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Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Cette section présente les ressources et les résultats pour chacune des trois activités de programme, ainsi que des services internes, en fonction de notre unique résultat stratégique en 2010-2011 :

Les générations de Canadiens et de Canadiennes actuelles et futures ont accès à leur patrimoine documentaire

Cette section établit une comparaison entre le rendement de BAC selon les faits saillants de la planification présentés dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et les résultats attendus, les indicateurs de rendement et les cibles du Cadre de mesure du rendement que BAC a révisé après avoir terminé son RPP. Ces résultats attendus, indicateurs de rendement et cibles ont été utilisés tout au long de l’année 2010-2011; ils offrent une base plus signifiante et mesurable pour évaluer les objectifs de BAC et les résultats obtenus que ceux qui étaient en usage lors de la préparation de notre RPP.

L’analyse du rendement décrit l’approche stratégique adoptée pour chacune des activités de programme durant l’année et signale tous les changements importants qui ont eu lieu après la production du RPP, en particulier ceux qui ont un rapport avec la modernisation. La présente section décrit également les leçons apprises dans chaque activité de programme.

Activité de programme 1.1 : Gérer la disposition des documents du gouvernement du Canada à valeur continue

[version textuelle]

Cette activité de programme démontre le rôle de chef de file joué par BAC dans la prestation de services favorisant l’efficacité en matière de tenue de documents au gouvernement du Canada; ceci inclut les activités reliées à l’évaluation, à la conservation et à la disposition des documents.

Activité de programme 1.1 : Gérer la disposition des documents du gouvernement du Canada à valeur continue

Ressources financières 2010-2011 (en milliers de dollars)			Ressources humaines 2010-2011 (ETP)
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles8	Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
6 915,6 $	7 269,8 $	10 537,2 $	162	189	27

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Objectif	État du rendement
L’information pertinente du gouvernement du Canada est gérée par les institutions fédérales de manière cohérente et responsable afin de soutenir les droits, les obligations et les privilèges des Canadiens.	Pourcentage d’institutions qui obtiennent ou conservent la mention « acceptable » ou « excellent » dans le bulletin de rendement relatif à la gestion de l’information.	40%	Dépassé 70% ont obtenu ou conservé la mention « acceptable » ou « excellent » dans le bulletin de rendement relatif à la gestion de l’information.

Résumé du rendement selon les engagements contenus dans le RPP	État du rendement
Activités de formation, de sensibilisation, de soutien et d'orientation en tenue de documents	Entièrement atteint
Soutien au groupe de travail des sous-ministres adjoints sur l'avenir des services aux bibliothèques du gouvernement fédéral	Entièrement atteint

⁸ Pour plus d’information sur les écarts financiers, veuillez consulter le sommaire financier sur le rendement à l’adresse suivante : www.collectionscanada.gc.ca/a-notre-sujet/012-3002-f.html

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Les progrès réalisés dans cette activité de programme en 2010-2011 correspondent aux projections que nous avions faites dans le RPP et dans l’IMI-3.⁹ Depuis 2006, nous avons travaillé en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor et plusieurs ministères et organismes pour concevoir et mettre en œuvre un nouveau système de tenue des documents au gouvernement du Canada. Ce système améliore la gestion des ressources documentaires en établissant des méthodes et des moyens permettant aux organisations de tirer profit de leur information, en tant que bien public de première importance, et de garantir la responsabilité de l’administration publique.

⁹ IMI-3 : Au printemps 2011, BAC commencera à utiliser un cadre et des outils modernisés dans ses interventions auprès de l'ensemble des ministères et organismes du gouvernement canadien, afin de garantir une gestion efficace de l'information gouvernementale.

Nous continuons à jouer un rôle de chef de file en ce qui concerne la tenue des documents dans l’administration publique. Nous avons élaboré une méthodologie en tenue de documents ainsi qu’un guide de mise en œuvre et plus de 30 outils différents. Le guide et les outils seront lancés en 2011-2012 pour aider les ministères fédéraux à assumer leurs responsabilités conformément à la nouvelle directive sur la tenue de documents.¹⁰ En appui aux ministères, nous avons participé à toutes sortes d’activités d’information et fait la promotion d’idées novatrices dans le domaine du numérique et de la tenue de documents. La sensibilisation s’est accrue grâce au groupe de travail des sous-ministres adjoints sur l’avenir des services aux bibliothèques du gouvernement fédéral, ainsi qu’aux  « Journées des cadres supérieurs chargés de la gestion de l’information » qui nous ont permis d’établir des contacts avec les cadres supérieurs chargés de la gestion de l’information dans l’ensemble du gouvernement. Le lancement d’un projet pilote de bureau numérique en collaboration avec trois petits organismes nous permet d’expérimenter de nouvelles méthodes pour une tenue et une disposition des documents plus efficaces; l’utilisation d’appareils portables reliés aux systèmes de tenue de documents; la numérisation des ressources documentaires; et l’établissement de stratégies en matière de gestion des courriels.¹¹

¹⁰ Certains des outils comprennent un outil diagnostic, un énoncé d’intention sur la valeur, un outil de collecte de données et un instrument de responsabilité en tenue de documents.

