Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
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Guide de la charte de projet


Introduction

Le présent guide explique les étapes à suivre pour créer une charte de projet en vue de la réalisation d'un projet. Ce guide doit être utilisé avec le document intitulé Modèle de charte de projet. Il comprend certains exemples pertinents servant à illustrer son contenu.

La première section de ce guide intitulée « Utilisation de la charte de projet », donne des renseignements généraux sur les buts de la charte, la personne responsable de sa création, les travaux devant être accomplis au préalable afin de préparer la charte, la façon dont elle devrait être adaptée ainsi que sur les sections clés devant être rédigées dès le début.

Utilisation de la charte de projet

Qu'est-ce qu'une charte de projet?

Une charte de projet est « un document émis par l'instigateur ou le commanditaire du projet qui confirme officiellement l'existence du projet et don ne au gestionnaire dudit projet le pouvoir d'utiliser des ressources organisationnelles dans le cadre des activités liées au projet Voir la note en bas de page 1 . »

En plus de servir de « contrat », la charte de projet comprend la plupart des éléments d'un « énoncé préliminaire de la portée du projet » qui décrivent ce qui fait et ne fait pas partie du projet. Elle permet également de contrôler les changements apportés à la portée du projet tout au long de son cycle de vie. Elle a pour objectif de traiter, dans un seul document, toutes les activités liées à l'ensemble des processus de mise en place Voir la note en bas de page 2 qui sont décrits dans le Guide du référentiel des connaissances en gestion de projet.

Pourquoi rédiger une charte de projet?

La charte de projet, qui se veut un aperçu détaillé du projet, permet à toutes les parties concernées (intervenants) de parvenir à une entente et de décrire les principaux aspects du projet comme les objectifs, la portée, les produits livrables et les ressources nécessaires. La charte soutient le processus de prise de décisions et elle est souvent employée comme un outil de communication.

Qui est responsable de la charte de projet?

Le commanditaire du projet ou un gestionnaire ne faisant pas partie de l'équipe du projet devrait normalement se charger d'élaborer la charte de projet. Or, dans la pratique, le gestionnaire de projet joue souvent un rôle important dans l'élaboration de la charte de projet. Il travaille en étroite collaboration avec le commanditaire du projet, qui lui fournit des renseignements généraux sur le projet (p. ex., les buts du projet et les liens avec les besoins opérationnels, les priorités stratégiques, les objectifs et les résultats). Il s'adresse aussi aux intervenants pour obtenir des renseignements supplémentaires en vue de créer la charte.

Comment rédiger une charte de projet?

Le présent guide vient appuyer un modèle qui a été élaboré en vue de mettre en évidence tous les éléments normalisés qui devraient être abordés dans la charte afin d'officialiser un projet. On peut se procurer ce modèle sur le site web du SCT.

Le présent guide contient aussi une section intitulée « Utilisation du modèle de charte de projet » qui explique comment décrire tous les sujets abordés dans le modèle.

Adapter la charte de projet à des projets précis

Peu importe la taille et le type de projet, les éléments de la charte de projet demeurent les mêmes, tout comme les processus et les principes fondamentaux de gestion de projets. Bien que l'application de ces processus et de ces principes ne soit pas aussi étendue d'un projet à l'autre, le cadre reste le même pour tous les projets.

Adapter la charte de projet à l'Outil d'évaluation de la complexité et des risques des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Le gestionnaire de projet est censé fournir suffisamment de détails pour que la charte de projet comprenne un aperçu détaillé de celui-ci. Le tableau suivant présente quatre types de projets (dans la colonne de gauche) et suggère quelques facteurs qui doivent être pris en considération lorsqu'une charte de projet est élaborée, en fonction des résultats d'une évaluation des risques. L'analyse de rentabilisation du projet contiendrait d'ailleurs cette évaluation. Un outil d'évaluation de la complexité et des risques est actuellement en élaboration pour faciliter l'évaluation des risques.

Projet de maintien

Description

Le principal objectif du projet est de maintenir les services d'un bien existant en remplaçant ses éléments désuets ou en comblant les failles qui en limitent l'utilisation. Il ne s'agit pas d'une restructuration.

Une nouvelle capacité ou une fonctionnalité négligeable est ajoutée.

Le nombre de modifications liées aux activités de programme sera probablement minime.

La portée se limite à un seul système ou bien au sein d'un seul programme qui comprend un intervenant ou quelques intervenants.

Facteurs de risque

Les besoins présentent un risque faible ou ils ne présentent aucun risque. Les changements apportés aux activités de programme sont superficiels p. ex., une amélioration d'un service, une mise à jour des versions.

Les processus opérationnels ne varient presque pas, bien que les interfaces technologiques soient différentes peu de recyclage requis au niveau des activités de programme. Le changement nécessite une gestion minimale.

Les risques sont plus susceptibles d'être associés à la technologie qu'aux activités de programme. Les risques liés à la mise en œuvre de systèmes possédant des caractéristiques de rendement ou de disponibilité exigeantes (c'est-à-dire non fonctionnelles) sont plus élevés.

