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ARCHIVÉ - Gendarmerie royale du Canad - Rapport
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Message du Ministre
![L'honorable [Tapez le nom du ministre]](images/minister-ministre.jpg)
À titre de ministre de la Sécurité publique du Canada, je suis heureux de présenter au Parlement le Rapport ministériel sur le rendement de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) pour l’exercice qui s’est terminé le 31 mars 2011.
Investie d’un mandat complexe aux multiples facettes, la GRC lutte contre le crime à l’échelle municipale, provinciale et territoriale, fédérale et internationale. Elle apporte des solutions intégrées en matière de sécurité et assure une présence fédérale d’un océan à l’autre. Son mandat fait sans contredit partie intégrante de l’engagement qu’a pris le gouvernement d’assurer la sécurité du Canada.
Tout au long de l’exercice 2010-2011, la GRC a cumulé plusieurs réussites qui cadrent bien avec les priorités gouvernementales et qui s’inscrivent dans la poursuite de son objectif stratégique, à savoir assurer la sécurité des foyers et des collectivités. Au nombre de ces réussites figurent le leadership exceptionnel dont a fait montre la GRC et la coordination de partenariats qu’elle a accomplie pour assurer la sécurité publique lors d’événements d’envergure tels que les Jeux olympiques et paralympiques d’hiver de 2010 à Vancouver et les sommets du G8 et du G20.
S’acquittant de ses responsabilité internationales, en janvier 2010, après le séisme en Haïti où deux membres de la GRC ont perdu la vie, le contingent de la police canadienne tout entier a fait preuve d’une bravoure et d’une force dans l’adversité peu communes, secourant les victimes dans les décombres des immeubles, donnant les premiers soins aux blessés, participant à l’acheminement de l’aide humanitaire aux victimes et assurant la sécurité dans les rues dévastées de Port au Prince. La GRC a également contribué au maintien de l’ordre et à la mise sur pied de services de police communautaires dans les pays en développement.
La GRC continue de faire face aux contraintes que posent les réalités mondiales d’aujourd’hui. En effet, elle met en œuvre des modèles de services de police différents et modernes, elle améliore les technologies de gestion de l’information dont elle dispose et elle s’emploie à perfectionner la méthode axée sur les systèmes qu’elle applique dans les enquêtes judiciaires. Grâce à ces initiatives, ainsi qu’à d’autres, la GRC pourra continuer d’avancer dans la réalisation de sa vision du changement et devenir une organisation responsable, digne de confiance et souple, composée d’employés motivés à se démarquer par un leadership exceptionnel et à fournir des services de police de toute première classe.
La GRC continuera d’assurer des services de police améliorés tout en étant ouverte et comptable de ses actes envers le public et en favorisant l’établissement de relations constructives et axées sur la collaboration avec les organismes partenaires et les groupes d’intervenants.
En lisant ce rapport, les Canadiens constateront par eux mêmes l’importance que revêt la contribution de la GRC à la sécurité publique du Canada.
L'honorable Vic Toews, c.p., c.r., député
Ministre de la Sécurité publique Canada
Section I : Survol de l'organisation
Raison d’être
D’abord Police à cheval du Nord Ouest en 1873, la Gendarmerie royale du Canada (GRC) est née officiellement de la fusion avec la Police fédérale en 1919. Forte d’un solide héritage, la GRC a grandi jusqu’à devenir ce qu’elle est aujourd’hui : une organisation de quelque 30 000 employés qui assure des services de police de toute première classe au Canada et à l’étranger.
En tant que force de police nationale du Canada, la GRC apporte un appui essentiel à la sécurité de la population canadienne, que le gouvernement s’engage à assurer. En luttant contre le crime à l’échelle municipale, provinciale et territoriale, fédérale et internationale, la GRC apporte des solutions intégrées en matière de sécurité et assure une présence fédérale uniforme d’un océan à l’autre. La GRC veille à l’exécution des lois fédérales partout au pays. En vertu d’ententes, elle offre des services de police à toutes les provinces (l’Ontario et le Québec exceptés), au Yukon, aux Territoires du Nord Ouest et au Nunavut. Elle offre également des services de police municipaux à quelque 200 municipalités en vertu d’ententes distinctes.