¹¹ Les trois organismes sont le Commissariat au lobbying du Canada, l'Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l'Ontario (FedDev Ontario) et l'Agence canadienne de développement économique du Nord (CanNor)

Leçons apprises

Compte tenu des progrès substantiels accomplis afin d’aider les ministères et organismes du gouvernement canadien à mettre en œuvre la directive sur la tenue de documents, nous avons appris à quel point il était important de mobiliser les ministères et organismes et de collaborer avec eux à la réalisation de projets en matière de disposition et de tenue de documents. Par exemple, ce que nous avons appris de notre projet pilote avec Ressources naturelles Canada nous a servi à élaborer les principes directeurs et les différentes étapes de la méthodologie en tenue de documents.

Activité de programme 1.2 : Gérer le patrimoine documentaire qui présente un intérêt pour le Canada

[version textuelle]

BAC acquiert des documents de différentes manières pour enrichir ses fonds et collections. Le personnel de BAC décrit et gère ces documents afin d’en assurer la conservation et l’accessibilité à long terme. 

Activité de programme 1.2 : Gérer le patrimoine documentaire qui présente un intérêt pour le Canada

Ressources financières 2010-2011 (en milliers de dollars)			Ressources humaines 2010-2011 (ETP)
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles12	Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
64 370,2 $	68 221,2 $	48 021,2 $	492	497	5

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Objectif	État du rendement
La gestion de nos fonds et collections est améliorée afin d’accroître l’accès à long terme et de mieux refléter l’expérience canadienne.	L’efficacité de la stratégie de gestion de la collection, telle que mesurée par l’état d’élaboration et de mise en œuvre d’une approche plus stratégique à nos acquisitions	100 % des acquisitions, excluant les acquisitions imposées par la loi	Atteint en grande partie Diminution des acquisitions de publications non réglementées Un cadre d’acquisition a été appliqué à 100 % des propositions d’acquisition de collections d’archives et de collections spéciales

Résumé du rendement selon les engagements contenus dans le RPP	État du rendement
Utilisation d'un nouvel outil d'orientation en matière d'acquisition	Atteint en grande partie
Utilisation d'un nouvel outil d'orientation en matière de préservation	Atteint en grande partie
Mise en œuvre de la première phase du Dépôt numérique fiable	Atteint en grande partie
Progrès réalisé dans la numérisation des documents de nos collections	Atteint en grande partie
Progrès réalisé dans la construction d'un nouvel entrepôt pour la préservation de nos ressources documentaires	Entièrement atteint
Achèvement du nouveau centre de préservation de pellicule de nitrate pour la conservation des pellicules à base de cellulose de nitrate	Entièrement atteint

¹² Pour plus d’information sur les écarts financiers, veuillez consulter le sommaire financier sur le rendement 2010-2011 à l’adresse suivante : www.collectionscanada.gc.ca/a-notre-sujet/012-3002-f.html

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Cette activité de programme a été au cœur même du projet de modernisation durant l’année 2010-2011. En pratique, nous avons commencé à réaliser plusieurs des principaux engagements formulés dans le Rapport sur les plans et les priorités, ces engagements étant basés sur la modernisation. Cependant, plusieurs ont été modifiés lorsque nous avons établi nos IMI, en particulier celles qui concernent la documentation de la société canadienne et la gestion des ressources documentaires.

Notre approche plus stratégique en matière d’acquisition s’inscrit dans la modernisation. Ainsi, nous avons traité toutes les offres d’acquisition d’archives privées que nous avons reçues en fonction d’un cadre d’acquisition formel. Ce cadre nous permet de fournir à notre Comité des acquisitions importantes les évaluations détaillées dont il a besoin pour prendre ses décisions. En vertu de ce cadre, nous avons refusé de procéder à environ 300 acquisitions parce que les ressources documentaires offertes ne respectaient pas nos cinq critères de valeur : importance, suffisance, viabilité, société et pertinence. Dans bien des cas, nous avons référé les personnes et les organisations qui nous offraient ces ressources documentaires à d’autres institutions qui nous semblaient plus susceptibles de permettre aux Canadiens d’en profiter.

