ARCHIVÉ - Service correctionnel du Canada - Rapport

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Message du Ministre

À titre de ministre de la Sécurité publique, je suis heureux de présenter au Parlement le Rapport ministériel sur le rendement 2010-2011 du Service correctionnel du Canada (SCC) pour la période se terminant le 31 mars 2011.

Le SCC fait partie du continuum de la sécurité publique – sous l’égide de Sécurité publique Canada –, qui s’efforce d’assurer la sécurité des Canadiens grâce à la prestation de programmes et de services dans des domaines comme l’application de la loi, la sécurité des frontières, la gestion des situations d’urgence, la sécurité nationale, la prévention du crime et la mise en liberté sous condition.

Pour sa part, le SCC est responsable de la prise en charge et de la garde des délinquants sous responsabilité fédérale qui purgent des peines de deux ans ou plus imposées par les tribunaux. Cela inclut la gestion des établissements correctionnels de différents niveaux de sécurité, la surveillance des délinquants qui bénéficient de diverses formes de mise en liberté dans la collectivité et la prestation de programmes et de services aux délinquants qui contribueront à leur réadaptation et à leur retour ultime dans la collectivité. Le SCC fournit aussi des renseignements au sujet des délinquants sous responsabilité fédérale aux victimes inscrites, et invite celles-ci à formuler des déclarations dont on tient compte lorsqu'on prend des décisions relatives au cas du délinquant.

Durant l’exercice 2010-2011, le SCC a continué d’intégrer son Programme de transformation dans le cadre de ses activités quotidiennes, conformément à la nouvelle vision du gouvernement à l’égard du système correctionnel fédéral. Grâce aux changements apportés jusqu’à maintenant au SCC, et ceux qui continuent d’être mis au point, le SCC sera en meilleure position pour réaliser son mandat et contribuer à assurer une plus grande sécurité au Canada et à ses citoyens.

En outre, l’organisation a répondu de façon compétente aux défis que représente la gestion d’une population de délinquants de plus en plus importante, complexe et diversifiée, ce qui comprend l’élaboration de stratégies de logement qui permettront à l’organisation d’être plus à même de continuer à exercer un contrôle sûr, sécuritaire et humain sur les délinquants, tant au sein des établissements que dans la collectivité. Dans le même ordre d’idées, et afin de faire montre de l’approche à volets multiples adoptée par l’organisation pour faire face à cet environnement en évolution, j’ai été ravi d’intégrer une nouvelle priorité stratégique pour le SCC dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2011-2012 : « Des relations productives avec une diversité croissante de partenaires, d’intervenants et d’autres parties intéressées contribuant à la sécurité publique ». Cette priorité rend compte de la réalité selon laquelle le SCC ne peut s’acquitter seul de son mandat.

Le SCC continue de s’adapter et d’évoluer en tant qu’organisation pour maintenir le cap et demeurer souple dans un environnement axé sur la sécurité active. Je suis fier de la façon professionnelle dont les quelque 17 000 employés du SCC s’acquittent de leurs tâches tous les jours, et je suis sûr qu'ils continueront à utiliser la même approche pour relever les défis futurs qui se présenteront à eux.

Section 1 : Aperçu du ministère

1.1 Raison d’être

Le Service correctionnel du Canada (SCC) est l’un de plusieurs organismes fédéraux du portefeuille de la Sécurité publique, dirigé par le ministre de la Sécurité publique. Le SCC est l'organisme chargé de l'administration des peines imposées par les tribunaux aux délinquants condamnés à un emprisonnement de deux ans ou plus.
 
La Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition et son règlement d’application confèrent au SCC son mandat législatif, et c’est l’Énoncé de mission de longue date du SCC qui oriente ses activités quotidiennes :

Le Service correctionnel du Canada, en tant que composante du système de justice pénale et dans la reconnaissance de la primauté du droit, contribue à la sécurité publique en incitant activement et en aidant les délinquants à devenir des citoyens respectueux des lois, tout en exerçant sur eux un contrôle raisonnable, sûr, sécuritaire et humain1

1.2 Responsabilités

Le SCC gère des établissements pour hommes et pour femmes, des centres de traitement psychiatrique, des pavillons de ressourcement pour détenus autochtones, des centres correctionnels communautaires et des bureaux de libération conditionnelle; il assure également la surveillance de délinquants qui font l’objet de différents types de mise en liberté conditionnelle dans la collectivité.

