ARCHIVÉ - RMR 2010-2011 - Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

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• Citoyenneté et Immigration Canada
• Défense nationale
• Gendarmerie royal du Canada
• Ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux
• Pêches et Océans Canada
• Santé Canada
• Transports Canada

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Agence des services frontaliers du Canada

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État et les projets de transformation

Projet de biométrie pour les résidents temporaires

Description

Le projet de biométrie pour les résidents temporaires est un grand projet de l'État de Citoyenneté et Immigration Canada réalisé en partenariat avec l'Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) et la Gendarmerie royale du Canada (GRC). Le projet a pour objectif opérationnel de simplifier la gestion de l'identité dans le cadre du programme des résidents temporaires du gouvernement du Canada. Compte tenu de l'augmentation de la fraude à l'échelle mondiale et de l'utilisation par les fraudeurs de moyens de plus en plus perfectionnés pour échapper à la détection, l'un des principaux défis du programme d'immigration du Canada est d'identifier les demandeurs et de gérer leur identité avec certitude. Le projet de biométrie pour les résidents temporaires ne vise pas à restructurer les processus et les systèmes, mais plutôt à améliorer les processus existants de demande de visa et de permis d'études ou de travail, et d'entrée des visiteurs, ainsi qu'à tirer parti des investissements réalisés dans les systèmes existants de Citoyenneté et Immigration Canada, de l'ASFC et de la GRC dans la mesure du possible.

Le budget de 2008 a procuré à l'ASFC un financement de 12,67 millions de dollars. Ces fonds permettront à l'Agence de concevoir et d'élaborer une solution pour la vérification des photos dans tous les bureaux d'entrée et d'une solution permettant une vérification discrétionnaire des données biométriques dans le cadre de l'inspection secondaire dans certains bureaux d'entrée. L'ASFC progresse actuellement selon le calendrier fixé dans la mise en œuvre des tâches susmentionnées d'ici mars 2013.

Étape du projet

Le projet de biométrie pour les résidents temporaires en est actuellement à la phase de l'analyse et de la conception.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Citoyenneté et Immigration Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Agence des services frontaliers du Canada et Gendarmerie royale du Canada

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal	S.O.
Sous traitants principaux	S.O.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Besoins opérationnels pour la phase 1 (option redéfinie)	Avril 2010
Besoins relatifs aux systèmes pour la phase 1 (option redéfinie)	Automne 2010
Mémoire au Cabinet	Décembre 2010
Demande d'approbation définitive de projet	Décembre 2010
Affichage des demandes de propositions	4 mars 2011
Évaluation des réponses aux demandes de propositions	Printemps‑été 2011
Analyses de rentabilisation pour la phase 1 (option redéfinie)	Février 2011
Approbation du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada	24 mars 2011

Résultats du projet

• Migration qui s'avère infiniment avantageuse pour le développement socioéconomique et culturel du Canada, tout en protégeant la santé et la sécurité des Canadiens. Activités de programme connexes : programme d'immigration et programme des résidents temporaires.
• Reconnaissance et acceptation par la communauté internationale des principes de la gestion de la migration dans le respect des grands objectifs du Canada en matière de politique étrangère et de protection des réfugiés au Canada. Activités de programme connexes : rôle du Canada dans la protection et la migration des refugiés à l'échelle internationale, et programme pour les réfugiés.
• Intégration fructueuse des nouveaux arrivants au sein de la société et promotion de la citoyenneté canadienne. Activités de programme connexes : programme d'intégration et programme de citoyenneté.
• Sécurité et protection de la population canadienne des risques frontaliers. Activités de programme connexes : opérations des bureaux d'entrée (programmes conventionnels à la frontière).
• Circulation libre et légale des voyageurs et des marchandises légitimes franchissant nos frontières. Activités de programme connexes : opérations des bureaux d'entrée (programmes conventionnels à la frontière).

Bénéficiaires

• Les groupes de clients touchés sont principalement les demandeurs de visa de résident temporaire. En 2006, Citoyenneté et Immigration Canada a reçu plus de 1,2 million de demandes de l'étranger dans le cadre du programme d'immigration temporaire. Le volume de demandes de résidences temporaires a augmenté ces dernières années et on estime qu'il atteindra environ 1,6 million de demandes d'ici 2012.
• La société canadienne sera le principal bénéficiaire de cette initiative. L'amélioration de la gestion de l'identité accroîtra la sécurité et réduira l'usage abusif du programme d'immigration. Il s'agit là d'éléments clés pour assurer la sécurité, la protection et la santé de la société canadienne et pour maximiser les retombées économiques de l'immigration. Un sondage mené en mars 2007 par Ipsos Reid a révélé que 88 % des Canadiens appuient l'utilisation des données biométriques pour la vérification de l'identité des ressortissants étrangers qui soumettent une demande de visa et que 90 % appuient la réalisation de vérifications des antécédents des ressortissants étrangers souhaitant entrer au Canada.

Rapport d’étape et explication de l’écart

• Après l'obtention des 12,67 millions de dollars du Budget de 2008, l'ASFC a redéfini la portée du projet pour y inclure seulement la vérification des photos dans tous les bureaux d'entrée canadiens et la vérification discrétionnaire des empreintes digitales dans certains bureaux d'entrée.
• L'approbation du projet préliminaire modifié a été reçue en avril 2010.
• Le mémoire au Cabinet visant la redéfinition du projet et l'obtention des fonds a été approuvé en décembre 2010.
• Divers documents à l'appui de la gestion globale du projet ont été préparés, comme la charte du projet. De plus la détermination des besoins opérationnels et les analyses de rentabilisation à l'appui de la portée réduite du projet progressent bien.
• L'Agence a affiché la demande de propositions sur MERX le 4 mars 2011 en vue d'obtenir le matériel nécessaire et d'être prête à la mise en œuvre en mars 2013.
• Elle a terminé les analyses de ses besoins opérationnels et les analyses de rentabilisation, et elle a commencé à combler ses besoins relatifs aux systèmes. L'Agence a également élaboré sa stratégie de formation et elle a commencé à préparer l'énoncé des besoins et l'énoncé de sensibilité (EB/ES); elle progresse actuellement selon le calendrier fixé dans la conception et la mise en place des systèmes de vérification des photos dans tous les bureaux d'entrée canadiens ainsi que des outils de vérification biométrique discrétionnaire dans les secteurs d'inspection secondaires de certains bureaux d'entrée.
• L'ASFC respecte présentement le budget établi, alloué par le ministère des Finances du Canada pour l'option du projet à portée réduite.
• L'ASFC sera prête à mettre en œuvre la solution à portée réduite du projet de biométrie pour les résidents temporaires d'ici le 31 mars 2013, comme il avait initialement été prévu.

Retombées industrielles

Compte tenu de la certitude accrue que procurera l'utilisation de la biométrie quant à l'identité des personnes, la société canadienne sera le principal bénéficiaire de cette initiative. L'amélioration de la gestion de l'identité renforcera la sécurité et réduira l'usage abusif du programme d'immigration. Il s'agit là d'éléments clés pour assurer la sécurité, la protection et la santé de la société canadienne et pour maximiser les retombées économiques de l'immigration.

Sûreté du fret aérien

Description

Le principal objectif du programme de sûreté du fret aérien consiste à mettre en place au Canada un régime complet de sûreté du fret aérien conforme à celui de nos partenaires internationaux qui réduira les risques d'introduction d'explosifs dans le fret ou le courrier ainsi que l'utilisation d'avions‑cargos comme armes. L'ASFC mettra sur pied des programmes visant la chaîne d'approvisionnement pour déterminer quel fret pose un faible risque et elle établira des procédures de contrôle du fret à risque élevé et d'identification du fret ciblé.