Dans l’IMI-2, nous avons commencé à élaborer de nouveaux mécanismes de contrôle et critères de décision pour orienter les processus d’évaluation que nous souhaitons établir pour nous aider à gérer nos acquisitions.¹³ Cette initiative prend en compte les recommandations formulées lors d’une vérification interne des méthodes d’acquisition de BAC, laquelle a été approuvée par le Comité ministériel de vérification.¹⁴ BAC a aussi commencé à examiner, dans le cadre de l’IMI-4¹⁵, différentes façons d’évaluer de manière rigoureuse la pertinence de ses ressources documentaires actuelles en leur appliquant les cinq critères de valeur mentionnés plus haut. Nous espérons, grâce à ce travail, documenter notre future approche stratégique en matière d’acquisition et de préservation. Il permettra à BAC et à ses partenaires du vaste réseau pancanadien d’institutions vouées au patrimoine documentaire de constituer un patrimoine documentaire canadien qui soit intégré, représentatif et collaboratif.

¹³ IMI-2 : D’ici 2015, BAC aura complété la mise en œuvre d'une approche qui lui permettra d’évaluer et de préserver de manière cohérente le patrimoine documentaire sous tout format et de déterminer à quel endroit il devrait être conservé.

¹⁴ Les recommandations de la vérification interne comprennent l’élaboration de « procédures en matière d'acquisition qui définissent les différentes étapes du processus d'acquisition et qui clarifient les critères de sélection éclairant la prise de décision », www.collectionscanada.gc.ca/a-notre-sujet/014/012014-316-f.html

¹⁵ IMI-4 : À partir du printemps 2011, BAC examinera la pertinence de ses fonds et collections en fonction de son mandat et d'une approche modernisée de l'évaluation.

Nos projets en matière de préservation comprennent, entre autres, la mise en œuvre de nouvelles stratégies d’entreposage de nos collections et le déménagement de notre collection de livres rares au Centre de préservation. L’achèvement en temps prévu du Centre de préservation de pellicule de nitrate nous a permis d’y transférer, en février 2011, nos documents sur cellulose de nitrate, tels que les pellicules de films et les négatifs photographiques. Le nouveau bâtiment, illustré ci-dessous, garantit la sécurité et la viabilité à long terme de ces documents hautement inflammables¹⁶. Nous avons également obtenu les approbations nécessaires pour entreprendre le processus d’adjudication des contrats en vue de l’aménagement d’un nouvel entrepôt pour nos collections, dont la construction débuterait en 2012 et s’étendrait sur un an.

¹⁶ Pour voir les photos prises lors de l’ouverture officielle du bâtiment, veuillez consulter la page Flickr de BAC à l’adresse : www.flickr.com/photos/lac-bac/sets/72157627022868964/with/5860613527/

Nous avons conçu un cadre de gestion du risque pour nos ressources documentaires qui ne sont pas déjà en format numérique. Pour pallier un des principaux risques, nous avons poursuivi notre stratégie de migration des documents audiovisuels qui vise à convertir nos vieux enregistrements audio et vidéo en format numérique. Bien que nous ayons progressé moins rapidement que prévu dans certains secteurs, nous avons tout de même numérisé 10 518 heures d’enregistrements audio et vidéo (objectif : 12 759 heures). Nous avons réussi à numériser toutes nos ressources documentaires ayant pour support cinq technologies audio et vidéo obsolètes, garantissant ainsi qu’elles demeureront accessibles aux générations future

Conformément à notre engagement de collaboration, nous avons entrepris des discussions avec nos partenaires des archives provinciales et territoriales, afin d’évaluer l’expertise existante au Canada en matière de préservation, plus particulièrement des documents audiovisuels.

Dans le cadre de l’IMI-7¹⁷, nous avons surtout réfléchi à la meilleure façon de moderniser notre service de photocopie traditionnel pour en faire un service de numérisation. En offrant à nos clients la possibilité d’obtenir des reproductions numériques plutôt que des photocopies, nous répondons à la fois aux besoins immédiats des clients en leur procurant la reproduction demandée, et aux besoins à long terme des futurs clients, en ajoutant ces documents numérisés à notre site Web, enrichissant par le fait même son contenu.