Pendant l’exercice 2010 2011, en moyenne, le SCC était responsable de 14 200 délinquants incarcérés dans des établissements fédéraux, et de 8 600 délinquants sous surveillance dans la collectivité. Si l'on inclut toutes les admissions et les mises en liberté au cours de l’exercice, le SCC a géré 20 233 délinquants incarcérés et assuré la surveillance de 13 971 délinquants dans la collectivité2. Approximativement 17 900 personnes3 travaillent pour le Service, et environ 83 pour cent d’entre elles travaillent dans les établissements ou dans la collectivité. Deux groupes professionnels représentent plus de la moitié des employés affectés aux opérations : le groupe des agents correctionnels représente 40 pour cent de l’effectif, et 15 pour cent des employés appartiennent au groupe des Programmes de bien être social, qui comprend les agents de libération conditionnelle et les agents de programmes qui travaillent dans les établissements et dans la collectivité. Le reste de l’effectif du SCC reflète la grande variété des autres compétences requises dans les établissements et dans les bureaux de la collectivité et inclut des professionnels de la santé, des électriciens, du personnel de cuisine et des employés chargés d’accomplir des fonctions générales et administratives à l’échelle locale, régionale et nationale. Environ 47,8 pour cent des employés du SCC sont des femmes, 5,8 pour cent sont membres d’une minorité visible, 4,4 pour cent sont des personnes handicapées et 7,8 pour cent, des Autochtones.

Dans les dernières années, le profil des délinquants admis dans les établissements du SCC est devenu plus complexe et diversifié. Le SCC a continué à réaliser des initiatives de transformation, s’est adapté et a modifié ses activités et ses programmes afin de garantir les interventions les plus efficaces et les plus appropriées pour répondre aux besoins des délinquants dont il est responsable. Le SCC s’efforce principalement de veiller à ce que les communications soient efficaces à tous les niveaux de l’organisation et à ce que les efforts correctionnels soient pleinement intégrés, de l’admission du délinquant à l’expiration du mandat. De plus, le SCC harmonise stratégiquement la planification de ses activités et aborde l’amélioration des infrastructures et de sa capacité d’accueil, le renouvellement des ressources humaines et les exercices d’examen stratégique.

Le SCC ne travaille pas seul pour s’acquitter de son mandat et ne peut pas le faire, et il a des relations de collaboration productive avec de nombreux intervenants et partenaires qui participent à la prestation de services. Par exemple, 8 700 bénévoles sont actifs dans les établissements et dans les collectivités, et ils apportent une contribution essentielle. Ils mettent en valeur et appuient le travail des employés du SCC et établissent des liens entre la collectivité et le délinquant. Le Service a aussi des comités consultatifs de citoyens bénévoles à l’échelle locale, régionale et nationale afin de pousser les citoyens à formuler des commentaires sur les politiques et pratiques du Service.

Le SCC est également fier de jouer un rôle important à l’extérieur du Canada, principalement grâce à son Programme de développement international, qui contribue à la paix et à la stabilité dans le monde par la promotion de la saine gestion publique, des droits de la personne et de la démocratie. Dans le cadre de sa participation, le SCC a continué de contribuer à la formation et à l’encadrement du personnel de la prison Sarpoza de Kandahar, en Afghanistan, et de diverses prisons en Haïti. De même, le Service, de concert avec la Suède, a joué un rôle actif par le truchement du Département des opérations de maintien de la paix des Nations Unies afin d’élaborer des normes et de la formation pour le déploiement de professionnels des services correctionnels issus de pays africains dans des régions de ce continent où il y a eu des conflits récemment. Aussi, le SCC encourage les demandes d’études présentées par des personnes, des universitaires et des organisations d’autres pays et joue un rôle clé dans l’établissement de partenariats et la communication de données et de résultats de recherche pouvant aider d’autres pays à améliorer leurs programmes correctionnels.