Étape du projet

Mise en œuvre du programme canadien de sûreté du fret aérien dans le cadre des initiatives prioritaires des grands projets de l'État en 2010‑2011.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Transports Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Agence des services frontaliers du Canada

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal	S.O.
Sous traitants principaux	S.O.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Évaluation des facteurs relatifs à la vie privée liés à la sûreté du fret aérien	À déterminer
Protocole d'entente relatif à l'échange d'information entre Transports Canada et l'ASFC	À déterminer
Interopérabilité entre Transports Canadas et l'ASFC	2011–2012
Entente sur le processus d'évaluation des risques pour les participants de Transports Canada	À déterminer

Résultats du projet

Ce programme procurera plusieurs avantages aux voyageurs aériens, notamment :

• un régime amélioré de réglementation;
• une surveillance, une formation et une observation;
• des moyens techniques et des processus de contrôle;
• une reconnaissance mutuelle et l'interopérabilité;
• un soutien aux évaluations des risques réalisées par Transports Canada;
• un contrôle du fret aérien dans les petits aéroports et dans les aéroports éloignés de catégorie 2 et autres.

Rapport d’étape et explication de l’écart

Le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada a maintenant réalisé les évaluations des facteurs relatifs à la vie privée visant la sûreté du fret aérien. La réponse de décembre 2010 fait part de préoccupations et formule des recommandations qui font suite à l'évaluation des facteurs relatifs à la vie privée visant la sûreté du fret aérien. Ces préoccupations font présentement l'objet de pourparlers entre l'ASFC et les Services juridiques de Transports Canada. On attend par conséquent les résultats de l'évaluation des facteurs relatifs à la vie privée pour préparer le protocole d'entente et l'accord sur l'évaluation des risques avec Transports Canada. Des retards importants sont récemment survenus dans les livrables du projet en raison de la publication du rapport final de la Commission d'enquête sur l'affaire Air India intitulé Vol 182 d'Air India : Une tragédie canadienne en juin, ainsi que des perturbations ayant suivi la découverte en octobre 2010 de deux colis piégés à destination des États‑Unis, dissimulés à l'intérieur de cartouches d'encre à imprimante envoyées par avion du Yémen.

Retombées industrielles

• Protéger la population canadienne et les personnes travaillant au sein de la chaîne d'approvisionnement du fret aérien.
• Rationaliser le commerce par la gestion des risques.
• Faciliter la circulation des marchandises à l'échelle nationale et internationale grâce à des chaînes d'approvisionnement commercial efficaces.
• Améliorer la capacité de l'ASFC de déceler le fret à risque élevé.
• Améliorer les contrôles et effectuer des affectations plus efficientes des ressources de l'ASFC.
• Assurer une circulation efficace des marchandises qui contribuent à la prospérité économique du Canada.

Veuillez noter que le ministère responsable du dossier de la sûreté du fret aérien est Transports Canada. Seule l'information relative à l'ASFC est incluse ci dessus en ce qui a trait à la contribution des ministères participants.

Manifeste électronique

Description

L'une des stratégies de gestion des frontières employées à l'ASFC consiste à utiliser de l'information préalable pour repérer et intercepter les personnes et les marchandises à risque élevé avant leur arrivée au Canada. Après avoir fructueusement mis en œuvre les composantes maritime et aérienne de l'initiative Information préalable sur les expéditions commerciales, l'ASFC procède maintenant à la mise en œuvre de la phase III, appelée le Manifeste électronique.

Le Manifeste électronique est la prochaine étape indispensable à l'amélioration de la capacité de l'ASFC pour la détection des expéditions présentant un risque élevé ou inconnu pour la sécurité des Canadiens. Il vise l'implantation de  processus électroniques de transmission préalable d'information sur le fret qui permettront à l'Agence d'analyser efficacement les risques, d'assurer l'efficacité des procédures frontalières et de protéger la chaîne d'approvisionnement commercial internationale. Le Manifeste électronique obligera les transporteurs routiers et ferroviaires, ainsi que les transitaires et les importateurs de tous les modes, à transmettre des données préalables sur le fret, le moyen de transport et l'équipage ainsi que des données commerciales préalables des importateurs avant l'arrivée des marchandises à la frontière. Le Manifeste électronique complétera et renforcera les stratégies de gestion des risques actuellement utilisées au sein des modes aérien et maritime tout en améliorant la capacité d'évaluation des risques et les méthodes de cotation pour tous les modes. Cette initiative vise à repousser les frontières par l'obtention de l'information pertinente au moment pertinent en vue de protéger les Canadiens des menaces pour leur santé, leur sécurité et leur protection liées aux marchandises commerciales avant leur arrivée au Canada.   

Le Manifeste électronique procurera plusieurs avantages :

• la transmission des déclarations par échange électronique de données;
• un portail Web,
• une évaluation automatisée des risques;
• un système amélioré de notification de la clientèle;
• un entrepôt de données et les outils d'informatique décisionnelle connexes;
• des rapports sur la gestion de l'observation et l'information administrative.

Étape du projet

Le Manifeste électronique comporte plusieurs composantes se trouvant à différentes phases de la réalisation du projet, notamment plusieurs éléments qui ont été mis en œuvre et d'autres qui en sont aux phases de l'analyse de la conception, de la construction et de la mise au point.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Agence des services frontaliers du Canada
Autorité contractante	Agence du revenu du Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	S.O.

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal	S.O.
Sous traitants principaux	S.O.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Activités de préparation – Conditions préalables de technologie de l'information et déploiement de la technologie synchrone et de la configuration de lancement des applications	Mises en œuvre en novembre 2007
Activités de préparation  - Projet pilote d'automatisation visant le fret en transit (phase I)	Mises en œuvre en juin 2008
Déclaration au sein du mode ferroviaire (phase I)	Mise en œuvre en mars 2009
Projet pilote du mode routier en transit (phase II) Augmentation de la capacité de la plate‑forme de commerce électronique et des douanes	Mis en œuvre en octobre 2009
Déclaration des transporteurs au sein du mode routier Notification des clients Passage (améliorations provisoires au sein du mode routier) Augmentation de la capacité de l'infrastructure (phase I)	Mis en œuvre en octobre 2010
Portail Web au sein du mode routier Augmentation de la capacité de l'infrastructure (phase II)	Été 2011
Évaluation des risques (phase I) Déclarations au sein du mode ferroviaire (phase II) Passage (améliorations provisoires au sein du mode ferroviaire) Déclarations au sein du secteur commercial	Printemps 2012

Résultats du projet

Le Manifeste électronique procurera plusieurs avantages :

• la mise en œuvre d'activités répondant aux conditions préalables cruciales en matière de technologie de l'information;
• la transmission préalable de données électroniques sur l'équipage, le fret et le moyen de transport ainsi que de données commerciales préalables des transporteurs routiers et ferroviaires, des transitaires et des importateurs et des courtiers en douane;
• un portail Web à l'intention de la clientèle visant à faciliter l'observation;
• une évaluation automatisée des risques avant l'arrivée des marchandises à la frontière du Canada;
• une simplification du traitement frontalier pour les agents de l'ASFC grâce à une intégration des systèmes;
• l'établissement d'un entrepôt de données doté d'un logiciel décisionnel connexe, qui assurera la centralisation et l'intégration des données des divers systèmes de l'ASFC pour soutenir une évaluation intelligente des risques liés à l'information préalable à l'arrivée du Manifeste électronique grâce à la détection et à l'analyse des tendances. 

De plus, certains des produits et des fonctionnalités susmentionnés seront également appliqués aux modes aérien et maritime.

Le Manifeste électronique permettra par ailleurs :

• une amélioration des connaissances et de la capacité d'évaluation des risques à partir des données préalables à l'arrivée, ainsi que de l'observation des négociants.
• une amélioration de la coopération avec le Service des douanes et de la protection des frontières des États‑Unis grâce à une harmonisation des processus commerciaux;
• l'emploi de systèmes et de technologies novateurs et améliorés pour une évaluation efficace et efficiente des données;
• un succès accru des activités de détection visant l'interception des marchandises et des voyageurs à risque élevé;
• une observation accrue de la législation appliquée par l'ASFC de la part des négociants;
• une circulation accrue de personnes et de marchandises à faible risque;
• une amélioration de la satisfaction des intervenants.