¹⁷ IMI-7 : D’ici le printemps 2012, BAC changera sa façon de reproduire les ressources documentaires et de transmettre les copies pour adopter la reproduction et l’entreposage numériques, facilitant par la même occasion la publication de contenus en ligne.

La mise en œuvre de la première phase du Dépôt numérique fiable (DNF) a été reportée à une date ultérieure en 2011.¹⁸ Cependant, nous avons continué d’expérimenter certaines fonctionnalités du DNF, par exemple celle qui permet aux ministères de transférer des documents électroniques à BAC. Bien que les travaux de base requis pour la mise en place d’un DNF soient amorcés, le travail technologique associé à la création d’un DNF s’est avéré plus difficile que prévu. D’autres organisations, notamment la National Archives and Records Administration des États-Unis et le projet Planets de l’Union européenne, ont aussi éprouvé de telles difficultés lorsqu’elles ont entrepris des projets similaires. BAC a examiné le modèle d’architecture actuel du DNF afin de voir comment il pourrait mieux s’harmoniser avec sa stratégie numérique. De plus, BAC a commencé à travailler avec certains milieux intéressés désignés à l’élaboration d’une stratégie en matière de préservation. Il s’agit là de la phase initiale du développement d’un réseau collaboratif voué à la préservation numérique.

¹⁸ Un dépôt numérique fiable a pour mission de fournir à des milieux désignés un accès fiable et permanent à des documents numériques gérés, maintenant et dans les années futures. Il est organisé pour relever les défis que posent la nature volatile des documents numériques et la constante évolution des technologies de l’information utilisées pour les créer et les consulter.

Leçons apprises

Nous comprenons bien la complexité que représentent la création et la mise en œuvre d’un modèle intégré pour la prise de décision en matière d’évaluation et d’acquisition qui, à la fois, corresponde à notre mandat et rallie d’autres institutions canadiennes vouées au patrimoine documentaire. Le modèle exigera des efforts soutenus et une bonne dose de créativité; il a déjà demandé plus de temps et d’énergie que prévu. Une fois le défi relevé et le modèle approuvé, celui-ci deviendra la pierre angulaire de notre travail d’édification d’une institution adaptée au 21^e siècle et à l’ère numérique. Nous croyons encore pouvoir atteindre cet objectif en 2011-2012.

En ce qui concerne la préservation, bien que le DNF demeure un élément clé de notre stratégie de « passage au numérique », nous voyons clairement les deux défis auxquels nous sommes confrontés. Premièrement, nous devons établir un équilibre entre notre capacité interne et l’état de préparation des créateurs de contenus pour le passage au numérique. Deuxièmement, les créateurs de contenus ont besoin des outils qui leur permettront de se conformer aux exigences du DNF.

Activité de programme 1.3 Faire connaître le patrimoine documentaire et le rendre accessible à des fins d'utilisation

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BAC fournit de l’information et des services pour faciliter l’accès à sa collection et réalise des projets dans le but de faire connaître le patrimoine documentaire du Canada. BAC fournit également des ressources documentaires et des normes à l’usage des bibliothèques et des centres d’archives du Canada.

Activité de programme 1.3 : Faire connaître le patrimoine documentaire et le rendre accessible à des fins d'utilisation

Ressources financières 2010-2011 (en milliers de dollars)			Ressources humaines 2010-2011 (ETP)
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles19	Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
29 516,5 $	30 773,5 $	32 357,0 $	225	195	-30

Résultats attendus	Indicateurs de rendement	Objectif	État du rendement
Les Canadiens considèrent BAC comme une source de contenu et d’expertise novatrice et qui fait autorité en ce qui concerne le patrimoine documentaire du Canada.	Niveau de satisfaction des usagers concernant les réponses à leurs demandes Pourcentage d’usagers qui confirment avoir trouvé ce qu'ils cherchaient	75 % des clients qui ont pris contact avec BAC par Internet ou par courrier sont satisfaits des réponses reçues. 60 % des clients ont trouvé ce qu’ils cherchaient.	Entièrement atteint 83,5 % des clients sont satisfaits des réponses obtenues en ligne et par courrier. 66 % des clients sur place et 61 % des clients en ligne ont confirmé avoir trouvé ce qu’ils cherchaient.