1.3 Résultats stratégiques et Architecture des activités de programmes (AAP)

Le SCC contribue à l’objectif global d’assurer la protection et la sécurité du Canada grâce à son seul et unique résultat stratégique : « La garde, les interventions correctionnelles et la surveillance des délinquants dans la collectivité et dans les établissements contribuent à la sécurité publique. »

Pour que le résultat stratégique soit atteint, les délinquants sont maintenus « sous garde » dans des établissements. Les délinquants admissibles qui obtiennent une mise en liberté sous condition sont transférés dans les collectivités, où ils sont gérés dans le cadre de la « surveillance dans la collectivité ».4

Qu’ils se trouvent dans un établissement ou dans la collectivité, les délinquants font l’objet d’« interventions correctionnelles » qui les aident à modifier les comportements à la source de leurs activités criminelles et à devenir des citoyens respectueux des lois. Certaines interventions commencent au moment où le délinquant se trouve dans un établissement et se poursuivent une fois qu’il retourne dans la collectivité; elles facilitent donc le processus de réinsertion sociale en toute sécurité des délinquants dans la collectivité. Les Services internes comprennent tous les services organisationnels et administratifs qui soutiennent la prestation efficace et efficiente des programmes opérationnels et des services et la réalisation des activités dans l'ensemble de l'organisation.

L’Architecture d’activités de programme montre comment le SCC organise son travail afin d’obtenir les meilleurs résultats possible en matière de sécurité publique :

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1.4 Priorités organisationnelles

Le résultat stratégique du SCC est mis en valeur par cinq priorités organisationnelles qui sont alignées avec celui-ci et qui orientent le travail quotidien du SCC relativement à l’obtention de résultats en matière de sécurité publique.

Priorité	Type
Assurer la transition en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité	Continu
Résultats (atteints en majeure partie)
Parmi les principales réalisations, mentionnons: L’obtention de résultats préliminaires positifs dans le cadre de la mise à l’essai du Modèle de programme correctionnel intégré La mise en œuvre d’un outil Web de renseignements fondés sur la recherche relativement à des populations ayant des besoins spéciaux L’amélioration des interventions offertes aux délinquants violents et des programmes de maintien des acquis dans la collectivité qui a permis une augmentation de l’inscription aux programmes L’augmentation des inscriptions aux programmes de formation et du taux d’achèvement L’augmentation du nombre d’inscriptions en établissement aux Programmes adaptés pour les Autochtones La mise en œuvre d’une Stratégie nationale de gestion de la population qui permettra d’aborder des enjeux clés liés à la population : les drogues, les femmes, les gangs et les délinquants radicalisés La mise en œuvre d’un Cadre communautaire révisé pour les délinquantes axé sur l’intégration des efforts correctionnels en établissement et dans la collectivité
Liens avec le résultat stratégique
Améliorer la sécurité publique en réduisant le risque de récidive Se concentrer sur la prestation d’interventions, de programmes correctionnels et d’une surveillance efficace en plus d’assurer un meilleur suivi des progrès des délinquants Améliorer et simplifier les processus de gestion des cas et mettre au point des outils permettant de mieux évaluer le risque de récidive avec violence des délinquants Intégrer les interventions des programmes, y compris celles conçues pour répondre aux besoins des délinquants autochtones et des délinquantes, afin de mieux cerner et d’aborder plus tôt ces facteurs et, dans le cas où de graves problèmes persistent, fournir des mécanismes de contrôle judicieux

 