Facteurs de la charte de projet

La définition de la portée et du champ d'application devraient se borner à un seul système ou à un seul programme.

Il y a habituellement un intervenant ou quelques intervenants.

Les conditions préalables, les hypothèses et les contraintes devraient traiter de l'interruption possible des activités actuelles.

Les produits livrables devraient surtout prendre la forme de mises à jour des produits, des services ou des résultats existants.

L'estimation des coûts devrait déterminer si les mises à jour ont une incidence sur les coûts permanents (exploitation).

Les risques et les interdépendances devraient comprendre les risques associés à la technologie et à la mise en œuvre (passage en parallèle, ou interruption des activités).

La section « Références du projet » devrait renvoyer à un document relatif aux exigences.

Projet tactique

Description

Ce type de projet est généralement régi par un besoin opérationnel immédiat de fournir une capacité supplémentaire, et ce, souvent dans des délais serrés, ou de préparer un bien existant en lui ajoutant une capacité pour répondre à des besoins prévus.

La capacité ajoutée peut être fonctionnelle ou non fonctionnelle.

La portée peut comprendre de multiples systèmes, programmes ou entités organisationnelles (ministères), néanmoins elle comprend des pouvoirs biens définis et une structure de gouvernance simple.

Facteurs de risque

La gestion du changement de petite à moyenne échelle exige que des modifications et des ajouts soient faits aux processus opérationnels. Les répercussions touchent souvent un secteur d'activité en particulier.

Les besoins et le glissement de la portée présentent des risques moyens et élevés; les risques liés à l'élaboration augmentent en fonction de la portion qui est réaménagée ou qui est ajoutée.

Les risques technologiques peuvent être élevés s'il est nécessaire d'apporter des améliorations considérables du point de vue du rendement et de la disponibilité (c'est-à-dire non fonctionnelles).

Les risques liés à la mise en œuvre passeront de moyens à élevés si l'infrastructure technologique sous­jacente est remplacée.

Facteurs de la charte de projet

La charte et les risques devraient démontrer que la gestion de projet progresse davantage, de sorte qu'on passe d'une gestion de soutien à une gestion transformationnelle, c'est-à-dire définir des facteurs plus détaillés montrant une complexité accrue ainsi que des risques afin d'appuyer la portée du projet, les délais et les exigences en matière de gestion des coûts.

La portée devrait indiquer clairement les processus opérationnels qui sont touchés.

Les contraintes de temps devraient être décrites.

Les interdépendances avec les multiples systèmes, les programmes ou les entités organisationnelles (ministères) et les risques découlant de ceux­ci devraient être abordés.

La gouvernance ainsi que les rôles et les responsabilités devraient être bien définis.

La section « Références du projet » devrait renvoyer à un document relatif aux exigences.

Projet par étapes

Description

Les importants changements et les ajouts apportés à la capacité ont une incidence sur les processus opérationnels et le modèle de prestation de services. Il y a souvent une évolution des processus organisationnels et technologique qui est en cause.

Quelques éléments de base sont réutilisés pour créer une plateforme d'exploitation où une fonction peut être ajoutée.

La portée peut comprendre de multiples systèmes, programmes, entités et administrations et elle peut s'étendre sur les systèmes des clients et les systèmes opérationnels, ce qui nécessite la mise en place d'une structure de gouvernance approprié.

Facteurs de risque

Les efforts considérables déployés pour la gestion du changement et la modification du processus opérationnel donnent lieu à des risques opérationnels élevés. Plus les répercussions de la solution sur les activités de programme sont importantes, plus les risques augmentent.

Les risques associés aux besoins ainsi que le risque de glissement de la portée sont élevés, par conséquent les risques liés à la prestation sont importants.

Les risques liés à la gouvernance sont proportionnels au nombre et à la diversité des intérêts des intervenants.

Les risques liés à la conversion et à la mise en œuvre sont susceptibles d'être élevés, y compris des changements organisationnels.

Facteurs de la charte de projet

Les activités de conversion et de mise en œuvre devraient apparaître sur le calendrier et dans les estimations des coûts.

On devrait porter une attention particulière aux interdépendances entre le projet et les processus opérationnels.

La gouvernance devrait être bien décrite.

Les rôles et les responsabilités des intervenants et des organismes de gouvernance devraient être décrits.

La stratégie des ressources humaines qui traite des changements organisationnels devrait être documentée.

Projet de transformation

Description

Ce projet modifiera les principes sur lesquels se fonde le programme pour exécuter son travail, comme les processus, la nature du travail, l'organisation, l'impartition, la participation des clients et des programmes et le modèle de service.

Les fonctionnalités réutilisées seront peu nombreuses, s'il y en a.

Le projet s'étendra à des entités organisationnelles; il peut être intergouvernemental, faire participer de nombreux intervenants et nécessiter une structure de gouvernance complexe.

Facteurs de risque

Ce type de projet comprend tous les risques du projet évolutif, qui augmentent en raison de l'absence de réutilisation considérable.

Il y a des risques opérationnels élevés à très élevés en raison de la taille du projet, de très grandes incidences sur la gestion du changement et de profondes répercussions du changement sur les activités de programme.

