ARCHIVÉ - Lignes directrices sur le modèle de charte de projet

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Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information

Lignes directrices sur le modèle de charte de projet

Février 1999
Bureau de dirigeant principal de l'information
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Avant-propos

Les présentes lignes directrices expliquent comment créer le modèle de charte de projet. Elles comprennent une courte description de chacune des sections, ainsi qu'une explication du contenu de la section ou de la raison d'être de l'inclusion de la section dans la charte de projet.

Les présentes lignes directrices ne se veulent pas un document autonome; il convient plutôt de les utiliser conjointement avec le modèle de charte de projet.

Les lignes directrices renvoient aux procédures que votre ministère applique. Si ce dernier n'en a pas établies, veuillez vous reporter au Guide de gestion de projets TI, qui renferme des procédures standard ou génériques.

Contrôle des révisions du document

Cette section assure le contrôle de l'élaboration et de la diffusion de révisions apportées à la charte de projet jusqu'à son approbation. La charte de projet ne change pas pendant le cycle de vie du projet; elle est plutôt élaborée au commencement du projet (immédiatement après l'approbation du lancement et tout au début de la planification). La charte de projet sert d'ouvrage de référence permanent pour tous les intervenants du projet. Le tableau qui suit comprend le numéro de la révision (défini dans le synopsis du plan de document), la date de mise à jour ou d'émission, l'auteur des changements et une courte description du contexte ou de la portée des changements dans la révision.

Numéro de la révision	Date d'émission	Auteurs	Courte description des changements

Aperçu du projet

Objet

Fournit une courte description du projet indiquant en termes opérationnels le motif du projet ainsi que le calendrier et les attentes généraux. Il conviendrait également d'inclure des renseignements de base sur le comment et le pourquoi du lancement du projet. Décrivez qui (les rôles particuliers et les secteurs organisationnels) utilisera les produits finaux du projet et indiquez les autres intervenants qui pourraient être touchés par les résultats du projet. Le document sur l'analyse de rentabilisation peut déjà renfermer les renseignements à inclure dans cette section; des renvois s'imposent donc, le cas échéant.

Portée

Indique la portée du projet et la portée du produit ou du service.

La portée du produit définit l'éventail de caractéristiques et de fonctions qui seront livrées ainsi que les limites qui ont été imposées pour contrôler la diffusion ou la livraison du produit ou du service (ce que le projet réalisera). La description de la portée du produit dans la charte de projet ne constitue pas les spécifications techniques du produit, mais une description générale du produit et des connaissances préliminaires de la portée du produit visé ainsi qu'une entente à cet égard.

La portée du projet définit les travaux nécessaires à la livraison du produit ou du service dans le cadre du projet en vue de l'atteinte des objectifs du projet (comment le projet sera réalisé).

En dépit des liens étroits unissant la portée du produit et la portée du projet, les autres sections de la charte de projet traitent de la portée du projet et des processus nécessaires à la livraison du projet. La charte devrait toujours mettre l'accent sur les processus du projet.

Objectifs

Indique les objectifs globaux du projet. Précise ce que le projet devrait réaliser en des termes opérationnels et techniques. Renvoie à la décision d'investissement, à l'analyse de rentabilisation et à la méthode du cadre logique.

Questions non réglées

Indique les questions non réglées qui devront l'être dans le cadre du projet. Ces questions ont été précisées lors de la création de l'analyse de rentabilité et du processus d'approbation ou tout au long du processus de lancement du projet.

Approbations

Précise le nom et le rôle des intervenants du projets et indique s'ils ont approuvé la charte de projet. Cette section renferme souvent des signatures, bien que certaines organisations exigent simplement les noms du promoteur du projet et du gestionnaire de projet.

Références

Indique, le cas échéant, les autres documents, y compris, par exemple, la décision d'investissement dans la TI/GI, l'analyse de rentabilisation et la méthode du cadre logique (sur support papier ou électronique) qui se rapportent au projet au moment de la rédaction de la charte de projet. Comprend le dernier numéro de révision, la date d'émission, l'auteur, l'emplacement du document et la méthode d'accès à chaque document ou ouvrage de référence. Il n'est pas nécessaire de répéter dans le détail le contenu de ces documents connexes; il suffit d'indiquer assez de renseignements pour expliquer les liens du document avec le projet, le contenu qui se rapporte au projet et la manière d'y accéder.