Priorité	Type
Assurer la sécurité du personnel et des délinquants dans nos établissements	Continu
Résultats (tous atteints)
Parmi les principales réalisations, mentionnons: Le renforcement de la capacité du renseignement de sécurité Le SCC a continué à mettre l’accent sur les mesures d’interception des drogues comme la mise en place d’une nouvelle base de données sur les visiteurs et la prise de rendez-vous obligatoire pour les visites aux délinquants, qui renforcent la capacité des agents du renseignement de sécurité et des membres du personnel de l’entrée principale du SCC de gérer les visiteurs soupçonnés de transporter des drogues La mise en œuvre d’une nouvelle Stratégie de gestion de la population et la création de groupes de travail à tous les niveaux afin de mettre l’accent sur les délinquantes, les délinquants radicalisés, les gangs et l’interdiction des drogues Le renforcement de la capacité dans le cadre du Programme des chiens détecteurs, à titre de mesure de sécurité accrue pour les entrées principales et les périmètres des installations correctionnelles L’amélioration de la formation du personnel dans un certain nombre de domaines, notamment la Formation de recyclage sur la sécurité personnelle, Les soins d’urgence en cas de traumatisme, Les premiers soins et la réanimation cardiorespiratoire/norme d’utilisation des défibrillateurs externes automatisés, Les agents chimiques et inflammatoires, Les notions de base en matière de santé mentale, Les séances de sensibilisation aux gangs et la Formation de recyclage sur la sécurité active appliquée L’amélioration de la capacité de fournir aux délinquants des soins de qualité en matière de santé physique et mentale grâce à la mise en œuvre des programmes d’amélioration de la qualité et de la sécurité des patients Des efforts de collaboration continus dans le but de réduire le nombre de décès en établissement, notamment en mettant l’accent sur des pratiques de sécurité actives fondées sur l’observation continue des délinquants et l’interaction avec eux de même que la création d’un groupe d’examen indépendant qui évaluera les caractères approprié et adéquat des mesures correctives prises par le SCC en réaction aux divers rapports sur les décès en établissement
Liens avec le résultat stratégique
Accroître la protection et la sécurité des délinquants et des membres du personnel Se concentrer sur les façons d’éliminer l’introduction, le trafic et la consommation de drogues dans les établissements Continuer d’augmenter la capacité relative au renseignement de sécurité Mettre en œuvre l’utilisation de nouveaux équipements de détection de la drogue et des objets interdits et surveiller plus étroitement les visiteurs dans les établissements afin de réduire la circulation de drogues Améliorer les pratiques de sécurité passive et active dans le but de réduire le nombre de voies de fait et de blessures dont sont victimes les employés et les délinquants Mettre en œuvre un processus continu d’amélioration de la qualité qui permettra de veiller à ce que le SCC ait les ressources nécessaires pour offrir des services de soins de santé physique et mentale de qualité aux délinquants

 

Priorité	Type
Améliorer la capacité d’intervenir efficacement auprès des délinquants issus des Premières nations et des délinquants métis et inuits	Continu
Résultats (tous atteints)
Parmi les principales réalisations, mentionnons: La mise en œuvre du Cadre de responsabilisation des services correctionnels pour Autochtones et d’un modèle de résultat, la surveillance et l’établissement de rapports et la poursuite de la mise en œuvre d’un plan triennal d’augmentation du nombre d’unités de Sentiers autochtones. Durant l’exercice, on a approuvé la mise en place de deux nouvelles unités La participation continue des partenaires par le truchement du Comité consultatif national des Autochtones et des partenaires communautaires. On a organisé trois réunions avec le Comité consultatif national des Autochtone L’augmentation du recrutement d’intervenants, de gestionnaires et d’Aînés pour les programmes pour Autochtones, d’agents de liaison autochtones dans la collectivité et d’agents de développement auprès de la collectivité autochtone La création d’un profil de compétences en culture autochtone pour le recrutement du personnel L’augmentation du nombre d’inscriptions aux programmes et la formation des intervenants
Liens avec le résultat stratégique
Améliorer la capacité de fournir des interventions efficaces aux délinquants issus des Premières nations, aux délinquants métis et inuits Opérationnaliser efficacement le Plan stratégique relatif aux services correctionnels pour Autochtones Fournir une formation de sensibilisation au personnel relativement aux questions autochtones et recruter davantage d’employés autochtones Travailler en collaboration avec d’autres ministères fédéraux pour régler les problèmes qui contribuent à la surreprésentation des Autochtones dans le système de justice pénale