Résumé du rendement selon les engagements contenus dans le RPP	État du rendement
Entreprendre la mise en œuvre du cadre d'exploration des ressources	Entièrement atteint
Entreprendre la mise en œuvre d'une nouvelle stratégie en matière de services	Passablement atteint
Poursuivre le plan stratégique concernant le Musée du portrait du Canada	Passablement atteint

¹⁹ Pour plus d’information sur les écarts financiers, veuillez consulter le sommaire financier sur le rendement 2010-2011 à l’adresse suivante : www.collectionscanada.gc.ca/a-notre-sujet/012-3002-f.html

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Tout en continuant d’offrir des programmes et services permettant aux Canadiens et à tous ceux qui s’intéressent au Canada d’utiliser nos ressources documentaires, nous avons aussi progressé dans notre démarche de modernisation. Nous avons, notamment, produit un « outil d’orientation » qui énonce les principes directeurs, les priorités et une vision claire d’un état final souhaité en ce qui concerne notre rôle en matière d’exploration des ressources. Ce document confirme notre volonté de répondre aux besoins et aux attentes de nos clients et de soutenir l’exploration de nos ressources documentaires, tout en assurant sa présentation dans un contexte national et international.

Alors que nous entreprenions, comme prévu, l’élaboration d’un cadre d’exploration des ressources et d’une nouvelle stratégie de services, nous avons clarifié nos priorités en matière de services en réalisant plusieurs IMI. Par exemple, dans l’IMI-8, nous avons créé et validé un nouveau cadre de prestation des services.²⁰ Selon ce cadre, BAC s’engage à fournir des services centrés sur le client, en offrant à celui-ci la possibilité de consulter ses ressources documentaires, peu importe où, quand et comment il le souhaite. Nous nous sommes engagés à favoriser un accès le plus large possible au patrimoine documentaire du Canada, un accès que nous souhaitons avant tout numérique, collaboratif et centré sur l’utilisateur. Nous avons conçu des projets pilotes pour mettre à l’essai le nouveau cadre et déterminer la meilleure façon d’atteindre nos objectifs en matière d’exploration des ressources. En collaboration  avec la Société Champlain, nous avons entrepris la création d’une plateforme collaborative en ligne favorisant la contribution des utilisateurs. Cette plateforme permettra au public de transcrire des documents, de les partager et de contribuer aux ressources documentaires concernant Sir John A. Macdonald.

²⁰ IMI-8 : Au printemps 2011, BAC aura élaboré un nouveau modèle de service afin de fournir aux Canadiens un accès aux ressources documentaires.

Les métadonnées sont des informations à propos des ressources documentaires, par exemple les sujets traités dans un site Web ou l’endroit où une photographie a été prise. Elles permettent aux clients de repérer, extraire et utiliser des contenus plus facilement et de façon uniforme. C’est une composante clé du Cadre d’exploration des ressources et l’élément central de l’IMI-12.²¹ Considérant les attentes accrues de la clientèle en ce qui concerne l’exploration de nos ressources documentaires et afin d’appuyer notre nouveau modèle de service, nous avons analysé les comportements de recherche de nos clients et mis sur pied un projet de recherche pour nous aider à concevoir une nouvelle structure de métadonnées. Nous avons lancé des projets pilotes afin d’examiner différentes questions reliées à cette structure et pour nous aider à raffiner notre approche en matière de service à la clientèle. Par exemple, nous avons lancé un projet pilote d’externalisation ouverte²² pour examiner de quelle manière le public peut contribuer aux ressources documentaires numériques et aux métadonnées. Le projet offre aux clients la possibilité de numériser des documents sur place, à notre édifice de la rue Wellington; ce contenu numérique est ensuite ajouté à nos ressources en ligne. Ce projet pilote se poursuivra jusqu’à l’automne 2011; il sera alors évalué afin de décider si cette forme d’externalisation ouverte sera intégrée dans nos activités régulières.

²¹ IMI-12 : À partir de l’hiver 2011, BAC entreprendra l’élaboration d’une structure unique pour décrire ses fonds et collections; les créateurs, donateurs et utilisateurs utiliseront également cette structure.

²² L’externalisation ouverte (« crowdsourcing ») est une pratique qui consiste à obtenir des services, des idées ou des contenus en faisant appel à un très grand nombre de personnes, en particulier à la communauté des internautes, plutôt qu’aux employés ou aux fournisseurs, comme cela se faisait traditionnellement.