Responsabilités
Le mandat de la GRC, tel qu’il est défini à l’article 18 de la Loi sur la Gendarmerie royale du Canada, comporte de multiples facettes, dont les suivantes : prévention du crime et enquêtes criminelles, maintien de l’ordre et de la paix, exécution des lois, contribution à la sécurité nationale, sécurité des représentants de l’État, des dignitaires en visite et des missions à l’étranger, et offre de services de soutien opérationnel cruciaux à des services de police et organismes d’exécution de la loi au Canada et à l’étranger. La GRC est peut-être un des services de police les plus complexes du monde.
Résultats stratégiques et architecture des activités des programmes (AAP)
Priorités organisationnelles
Légende – État de la priorité 1
Dépassée : Plus de 100 % du niveau de rendement attendu de la priorité précisée dans le RPP a été atteint au cours de l’exercice.
Entièrement atteinte : 100 % du niveau de rendement attendu de la priorité précisée dans le RPP a été atteint au cours de l’exercice.
Atteinte en grande partie : De 80 à 99 % du niveau de rendement attendu de la priorité précisée dans le RPP a été atteint au cours de l’exercice.
Passablement atteinte : De 60 à 79 % du niveau de rendement attendu de la priorité précisée dans le RPP a été atteint au cours de l’exercice.
Non atteinte : Moins de 60 % du niveau de rendement attendu de la priorité précisée dans le RPP a été atteint au cours de l’exercice.
L’État-major supérieur de la GRC établit les priorités stratégiques nationales pour l’organisation. Ces priorités sont soit reconfirmées, soit modifiées chaque année après un examen sérieux des tendances nationales et mondiales, de l’information sur le rendement et des renseignements recueillis par les agents sur le terrain.
| Priorité | Type 2 | Résultats stratégiques |
|---|---|---|
| Accroître la santé et la sécurité des collectivités autochtones | Permanente |
|
| État de la priorité : Passablement atteinte | ||
|
||
| Priorité | Type | Résultats stratégiques |
|---|---|---|
| Prévenir et réduire la criminalité chez les jeunes, qu’ils soient victimes ou contrevenants | Permanente |
|
| État de la priorité : Passablement atteinte | ||
|
||
| Priorité | Type | Résultats stratégiques |
|---|---|---|
| Contribuer à la confiance envers l’intégrité économique au Canada | Permanente |
|
| État de la priorité : Atteinte en grande partie | ||
|
||
| Priorité | Type | Résultats stratégiques |
|---|---|---|
| Réduire la menace et l’incidence des crimes graves et du crime organisé | Permanente |
|
| État de la priorité : Atteinte en grande partie | ||
|
||
| Priorité | Type | Résultats stratégiques |
|---|---|---|
| Contrer efficacement toute menace à la sécurité du Canada | Permanente |
|
| État de la priorité : Atteinte en grande partie | ||
|
||
Pour l’exercice 2010-2011, l’État major supérieur a adopté quatre objectifs obligatoires pour l’ensemble de la Gendarmerie dont le but est d’améliorer les pratiques de gestion et de culture organisationnelle. Les stratégies de toutes les divisions et de tous les secteurs d’activité de la GRC intègrent ces
priorités de gestion. Pour en savoir davantage sur le rendement quant à ces priorités de gestion, consultez le tableau « Priorités de gestion » sous « Autres sujets d’intérêt » dans le site Web de la GRC.
Analyse des risques
Un régime solide de gestion intégrée des risques appuie les décisions stratégiques et contribue à la réalisation des priorités et des objectifs de l’organisation. Afin d’intervenir adéquatement devant les nouveaux défis et les nouvelles menaces, la GRC évalue continuellement ses stratégies et ses priorités ainsi que le déploiement des ressources humaines et financières qui en découle.
Le profil des risques de l’organisation aide la GRC à tracer l’orientation que doit prendre la gestion des risques organisationnels. Ce profil est influencé par le contexte opérationnel et l’état de préparation de l’organisation, et il y est relié. Pour établir le profil des risques de l’organisation de la GRC, il a fallu analyser l’information sur les risques provenant tant du niveau opérationnel que du niveau organisationnel afin de comprendre les principales caractéristiques et l’étendue des risques internes et externes auxquels fait face la GRC.
Le profil des risques de l’organisation pour 2010-2013 a été élaboré en tenant compte du contexte opérationnel de l’organisation au complet et de l’information tirée des sources suivantes : version provisoire de l’Analyse de l’environnement 2009, sondages menés auprès des clients et des employés, exigences législatives, divers rapports et enquêtes, y compris le Rapport du Bureau du vérificateur général, rétroaction formulée dans les vérifications horizontales réalisées par le Bureau du contrôleur général et le Bureau du vérificateur général, et information provenant des divisions de la GRC et des groupes de travail sur les priorités stratégiques.