 

Priorité	Type
Améliorer la capacité de répondre aux besoins en santé mentale des délinquants	Continu
Résultats (tous atteints)
Parmi les principales réalisations, mentionnons: La poursuite de la mise en œuvre de la Stratégie en matière de santé mentale du Service Plus de 2 500 délinquants visés par un mandat de dépôt ont fait l’objet d’un examen à l’évaluation initiale afin qu’on puisse déceler des symptômes associés à des problèmes de santé mentale (dans les 14 jours suivant l’admission) Un total de 9 200 délinquants ont reçu des services de santé mentale en établissement La formation sur les principes de base de la santé mentale offerte à 1 366 employés, y compris 966 agents correctionnels travaillant dans des établissements à sécurité maximale La vérification interne de la fonction de gestion des centres régionaux de traitement et la mise en œuvre de plusieurs mesures, notamment la normalisation des critères d’admission et de libération de ces centres Les progrès réalisés relativement à la réduction du nombre de postes de professionnels de la santé qui sont vacants, par exemple, de 6 pour cent à 4 pour cent pour les infirmières, de 20 pour cent à 16 pour cent pour les psychologues et de 11 pour cent à 8 pour cent pour les travailleurs sociaux La mise à l’essai d’une unité de soins de santé mentale intermédiaires en Ontario pour répondre aux besoins des délinquants qui ne sont pas en mesure de s’adapter au milieu carcéral normal Le fait de continuer la planification clinique de la continuité des soins (c.-à-d. des services de transition qui appuient la mise en liberté d’un délinquant d’un établissement vers la collectivité) et des services de spécialistes de la santé mentale dans la collectivité Des services de santé mentale dans la collectivité ont été offerts à environ 3 150 délinquants, dont 19 pour cent étaient des Autochtones et 10 pour cent des délinquantes Le renforcement des capacités dans les collectivités par le personnel des services de santé mentale, notamment grâce à la communication avec plus de 2 000 partenaires, intervenants et organismes communautaires L’élaboration et le lancement du Portail sur la réceptivité auquel tous les employés ont accès et qui comprend une trousse de ressources qui porte précisément sur les délinquants ayant des besoins en santé mentale et qui sert d’outil de sensibilisation et d’intervention pour les membres du personnel responsables de la prestation des programmes et fournit des renseignements sur les divers troubles mentaux répandus dans les établissements du Service
Liens avec le résultat stratégique
Améliorer sa capacité d’évaluer les besoins en matière de santé mentale de cette population et d’y répondre Améliorer les processus d’évaluation de la santé mentale de façon à permettre au SCC de déterminer de façon plus exacte et efficiente quels sont les délinquants qui pourraient avoir besoin de services en santé mentale Investir dans les services de santé mentale en établissement pour élargir les initiatives de réinsertion dans la collectivité  Planifier la continuité des soins pour les délinquants qui retournent dans la collectivité de façon à ce que les services communautaires répondent mieux aux besoins en santé mentale des délinquants Plus particulièrement, les secteurs des opérations du SCC s’efforceront de prévenir l’automutilation et le suicide chez les délinquants

 