Terminologie

Définit les termes ou acronymes particuliers qui seront communément utilisés dans le cadre du projet. Les termes nouveaux ou peu connus des intervenants doivent être expliqués clairement.

Approche du projet

Décrit brièvement l'approche du projet et fournit une vue d'ensemble de l'approche, de la structure de l'équipe de projet et du plan de projet.

Documents à livrer et objectifs de qualité

Fournit une liste des documents à livrer qui seront exécutés à la fois pendant le projet et à sa clôture. Indique les principaux jalons.

Décrit les objectifs de qualité de chaque document à livrer en termes d'exigences de qualité de la production et d'approbation. (Par exemple, « des rapports d'étape hebdomadaires seront fournis au promoteur du projet et aux chefs d'équipe du projet et devront être approuvés par chaque personne avant d'être versés aux archives du projet. »)

Il convient également d'indiquer dans les objectifs de qualité la quantité de soutien à accorder au produit ou au service mis en œuvre.

Organisation et responsabilités

Précise l'équipe de projet requise et, en tenant compte de l'organisation du plan de ressources et des exigences en matière de compétences pour le projet, attribue les rôles et les responsabilités aux particuliers nommés.

L'organisation peut comprendre :

1. un comité de direction;
2. un chef de projet;
3. un gestionnaire de projet (gestionnaire de projets de TI ou gestionnaire de projets du secteur d'activités);
4. des chefs d'équipe de projet du secteur de TI(chefs d'équipe du développement ou chefs d'équipes de projets du secteur de TI aidant le gestionnaire de projet à administrer et à gérer des volets précis du projet);
5. un ou des membres de l'équipe de projet (dont les membres de l'équipe de TI et les clients commerciaux);
6. un coordonnateur des essais ;
7. un assureur de la qualité;
8. un contrôleur de la configuration;
9. un contrôleur du changement.

Une personne peut jouer plusieurs rôles dans le cadre d'un même projet. Par exemple, dans les petits projets, le gestionnaire de projet peut cumuler les fonctions de membre de l'équipe de projet, de contrôleur du changement et de la configuration et de coordonnateur des essais. Il se peut que, dans le cas d'un petit projet, un comité de direction ne soit pas formé, et que le chef de projet assume les rôles d'approbation et de surveillance.

Dans les grands projets, des chefs d'équipe de projet du secteur de TI peuvent être nommés pour aider le gestionnaire de projet à coordonner l'ensemble des activités de projet et à gérer les documents à livrer précis indiqués dans le plan de travail.

Pour la plupart des projets, il est préférable de ne pas confier au gestionnaire de projet le rôle de membre de l'équipe, car cela tend à le distraire de ses fonctions principales de gestion du projet.

Ces rôles sont décrits plus en détail dans le Guide de gestion de projets, Rôles et responsabilités généraux.

Cette section décrit les rapports hiérarchiques et les interfaces du projet en plus d'étayer les approbations requises (p. ex. présentations au SCT), les interfaces avec des organismes comme TPSGC (pour les achats) et avec les comités d'examen, de surveillance ou directeurs.

Interrelations

Indique les interrelations échappant au contrôle direct du gestionnaire de projet ou débordant la portée du projet (mais qui peuvent quand même influer sur le succès du projet). Par exemple, les activités qu'un client ou un sous-traitant doit exécuter ou les activités ou documents à livrer d'un projet externe qui sont exigés dans le cadre du projet.

Les interrelations internes doivent également être prises en compte. Le fait que le projet ou le document à livrer dépende d'autres projets ou produits (existants ou en cours d'élaboration) doit être indiqué clairement. Par exemple, s'il faut attendre l'achèvement d'un autre projet avant qu'une ressource requise ne soit débloquée, cette dépendance doit être indiquée, et le risque connexe doit figurer dans la section pertinente de la charte de projet. Les liens requis avec d'autres systèmes existants ou prévus doivent également être précisés.

Plans relatifs aux activités de soutien

Décrit les plans relatifs aux activités de soutien, par exemple la formation, l'assurance de la qualité, la gestion de la configuration et le soutien de la documentation. Renferme un renvoi à ces plans s'il s'agit de documents externes au plan de projet (par exemple, le plan de gestion de la configuration, le plan de qualité, le plan de formation).