L’établissement du profil des risques de l’organisation a permis de cerner des tendances importantes en matière de risque dans les secteurs suivants : leadership, communication et transfert des connaissances, financement durable, gestion des ressources humaines,
y compris l’équilibre dans les attentes, infrastructures ainsi que questions législatives et réglementaires.
Au terme de consultations avec des intervenants partout à la GRC, une liste récapitulative des risques organisationnels a été dressée et validée à des fins de planification. Les six énoncés suivants sur les risques ont été élaborés :
- Risque lié à la collecte de renseignements et aux partenariats – Il y a un risque que la GRC ne soit pas en mesure de recueillir et d’analyser les renseignements ou autres informations et de les mettre en commun avec ses partenaires.
- Risque lié à l’information pour la prise de décisions internes – Il y a un risque que la GRC n’ait pas accès à de l’information opportune, pertinente, exacte et cohérente pour appuyer la prise de décisions, l’allocation des ressources et la gouvernance par la haute direction, et pour s’acquitter de son obligation de rendre des comptes.
- Risque lié aux ressources humaines – Il y a un risque que la GRC ne soit pas en mesure d’attirer, de recruter et de conserver suffisamment d’employés compétents, expérimentés et représentatifs, et de protéger la santé de son effectif actuel.
- Risque lié aux pratiques de gestion – Il y a un risque que la GRC ne soit pas en mesure d’établir et d’assurer la pérennité des pratiques de gestion nécessaires pour qu’elle soit une organisation responsable, bien gérée et forte dans l’adversité.
- Risque juridique – Il y a un risque que la GRC ne puisse pas prévoir efficacement des décisions judiciaires ayant une incidence sur ses procédures opérationnelles et ses besoins en ressources, ni réagir efficacement devant ces décisions.
- Risque lié à la mise en œuvre – Il y a un risque que la GRC ne soit pas en mesure d’établir ainsi que d’entretenir ou de poursuivre les systèmes, les infrastructures, les pratiques et une forme de gouvernance rigoureuse nécessaires pour réussir à mettre en œuvre des initiatives opérationnelles et à répondre aux exigences des services de police.
Le profil des risques de l’organisation est élaboré et mis à jour annuellement ou au besoin.
Sommaire – Rendement
Ressources financières pour 2010-2011 (en millions de dollars)
| Dépenses prévues | Total des autorisations | Dépenses réelles |
|---|---|---|
| 4 705,5 | 4 988,4 | 4 698,2 |
| Dépenses prévues (après déduction des revenus non disponibles) |
Total des autorisations (après déduction des revenus non disponibles) |
Dépenses réelles (après déduction des revenus non disponibles) |
|---|---|---|
| 3 067,5 | 3 348,2 | 3 107,4 |
Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)
| Ressources prévues |
Ressources réelles |
Différence |
|---|---|---|
| 29 840 | 29 043 | -797 |
Résultat stratégique 1 : Services de police fédéraux de qualité
| Indicateurs de rendement | Objectifs | Rendement de 2010-2011 |
|---|---|---|
| Pourcentage de Canadiens qui estiment que la GRC joue un rôle important et qu’elle respecte ses priorités stratégiques fédérales 11 | 90% | Atteinte en grande partie : 82 % 12 |
| Taux d’infraction aux lois fédérales par habitant (données de la GRC) 13 | 164,3 par 100 000 habitants | |
| Indice de gravité de la criminalité (données de Statistique Canada) 14 | 104,92 |
| Activité de programme | 2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars) |
2010-2011 (en millions de dollars) | Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
|||
| Activité de programme 1.1 : Opérations fédérales et internationaless | 643,0 | 713,5 | 728,4 | 756,0 | 646,2 | Un Canada en sécurité |
| Activité de programme 1.2 : Police de protection | 611,6 | 146,4 | 347,1 | 483,4 | 377,1 15 | Un Canada en sécurité |
| Total | 1 254,6 | 859,9 | 1 075,5 | 1 239,4 | 1 023,3 | |
Résultat stratégique 2 : Services de police contractuels de qualité
| Indicateurs de rendement | Objectifs | Rendement de 2010-2011 |