Priorité	Type
Renforcer les pratiques de gestion	Continu
Résultats (atteints en majeure partie)
Parmi les principales réalisations, mentionnons: On a élaboré le nouvel énoncé de valeurs du SCC en procédant à une consultation générale et inclusive. Grâce à la prestation de cours de formation axés sur des scénarios, on a donné de nouveaux outils à plus de 800 employés afin qu’ils puissent assurer un leadership fondé sur les valeurs. Le Service a élaboré le Sondage sur le climat éthique qui aidera à mesurer les changements futurs et à y réagir. On a créé des partenariats avec les régions et les secteurs pour promouvoir le leadership fondé sur les valeurs Dans l’ensemble, l’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion du SCC réalisée par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada était positive Pendant les deux dernières années, le SCC a dépassé les objectifs de renouvellement de la fonction publique en matière de recrutement de personnes de l’extérieur de la fonction publique pour pourvoir des postes pour une période indéterminée, le recrutement postsecondaire et le recrutement pour pourvoir des postes intermédiaires; le SCC a également augmenté le taux de représentation de chacun des groupes visés par l’équité en matière d’emploi La poursuite de la mise en œuvre du Processus opérationnel commun en matière de ressources humaines du gouvernement, conçu pour assurer l’uniformité de la prestation de services de ressources humaines efficaces et efficients tout en maximisant l’utilisation de méthodes et d’outils existants et novateurs; le SCC élabore actuellement les processus administratifs communs pour la classification Les normes de service à la clientèle en matière de rémunération et d’avantages sociaux ont été parachevées et communiquées, et un Modèle d’examen de la rémunération a été élaboré pour toutes les régions afin de simplifier les processus et de faire des économies La mise en œuvre d’un système de Dotation par voie express pendant la période visée par le présent rapport. Aussi, les Rapports mensuels sur la représentation des minorités et l’équité en matière d’emploi, le Cube de données sur l’équité en matière d’emploi et l’Outil en ligne intégré de rapports continuent de permettre aux gestionnaires de cerner plus rapidement et efficacement les lacunes au sein de l’effectif et de prendre les mesures qui s’imposent (au moyen de stratégies de recrutement et de perfectionnement) Des programmes de perfectionnement visant à renforcer les compétences dans les domaines exigeant une expertise précise, notamment le Programme de perfectionnement des évaluateurs et le Programme de perfectionnement des psychologues, sont en cours d’élaboration Une entente de services conclue avec l’Agence des services frontaliers du Canada en vue de l’utilisation de sa formation d’intervention de base; le SCC établit actuellement des partenariats avec les provinces afin d’élaborer une initiative d’orientation pour les directeurs Le SCC a créé un Groupe de travail mixte national composé d’agents de négociation, d’employés et de membres de la direction et a commencé à travailler à l’élaboration conjointe d’une Approche intégrée de mieux-être pour le SCC Des améliorations aux outils de gestion du Service, notamment un Plan d’activités plus intégré, un profil de risque fonctionnel simplifié et la création d’un Comité d’établissement de rapports et de planification intégrée des activités composé de représentants de tous les secteurs et de toutes les régions pour surveiller l’élaboration de divers outils et documents organisationnels L’élaboration de nouvelles méthodes de mesure du rendement et d’établissement de rapports, notamment un Cadre de mesure du rendement révisé, des stratégies améliorées d’affectation des fonds et de contrôle axées sur le risque, l’harmonisation des politiques financières et le renforcement des systèmes de gestion des finances et du matériel Le SCC a continué de renforcer ses capacités et d’établir des relations, à l’interne et à l’externe, avec des partenaires communautaires en entretenant un dialogue avec des partenaires et des intervenants dans le cadre de réunions de Comités consultatifs de citoyens, de réunions de l’Association nationale des bénévoles et de réunions du programme Option-Vie Le SCC a continué à produire des communications internes adaptées, pertinentes, inclusives, précises et présentées en temps opportun, et des bulletins électroniques et des annonces d’événements et de fêtes ont été largement utilisés pour veiller à ce que les employés soient bien informés Le SCC a continué à travailler sous la direction de l’Équipe de renouvellement des infrastructures afin de s’assurer de prendre les mesures appropriées en matière d’infrastructure et de logement en attendant que plus de 2 700 places soient ajoutées dans les installations au cours des prochaines années, ce qui le placera en meilleure position pour accueillir une population de délinquants croissante
Liens avec le résultat stratégique
Se concentrer sur l’amélioration de ses résultats par rapport à tous les aspects de son mandat Faire la promotion des valeurs et de l’éthique, améliorer les communications internes et renforcer la gestion des ressources humaines, y compris ses engagements à l’égard du renouvellement de la fonction publique Améliorer la surveillance interne des résultats et du rendement en fonction des plans, des priorités et des responsabilités financières Renforcer sa capacité d’évaluer et d’analyser les moyens de réaliser des économies et de rendre ses activités plus efficaces Le besoin d’établir de relations efficaces à l’interne et à l’externe avec les partenaires communautaires Revitaliser ses stratégies en matière d'infrastructure et de logement compte tenu de l’âge avancé des établissements et de leur capacité

1.5 Analyse des risques

Au cours de l’exercice 2010‑2011, le SCC a continué à cerner, à surveiller et à gérer des risques dans un milieu de plus en plus complexe et difficile afin de réaliser des résultats de qualité en matière de sécurité publique pour toutes les initiatives.