Conformément à notre engagement de « passer au numérique », nous avons continué de transformer nos services traditionnels en services numériques et augmenté notre contenu numérique. Ceci offre plus de flexibilité aux clients qui peuvent ainsi se prévaloir de différents choix de libre-service, tels que télécharger les fichiers demandés directement de notre serveur ou imprimer eux-mêmes les documents à partir de n’importe quel endroit.²³ Parmi nos bases de données en ligne mises à jour, mentionnons les listes de passagers (182 000 images numériques), les décrets en conseil de 1914 à 1916, les médailles, distinctions honorifiques et récompenses (113 000 images). Lorsqu’une personne demande des reproductions numériques de dossiers de la Première Guerre mondiale, nous publions ces dossiers sur notre site Web afin que d’autres clients puissent aussi les consulter, enrichissant ainsi notre contenu numérique. Nous avons également créé de nouveaux guides de recherche pour aider nos clients, notamment un guide de recherche sur les Autochtones, une liste des publications officielles pré-confédération et une liste des termes et abréviations militaires afin d’aider les chercheurs à comprendre les quelque 64 000 abréviations utilisées dans les dossiers militaires.

²³ Modernisation des services de reproduction textuelle à BAC, www.collectionscanada.gc.ca/quoi-de-neuf/013-492-f.html

Nous avons continué à diffuser largement nos collections grâce au programme du Musée du portrait.²⁴ En 2010-2011, plus de 500 000 Canadiens dans sept provinces ont pu admirer des portraits tirés de nos collections grâce à des expositions itinérantes. Un des événements les plus marquants de l’année 2010 a été la première exposition, dans un centre culturel autochtone, des portraits datant de 300 ans de « Quatre rois indiens ». L’exposition « Portraits dans la rue : Cupids 400 », a aussi été un événement important, car elle a mobilisé les citoyens de Cupids, une petite ville de Terre-Neuve, qui ont accepté d’accrocher des reproductions de portraits sur différents édifices pour souligner le 400^e anniversaire de cette colonie britannique au Canada. L’exposition a remporté un tel succès que la communauté a maintenant l’intention de mettre sur pied son propre programme de portraits.

²⁴ Musée du portrait du Canada – Expositions en cours, www.collectionscanada.gc.ca/portraits/009001-2100-f.html

Le projet « Un visage, Un nom » vise à identifier des photos grâce à la collaboration du public. Nous invitons différentes personnes à identifier des individus, des lieux ou des événements historiques représentés sur des photos numériques et autres documents d’archives diffusés sur le site Web de BAC. Ces précieuses informations transmises par les utilisateurs contribuent à la mise en valeur de nos ressources documentaires. « Un visage, Un nom » est reconnu à l’échelle nationale et internationale. Les Archives nationales du Royaume-Uni s’en inspirent pour la numérisation de photographies datant de l’époque coloniale africaine.

Au départ, le projet « Un visage, Un nom » s’intéressait aux photos prises dans les communautés inuites du Grand Nord. Nous avons numérisé près de 1 300 photographies et un journal de la collection Rosemary Gilliat Eaton, et nous allons télécharger ces images sur notre site avec une nouvelle application permettant de recueillir les informations provenant des utilisateurs, dès qu’elle sera disponible. L’équipe du projet « Un visage, Un nom » a prêté main-forte à la Société du patrimoine de Kitikmeot du Nunavut occidental dans l’organisation d’une réunion d’identification de photos à Kugluktuk. Cette rencontre a permis d’identifier des individus sur 35 images. Une visite de trois jours des chercheurs du Nanisiniq: Arviat History Project a aussi permis à de jeunes Inuits et un aîné d’Arviat d’identifier des parents et grands-parents sur des photographies.

Le Programme national de développement des archives (PNDA) est notre seul programme de subventions et contributions, que nous administrons en collaboration avec le Conseil canadien des archives. En 2010-2011, nous avons attribué 1,1 million de dollars dans le cadre de ce programme à 73 institutions, pour la réalisation de 93 projets qui ont amélioré l’accès au patrimoine documentaire du Canada. Le PNDA a été reconduit après l’évaluation de sa pertinence et de son efficacité.

Leçons apprises

Nous avons beaucoup appris des commentaires de nos clients. Ce qui ressort en premier lieu, c’est que nos clients veulent encore plus de ressources en ligne pour les aider à explorer nos collections. Dans ce contexte, nos activités, plans et priorités sont de plus en plus axés sur les services et contenus numériques. Les spécialistes en exploration des ressources de BAC continuent d’éclairer les questions liées aux politiques et procédures qui doivent être résolues à mesure que nous progressons vers l’atteinte des objectifs de la modernisation en ce qui a trait à l’exploration des ressources.