|---|---|---|
| Pourcentage de la clientèle (provinciale / territoriale / municipale) qui estime que la GRC offre des services de grande qualité |
80 % | Atteinte en grande partie : 79 % |
| Pourcentage de Canadiens qui sont satisfaits de la contribution de la GRC à la sécurité des foyers et des collectivités | 85 % | Atteinte en grande partie : 83 % |
| Pourcentage de chefs communautaires autochtones qui conviennent qu’en général, la GRC offre des services de grande qualité | 80 % (sur trois ans) | Atteinte en grande partie : 70 % |
| Activité de programme | 2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars) |
2010-2011 (en millions de dollars) | Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
|||
| Activité de programme 2.1 : Services de police communautaires, contractuels et autochtones | 679,4 | 599,7 | 599,7 | 715,5 | 703,1 16 | Un Canada en sécurité |
| Total | 679,4 | 599,7 | 599,7 | 715,5 | 703,1 | |
Résultat stratégique 3 : Services de soutien de qualité aux services de police
| Indicateurs de rendement | Objectifs | Rendement de 2010-2011 17 |
|---|---|---|
| Pourcentage de partenaires satisfaits de l’apport et de la collaboration de la GRC | 90 % | Dépassé : 95 % |
| Pourcentage d'intervenants satisfaits de la qualité et de l'opportunité des interventions de la GRC | 85 % | Atteinte en grande partie : 70 % |
| Pourcentage de partenaires satisfaits de l'efficacité des technologies et des techniques d'enquête de la GRC | 90 % | Atteinte en grande partie : 81 % |
| Pourcentage de partenaires satisfaits de l'exactitude de l'information et des renseignements de la GRC | 80 % | Atteinte en grande partie : 75 % |
| Pourcentage de partenaires satisfaits de l'exhaustivité de l'information et des renseignements de la GRC | 80 % | Atteinte en grande partie : 70 % |
| Pourcentage de partenaires satisfaits du soutien et des services de la GRC en GI/TI | 80 % | Atteinte en grande partie : 71 % |
| Pourcentage de partenaires satisfaits du leadership de la GRC dans l'élaboration de solutions pour l'interopérabilité de la GI/TI | 75 % | Atteinte en grande partie : 68 % |
| Activité de programme | 2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars) |
2010-2011 (en millions de dollars) | Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
|||
| Activité de programme 3.1 : Opérations de renseignements criminels | 56,6 | 59,8 | 59,8 | 62,4 | 61,3 | Un Canada en sécurité |
| Activité de programme 3.2 : Opérations policières techniques | 192,3 | 180,3 | 191,8 | 184,9 | 207,0 18 | Un Canada en sécurité |
| Activité de programme 3.3 : Soutien aux services de police 19 | 99,4 | 78,8 | 78,8 | 76,8 | 71,3 | Un Canada en sécurité |
| Activité de programme 3.4 : Services nationaux de police | 135,9 | 125,3 | 125,3 | 129,1 | 136,6 20 | Un Canada en sécurité |
| Total | 484,2 | 444,2 | 455,7 | 453,2 | 476,2 | |
Résultat stratégique 4 : Réduction des risques posés par les armes à feu
| Indicateurs de rendement | Objectifs | Rendement de 2010-2011 |
|---|---|---|
| Nombre de personnes connues comme étant à risque qui obtiennent un permis d'arme à feu |
0 | Entièrement atteint : Grâce au Programme canadien des armes à feu 21, aucune personne dont le permis avait été révoqué ou refusé pour des raisons de sécurité publique ni aucune personne n’ayant pas le droit de détenir une arme
à feu n’ont pu acheter ou conserver une arme à feu. |
| Nombre d'interrogations de la base de données destinée à la police sur le terrain (Registre canadien des armes à feu en direct) | 10 % de plus d'interrogations qu’au cours de l’exercice précédent | Dépassé : Les interrogations du Registre canadien des armes à feu en direct par les services de police ont augmenté de plus de 22 % en 2010-2011 par rapport à l’exercice précédent 22. |
| Nombre de participants aux cours sur le maniement sécuritaire des armes à feu | Participation égale d'année en année | Entièrement atteint : Le nombre de Canadiens qui ont suivi un cours sur le maniement sécuritaire des armes à feu au cours de l’exercice 2010-2011 (87 512) est sensiblement le même qu’en 2009-2010 (86 552) 23. |