La gouvernance présente des risques élevés à très élevés.

Les risques liés à la conversion et à la mise en œuvre sont élevés; les risques technologiques sont variables.

Les mesures d'atténuation des risques sont peu nombreuses, s'il y en a.

Facteurs de la charte de projet

Les interdépendances avec les processus, les systèmes et les personnes devraient être décrites.

Un important facteur de risque devrait être appliqué aux estimations des coûts et aux efforts qui devront être déployés.

On devrait porter une attention particulière à la section « Organisation du projet ».

On tient souvent compte des installations et des ressources utilisées pour les projets de transformation.

Les interdépendances entre les différents intervenants devraient être indiquées à la section « Gouvernance de projet ».

La stratégie de gestion du changement devrait être décrite.

Évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets

Au moment où le présent guide a été publié, un nouvel outil pilote appelé Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projets a été mis à l'essai auprès de ministères choisis. Les auteurs de la charte de projet seront invités à analyser les résultats de leur organisation.

Lors de la présente évaluation, le plan de gestion de projet devrait aborder les domaines de connaissances ayant obtenu les notes les plus faibles. Vous pourrez ainsi vous assurer que la charte de projet aborde les enjeux et les problèmes liés à la capacité de l'organisation de mettre en œuvre le projet.

Utilisation du Modèle de charte de projet

Le présent guide explique comment remplir le Modèle de charte de projet et donne un aperçu du contenu prévu de chacun des sujets énumérés dans le modèle.

Image du Modèle de charte de projet

Utilisation de ce modèle
But du document

  • Section 1. Introduction à la charte
    • 1.1 Suivi des modifications des documents
    • 1.2 Résumé
    • 1.3 Autorisation
  • Section 2. Aperçu du projet
    • 2.1 Résumé du projet
    • 2.2 Buts et objectifs du projet et résultats opérationnels
    • 2.3 Portée du projet
    • 2.4 Jalons
    • 2.5 Produits livrables
    • 2.6 Estimation des coûts du projet et sources de financement
    • 2.7 Dépendances
    • 2.8 Risques, hypothèses et contraintes du projet
  • Section 3. Organisation du projet
    • 3.1 Gouvernance du projet
    • 3.2 Structure de l'équipe de projet
    • 3.3 Rôles et responsabilités
    • 3.4 Installations et ressources du projet
  • Section 4. Références du projet
  • Section 5. Glossaires et acronymes

Section 1. Introduction à la charte

1.1 Suivi des modifications des documents

Au fur et à mesure qu'un projet évolue, l'équipe obtient plus de renseignements et connaît mieux le projet et sa mise en œuvre. Par conséquent, il peut être nécessaire de modifier la charte de projet puisque sa portée se précise davantage et les produits livrables sont mieux compris.

Cette section sert à décrire les changements apportés, ce qui permet de contrôler l'élaboration et l'application des modifications effectuées à la charte de projet. Elle devrait être utilisée avec un processus de gestion du changement et un système de gestion de documents. Les procédures de gestion de documents de l'organisme commanditaire devraient être appliquées afin de déterminer quand les versions et les versions secondaires doivent être rédigées. Cette pratique permet de conserver un historique précis du document original qui a été approuvé au départ.

1.2 Résumé

Cette section devrait donner un bref résumé du projet en termes opérationnels, ce qui permet de démontrer qu'il est harmonisé avec les objectifs stratégiques et avec la vision de l'organisation ou avec les initiatives gouvernementales horizontales connexes. Des liens devraient également être établis entre le projet et les résultats opérationnels escomptés qui sont énoncés dans l'analyse de rentabilisation, ainsi qu'avec les projets définis dans le plan d'investissement ministériel.

Même s'ils sont gros ou complexes, tous les projets sont amorcés en vue de soutenir le mandat d'un ministère ou d'une organisation et les priorités stratégiques. La charte de projet devrait fournir au lecteur suffisamment de renseignements pour lui démontrer que le projet contribue à améliorer la capacité d'un programme ou d'un ministère afin de répondre aux besoins de la population canadienne. Elle devrait également indiquer quelles sont les répercussions opérationnelles du produit ou du service sur les clients du programme.

Le résumé comprend des renseignements généraux à propos du projet, notamment les raisons de sa création (p. ex., un besoin opérationnel, une exigence légale, etc.), et il mentionne aussi les principaux intervenants qui bénéficieront des résultats du projet.

De plus, le résumé devrait présenter brièvement la charte de projet ainsi que les éléments qui doivent être approuvés par les intervenants ou les commanditaires comme les buts et les objectifs du projet, les principaux jalons, les produits livrables clés, les principaux risques et les coûts estimatifs totaux.

1.3 Autorisation

Cette section contient les signatures du commanditaire ou des commanditaires du projet, du gestionnaire de projet et d'autres intervenants clés du projet qui confirment qu'ils approuvent leur rôle, la description du projet ainsi que les produits livrables et les résultats de celui-ci qui sont présentés dans la charte de projet.