Rapport d’étape et explication de l’écart

• Le Manifeste électronique a obtenu l'approbation définitive de projet du Conseil du Trésor le 29 novembre 2007 en tant que grand projet de l'État, doté d'un budget approuvé de 396 millions de dollars (déduction faite de la taxe sur les produits et services) sur une période de cinq ans.
• Après l'obtention de l'approbation définitive de projet, la date d'achèvement du projet a été revue par suite d'une modification du financement du projet visant une période de deux ans et découlant de la contribution de l'ASFC au Plan d'action économique du Canada. La restructuration du financement a eu pour effet de reporter la date d'achèvement et a nécessité une restructuration des livrables du projet et du calendrier de mise en œuvre.
• À la suite du prolongement du calendrier, le profil de financement du Manifeste électronique a nécessité une réaffectation de fonds pour 2012‑2014, années pour lesquelles le Conseil du Trésor n'avait initialement accordé aucuns fonds.
• Les niveaux de référence de l'Agence reflètent toujours les montants de financement de l'approbation préliminaire de projet. Cette situation a obligé des reports internes annuels visant à harmoniser le financement avec les plans de l'approbation définitive de projet. 
• Les dépenses ont été réduites en 2009‑2010 par suite d'un report du financement du projet à des années ultérieures (2012‑2014). La restructuration du financement est rattachée à un retard de la mise en œuvre de l'infrastructure technique de l'entrepôt de données et d'informatique décisionnelle, à un retard du déploiement de la fonctionnalité du traitement final des passages au premier point d'arrivée, ainsi qu'aux coûts connexes liés à la prise en charge des transporteurs routiers. Des économies ont par ailleurs été réalisées par la synergie de la dotation des grands projets de l'ASFC.
• Le projet du Manifeste électronique sera terminé d'ici 2015.

L'équipe du projet du Manifeste électronique a réalisé des progrès importants en 2010‑2011 dans l'exécution de diverses activités du projet, notamment : 

• la mise en œuvre de la tranche des déclarations des transporteurs routiers. Des systèmes d'échange électronique de données sont désormais à la disposition des transporteurs routiers ayant effectué leur inscription et ayant soumis leurs systèmes à un examen de l'ASFC pour commencer la transmission préalable des données sur leurs marchandises et le moyen de transport utilisé avant l'arrivée à la frontière. L'ASFC poursuit l'inscription des nouveaux transporteurs clients;
• des améliorations du traitement des passages au système existant visant à fournir aux agents des services frontaliers la capacité d'extraire, de visualiser et de mettre à jour les données en ligne, puis de consigner, grâce aux déclarations obtenues, l'arrivée des moyens de transport au sein du mode routier, de prendre des décisions et d'extraire l'information sur le voyage au moyen de touches de rechange;
• la phase I des améliorations de l'infrastructure à l'appui de l'augmentation escomptée des volumes du Manifeste électronique et des besoins relatifs au traitement des transporteurs routiers;
• l'achèvement de la mise en place du premier guichet de service Internet de l'Agence, le portail du Manifeste électronique, dont la fourniture au milieu des affaires est prévue au cours de l'été 2011. L'option des données sécurisées a principalement été mise au point à l'intention des petites et moyennes entreprises; elle vise à faciliter leur observation ainsi que leur transition des déclarations papier aux déclarations électroniques.   

La période de référence de 2010‑2011 a également comporté d'importantes activités de consultation des intervenants liées à la mise en œuvre du Manifeste électronique au sein du mode routier et au déploiement du portail Web. Les activités en question ont compris :

• la distribution aux négociants du document sur les besoins de la clientèle du commerce électronique destiné aux transporteurs routiers; et
• le rassemblement d'intervenants et de représentants de l'Agence au moyen du réseau de partenariat des intervenants du Manifeste électronique ainsi qu'à d'autres forums de consultation pour la tenue de discussions sur la conception, la mise au point, la mise en œuvre et la communication des activités relatives au Manifeste électronique.  

Retombées industrielles

Comme le Manifeste électronique permettra de fournir aux agents de l'ASFC l'information pertinente au moment pertinent, l'industrie canadienne bénéficiera d'une certitude accrue à la frontière ainsi que d'une simplification des processus de mainlevée. Le Manifeste électronique permettra tant à l'industrie qu'à l'ASFC de gérer plus efficacement les volumes d'importations commerciales. La fonctionnalité du Manifeste électronique permettra en outre un mouvement ininterrompu des marchandises tout au long des chaînes d'approvisionnement commercial internationales sécurisées. Les contrôles améliorés au sein des chaînes d'approvisionnement commercial internationales permettront à l'ASFC une affectation plus efficace des ressources. Les services frontaliers intégrés pourront ainsi mieux assurer la réalisation des priorités en matière de sécurité et de protection, tout en continuant à faciliter la libre circulation des personnes et des marchandises à faible risque.

Agence spatiale canadienne

3.3.4) Rapport d'étape sur les grands projets de l'État et les projets de transformation

RADARSAT-2

Les activités réalisées dans le cadre du grand projet de l'État (GPE) RADARSAT-2 se sont terminées au cours de l'année financière 2010-2011. La proposition de clôture du GPE a été approuvée par le Conseil du Trésor en mai 2010. Ce jalon conclut la présentation de rapports à propos de ce GPE.

Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de $)
(en date du 31 mars 2010)

Programme	Évaluation actuelle des dépenses totales	Prévisions au 31 mars 2010	Dépenses prévues 2010-2011	Années subséquentes
RADARSAT-2	417,7	417,7	0,0	0,0

L'évaluation sommative du grand projet de l'État (GPE) RADARSAT-2 a été achevée en 2009. Pour en savoir plus à ce sujet, consultez le document suivant :
www.asc-csa.gc.ca/pdf/gpe-5702-7823.pdf.

Constellation RADARSAT

1- Description

Le projet de Constellation RADARSAT fait suite aux programmes de satellites RADARSAT-1 et RADARSAT-2. RADARSAT-1 a été lancé en 1995 et est encore en service. RADARSAT-2, qui a été mis au point en partenariat avec le secteur privé, a été lancé en 2007 pour une mission de sept ans. Le Canada s'est établi comme chef de file mondial pour la fourniture de données satellite radar en bande C. La Constellation RADARSAT renforcera ce leadership et consolidera la place qu'occupe l'industrie canadienne dans les marchés des technologies et des produits à valeur ajoutée.

La Constellation RADARSAT a une configuration évolutive. Elle est constituée de trois petits satellites qui seront lancés en 2015 et 2016. Le recours à une constellation permet de réduire considérablement l'intervalle de réobservation d'une même zone de la Terre. Avec la création d'une constellation de trois satellites, on augmentera la fréquence des données disponibles de même que la fiabilité du système, et on répondra de ce fait mieux aux exigences opérationnelles des ministères. Si l'un des satellites en venait à tomber en panne, les autres pourraient continuer d'offrir le service, même si le niveau était quelque peu réduit. Le faible coût des satellites facilite leur remplacement et permet d'avoir un système évolutif.

Le GPE Constellation RADARSAT porte sur la conception, le développement, la fabrication, l'intégration, l'essai et le lancement des satellites, de même que sur la conception, le développement, la fabrication et l'installation du segment terrestre connexe. Il prévoit également une année d'exploitation de la constellation de trois satellites ainsi qu'un programme de développement d'applications.

La Constellation RADARSAT fournira des données, de jour comme de nuit et sans égard aux conditions météorologiques, dans les trois principaux domaines suivants : la surveillance maritime, la gestion des catastrophes et le suivi des écosystèmes. La constellation de trois satellites assurera en moyenne une couverture quotidienne d'une grande partie des terres et des eaux territoriales du Canada. La couverture sera beaucoup plus fréquente dans le Nord du pays. Les satellites survoleront entre deux et trois fois par jour le passage du Nord-Ouest.