Le SCC est confronté à une augmentation des pressions et des exigences en raison de l’augmentation du nombre de délinquants, de la population de délinquants plus difficile et plus diversifiée, des besoins importants des délinquants en santé mentale, de la surreprésentation des délinquants autochtones, du vieillissement de l’effectif, des défis liés aux logements des détenus et de la détérioration des infrastructures. En conséquence, le SCC devra gérer ces multiples défis de façon intégrée tout en obtenant de bons résultats en matière de sécurité publique.

Le SCC gère les risques de façon continue à tous les niveaux et dans toutes les installations de son vaste environnement de travail complexe et décentralisé, les cadres des plus hauts niveaux de direction (Comité de direction du Service) surveillant les risques de haut niveau, pendant que les cadres intermédiaires et les responsables des opérations et des établissements gèrent les risques moyens et peu élevés.

Le Profil de risque organisationnel du SCC a cerné 12 risques de haut niveau qui exigent la mise en œuvre d’une stratégie d’atténuation. Il s’agit des risques suivants :

1. L’infrastructure physique vieillissante ne pourra permettre de réagir aux risques et de répondre aux besoins de la population carcérale difficile.
2. Le SCC ne sera pas en mesure d’améliorer les résultats correctionnels des délinquants atteints de troubles mentaux.
3. Le niveau de sécurité requis au sein des unités opérationnelles ne peut être préservé.
4. Le SCC n’est pas en mesure de maintenir les résultats actuels en ce qui concerne la récidive avec violence.
5. Le SCC ne sera pas en mesure de gérer le risque présenté par les délinquants radicalisés.
6. Le SCC ne réussira pas à conserver ou à obtenir les fonds dont il a besoin pour respecter ses engagements et ses obligations légales et pour atteindre ses résultats.
7. Le SCC n’a pas la capacité d’intervenir efficacement en cas d’urgence, ni de gérer les situations de crise.
8. Le SCC ne sera pas prêt à adhérer au changement et à le gérer, ni en mesure de le faire.
9. L’écart entre les résultats correctionnels des délinquants autochtones et ceux des délinquants non autochtones ne diminuera pas.
10. Le SCC ne pourra pas continuer à recruter, à perfectionner et à maintenir en poste une main-d’œuvre efficace et représentative.
11. Le SCC ne sera pas en mesure d’offrir des services essentiels en santé aux délinquants, comme l’exige la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition.
12. Le SCC perdra le soutien de ses partenaires actuels pour l’offre de ressources et de services essentiels aux délinquants mis en liberté, et ne sera pas en mesure d’obtenir le soutien global du grand public.

Pour garantir la gestion des risques à tous les niveaux et dans toutes les installations, le SCC utilise un Profil de risque fonctionnel qui cerne les risques et aborde des stratégies permettant de gérer les risques peu élevés qui pourraient devenir des risques pour l’organisation s’ils ne sont pas gérés ou qui pourraient avoir des répercussions directes ou indirectes sur les efforts visant à gérer les risques existants pour l’organisation ou qui sont uniques dans un domaine fonctionnel précis.

Pendant la période visée par le rapport, le Comité de direction du SCC a examiné les progrès réalisés par rapport à son profil de risque organisationnel et a cerné des stratégies de gestion des risques. Les résultats relatifs aux progrès sont publiés à l’interne, et des rapports sont établis régulièrement afin d’examiner l’état des stratégies de gestion du risque.

