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ARCHIVÉ - École de la fonction publique du Canada - Rapport

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Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Résultat stratégique

L'École vise un résultat stratégique : « Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens ». Quatre activités de programme contribuent à l'atteinte de ce résultat stratégique :

  • l'apprentissage de base,
  • le perfectionnement en leadership organisationnel,
  • l'innovation dans la gestion du secteur public,
  • les services internes.

L'École a été créée pour faire en sorte que tous les fonctionnaires fédéraux aient les compétences et les connaissances communes nécessaires pour servir la population canadienne de la manière la plus efficiente et la plus efficace possible. À cette fin, elle offre un programme de cours axé sur les principales compétences et connaissances qu'exige une fonction publique dynamique en constante évolution qui doit sans cesse s'adapter aux besoins des intervenants et des citoyens. Parallèlement, l'École mise sur la cohérence de ses activités de formation et d'apprentissage afin que les fonctionnaires possèdent les compétences et connaissances communes qu'on attend d'eux.

Activité de programme : Apprentissage de base

Grâce à cette activité de programme, l'École contribue à la création d'un effectif professionnel en offrant les activités d'apprentissage dont les fonctionnaires ont besoin pour servir les Canadiens. Cette activité est soutenue par quatre éléments :

  • la formation indispensable,
  • le perfectionnement professionnel,
  • l'apprentissage des langues officielles,
  • l'apprentissage en ligne.
Ressources financières pour 2010-2011 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues Total des autorisations Dépenses réelles
69 358 101 650 72 488

Ressources humaines pour 2010-2011 (équivalents temps plein -ETP)
Ressources prévues Ressources réelles Écart
443 520 77

Résultats attendus Indicateurs de rendement Objectifs État du rendement
Les objectifs d'apprentissage des fonctionnaires sont atteints grâce aux activités d'apprentissage de base offertes par l'École de la fonction publique du Canada. Pourcentage de fonctionnaires qui affirment que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints grâce aux activités d'apprentissage de base de l'École. 80 % des répondants affirment que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints. Entièrement atteint

En 2010-2011, 87 % des répondants ont affirmé que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints grâce aux activités d'apprentissage de base offertes par l'École.
Sommaire du rendement et analyse de l'activité de programme
Formation indispensable

Selon la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor, les nouveaux fonctionnaires doivent suivre l'Orientation à la fonction fonction publique. Le programme d'orientation permet à ces derniers d'acquérir une compréhension générale du gouvernement ainsi que des valeurs, des principes d'éthique et des responsabilités qui seront les leurs tout au long de leur carrière. L'École utilise diverses méthodes d'apprentissage, dont une séance de formation d'une journée en classe et une formation en ligne préalable. En 2010-2011, l'École a ajouté un élément en ligne et mis à jour la présentation de la séance en classe pour améliorer l'activité d'apprentissage et mieux répondre aux besoins des apprenants qui se trouvent en région.

Ventilation des séances d'Orientation à la fonction publique
Exercice financier Cours donnés dans la région de la capitale nationale Cours donnés dans les régions Cours donnés dans l'ensemble
Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants
2007-2008 40 4 804 22 2 456 62 7 260
2008-2009 55 5 568 47 4 916 102 10 484
2009-2010 44 4 935 44 4 188 88 9 123
2010-2011 39 3 417 48 3 042 87 6 459

Conformément à la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement, l'École donne la Formation sur la délégation de pouvoirs à cinq groupes d'employés, soit les superviseurs, les gestionnaires, les cadres nouvellement nommés (niveau EX-1), les cadres supérieurs (niveaux EX 2 et EX 3) et les sous-ministres adjoints, afin de veiller à ce qu'ils soient aptes à exercer les pouvoirs qui leur sont délégués.

En 2010-2011, l'École a continué de donner suite aux recommandations découlant de l'Évaluation formative des Cours de formation sur la délégation des pouvoirs. Elle s'est notamment employée à différencier davantage les cours de son programme, à cerner les éléments de connaissances prioritaires et à augmenter la qualité des évaluations des connaissances et les taux de participation connexes.

En vue de suivre les nouvelles tendances et de réaliser des économies, l'École a poursuivi la modification du programme au moyen de diverses méthodes d'apprentissage. Cette démarche permettra d'augmenter le rendement du programme et la capacité de l'organisation de répondre, avec les ressources disponibles, à la demande croissante pour de la formation de qualité supérieure offerte en temps opportun.