Pour satisfaire aux besoins en matière de surveillance maritime d'Environnement Canada, du ministère de la Défense nationale, de Pêches et Océans Canada, de la Garde côtière canadienne et de Transports Canada, la Constellation RADARSAT constituera la principale source de données envisagée pour la surveillance de zones étendues dans les régions éloignées et les approches maritimes du Canada. Seuls des satellites peuvent offrir une couverture régulière rentable permettant d'affecter des bateaux et des aéronefs à l'interception de navires suspects. L'observation quotidienne des zones marines contribuera aussi au contrôle des activités de pêche, à la surveillance des glaces et des icebergs, au suivi de la pollution ainsi qu'à la gestion intégrée des zones côtières et océaniques.

Au chapitre de la gestion des catastrophes, tant au Canada qu'ailleurs dans le monde, la Constellation RADARSAT pourra fournir quotidiennement des images à haute résolution (3 m) de presque n'importe où dans le monde, sans égard aux conditions météorologiques. Ces données essentielles sont mises à profit pour atténuer les dégâts, donner l'alerte, lancer les interventions et assurer la reprise des activités. Les domaines d'application seront notamment : la surveillance des inondations et l'aide aux victimes, la surveillance des déversements d'hydrocarbures, le suivi des changements dans le pergélisol dans le Nord du Canada, l'émission d'alertes concernant des éruptions volcaniques et des tremblements de terre et la surveillance des ouragans.

Pour ce qui est de l'appui au suivi des écosystèmes de Ressources naturelles Canada, d'Environnement Canada, de Parcs Canada et d'Agriculture et Agroalimentaire Canada, la Constellation RADARSAT constituera une source essentielle d'information sur l'agriculture, la foresterie et l'habitat faunique. Elle fournira aussi des données de résolution moyenne pour la détection des changements sur des régions étendues, la surveillance hydrométrique, la cartographie des milieux humides et le suivi des changements côtiers.

De plus, la Constellation RADARSAT permettra de développer, au Canada, des capacités hautement spécialisées en conception et en fabrication et d'assurer l'intégration de données satellitaires à des produits et services d'information. Les industries canadiennes de l'aérospatiale et de la géomatique bénéficieront d'un meilleur positionnement sur les marchés internationaux et d'un accès privilégié à des données essentielles pour de nombreux utilisateurs internationaux.

La constellation assurera la continuité des données RADARSAT en bande C pour les utilisateurs actuels, notamment le Service canadien des glaces, qui compte sur les données SAR (radar à synthèse d'ouverture) pour assurer la sécurité de la navigation dans les eaux canadiennes.

Ministère/organisme directeur et ministères participants

Ministère/organisme directeur :	Agence spatiale canadienne
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Ressources naturelles Canada Environnement Canada Défense nationale Affaires étrangères et Commerce international Industrie Canada Pêches et Océans Agriculture et Agroalimentaire Canada Transports Canada Sécurité publique Affaires indiennes et du Nord Canada Parcs Canada

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants

Entrepreneur principal	MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA), Richmond, Colombie-Britannique
Principaux sous-traitants	MacDonald, Dettwiler and Associates, Sainte-Anne-de-Bellevue, Québec Magellan Aerospace, Bristol Aerospace, Winnipeg, Manitoba COMDEV Limited, Cambridge, Ontario MacDonald, Dettwiler and Associates, Halifax, Nouvelle-Écosse SED Systems, Saskatoon, Saskatchewan EADS, Composites Atlantic, Lunenburg, Nouvelle-Écosse IMP Group, Halifax, Nouvelle-Écosse EADS, Astrium, Stevenage, Royaume-Uni

Principaux jalons

Les principaux jalons du grand projet de l'État, par phase, sont les suivants :

Phase	Principaux jalons	Date
A	Définition des exigences	Mars 2009
B	Conception préliminaire	Mars 2010
C	Conception détaillée	Janvier 2012
D	Lancement du premier satellite Lancement des deuxième et troisième satellites	Juillet 2015 Novembre 2016
E1	Exploitation (fait partie du GPE)	Jusqu'en mars 2018
E2	Exploitation (ne fait pas partie du GPE)	De 2018 à 2024

Rapport d'étape et explication des écarts

Le 13 décembre 2004, le Comité du Cabinet chargé des affaires intérieures a donné son approbation de principe pour un programme d'une durée de dix ans et d'une valeur de 600 millions de dollars en vue de la mise en œuvre de la Constellation RADARSAT. Cette mission vise à répondre aux besoins des utilisateurs en matière de protection de la souveraineté du Canada, de surveillance maritime, de surveillance de l'environnement et de détection des changements, et de gestion des catastrophes. La Constellation RADARSAT appartiendra au gouvernement et sera exploitée par ce dernier.

Dans le budget de 2005, l'ASC s'est vu accorder un montant supplémentaire de 110,9 millions de dollars sur cinq ans (de 2005-2006 à 2009-2010). À ce montant sont venus s'ajouter 89,1 millions de dollars tirés des niveaux de référence de l'ASC, ce qui a donné un total de 200 millions de dollars mis à la disposition de l'ASC pour travailler en collaboration avec l'industrie spatiale canadienne au développement de la prochaine génération de satellites radar de télédétection de pointe. Ce financement couvre la phase A (phase de planification initiale et de définition) jusqu'à la phase C (phase de définition détaillée) du projet de Constellation RADARSAT, mais il est insuffisant pour assurer la fabrication et l'exploitation des satellites.

Le 6 juin 2005, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire (APP) au projet de la Constellation RADARSAT ainsi que l'autorisation de dépenser pour la phase de planification initiale et de définition, en fonction d'une estimation fondée de 13 millions de dollars (sans la TPS). La phase A visait à mettre la touche finale aux études de faisabilité, à définir les besoins des utilisateurs, à déterminer les options visant la charge utile et la plateforme de la mission, de même qu'à réduire les risques technologiques associés à l'antenne, aux modules d'émission et de réception ainsi qu'aux éléments électroniques des capteurs.

Les travaux de la phase A ont débuté en juillet 2005 et se sont achevés en décembre 2006. On a ensuite prolongé la phase A pour permettre la réalisation d'autres activités associées à la réduction des risques techniques au cours de la période précédant l'attribution du contrat de la phase B. Ces activités se sont terminées en mars 2008.

Le Conseil du Trésor a approuvé une présentation d'APP révisée portant sur la réalisation des phases B et C en mars 2007. En décembre 2006, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a lancé une demande de propositions (DP) en vue de trouver un entrepreneur principal pour le projet de la Constellation RADARSAT (c'est-à-dire pour les phases B/C/D du segment spatial et une partie du segment terrestre) et de négocier un contrat pour les phases B et C avec l'entrepreneur retenu, MDA. En septembre 2008, TPSGC a reçu l'autorisation de conclure un contrat avec MDA. Les négociations visant la phase B ont abouti en octobre 2008 et le contrat de la phase B a été attribué à MDA en novembre 2008. La phase B a été achevée avec succès en mars 2010. Le contrat visant la phase B a été modifié afin d'y ajouter la portée de la phase C qui se poursuivra jusqu'en janvier 2012.

L'APP (Approbation préliminaire de projets), telle que modifiée, a été approuvée par le Conseil du Trésor en décembre 2010 afin d'autoriser l'injection de 96 millions de dollars dans le projet pour l'acquisition d'éléments à long délai de livraison et de 5 millions de dollars pour la démonstration de la technologie de SIA (système d'identification automatique).

Le contrat de la phase D viendrait après la réalisation des phases B et C, pourvu que les fonds nécessaires soient attribués et qu'une approbation définitive de projet (ADP) soit obtenue du Conseil du Trésor.

Retombées industrielles

On s'attend à ce que le projet de Constellation RADARSAT ait d'importantes retombées industrielles dans les secteurs de l'aérospatiale et de l'observation de la Terre. Il devrait entraîner une croissance de l'emploi dans l'économie canadienne du savoir et contribuer à la prospérité des petites et moyennes entreprises dans un contexte où les infrastructures et l'industrie des services du Canada continuent de se développer.