Activité de programme 1.4 : Services internes

[version textuelle]

Les services internes sont des regroupements d’activités et de ressources connexes servant à soutenir les programmes et autres obligations des organisations gouvernementales. À BAC, les services internes sont les suivants : gestion et contrôle; communications; recherche stratégique; services juridiques; gestion des ressources humaines; gestion financière; gestion de l’information; technologie de l’information; services immobiliers; gestion du matériel; acquisitions; et voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent exclusivement les activités et ressources qui touchent l’ensemble de l’organisation et non un programme en particulier.

Activité de programme 1.4 : Services internes

Ressources financières 2010-2011 (en milliers de dollars)			Ressources humaines 2010-2011 (ETP)
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles25	Ressources prévues	Ressources réelles	Écart
29 578,4 $	32 377,2 $	34 403,6 $	230	238	8

Résumé du rendement selon les engagements contenus dans le RPP	État du rendement
Meilleure coordination des services internes, incluant la planification des investissements et les technologies de l'information	Atteint en grande partie
Conception et mise en œuvre de stratégies en matière de gestion des talents	Atteint en grande partie
Amélioration de nos processus et outils dans les secteurs de la planification, des finances et de la production de rapports	Atteint en grande partie

²⁵ Pour plus d’information sur les écarts financiers, consultez le sommaire financier sur le rendement 2010-2011 à l’adresse suivante : www.collectionscanada.gc.ca/a-notre-sujet/012-3002-f.html

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme

Les services internes jouent un rôle essentiel dans tous les aspects du fonctionnement de BAC et de sa modernisation. Nous avons donc accordé une attention particulière aux responsabilités et aux contributions de ces importants « outils habilitants ».

En raison de l’importance des technologies de l’information (TI) dans notre planification, nous avons décidé de faire de ces technologies l’objet principal d’une de nos initiatives, l’IMI-6.²⁶ Dans ce projet, nous avons évalué de quelle manière nous pourrions garantir que nos plans concernant les TI appuient totalement nos priorités en matière de modernisation. Nous nous sommes d’abord demandé comment BAC pourrait optimiser les nouvelles occasions qui se présentent ainsi que de nouveaux outils et méthodes pour favoriser sa modernisation. En observant les technologies de l’information et la gestion de l’information de BAC en regard des besoins actuels et futurs, et en les comparant à celles d’institutions vouées au patrimoine documentaire ailleurs dans le monde, nous avons acquis une meilleure vision de notre situation et de ce qui nous reste à faire pour tirer le maximum de nos investissements en TI. Nous prévoyons utiliser les résultats obtenus en 2011-2012 pour définir, décrire et harmoniser une architecture des TI actualisée. Cette architecture guidera nos choix et méthodes en matière de TI de manière uniforme dans l’ensemble de l’organisation, garantissant ainsi une utilisation optimale des ressources.

²⁶ IMI-6 : D’ici l’automne 2011, BAC aura mis en place une structure afin de garantir que ses stratégies, ressources et investissements en matière de technologie de l’information s’inscrivent bien dans les priorités de la modernisation.

Dans cette activité de programme, nous avons aussi accompli des progrès dans l’IMI-1.²⁷ Ce projet porte essentiellement sur la conception et la mise en œuvre de la stratégie de communication dont nous avons besoin pour renforcer notre collaboration avec tous les milieux intéressés au travail de BAC et aux orientations prises dans le cadre de sa modernisation. Une grande partie de ce travail a été effectuée lors des activités de sensibilisation de BAC. Par exemple, le Bibliothécaire et Archiviste du Canada, ainsi que plusieurs cadres supérieurs de BAC ont fait de nombreuses présentations lors de réunions et de conférences.²⁸

²⁷ IMI-1 : Au printemps 2011, BAC aura mis en œuvre une stratégie afin d'orienter ses communications externes et sa collaboration avec ses divers milieux intéressés et intervenants, particulièrement en soutien à la modernisation.

²⁸ On pourra consulter les plus récentes allocutions et présentations du Bibliothécaire et Archiviste du Canada à l’adresse suivante : www.collectionscanada.gc.ca/bac/012007-1000-f.html

Nous avons confirmé cet engagement de collaboration et de partenariat avec des organisations externes lors de la première réunion nationale du Forum des milieux intéressés. Les institutions qui ont participé au Forum ont convenu que la tâche de gérer le patrimoine documentaire du Canada était tellement complexe qu’aucune institution ne pouvait y arriver isolément. Dans le but de coordonner leurs stratégies et actions, les participants ont aussi reconnu l’importance d’un réseau pancanadien du patrimoine documentaire. Dans cette perspective de réseautage, deux forums de consultation universitaire ont été organisés en septembre 2010 et en février 2011. Nos discussions avec les archives provinciales et territoriales ont favorisé l’adoption d’une approche commune en ce qui concerne les dépôts numériques fiables. Divers projets collaboratifs, tel un projet sur les archives franco-canadiennes, ont aussi émergé de ces discussions. Ces actions nous ont aidés à mieux comprendre l’environnement dans lequel s’inscrit notre travail d’élaboration d’une stratégie en matière de collaboration externe.