Par ailleurs, les nouveaux gestionnaires qui travaillent dans des régions éloignées ou à l'étranger rencontrent certaines difficultés pour participer en temps opportun à des activités d'apprentissage et de formation économiques. Par conséquent, l'École a conclu des accords avec plusieurs ministères pour permettre à des gestionnaires travaillant dans des régions éloignées d'obtenir du matériel de cours, des instructeurs compétents et des évaluations des connaissances en ligne, réduisant ainsi de beaucoup les déplacements.

Pour donner suite à un rapport spécial du commissaire à l'information portant sur la mise en place des principes et des pratiques concernant l'accès à l'information au sein du gouvernement du Canada, l'École a offert partout au pays un cours sur l'accès à l'information et la protection des renseignements personnels (AIPRP). De plus, à la lumière des recommandations formulées par le Comité sur la gestion de l'information axée sur les affaires, l'École a élaboré une stratégie d'apprentissage sur la gestion de l'information et l'AIPRP qui traite des exigences actuelles et futures en matière d'apprentissage et prévoit des recommandations pour la mise en œuvre des solutions proposées.

Ventilation des séances de formation sur la délégation des pouvoirs
Exercice financier Cours donnés dans la région de la capitale nationale Cours donnés dans les régions Cours donnés dans l'ensemble
Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants
2007-2008 178 4 051 123 2 616 301 6 667
2008-2009 234 5 259 138 2 931 372 8 190
2009-2010 257 5 891 157 3 147 414 9 038
2010-2011 272 5 764 170 3 174 442 8 938
Perfectionnement professionnel

Dans le but de soutenir la responsabilisation des administrateurs généraux en ce qui a trait à l'apprentissage dans leur organisation, l'École a collaboré étroitement avec les collectivités fonctionnelles tout au long de l'exercice 2010-2011 et a conçu et lancé plusieurs produits d'apprentissage, soit notamment les suivants :

  • Trois cours de formation indispensable, destinés aux professionnels de la gestion financière, portant sur les principales compétences relatives aux cadres de contrôle de la gestion financière, aux cycles de planification, de budgétisation, d'établissement de rapports et d'évaluation du gouvernement, ainsi qu'aux systèmes de gestion financière.
  • Une Série sur la gestion stratégique des finances qui comporte des activités d'apprentissage facultatives visant à aider les analystes financiers à développer une pensée critique et à comprendre le point de vue stratégique des cadres dirigeants.
  • Un cours qui traite de la norme sur l'accessibilité du Web dans le but d'appuyer la mise en œuvre de lignes directrices stratégiques concernant les sites Web de l'administration fédérale.
Ventilation des séances destinées aux collectivités fonctionnelles
Exercice financier Cours donnés dans la région de la capitale nationale Cours donnés dans les régions Cours donnés dans l'ensemble
Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants
2007-2008 358 7 226 255 5 647 613 12 873
2008-2009 458 9 222 256 4 177 714 13 399
2009-2010 470 8 794 281 3 166 751 11 960
2010-2011 472 9 361 254 3 284 726 12 645

L'École s'est dotée d'un logiciel d'élaboration de formation en ligne rapide pour faciliter la conception de modules ajoutés aux principales activités d'apprentissage des gestionnaires en ce qui concerne les valeurs et l'éthique. Elle a également commencé à tirer parti des possibilités qu'offre le nouveau Système harmonisé de gestion de l'apprentissage (SHGA) en matière de collaboration en ligne.

Ventilation des séances de perfectionnement professionnel
Exercice
financier
Cours donnés dans la région de la capitale nationale Cours donnés dans les régions Cours donnés dans l'ensemble
Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants
2007-2008 305 6 262 198 2 792 503 9 054
2008-2009 271 5 628 196 3 066 467 8 694
2009-2010 375 7 686 261 3 843 636 11 529
2010-2011 389 8 403 264 4 033 653 12 436
Apprentissage des langues officielles

L'École fournit en temps opportun de la formation linguistique aux fonctionnaires pour les aider à acquérir des compétences dans leur seconde langue officielle et à maintenir leurs acquis. En 2010-2011, les activités suivantes ont été entreprises :