Au 31 janvier 2011, l'ASC avait confié à l'industrie canadienne des travaux d'une valeur de près 82 millions de dollars directement attribuables au grand projet de l'État Constellation RADARSAT.

En ce qui a trait au contenu canadien et à la répartition des contrats dans les régions du Canada, le contrat de l'entrepreneur principal exige 70 % de contenu canadien, ce qui exclut les services de lancement. L'entrepreneur principal est tenu de viser les cibles de répartition régionale « dans la mesure du possible Â». De plus, étant donné les difficultés antérieures liées à l'atteinte des cibles au Canada atlantique, on a fixé un minimum de 3,5 % pour cette région. Le contrat principal stipule des obligations de rendre compte et des mesures du rendement de même que des pénalités financières au cas où les dispositions concernant le contenu canadien atlantique ne seraient pas respectées. L'ASC travaille en étroite collaboration avec l'Agence de promotion économique du Canada Atlantique (APECA) pour surveiller si les cibles de répartition régionale sont atteintes et aider l'entrepreneur principal à les respecter.

Répartition régionale des contrats de la Mission de la Constellation RADARSAT
Contrats attribués à l'industrie canadienne (en millions de $)
(en date du 31 janvier 2011)

Programme	Colombie-Britannique	Prairies	Ontario	Québec	Provinces atlantiques	Total Canada
Cibles	10 %	10 %	35 %	35 %	10 % (3.5 % min.)*	100 %
Réel %	29.2 %	11.8 %	20.9 %	35.5 %	2.6 %*	100 %
Réel $	23.90$	9.63$	17.06$	29.05$	2.10$	81.75$

* Le contenu canadien en valeur absolue requis pour les provinces atlantiques est de 2.45 % du total de la valeur des contrats (3.5 % du 70 % du contenu canadien exigé). En janvier 2011 cette exigence contractuelle était déjà atteinte puisque 2,6 % de la valeur totale du contrat a été attribuée aux provinces atlantiques. Ce 2,6 % correspond à 3,71 % des 70 % de contenu canadien exigé.

Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de $)
(en date du 31 mars 2011)

Programme	Évaluation actuelle des dépenses totales	Prévisions jusqu'au 31 mars 2011	Années subséquentes
Constellation RADARSAT	286,6	122,2	164,4

Télescope spatial James Webb (JWST)

1-Description

Le télescope spatial James Webb (JWST) est une mission à laquelle collaborent la NASA, l'ESA et l'Agence spatiale canadienne. Le cœur de cette mission est un télescope à miroirs multiples qui sera installé à une distance de 1,5 million de kilomètres de la Terre. À l'instar de Hubble, le JWST sera utilisé par les astronomes pour observer des cibles aussi diverses que des objets situés à l'intérieur du système solaire ou les galaxies les plus éloignées, dont on pourra étudier la formation au tout début de la création de l'Univers. La mission scientifique du JWST est axée sur la compréhension de nos origines et vise plus particulièrement :

• L'observation des premières générations d'étoiles à illuminer le sombre Univers alors qu'il avait moins d'un milliard d'années.
• La compréhension des processus physiques qui ont orienté l'évolution des galaxies au fil du temps et, en particulier, l'identification des processus qui ont mené à la formation des galaxies dans les quatre milliards d'années qui ont suivi le Big Bang.
• La compréhension des processus physiques qui régissent la formation et l'évolution initiale des étoiles de notre galaxie et des galaxies avoisinantes.
• L'étude de la formation et de l'évolution initiale des disques protoplanétaires et la caractérisation des atmosphères des objets de masse planétaire isolés.

Initialement, le télescope JWST devait être lancé en 2014, mais la date de lancement est présentement en cours d'examen par la NASA. Les instruments du télescope seront conçus pour fonctionner principalement dans la zone infrarouge du spectre électromagnétique, mais ils auront aussi une certaine efficacité dans la lumière visible. Le JWST comportera un immense miroir de 6,5 mètres de diamètre et sera protégé par un pare-soleil de la taille d'un court de tennis, qui se repliera et se déploiera une fois dans l'espace.

Le Canada fournit le détecteur de guidage de précision (FGS, pour Fine Guidance Sensor) et la caméra à filtre accordable (TFI, pour Tuneable Filter Imager). Le FGS fait partie intégrante du système de commande d'attitude du JWST. Il est constitué de deux caméras entièrement redondantes qui transmettront le pointage précis du télescope. L'expertise canadienne dans ce domaine a été établie par la conception des capteurs de pointage fin pour la mission FUSE. Intégrée au FGS mais fonctionnant de manière autonome, la caméra à filtre accordable est une caméra à imagerie unique, à bande étroite. Par exemple, elle permettra aux astronomes de chercher des planètes extrasolaires grâce à une technique appelée coronographie : la lumière émanant d'une étoile sera bloquée pour permettre à l'astronome de voir les planètes aux alentours.

Le grand projet de l'État JWST-FGS, mené en partenariat avec COM DEV Canada, comprend la conception, le développement, l'intégration et l'essai du détecteur de guidage de précision et de la caméra à filtre accordable, puis leur intégration à bord de l'engin spatial, leur lancement et leur mise en service.

En participant à cette mission internationale d'exploration spatiale d'avant-garde, l'Agence spatiale canadienne fait activement la promotion de l'expertise scientifique et des technologies spatiales novatrices du Canada. L'Institut Herzberg d'astrophysique du Conseil national de recherches du Canada est un partenaire gouvernemental important de l'ASC pour les activités associées au développement d'instruments scientifiques et à la distribution des données du télescope.

En échange de son investissement global dans le projet du JWST, le Canada obtiendra un minimum de 5 % du temps d'observation de ce télescope spatial unique en son genre. Déjà, l'annonce de la participation du Canada à cette mission internationale est une source d'inspiration pour les jeunes, les éducateurs et les astronomes amateurs, et elle rallie les membres de la communauté canadienne de l'astrophysique, qui jouit d'une renommée mondiale.

Ministère/organisme directeur et ministères/organismes participants

Ministère/organisme directeur :	Agence spatiale canadienne
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour le compte de l'Agence spatiale canadienne
Ministères participants	Institut Herzberg d'astrophysique du CNRC Industrie Canada

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants

Entrepreneur principal	COM DEV Canada, Ottawa, Ontario
Principaux sous-traitants	Teledyne, É.-U. Corning Netoptix, É.-U. IMP Aerospace Avionics, Canada ABB Bomem, Canada MDA, Canada INO, Canada BMV, Canada CDA, É.-U. ESTL, Europe

Principaux jalons

Phase	Principaux jalons	Date
A	Définition des exigences	2003-2004
B	Conception préliminaire	Août 2004 à mai 2005
C	Conception détaillée	Juillet 2005 à septembre 2008
D	Fabrication/assemblage; intégration/essais; préparations préalables au lancement, lancement/mise en service du système	Mai 2007 à 2019 (la date de lancement est à l'étude par la NASA)
E	Exploitation	2019 à 2024

Nota : Le grand projet de l'État prend fin avec l'achèvement de la phase D.

Rapport d'étape et explication des écarts

En mars 2004, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire pour les phases B, C et D du projet, à un coût estimatif de 67,2 millions de dollars. En décembre 2006, avant l'achèvement de la conception détaillée du FGS, l'ASC a demandé une augmentation de l'autorisation de dépenser pour mener le projet à terme. En février 2007, le Conseil du Trésor a donné son approbation définitive du projet pour une estimation de coût total fondée de 98,4 millions de dollars, à condition « qu'à l'achèvement des phases C et D du projet JWST, l'Agence spatiale canadienne présente au Conseil du Trésor un rapport comprenant des renseignements à jour sur la portée, les coûts, le calendrier et les risques du projet Â». Au même moment, le projet a été désigné grand projet de l'État.

