueillie et conservée.	1	2	5	4	3
Mettre en œuvre des méthodes de suivi des progrès, par exemple des réunions et des rapports de situation.	2	2	5	5	3
Mettre l'information requise à la disposition des intervenants dans une forme concise et en temps opportun, verbalement, sous la forme d'un énoncé ou d'une présentation graphique.	2	2	5	5	3
Établir ou rétablir au besoin les attentes des intervenants.	5	5	5	4	3
Gérer les relations avec les clients et les intervenants afin d'obtenir leur engagement et leur participation, et encourager une collaboration efficace.	2	5	5	3	2
Rendre compte des progrès accomplis en ce qui touche le calendrier, le coût et la portée du projet en comparant la situation actuelle au plan de référence et aux tendances futures prévues en procédant à une analyse de la valeur comptabilisée. Avertir les intervenants de tout changement susceptible d'avoir une incidence sur eux.	1	3	5	4	3
Gérer l'apport de changements aux procédés opérationnels, au besoin.	2	5	5	4	3
Produire, recueillir et diffuser de l'information pour annoncer de façon officielle la fin d'une étape et du projet.	0	2	5	4	3
Procéder à une vérification du projet après sa réalisation et s'assurer que les ressources utilisées, les risques, les constatations générales et les leçons tirées sont étayés de documents, divulgués et intégrés dans une culture d'apprentissage permanent.	1	2	5	4	3

4.8 Risque associé au projet

Objectif : Déterminer et contrôler les risques.

Les compétences de base dont il est question dans cette partie du document s'appuient sur les processus dont traite l'Institut de génie logiciel dans son ouvrage Continuous Risk Management Guidebook (document de référence 5). Bien que les activités décrites soient très semblables à celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de l'Institut de génie logiciel sont utilisés car ils sont adaptés aux projets de TI.

Niveaux du GP Compétences de base	Comman- ditaire	Chef	Maître	Profes- sionnel	Interne
Utiliser les techniques courantes de gestion des risques; dresser un plan de gestion des risques afin de justifier le processus, les activités, les points de repère et les responsabilités.	1	1	5	4	3
Affecter des ressources à la gestion des risques.	0	2	5	4	3
À partir d'antécédents (ou d'une base de données sur les risques) et du plan du projet, définir les risques internes (soit les aspects du projet dont on a le contrôle, par exemple la technologie utilisée, le personnel engagé) et les risques externes (soit les facteurs sur lesquels on ne peut exercer aucun contrôle, par exemple la conjoncture économique, le climat politique).	0	1	5	4	3
Intégrer les risques provenant de diverses sources; évaluer les liens entre eux afin d'établir la gamme des résultats possibles du projet.	0	2	5	4	3
Utiliser des graphiques, des chiffriers et d'autres outils pour évaluer les risques et en établir l'ordre de priorité. Déterminer les risques qui sont les plus susceptibles d'influencer le déroulement du projet.	1	2	5	4	3
Planifier la façon de s'y prendre pour éliminer ou atténuer les risques en attribuant la tâche consistant à établir des plans d'urgence.	1	1	5	5	3
À l'aide de méthodes statistiques, établir une fourchette estimative du coût/de la durée du projet, compte tenu de la probabilité en matière de risque et du degré de confiance.	0	2	5	4	3
Communiquer les risques et ce à quoi ils pourraient éventuellement aboutir aux intervenants.	3	5	5	4	3
Suivre de près les avertissements donnés au sujet des risques et l'évolution des situations qui se présentent; réagir le plus vite possible.	0	2	5	5	3
Surveiller la situation au chapitre des risques et modifier les éléments de risque pendant la réalisation du projet, en fonction du plan de gestion des risques établi.	1	2	5	5	3
Recueillir de l'information sur toutes les situations de risque qui surgissent et verser cette information dans la base de données et, ultérieurement, en tenir compte dans les mécanismes de gestion des risques.	0	0	5	4	3

4.9 Approvisionnement

Objectif : Veiller à obtenir des services ou des produits de qualité.

La gestion des approvisionnements pour la réalisation d'un projet permet de se procurer efficacement des biens et des services à l'extérieur de l'organisation. (Note : L'expression «à l'extérieur de l'organisation» ne veut pas nécessairement dire à l'extérieur du gouvernement fédéral; dans le même ordre d'idées, le contrat peut consister en un protocole d'entente, en une convention particulière de services ou en d'autres types d'accord.)

Les compétences de base dont il est question ici s'appuient sur les processus dont traite l'Institut de génie logiciel (document de référence 4) et sur la norme ISO 12207, Information Technology Life-cycle Processes (document de référence 6). Bien que les activités décrites soient très semblables à celles dont il est question dans le PMBOK, les processus de l'Institut de génie logiciel et de l'ISO sont utilisés car ils sont adaptés à des projets de TI.

Niveaux du GP Compétences de base	Comman- ditaire	Chef	Maître	Profes- sionnel	Interne
À l'aide du plan de projet et des renseignements fournis par les responsables des approvisionnements, dresser un plan d'achat en y détaillant quoi acquérir, comment (par quel type de contrat), quand et à quel coût, ainsi que la stratégie à adopter.	2	2	5	4	3
Élaborer et gérer, en se mettant en rapport avec les responsables des approvisionnements dès le début du processus, des ententes avec des vendeurs et des entrepreneurs de l'extérieur.	1	1	5	4	3
Définir et utiliser les procédés organisationnels internes et externes qui entrent en jeu aux fins de l'acquisition de biens et de services dans le cadre de contrats.	0	0	5	4	3
En accord avec les responsables des approvisionnements, préparer des documents d'appui comme les spécifications, un énoncé de travail, une demande de renseignements, une demande de propositions, des critères d'évaluation et des listes de vendeurs.	0	2	5	5	3
Obtenir des propositions le cas échéant.	0	0	5	4	3
Choisir une proposition en appliquant systématiquement les critères d'évaluation et en effectuant des recherches pour obtenir des renseignements généraux sur les fournisseurs.	1	2	5	4	3
De concert avec les responsables des approvisionnements, établir le contrat et voir à ce que toutes les parties contractuelles remplissent les conditions du contrat.	0	2	5	4	3
Être au courant des contrats de sous-traitance attribués par l'entrepreneur et les approuver. Cependant, la gestion des sous-traitants relève de l'entrepreneur principal.	0	2	5	4	1
Contrôler systématiquement les modifications apportées au contrat; modifier le contrat, au besoin, si les exigences changent.	1	1	5	4	2
Gérer les relations avec les fournisseurs pour assurer une communication sans obstacle et faciliter la résolution des problèmes qui surgissent.	1	2	5	4	3
Suivre de près le rendement de l'entrepreneur au chapitre des coûts, du calendrier, de la portée et de la qualité du projet et, pour ce faire, utiliser les procédés de gestion de la qualité appropriés, comme la validation, la vérification et l'acceptation. Résilier le contrat si le rendement est insatisfaisant.	1	1	5	4	3
Intégrer les produits du contrat dans la gestion globale du projet.	0	0	5	4	3
Veiller à la promptitude des paiements en se fondant sur des critères comme les produits livrés, les points de repère, la durée du projet ou d'autres réalisations convenues dans l'entente.	0	2	5	4	2
À la fin du projet, clore le contrat et régler les factures impayées et les paiements qui restent à effectuer.	1	2	5	4	2