Installations et ressources

Précise les exigences du projet en matière d'installations et de ressources, comme les espaces à bureau, les installations spéciales, le matériel informatique, le matériel de bureau et les outils de soutien.

Les responsabilités quant à l'acquisition et à la mise au point de ces éléments sont clairement attribuées et décrites dans cette section.

La planification de ressources informatiques satisfaisantes (c'est-à-dire la mémoire, l'utilisation du processeur, l'espace disque) tient compte de la taille de la solution logicielle à acquérir ou à mettre au point, des niveaux de dotation du projet ainsi que de l'historique de projets semblables.

Gestion des risques

Précise tous les risques associés au projet et les mesures qui peuvent être prises dans le cadre du projet pour les minimiser. Indique les mesures d'atténuation des risques et d'intervention prévues.

Par exemple, un des risques pourrait être le fait de dépendre d'une seule compétence (une ressource) de l'organisation. La gestion des risques doit, à tout le moins, avoir identifié d'autres sources de cette compétence ou prévu de la formation en cours d'emploi pour une ressource de relève. L'utilisation d'un nouveau type de matériel peut également présenter des risques. En pareil cas, la gestion des risques pourrait comprendre des essais précoces avec des prototypes ou des essais supplémentaires.

Les processus d'identification, de documentation, de suivi et de surveillance des risques ainsi que de mise en œuvre de l'évitement et de l'atténuation des risques et de stratégies d'intervention sont définis dans cette section.

Dans le cas de grands projets, le plan de gestion des risques peut ne pas figurer dans la charte, tandis que dans le cas de petits projets, il fait d'abord partie de la charte, mais doit être mis à jour tout au long du projet dans un document ou un système externe.

Le gouvernement fédéral a adopté une approche dite de gestion continue des risques (GCR), qui est fondée sur le bon sens et des considérations d'ordre pratique. Il s'agit d'une méthode complète et approfondie qui regroupe les pratiques exemplaires ayant fait leur preuve et que plusieurs ministères ont appliqué avec succès dans un nombre croissant de projets.

La méthode est générique et non brevetée, tous les matériels étant du domaine public. Il s'agit notamment d'un guide et de son contenu, par exemple le questionnaire de taxonomie et les algorithmes susceptibles d'être utilisés dans des outils et techniques connexes. Pour obtenir des résultats, il n'est pas nécessaire de dépendre d'un algorithme breveté ou d'un logiciel spécial.

La formation est facile à obtenir, et les employés des ministères peuvent rapidement devenir autonomes. Il n'est pas obligatoire de confier à des experts-conseils les évaluations et l'interprétation des résultats de celles-ci. Cette méthode peut rapidement être intégrée à un projet donné ou dans le portefeuille de projets d'une organisation. Le guide explique clairement comme y arriver.

Pour de plus amples renseignements sur la GCR, consultez le site Web du dirigeant principal de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor portant sur le cadre amélioré pour la gestion à l'adresse  (http://www.tbs-sct.gc.ca/emf-cag/risk-risques/risk-risques-fra.asp).

Choix de processus et dérogations

Si votre ministère a déjà défini une méthodologie de gestion de projets ou un cycle chronologique de l'élaboration des systèmes, vous devez les suivre dans le cadre du projet. Si, pour une raison quelconque, des dérogations aux normes définies sont réputées nécessaires ou appropriées, ces dérogations doivent être indiquées et expliquées. L'approbation des dérogations doit également être consignée dans cette section.

Étapes

Décrit le cycle de vie du projet (projet) et le cycle de vie de la prestation de la solution (mise au point du produit). Il faut définir clairement les étapes que franchira le projet, les objectifs que chaque étape cherche à atteindre ainsi que les critères d'entrée et de sortie de chaque étape.

Veuillez vous reporter à la définition que votre ministère donne aux intrants et aux extrants des étapes, ainsi qu'aux critères d'entrée et de sortie. Pour chaque étape du cycle de vie, des renvois précis doivent être faits aux procédures, méthodes et normes applicables, ou celles-ci devraient être identifiées (si votre ministère n'a pas arrêté de procédures, veuillez vous reporter au Guide de gestion de projets).