La première revue de conception critique (CDR), qui a eu lieu en mars 2007 et qui portait sur la fonction de guidage du FGS, a révélé certains problèmes techniques dont la résolution nécessitait des travaux supplémentaires. Cette revue a eu lieu après l'obtention de l'approbation définitive du projet (ADP), qui a été obtenue en février 2007. Après la première CDR, alors qu'on mettait l'accent sur la préparation de la CDR au niveau des systèmes, de nouveaux problèmes nécessitant des analyses supplémentaires ont surgi. L'essai du prototype de la caméra à filtre accordable a également présenté des problèmes techniques qu'il fallait régler.

Au cours de la transition entre l'achèvement de la phase de conception détaillée (phase C) et l'amorce de la phase de fabrication (phase D), l'ASC a fait face à des possibilités d'augmentation importante des coûts et a donc dû retourner devant le Conseil du Trésor pour modifier l'approbation définitive (ADP) du grand projet de l'État JWST. Le coût estimatif total actuel pour les phases de définition et de mise en œuvre est de 134,7 millions de dollars (excluant le fonds pour imprévus). En décembre 2007, le Conseil du Trésor a accordé une approbation définitive révisée du projet. La fabrication, l'intégration et les essais du FGS seront terminés au cours de l'exercice 2010-2011.

Le dernier exercice a été une période de grande activité en ce qui a trait à l'élaboration du matériel et des logiciels. COM DEV Canada, l'entrepreneur principal pour le détecteur de guidage de précision (FGS) du télescope JWST, travaille au développement de l'unité d'essai technologique et du prototype de vol du FGS.

Après la campagne d'essais en environnement reproduisant les conditions du lancement, de la transition jusqu'à l'emplacement opérationnel et l'exploitation du télescope, l'unité d'essai technologique a été livrée au Goddard Space Flight Center de la NASA en septembre 2010.

En ce qui concerne le prototype de vol, COM DEV Canada a procédé avec succès à l'alignement du système optique du guideur et de l'instrument TFI à des températures cryogéniques et travaille présentement à l'intégration finale de toutes les composantes avant d'aller de l'avant avec la campagne d'essais en environnement. L'un des éléments clés du TFI est toujours en cours d'élaboration. Cet élément devra être achevé avant que l'on puisse donner le feu vert à la campagne d'essais. Le prototype de vol devrait être livré au Goddard Space Flight Center de la NASA d'ici la fin 2011 ou le début de 2012.

Retombées industrielles

En date du 31 mars 2011, l'ASC avait financé l'exécution, par l'industrie canadienne, de travaux d'une valeur de près de 104 millions de dollars directement attribuables au grand projet de l'État JWST-FGS. Les régions du centre du Canada bénéficieront des retombées industrielles qui découleront directement de la construction des systèmes FGS et TFI du JWST. Le projet n'est assorti d'aucune exigence de répartition régionale. Le tableau ci-dessous donne toutefois une répartition approximative des retombées :

Répartition régionale des contrats associés au JWST
au sein de l'industrie canadienne (en millions de $)
(en date du 31 mars 2011)

Programme	Ontario	Québec	Provinces atlantiques	Total Canada
Réel %	89.7 %	8.5 %	1.7 %	100 %
Réel $	93.20$	8.90$	1.80$	103.9$

Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de $)
(en date du mois de mars 2011)

Programme	Évaluation actuelle des dépenses totales	Prévisions jusqu'au 31 mars 2011	Années subséquentes
JWST-FGS et TFI	147,5	136,5	11,0

Agriculture et Agroalimentaire Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État et les projets de transformation

Description

Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) a identifié la nécessité d’apporter des changements stratégiques dans la façon dont les programmes de subventions et contributions ont été livrés au public canadien dans le but de simplifier leur administration, tout en renforçant la responsabilisation et l’approche fondée sur les risques se rapportant à la gestion des programmes.

Les facteurs ayant entraîné ces mesures sont la réforme des programmes de subventions et contributions du gouvernement du Canada, les efforts de réforme administrative et la culture de l’excellence du service, ainsi que le rapport du Groupe d'experts indépendant (GEI) sur les programmes de subventions et de contributions « Des lourdeurs administratives à des résultats clairs Â» visant une gestion efficace et un accès véritable aux subventions et contributions.

AAC a donc mis sur pied le projet de prestation de subventions et contributions (PPSC) qui comporte deux volets :

• Transformation des activités : adoption, par le Ministère, d’un modèle de processus opérationnels communs afin de concevoir et d’exécuter les programmes de subventions et contributions non liés à la gestion des risques de l’entreprise (GRE), et afin de faire rapport sur ces programmes;
• Utilisation d’outils communs : mise en œuvre, par le Ministère, d’une plateforme commune destinée à la gestion et à l’exécution, par voie électronique, des programmes de subventions et contributions non liés à la GRE.

Le PPSC a été révisé en avril 2010 afin de s’assurer qu’il est conforme à la réforme des subventions et contributions du Ministère et qu'il vient soutenir les efforts du gouvernement du Canada dans le cadre des efforts de la réforme administrative. Cette révision avait aussi pour but de vérifier si les contrôles rigoureux en matière de gestion de projet, indispensables dans le cadre des projets de cette envergure, avaient été mis en place.

La phase I du PPSC s’est terminée en mars 2011. Elle comprenait les éléments suivants : conception et mise en place d’une architecture flexible basée sur les composants, établissement des coûts, détermination de la meilleure solution, sélection de trois programmes (premiers utilisateurs) afin de représenter tous les programmes non liés à la GRE, agencement des activités afin de valider le modèle des processus opérationnels communs.

En février 2011, la phase II du PPSC a été approuvée. Cette phase comprend la mise en œuvre du modèle des processus opérationnels communs au système d’information, soit le Système de prestation des subventions et contributions (SPSC), au moyen d’une solution validée. Le modèle et le système permettront d’améliorer l’accès aux programmes non liés à la GRE ainsi que la gestion et la prestation de ces programmes. Le PPSC se terminera en mars 2013.

Étape du projet

Ce projet est actuellement dans sa phase de mise en oeuvre.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Agriculture et Agroalimentaire Canada
Autorité contractante	Agriculture et Agroalimentaire Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Deloitte & Touche s.r.l. - 100, rue Queen, suite 800, Ottawa (Ontario) K1P 5T8
Sous-traitants principaux	CSDC Systems Inc. (anciennement Grantium) - 279, avenue Laurier Ouest, suite 200, Ottawa (Ontario) K1P 5J9

Étapes principales - Phases I et II du PPSC

Étapes principales - Phase I

Étapes principales - Phase I	Date d'échéance
Approbation préliminaire de projet	4 juin 2009
Étude de définition et architecture approuvée	30 juin 2010
Confirmation de la meilleure solution	31 octobre 2010
Conception préliminaire / détaillée	30 novembre 2010
Approbation effective de projet	17 février 2011
Transformation des activités (programmes des premiers utilisateurs)	31 mars 2011

Étapes principales - Phase II

Étapes principales - Phase II	Date d'échéance prévue
Transformation des activités	31 août 2011
Dotation du Centre de soutien du SPSC	31 octobre 2011
Version 1 - Bureau des programmes de base	30 novembre 2011
Version 2 - Intégration dans Saturne et modifications législatives	30 avril 2012
Version 3 - Bureau de service à la clientèle	30 août 2012
Version 4 - Information de gestion	31 octobre 2012
Version 5 - Processus opérationnels et interfaces avec les systèmes du Ministère	octobre 2012
Rapport au Conseil du Trésor (résultats de l'évaluation indépendante)	octobre 2012
Fin du projet	31 mars 2013

Résultats du projet

• Aide accrue à la décision grâce à l’amélioration des rapports sur le rendement relatifs aux programmes de subventions et contributions;
• Prestation de programmes plus uniforme grâce à la simplification des méthodes de travail et à l’infrastructure technologique;
• Accessibilité et transparence accrues pour les clients d’Agriculture et Agroalimentaire Canada concernant la prestation des services;
• Amélioration de la capacité de vérifier si Agriculture et Agroalimentaire Canada se conforme aux modifications des politiques et des lois;
• Meilleure utilisation des deniers publics en ce qui a trait à la manière dont Agriculture et Agroalimentaire Canada exécute, surveille et contrôle les opérations en cours.