  • L'École a offert 99 113 jours d'apprentissage par l'intermédiaire de fournisseurs internes et externes.
  • En tout, 85 animateurs et professeurs de langue compétents de l'École ont travaillé dans les locaux des ministères, partout au pays. L'École a de plus offert de la formation linguistique dans la région de la capitale nationale à 17 apprenants ayant des besoins particuliers.
  • L'École a préparé 1 478 plans de formation linguistique et les a transmis à l'échelle du Canada. Les plans comportent notamment une estimation du nombre d'heures de formation qu'un apprenant devrait suivre pour acquérir le degré de compétence linguistique visé.
  • En collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, l'École continue de mettre à profit son savoir faire pour élaborer une offre à commandes principale et nationale qui permettrait de fournir partout au pays de la formation linguistique normalisée en français et en anglais.

Conformément à la Feuille de route pour la dualité linguistique canadienne 2008-2013 : Agir pour l'avenir, l'École a poursuivi son projet pilote de trois ans auprès de dix universités canadiennes. Au 31 mars 2011, 206 étudiants y prenaient part. Tous les participants ont pu tirer avantage de 16 outils de formation linguistique en ligne, de bulletins hebdomadaires, d'un cursus français et anglais et d'examens de langue seconde de la Commission de la fonction publique.

Apprentissage en ligne

L'École a créé des produits au moyen de son nouveau logiciel d'élaboration de formation en ligne rapide juste à temps pour l'instauration du SHGA, qui comporte une fonctionnalité de collaboration en ligne avec les pairs ainsi que plusieurs outils de formation linguistique. Comme les apprenants disposent ainsi d'une trousse à outils complète dans leur communauté de pratique en ligne, en plus des modules d'apprentissage en ligne, ils peuvent interagir avant et après le cours. D'ailleurs, l'École offre actuellement des cours en ligne gratuits pour favoriser le développement et le maintien de compétences clés. En 2010-2011, 54 177 utilisateurs se sont servis au total de 694 produits en ligne offerts par l'École.

Leçons apprises

L'École a surtout saisi l'importance d'établir des normes d'élaboration pour les produits d'apprentissage en ligne qui précisent notamment les processus et les responsabilités (par exemple, définition des besoins, conception et contrôle de la qualité). Par conséquent, l'École a consigné ses normes et ses processus opérationnels afin d'assurer un soutien complet pour sa ligne de produits d'apprentissage en ligne.

Activité de programme : Perfectionnement en leadership organisationnel

L'École solidifie la capacité de la fonction publique en renforçant les compétences en leadership des dirigeants actuels et futurs à l'aide de programmes de perfectionnement en leadership. Étant donné l'importance accordée aux responsabilités des dirigeants et le taux élevé de départs à la retraite prévus chez les employés et les cadres, la demande s'accroît pour ce qui est des programmes de perfectionnement des dirigeants en vue d'une fonction publique moderne qui évolue dans un contexte de mondialisation.

Cette activité est soutenue par trois éléments :

  • les compétences en leadership,
  • les programmes de perfectionnement en leadership,
  • le renforcement des communautés de leadership.

Ressources financières pour 2010-2011 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues Total des autorisations Dépenses réelles
13 724 19 133 17 993

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)
Ressources prévues Ressources réelles Écart
102 123 21

Résultats attendus Indicateurs de rendement Objectifs État du rendement
Les objectifs d'apprentissage des gestionnaires, des cadres supérieurs et des cadres dirigeants de la fonction publique sont atteints grâce aux activités de perfectionnement en leadership organisationnel de l'École de la fonction publique du Canada. Pourcentage de gestionnaires, de cadres supérieurs et de cadres dirigeants de la fonction publique qui affirment que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints grâce au programme de perfectionnement en leadership organisationnel de l'École de la fonction publique du Canada. 80 % des répondants affirment que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints. Entièrement atteint

En 2010-2011, 87 % des répondants ont affirmé que leurs objectifs d'apprentissage ont été atteints pour ce qui est du perfectionnement en leadership organisationnel.
Sommaire du rendement et analyse de l'activité de programme

La nouvelle génération de dirigeants de la fonction publique doit composer avec une pression plus grande, car ceux ci occupent ce type de postes plus tôt que leurs prédécesseurs. Par conséquent, les ministères et organismes investissent dans l'apprentissage en leadership dans le but d'atténuer les risques connexes. Afin de satisfaire à leurs besoins croissants, l'École continue de répondre à la forte demande concernant des programmes qui appuient les dirigeants et leur transmettent les compétences nécessaires à l'obtention de résultats pour la population canadienne.