Contrôle

Explique les méthodes et processus qui seront mis en place pour aider le gestionnaire de projets à évaluer les progrès et à les communiquer à l'équipe de projet, au promoteur du projet et aux intervenants. Cette section définit en outre la méthode de résolution des dérogations au plan du projet et de prise de mesures correctives.

Le contrôle de projet comprend :

• le type de rapports de projet et la fréquence de production;
• la fréquence des réunions de l'équipe de projet et les participants aux réunions;
• la fréquence des réunions de contrôle de l'étape (auxquelles participent les membres du comité de direction, au besoin);
• la fréquence des réunions du comité de direction;
• le nom et l'emplacement du dossier de projet;
• les méthodes utilisées pour consigner et contrôler les mesures prises dans le cadre du projet;
• les critères d'émission d'une version révisée du plan de projet;
• les mesures à recueillir dans le cadre du projet et l'analyse à exécuter à leur égard.

Cette section précise en outre les méthodes et politiques à utiliser pour le contrôle de la portée du projet, la gestion des questions de fond ainsi que la gestion du changement et de la configuration.

Elle renferme également les grandes lignes du plan de communication du projet, soit les méthodes, l'échéancier, l'auditoire, etc. des communications dans le cadre du projet (les outils à utiliser, les méthodes de prestation, les bénéficiaires, la collecte de l'information et des commentaires sur le projet ainsi que l'archivage des documents de travail du projet).

Activités de contrôle de la qualité

Ces activités portent tant sur les processus de gestion du projet et des documents à livrer que sur les processus de mise au point des produits et des documents à livrer. Il s'agit d'une liste de tous les examens de qualité et essais qualitatifs à exécuter pendant le projet, y compris la propriété, le calendrier approximatif et les efforts requis. Cette section précise par exemple les examens du plan de projet, les examens de la conception, les essais d'unité, les essais de systèmes et les essais de réception.

Cette section dresse la liste de tous les examens conjoints avec les clients et les prévoit; sont incluses les réunions d'examen des résultats des essais de réception et de la conformité aux exigences convenues.

À ce stade du projet, les examens et processus précis liés aux produits (examens de la conception, essais des systèmes, etc.) peuvent ne pas encore être connus. Cependant, il convient d'indiquer dans cette section un aperçu des types d'examens qui devraient avoir lieu et du niveau de participation des divers intervenants et membres de l'équipe.

Calendrier

Renferme un diagramme de Gantt des activités, ressources et responsabilités assignées. La méthodologie de gestion de projets ou le cycle chronologique de l'élaboration des systèmes de votre ministère peuvent influer sur la création de ce diagramme (y compris la structure de répartition du travail connexe).

Le calendrier du projet doit tenir compte des interrelations critiques entre les groupes du projet.

Il est recommandé de recourir à un logiciel de gestion de projets pour produire le calendrier du projet et comparer les progrès réalisés au calendrier.

Estimation des efforts

Renferme une estimation de l'effort du projet, en jours-personnes ou en mois-personnes, selon la procédure d'estimation adoptée par votre ministère. Si ce dernier n'a pas établi de procédure, veuillez vous reporter au Guide de gestion de projets. L'effort doit être réparti selon les étapes du projet et les phases du projet.

Cette section contient également l'information servant à estimer l'effort (hypothèses, résultats chronologiques servant à élaborer les estimations, etc.).

Estimation des coûts

Renferme une estimation des coûts du projet conformément à la procédure d'estimation adoptée par votre ministère. Si ce dernier n'a pas établi de procédure, veuillez vous reporter au Guide de gestion de projets. Les coûts sont ventilés (c'est-à-dire main-d'œuvre, matériel, espace à bureau) et répartis selon les étapes du projet et les phases du projet. En outre, cette section donne le détail des politiques et méthodes d'acquisition à utiliser dans le cadre du projet (qui est chargé de prendre les décisions d'achat et d'établir et de gérer les bons de commande, les demandes de proposition, etc. et comment ces éléments seront gérés).

Cette section renferme également l'information ayant servi à calculer l'estimation des coûts (hypothèses formulées, sources de renseignements pour l'établissement des coûts, coûts chronologiques ayant servi à estimer les coûts).