Rapport d'étape et explication de l'écart

Progrès à ce jour :
Phase I du projet - Terminé
Définition du concept - Terminé
Dotation du Centre de soutien au SPSC - En cours
Transformation des activités - Modèle des processus communs en place, harmonisation des activités terminée pour les programmes des premiers utilisateurs dans le cadre de la phase I, et harmonisation en cours des programmes qui restent et des nouveaux programmes
Conception technique et configuration - En cours

Information financière :

1. La validation de principe du PPSC, de février 2006 à mai 2008, a entraîné des coûts de 3 074 200 $ (sans la TPS/TVH de 153 710 $).
2. En juin 2009, le PPSC a été approuvé et des fonds ont été reçus pour l'approbation préliminaire du projet (2 344 155 $, sans la TPS/TVH de 79 388 $). La phase I du projet s'est échelonnée du 1er avril 2009 au 31 mars 2011.
3. Le 17 février 2011, le projet du PPSC a été approuvé et les dépenses ont été autorisées afin de mettre en place le PPSC (estimation des coûts : 9 987 411 $, sans la TVH de 734 996 $) pour les exercices 2011-2012 et 2012-2013, amenant l'autorisation de dépenser à ce jour à 15 405 767 $, sans la TPS/TVH de 968 093 $), ce qui comprend la validation de principe de 2006-2008 et l'approbation préliminaire de projet de 2009-2011.
4. Au 30 juin 2011, le PPSC fonctionne légèrement en deçà du budget prévu étant donné que certains marchés d'acquisition n'ont pas encore été commencés et qu'il y a eu des délais dans la dotation du Centre de soutien au SPSC.
5. Le PPSC sera terminé d'ici le 31 mars 2013.

Retombées industrielles

En février 2007, un groupe d’experts indépendant a présenté des recommandations visant à simplifier l’administration des subventions et des contributions tout en renforçant simultanément la responsabilisation et les approches fondées sur le risque en matière de gestion des programmes. Dans le cadre de l'élaboration du plan d’action et des autres travaux qui se sont déroulés au cours de la dernière année, AAC respecte les engagements pris par le gouvernement en réponse aux principales recommandations du groupe d’experts.

Grâce au plan, les bénéficiaires, les groupements sectoriels et les administrateurs du programme fédéral pourront constater l’évolution d’AAC et surtout, les prochaines étapes du projet et l’engagement du Ministère à les faire participer au processus. Beaucoup d’activités ont eu lieu durant l’exercice dernier et de solides assises sont en train d’être mises en place en vue d’un changement systémique. Cependant, un tel changement n’est pas instantané et il reste beaucoup de travaux à réaliser. On estime que le plan d’action servira de base et qu’il guidera AAC au cours des prochaines années.

Remarque : De plus amples renseignements sur ce projet sont disponibles dans le rapport d'étape pour les projets visés par une approbation spéciale du Conseil du Trésor dans le Rapport ministériel sur le rendement 2010-2011.

Citoyenneté et Immigration Canada

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État et les projets de transformation – Système mondial de gestion des cas

Description

Le Système mondial de gestion des cas (SMGC) est la plateforme électronique grâce à laquelle Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) mène ses activités. Il est essentiel pour rendre le système de citoyenneté et d’immigration du Canada plus moderne, efficace, souple et adapté aux besoins du marché du travail canadien. Il est la clé de l’amélioration des services en matière de citoyenneté et d’immigration, de la protection de l’intégrité des programmes et du renforcement de la sécurité du Canada.

Le SMGC aide CIC à progresser vers un modèle d’activités intégré et virtuel. Il fournit aussi une assise pour les améliorations opérationnelles et les innovations futures, comme la mise en œuvre de services électroniques et le recours aux données biométriques pour une gestion améliorée de l’identité.

Étape du projet

Le SMGC en est actuellement à l’étape de la clôture du projet. Il a obtenu l’approbation préliminaire en 2001. En septembre 2004, il a été mis en œuvre avec succès dans le cadre du Programme de citoyenneté. La première version du SMGC sert actuellement à traiter plus de 200 000 demandes de citoyenneté canadienne et de preuve de citoyenneté chaque année.

Le grand projet de l’État du SMGC a été réalisé avec succès et a franchi toutes les étapes importantes conformément à l’échéancier et à l’autorisation budgétaire. La deuxième version du SMGC, qui est axée sur le programme d’immigration outre-mer, a été mise en place dans tous les bureaux des visas à l’étranger entre juin 2010 et mars 2011. La mise en œuvre à l’échelle mondiale étant maintenant terminée, le SMGC fournit une capacité de traitement unique et intégrée pour toutes les demandes de citoyenneté et les demandes d’immigration présentées à l’étranger.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	CIC
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Agence des services frontaliers du Canada (ASFC)

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Aucun (CIC est responsable de l’intégration du système)
Sous-traitants principaux	Aucun (recours à divers sous-traitants)

Étapes principales

Étapes principales	Date
Le financement du projet du SMGC a été approuvé en même temps que la mise en œuvre des réformes stratégiques et de la nouvelle Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR).	Août 2000
Approbation préliminaire du projet et désignation du SMGC à titre de grand projet de l’État.	Mars 2001
Approbation définitive de projet (ADP) accordée au SMGC.	Janvier 2002
Demande de propositions pour l’acquisition d’un progiciel commercial de gestion des cas affichée, pour soumission, par TPSGC.	Février 2002
Attribution du marché pour le progiciel commercial de gestion des cas.	Mars 2003
Modification de l’ADP du SMGC visant à atténuer les répercussions des retards dans l’approvisionnement.	Octobre 2003
Mise en œuvre de la première composante fonctionnelle du SMGC (Citoyenneté).	Septembre 2004
Deuxième modification de l’ADP visant à atténuer les répercussions des retards cumulatifs, y compris les nouvelles exigences cruciales dans la portée du projet, et à instaurer un plan d’installation progressive.	Septembre 2005
Achèvement de la vérification du système en voie d’élaboration pour le projet du SMGC.	Novembre 2005
Troisième modification de l’ADP visant à corriger une anomalie dans un libellé ayant trait à la Taxe sur les produits et services (TPS).	Décembre 2006
Un examen indépendant indique la nécessité d’évaluer l’état du projet et d’examiner les options pour mener à bien les objectifs du SMGC.	Décembre 2006
Quatrième modification à l’ADP visant à effectuer l’évaluation recommandée, laquelle mène au dépôt d’un plan d’action révisé.	Février 2007
Cinquième modification à l’ADP visant à proroger à la fin de l’exercice 2007-2008 le calendrier d’établissement d’un plan d’action exhaustif.	Octobre 2007
Un examen indépendant valide le plan de reprise des activités du projet et l’état de préparation de l’équipe du projet.	Décembre 2007
Sixième modification à l’ADP visant à tenir compte de la portée réduite du deuxième volet du SMGC.	Août 2008
Un examen indépendant confirme que la technologie est solide, que le calendrier du projet est réalisable et que « la réussite est en vue Â».	Juin 2009
Déblocage du reste des fonds nécessaires pour achever le projet.	Septembre 2009
Installation de la nouvelle version du SMGC chez les utilisateurs actuels de Citoyenneté.	Mai 2010
Installation du SMGC dans le premier bureau des visas à l’étranger.	Juin 2010
L’installation du SMGC dans tous les bureaux des visas à l’étranger est terminée.	Mars 2011

Résultats du projet

Le SMGC est la plateforme opérationnelle électronique sécurisée de CIC qui assure l’intégration des données sur la citoyenneté et l’immigration à l’échelle mondiale. C’est un système sécuritaire et efficace de gestion des clients qui permet d’accroître l’intégrité du programme et l’efficacité globale des activités, ainsi que d’améliorer la prestation des services – tous des aspects du plan d’action du gouvernement – dans un environnement opérationnel complexe et en constante évolution. Le SMGC jette également les bases sur lesquelles s’appuieront les améliorations et les innovations opérationnelles à venir, comme la mise en place de services électroniques et l’amélioration de la gestion de l’identité grâce à la biométrie.