La plupart des stratégies de gestion du risque du SCC ont respecté les échéanciers, les budgets et les plans, et, dans certains domaines, des mesures très proactives ont été prises pour empêcher que les risques deviennent plus importants. Par exemple, comme d’autres organisations fédérales, le SCC continue de faire face à des difficultés en lien avec les départs à la retraite d’employés et une forte concurrence sur le marché du travail quand vient le temps d’attirer des professionnels et des travailleurs qualifiés de divers domaines. Au sein du Cadre de recrutement, des plans et des calendriers de liaison régionaux ont été élaborés et mis en œuvre afin de combler de manière efficace les écarts en matière d’effectifs. Des procédures opérationnelles pour l’apprentissage et le perfectionnement ont été élaborées et sont actuellement mises en œuvre. De plus, le SCC a poursuivi la mise en œuvre du Plan d’action sur l’équité en matière d’emploi afin d’éliminer les obstacles systémiques qui nuisent à des groupes désignés et de régler des problèmes de sous-représentation, où cela est possible, au moyen de résultats mesurables à l’échelle nationale et régionale.

1.6 Sommaire – Rendement

Ressources financières pour 2010-2011 (en millions de dollars)

Dépenses prévues	Total des autorisations5	Dépenses réelles6
2 460,2	2 559,7	2 375,0

Ressources humaines pour 2009-2010 (ETP)

Ressources prévues	Ressources réelles	Écart7
16 587	18 045	1 458

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme (en millions de dollars)

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles	2010-2011				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles5b
Garde	1 379,5	1 687,4	1 687,4	1 724,2	1 478,5	Assurer la protection et la sécurité du Canada
Interventions correctionnelles	416,3	436,0	436,0	456,8	410,1	Assurer la protection et la sécurité du Canada
Surveillance dans la collectivité	100,3	123,9	123,9	134,6	102,7	Assurer la protection et la sécurité du Canada
Total	1 896,1	2 247,3	2 247,3	2 315,6	1 991,3

Sommaire du rendement et analyse des activités de programme – Services internes (en millions de dollars)

Activité de programme	2009-2010 Dépenses réelles	2010-2011
		Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles5c
Services internes	369,0	212,9	212,9	244,1	383,7

1.7 Résultat stratégique

Tous les résultats inclus dans le présent Rapport ministériel sur le rendement sont ceux de la deuxième année de l’initiative quinquennale du SCC visant à améliorer les résultats correctionnels, qui a commencé en 2009‑2010. Les résultats en matière de rendement liés aux priorités organisationnelles dans la section 1 et aux activités de programme dans la section 2 du présent document appuient le résultat stratégique du SCC. Par conséquent, l’exercice repère est 2008‑2009.

Indicateurs de rendement	Objectifs	Rendement de 2010‑20118
Récidive violente	Réduire le nombre de récidives violentes	Le taux de délinquants qui sont déclarés coupables d’un nouveau crime violent pendant leur surveillance dans la collectivité a diminué de 2008‑2009 à 2009‑2010.
Récidive non violente	Réduire le nombre de récidives non violentes	Le taux de délinquants qui sont déclarés coupables d’un nouveau crime non violent pendant leur surveillance dans la collectivité a diminué de 2008‑2009 à 2009‑2010.
Rendement au chapitre de la surveillance communautaire	Réduire le nombre de récidives pendant la période de surveillance	Le taux de délinquants qui sont déclarés coupables d’un nouveau crime pendant leur surveillance dans la collectivité a diminué de 2008‑2009 à 2009‑2010.

Comme le précise le Rapport sur le rendement ministériel de 2009-2010, en 2010-2011, le SCC a adopté une méthode de calcul des taux fondée sur le taux d’incidence9. Il s’agit d’une méthode de calcul de taux précise, fiable et exhaustive qui permet de faire des comparaisons entre le rendement de diverses périodes et qui fournit une validité ou une « fréquence » accrue des événements mesurés. Le format du rapport est un « taux par 100 années-personnes de délinquants » où le taux d’incidence est multiplié par 100 dans le but de fournir un contexte relatif concernant les populations de délinquants.

1.8 Profil des dépenses

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1.9 Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir plus de renseignements sur nos crédits organisationnels et/ou dépenses législatives, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2010-2011 (Volume II).