Cette activité est soutenue par trois éléments :

  • les compétences en leadership,
  • les programmes de perfectionnement en leadership,
  • le renforcement des communautés de leadership.
Ventilation des programmes de perfectionnement en leadership
Exercice financier Cours donnés dans la région de la capitale nationale Cours donnés dans les régions Cours donnés dans l'ensemble
Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants Nombre de séances Nombre d'apprenants
2007-2008 145 2 051 13 166 158 2 217
2008-2009 103 2 666 38 182 141 2 848
2009-2010 170 3 027 35 148 205 3 175
2010-2011 140 2 483 23 377 163 2 860

En 2010-2011, de nouveaux outils et méthodes d'apprentissage, comme le coaching, les cercles d'apprentissage entre pairs et des instruments d'évaluation des besoins en apprentissage, ont été élaborés en tant que services autonomes et composantes de certains cours et programmes en vue de l'approfondissement de l'apprentissage en leadership et de l'utilisation de nouvelles pratiques dans le milieu de travail.

Les activités d'apprentissage permettant aux fonctionnaires d'accroître leurs connaissances et leur efficacité en tant que dirigeants en ce contexte de mondialisation ont connu une croissance en 2010-2011, notamment pour ce qui est du nombre d'inscriptions. Par ailleurs, le programme multilatéral de trois ans Leadership sans frontières, que l'École menait en partenariat avec le Royaume-Uni, l'Australie et la Nouvelle Zélande, est arrivé à terme. L'École mènera une évaluation exhaustive du programme en 2011-2012 pour soutenir la conception future d'initiatives conjointes et internationales portant sur l'apprentissage en matière de leadership de niveau supérieur.

Quatre programmes de perfectionnement en leadership destinés aux fonctionnaires présentant de grandes aptitudes pour des postes clés de leaders ont été offerts à 814 apprenants au total en 2010-2011. Ces programmes qui s'étalent sur plusieurs années et comportent plusieurs volets reposent entre autres sur l'apprentissage en classe et en ligne, le coaching et des services d'évaluation de l'apprentissage. Ils constituent une part importante de la gestion des talents et de la planification de la relève à la fonction publique, en tant que programmes structurés de renforcement des capacités en leadership. De fait, ils permettent aux ministères et aux organismes de préparer les fonctionnaires présentant de grandes aptitudes à relever des défis de leadership plus complexes.

Leçons apprises

Le fait de susciter directement la participation des cadres dirigeants (SMA et SM) au moyen de diverses méthodes d'apprentissage interactives (discussion, mentorat et jumelage) s'est avéré bénéfique pour les apprenants. De fait, l'École a ainsi pu offrir des cours qui traitent des défis de l'heure, y compris des outils aidant à les surmonter, pour soutenir les fonctionnaires dans leur volonté d'offrir d'excellents services aux Canadiens. L'École poursuivra le remaniement de ses programmes en leadership pour organiser des activités d'apprentissage courtes et ciblées en plus des cours axés sur le savoir-faire.

Activité de programme : Innovation dans la gestion du secteur public

L'École améliore le rendement de la fonction publique en mettant en œuvre des innovations, en transmettant des pratiques exemplaires pour la gestion du secteur public et en fournissant aux organisations des conseils et du soutien au sujet de l'apprentissage et de la gestion du changement. Cette activité est soutenue par deux éléments :

  • les services d'apprentissage organisationnel,
  • les pratiques de gestion novatrice.

Ressources financières pour 2010-2011 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues Total des autorisations Dépenses réelles
11 647 11 124 10 468

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)
Ressources prévues Actual Difference
77 71 -6

Résultats attendus Indicateurs de rendement Objectifs État du rendement
Les organisations de la fonction publique ont accès aux outils et aux services pouvant les aider à intégrer leur apprentissage, à gérer le changement et à innover, et elles intègrent leur apprentissage en adoptant des pratiques exemplaires. Nombre d'activités de rayonnement et d'outils et de services consultatifs de gestion offerts aux organisations de la fonction publique (région de la capitale nationale et régions). 30 organisations bénéficient de conseils et de services d'apprentissage.

6 activités de rayonnement : 2 produits concernant les pratiques exemplaires et 4 activités ayant trait aux relations avec les universités.
Dépassé

En 2010-2011, l'École a effectué plus de 650 évaluations « 360 » pour des équipes de gestion représentant plus de 30 organisations de la fonction publique.