Comme toute organisation qui repose sur une expertise compétente et hautement spécialisée, nous accordons une très haute priorité aux ressources humaines (RH); nous avons donc intégré l’élaboration d’une stratégie en matière de ressources humaines dans l’IMI-5.²⁹ Une fois complétée, cette stratégie identifiera les principales compétences requises pour l’avenir de BAC, orientera la modernisation de nos politiques en RH, répondra à nos constants besoins de recrutement à l’aide de méthodes modernes et transparentes, et soutiendra nos stratégies de gestion des talents et de mobilisation des employés.

²⁹ IMI-5 : Au printemps 2011, BAC commencera à mettre en œuvre une stratégie pour répondre à ses priorités en ressources humaines afin de soutenir la modernisation.

Pour appuyer notre gestion des talents, nous avons répondu à certains besoins tels qu’un nouveau programme interne de formation en langue seconde pour le personnel, qui fera partie d’un vaste plan d’action visant à régler divers problèmes identifiés par le Commissaire aux langues officielles. Nous avons expérimenté une nouvelle formation obligatoire pour les gestionnaires afin d’améliorer les compétences en gestion dans toutes les fonctions. En outre, les gestionnaires doivent répondre à une nouvelle exigence en gestion du rendement : ils ont maintenant la responsabilité d’établir des plans de formation pour leur personnel.

BAC a aussi pris des mesures afin que ses nouvelles procédures de dotation en personnel tiennent compte de la nécessité d’améliorer sa représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi. D’autres actions ont été entreprises pour recruter des diplômés universitaires, concevoir de nouvelles directives en matière de recrutement du personnel et mettre en place des méthodes génériques pour doter en personnel certains types de postes.

Une communication interne efficace est le propre d’une organisation moderne; elle vient appuyer le mode de gestion efficace des ressources humaines que BAC compte établir dans le cadre de sa modernisation. Des bulletins d’information hebdomadaires du Bibliothécaire et Archiviste du Canada et des sous-ministres adjoints ont été diffusés par courriel; il s’agit là d’un bon exemple de partage de l’information. BAC a également conçu un instrument de diffusion sur le Web intitulé The Strategic-Research Daily³⁰, afin de nourrir le processus décisionnel d’informations pertinentes et opportunes. La recherche stratégique est essentielle à la planification à long terme de BAC, car elle apporte des conclusions de recherches fondées sur des données probantes concernant des sujets associés au mandat de l’institution, à ses activités de modernisation et à sa pertinence à long terme dans l’environnement numérique.

³⁰ The Strategic-Research Daily, Bibliothèque et Archives Canada, http://paper.li/pdesrochers/strategic-research

Nous avons aussi poursuivi nos autres engagements en matière de services internes, énoncés dans le Rapport sur les plans et les priorités. Par exemple, nous avons revu notre structure de gouvernance dans le but de clarifier les rôles, responsabilités et obligations de rendre compte. Un nouveau comité des finances a été mis sur pied pour renforcer notre gestion financière et notre processus décisionnel. À l’échelle opérationnelle, nous avons lancé des projets pilotes pour introduire de nouvelles technologies et approches dans les lieux de travail, notamment des rénovations à une cafétéria du personnel pour qu’elle se prête davantage aux échanges d’idées et des projets pilotes pour expérimenter le passage du téléphone conventionnel à fil  au téléphone cellulaire, et de l’ordinateur de bureau à la tablette électronique.

Leçons apprises

Les principales leçons tirées de cette activité de programme proviennent de nos activités en technologie de l’information. Ainsi, nous avons beaucoup appris sur la façon d’utiliser les besoins exprimés par les clients et les milieux intéressés pour orienter nos choix. De plus, nous comprenons mieux l’importance de clarifier l’architecture d’affaires dans laquelle les TI sont censées fonctionner, avant de nous tourner vers la conception de possibles solutions en TI, dans un contexte de changements que nous devons constamment gérer.