| Taux de conformité pour le renouvellement des permis | Taux de conformité de 100 % chez les personnes qui détiennent des armes à feu | Atteint en grande partie : Le taux de conformité pour le renouvellement de permis chez les détenteurs d’une arme à feu était de 83,9 %. |
| Activité de programme | 2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars) |
2010-2011 (en millions de dollars) | Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
|||
|
Activité de programme 4.1 : Centre des armes à feu Canada |
58,1 | 78,3 | 71,4 | 79,0 | 58,0 | Un Canada en sécurité |
| Total | 58,1 | 78,3 | 71,4 | 79,0 | 58,0 | |
| Activité de programme | 2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars) |
2010-2011 (en millions de dollars) 24 | |||
|---|---|---|---|---|---|
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
||
| Services internes | 732,7 | 727,4 | 760,8 | 745,3 | 734,8 |
| Pensions prévues par la Loi sur la continuation des pensions de la Gendarmerie royale du Canada | 17,9 | 19,0 | 19,0 | 16,5 | 16,5 |
| Subvention pour indemniser les membres de la GRC pour blessures subies dans l'exercice de leurs fonctions | 83,0 | 82,8 | 82,8 | 96,7 | 93,3 |
| Régimes de revenu versé aux survivants | 2,1 | 2,6 | 2,6 | 2,6 | 2,2 |
Profil des dépenses
| (en millions de dollars)) | 2009-2010 Dépenses réelles (en millions de dollars) |
2010-2011 | Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada | |||
|---|---|---|---|---|---|---|
| Budget principal des dépenses | Dépenses prévues |
Total des autorisations |
Dépenses réelles |
|||
| Total pour la GRC | 3 312,0 | 2 813,9 | 3 067,5 | 3 348,2 | 3 107,4 | Un Canada en sécurité |
En 2010-2011, le Budget principal des dépenses a été augmenté de 534,3 M $ par le Budget supplémentaire des dépenses et des transferts d’affectations par le Conseil du Trésor. De ce montant, 321,5 M $ ont servi à financer des dépenses de sécurité lors des sommets du G8 et du G20 en juin 2010.
Les dépenses réelles ont été inférieures de 241 M $ au total des dépenses autorisées et elles incluent des affectations bloquées de 73 M $ que la GRC n’a pu utiliser au cours de l’exercice. La proportion réelle globale des dépenses non utilisées a donc été de 5 %. La balance des dépenses non utilisées s’explique essentiellement par le fait que les dépenses liées aux sommets du G8 et du G20 ont été moins élevées que prévu de 56 M $. Environ 42 M $ provenant du fonds de fonctionnement de divers programmes ainsi que 64 M $ provenant du crédit pour dépenses en capital pour divers projets ont étés reportés. En outre, les besoins en subventions et en contributions ont été réduits de 6 M $.
Au cours des trois derniers exercices, le total des dépenses à la GRC a fluctué en raison surtout de deux événements d’envergure : les Jeux olympiques et paralympiques d’hiver de 2010 à Vancouver et les sommets du G8 et du G20 en juin 2010.
La différence dans le total des dépenses (205 M $ de moins en 2010-2011 qu’en 2009-2010, soit une réduction de 6 %) s’explique principalement par ces événements, la majorité des dépenses ayant été engagées en 2009-2010.
De ce fait, le premier rapport financier trimestriel pour 2011-2012 traduira une diminution de 310 M $ du total des dépenses autorisées par rapport à 2010-2011, surtout en raison des besoins en financement ponctuel pour les sommets du G8 et du G20 au cours des exercices précédents.
Plan d’action économique du Canada (PAEC)
Dans le cadre du Plan d’action économique du Canada (PAEC), la GRC participe au programme de Modernisation des laboratoires fédéraux afin de moderniser l’infrastructure de ses laboratoires judiciaires et de mettre en œuvre le Plan d’action accéléré pour les lieux contaminés fédéraux. Une somme totale de 9,5
M $ a été allouée pour ces projets en 2009-2010, à laquelle se rajouteront 12,6 M $ supplémentaires en 2010-2011 pour un investissement total de 21,9 M $ sur deux ans.
Budget des dépenses par crédit voté
Pour obtenir plus de renseignements sur nos crédits organisationnels et/ou dépenses législatives, veuillez consulter les Comptes public du Canada 2010-2011 (Volume II).