L'École a élaboré 12 produits concernant les pratiques exemplaires et 8 activités ayant trait aux relations avec les universités.
Degré de satisfaction des organisations de la fonction publique relativement aux services consultatifs de gestion de l'École de la fonction publique du Canada. Taux de satisfaction de 80 %. L'École met actuellement au point une méthode d'évaluation pour cet indicateur de rendement.
Sommaire du rendement et analyse de l'activité de programme

L'École a continué d'appuyer l'engagement du gouvernement du Canada consistant à servir les Canadiens par l'intermédiaire d'un effectif compétent, bien formé et professionnel qui adopte des valeurs communes et comprend les attentes relatives à la gestion du secteur public, pour aujourd'hui comme pour demain.

En vue de soutenir l'apprentissage et la mobilisation, l'École a continué de concevoir et de transmettre des produits d'apprentissage concernant les pratiques exemplaires et les innovations dans la gestion du secteur public durant des tables rondes ayant eu lieu tout au long de l'année. En 2010-2011, l'École a organisé plusieurs activités, notamment le Programme des sous-ministres champions du programme universitaire, le Programme visant les fonctionnaires en résidence et les initiatives relatives à la Nouvelle synthèse de l'administration publique, pour favoriser la mobilisation et l'établissement de partenariats entre le secteur public et les universités.

En outre, des services relatifs au coaching et au changement stratégique ont été offerts à divers ministères et organismes en vue de l'élaboration de stratégies en matière de ressources humaines, de la gestion du rendement et de la mobilisation des employés. L'École a travaillé auprès de plus de 30 ministères et agences au cours de l'année, permettant ainsi à ses services de rejoindre plus de 2500 employés de la fonction publique. L'École a aussi travaillé avec des groupes de hauts dirigeants dans les ministères pour renforcer leur capacité de gestion dans ces domaines et leur faire adopter un cadre de gestion du changement conçu à la fonction publique pour orienter leurs interventions.

En 2010-2011, l'École a mené certains projets internationaux financés par l'Agence canadienne de développement international (ACDI) pour favoriser le transfert des connaissances et le perfectionnement en gestion innovatrice dans des domaines comme la formation et le perfectionnement en leadership, ainsi que le renforcement des capacités en matière de gouvernance.

Leçons apprises

Les ministères et organismes ont manifesté le besoin d'avoir des services de coaching et des activités axées sur l'apprentissage sur le terrain qui permettent davantage l'apprentissage de tâches auprès de pairs.

Activité de programme : Services internes

Les services internes sont des groupes d'activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d'une organisation. [5]

Ressources financières pour 2010-2011 (en milliers de dollars)
Dépenses prévues Total des autorisations Dépenses réelles
17 962 21 450 27 685

Ressources humaines pour 2010-2011 (ETP)
Ressources prévues Ressources réelles Écart
318 220 -98

Les dépenses de l'École relatives aux services internes, y compris en ce qui concerne les ressources humaines, dépendent des revenus et des inscriptions pour chaque organisation. L'écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles s'explique du fait que les revenus générés ont dépassé les dépenses prévues pour l'École.

Sommaire du rendement et analyse de l'activité de programme
Points saillants de l'activité de programme
Activité État du rendement et des résultats
Priorités de gestion
  • Pour le programme de gestion de 2010-2011, l'École a pris certaines décisions stratégiques, notamment quant à l'instauration d'une nouvelle structure organisationnelle portant de huit à quatre le nombre d'employés relevant directement du sous ministre.
  • L'École a entamé la mise en œuvre d'un programme de gestion qui porte principalement sur trois mesures :
    1. la gestion du programme de cours,
    2. la clarification du modèle opérationnel,
    3. l'harmonisation des ressources humaines avec le modèle opérationnel.
Vérification interne
  • Conformément à la Politique sur la vérification interne du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), la fonction de vérification interne de l'École doit faire l'objet pour la première fois d'une inspection externe des pratiques professionnelles en 2012-2013. L'École a donc demandé à un cabinet de consultants de l'externe d'effectuer une évaluation de l'état de préparation pour relever toute lacune quant au respect de la politique du SCT.
  • Le Bureau du dirigeant principal de la vérification a poursuivi l'exécution de son processus d'amélioration de l'assurance de la qualité en vérification interne pour assurer le respect de la politique et des normes du SCT, de même que des pratiques professionnelles établies par l'Institute of Internal Auditors.
Évaluation
  • L'École a mis à jour son plan d'évaluation pour tenir compte des exigences de la nouvelle Politique sur l'évaluation du SCT, en vue de l'amélioration des rapports sur le rendement aux fins de la prise de décisions par la haute direction.
  • L'évaluation de la formation fournie à la collectivité fonctionnelle des acquisitions, de la gestion du matériel et des biens immobiliers a été effectuée en 2010-2011.
  • L'évaluation en matière de technologie de collaboration en ligne a été effectuée en 2010-2011. Étant donné l'instauration du SHGA, les recommandations énoncées dans le rapport d'évaluation fournissent une orientation à l'École pour l'examen de plates formes et de fonctionnalités et l'amélioration de sa stratégie d'apprentissage en ligne.
Communications et marketing
  • Des activités promotionnelles, comme des campagnes à grande échelle et des interventions ciblées, ont reposé sur une méthode combinant des activités de communication, de marketing et de relations externes visant à appuyer les priorités de l'École.
  • L'intranet de l'École et d'autres outils de communication ont été améliorés de façon à favoriser les relations externes et l'apprentissage à l'échelle de la fonction publique. Cette mesure visait aussi à appuyer les objectifs et les priorités de l'École. À cette fin, des messages du sous ministre portant sur le programme de gestion et la réorganisation ont été transmis.
Gestion des ressources humaines
  • L'École a élaboré et mis en œuvre une stratégie pour améliorer ses pratiques de dotation. En effet, elle a établi une procédure organisationnelle pour la gestion des postes vacants et nouveaux. Une nouvelle charte de projet pour les processus de dotation est maintenant utilisée. D'ailleurs, la cote globale de l'École relativement au Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation s'est améliorée, passant de « acceptable » à « fort ».
  • Les rapports sur la gestion des personnes sont maintenant publiés et transmis à la haute direction au moyen du Tableau de bord de la gestion des personnes et du profil démographique de l'effectif.
GI/TI
  • L'École a terminé la mise en œuvre d'une nouvelle structure organisationnelle de GI/TI et stabilisé l'infrastructure de TI en collaborant étroitement avec son fournisseur de services partagés, TPSGC. Elle a de plus trouvé des façons de réduire les coûts associés à l'infrastructure de TI tout en continuant d'offrir des services de qualité supérieure.
Acquisitions et services administratifs
  • L'École a créé une stratégie à moyen terme pour assurer une utilisation optimale, voire efficiente et efficace, de ses locaux et ainsi porter de six à trois le nombre de ses édifices.
  • L'École a conclu des ententes d'offre à commandes et signé des ententes d'utilisation avec TPSGC en vue de recourir à des offres à commandes et à des arrangements en matière d'approvisionnement pour soutenir ses opérations.
Leçons apprises

L'École a vu ses crédits diminuer au terme de divers examens et initiatives de restriction des dépenses et en raison de la nécessité d'absorber l'ajustement de la rémunération des employés, au même titre que toutes les autres organisations fédérales. Par conséquent, l'École a adapté sa gestion et ses opérations à sa réalité d'organisation fonctionnant selon le principe du recouvrement des coûts. C'est dire que plus de la moitié de son budget de fonctionnement repose sur les revenus générés par ses produits d'apprentissage. Cette transformation se poursuivra dans les années à venir. D'ailleurs, l'École est en bonne posture pour répondre aux besoins actuels et futurs de la fonction publique en misant sur le caractère novateur, la pertinence et la qualité de ses produits et services.

Par ailleurs, la collecte de données permettant l'évaluation du rendement demeure un défi pour l'École. Celle-ci est en train de revoir les rapports sur la collecte de données pour en assurer la pertinence quant à l'évaluation du rendement et des objectifs.

En dernier lieu, si l'École a réussi à mettre en œuvre le SHGA, ce projet complexe consistant à remplacer quatre anciens systèmes par un système harmonisé a posé beaucoup de défis pour la gestion du changement à l'École même et auprès des clients. La migration des activités, des produits et des services de l'École demeure une priorité. De fait, l'organisation s'efforce actuellement d'établir et de mettre à exécution un plan pour maximiser les possibilités technologiques de cet outil harmonisé.