Rapport d’étape et explication de l’écart

Le projet du SMGC a été réalisé conformément au budget estimatif approuvé de 387 M$ et sa deuxième version a été installée avec succès dans tous les bureaux à l’étranger avant le 31 mars 2011.

En août 2008, on a prorogé la date d’achèvement du projet au 31 mars 2011 et on a augmenté l’autorisation totale de dépenser à 387 M$ (y compris la TPS). Conformément aux recommandations issues des examens indépendants menés entre décembre 2006 et décembre 2007, la deuxième version du SMGC a une portée réduite et vise les bureaux des visas à l’étranger.

La réalisation du projet du SMGC s’est heurtée à des défis de taille, ce qui a fait augmenter les coûts et le délai nécessaire pour terminer le projet. Mentionnons entre autres :

• la portée trop ambitieuse du projet, sans étapes d’exécution échelonnées dès le départ;
• le changement d’orientation de la part du gouvernement en faveur d’un progiciel commercial;
• la division des services d’immigration à la suite de la création de l’ASFC;
• des modifications à la LIPR, qui ont représenté un changement substantiel dans l’administration du système d’immigration;
• la nécessité de réagir aux risques accrus à la sécurité, tout en respectant le droit à la vie privée.

Retombées industrielles

Ce grand projet de l’État ne profite pas directement à l’industrie canadienne; il vise à doter CIC d’un outil de gestion des cas automatisé et intégré afin d’appuyer le réseau opérationnel mondial et de fournir des services à la clientèle améliorés et intégrés de bout en bout.

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État et les projets de transformation – Programme de réforme du système d’octroi de l’asile (pour CIC¹)

Description

Par la mise en œuvre de la Loi sur des mesures de réforme équitables concernant les réfugiés, le Canada améliore son système d’octroi de l’asile afin d’être en mesure d’aider les personnes qui en ont réellement besoin et ce, beaucoup plus rapidement. Les nouvelles dispositions législatives visent à simplifier le système d’octroi de l’asile afin que le Canada puisse continuer d’offrir une protection en temps opportun aux personnes qui en ont besoin, tout en prévenant le recours abusif au système. Tous les demandeurs d’asile dont la demande est recevable continueront d’avoir droit à une audience équitable qui tient compte de leur situation personnelle et auront accès à des recours. Les nouvelles mesures sont les suivantes :

• Modifications à la Commission de l’immigration et du statut de réfugié (CISR);
• Ajout de la Section d’appel des réfugiés à la CISR;
• Pouvoir de désigner des pays d’origine;
• Limites concernant l’examen des risques avant renvoi et les permis de séjour temporaire;
• Modifications aux dispositions sur les circonstances d’ordre humanitaire;
• Renvoi rapide des demandeurs d’asile déboutés;
• Création d’un programme pilote d’aide au retour volontaire;
• Amélioration du Programme d’aide à la réinstallation du Canada.

Ces nouvelles mesures permettront au Canada de s’acquitter de ses obligations juridiques nationales et internationales à l’égard des demandeurs d’asile.

Étape du projet

Le projet de mise en œuvre de la Loi sur des mesures de réforme équitables concernant les réfugiés en est à l’étape de la réalisation. Un échéancier commun, détaillé et intégré, a été approuvé par tous les partenaires et a été confirmé comme référence de base. Le plan de gestion du projet est à jour et a été approuvé par tous les partenaires. Des systèmes fonctionnels et de technologie de l’information (TI) sont en cours d’élaboration afin d’être mis à l’essai et instaurés à une étape ultérieure du projet. Des méthodes de gestion des risques, des enjeux et du changement ont été mises en œuvre et sont efficaces. Une structure de rapports financiers a été mise en place et fonctionne également très bien.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	CIC
Autorité contractante	TPSGC
Ministères participants	ASFC, CISR, ministère de la Justice (MJ)/Cour fédérale, Gendarmerie royale du Canada (GRC), Service canadien du renseignement de sécurité, Service administratif des tribunaux judiciaires.

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Aucun.
Sous-traitants principaux	On a recours à divers sous-traitants, au besoin.

Étapes principales

Étapes principales	Date
La sanction royale est accordée à la Loi sur des mesures de réforme équitables concernant les réfugiés.	29 juin 2010
Le mandat du projet est approuvé.	30 septembre 2010
L’échéancier est établi et approuvé.	31 décembre 2010
Le plan de gestion du projet est approuvé.	31 décembre 2010
La stratégie de mesure du rendement est soumise au Secrétariat du Conseil du Trésor.	31 mars 2011
La réforme du système d’octroi de l’asile : entrée en vigueur.	29 juin 2012
L’ASFC lance le projet pilote d’aide au retour volontaire.	Entrée en vigueur
CIC lance le projet pilote sur les révisions et les interventions ministérielles.	Entrée en vigueur
CIC et la GRC lancent un projet pilote sur la vérification approfondie.	Entrée en vigueur
La fonction d’examen des risques avant renvoi est transférée de CIC à la CISR.	Un an après l’entrée en vigueur
L’évaluation de la stratégie de réduction de l’arriéré est terminée.	31 mars 2013
L’évaluation exhaustive de trois ans est terminée.	31 mars 2015

Résultats du projet

Les résultats opérationnels du programme de réforme du système d’octroi de l’asile sont les suivants :

• Simplification du déroulement des activités, depuis le moment de la présentation de la demande jusqu’à l’achèvement du processus de détermination du statut de réfugié, et imposition d’échéances précises pour chacune des étapes;
• Renforcement de l’intégrité du système par la réduction du recours abusif à celui-ci au moyen d’une surveillance et d’une analyse permanentes, une capacité accrue de mener des interventions ministérielles, le pouvoir de désigner des pays d’origine, la mise à l’essai d’un filtrage de sécurité amélioré et l’amélioration de l’efficacité par une utilisation optimale des ressources (en temps, humaines, financières);
• Renvois effectués en temps opportun par une capacité accrue en matière de renvois à l’ASFC et la mise en œuvre d’un projet pilote d’aide au retour volontaire.

Par ailleurs, dans le cadre de la Loi sur des mesures de réforme équitables concernant les réfugiés, le gouvernement a annoncé une augmentation de 20 % du nombre de réfugiés qui seront réinstallés au Canada chaque année. Ce nombre devrait atteindre environ 14 500 personnes d’ici 2013, ce qui signifie qu’en 2013, le Canada accueillera 11 % des réfugiés réinstallés partout dans le monde.

CIC élabore actuellement des mesures du succès en collaboration avec des partenaires pertinents afin d’évaluer la réussite du projet.

Rapport d’étape et explication de l’écart

Depuis le 31 mars 2011, le projet évolue dans les limites du financement autorisé, en conformité avec l’échéancier et la portée approuvée, sans présenter de problèmes.

Retombées industrielles

Il n’y a pas de retombées industrielles du projet. Toutefois, les demandeurs d’asile authentiques bénéficieront d’un processus simplifié, et l’intégrité du système et le renvoi en temps opportun des demandeurs d’asile déboutés profiteront à l’ensemble de la société canadienne.

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État et les projets de transformation – Projet de biométrie pour les résidents temporaires

Description

Aujourd’hui, l’utilisation de la biométrie connaît une croissance rapide qu’elle doit à son approche unique et au fait qu’elle permet d’identifier une personne de façon fiable. L’intégration, à partir de 2013, de la technologie biométrique dans le volet temporaire de l’immigration améliorera le filtrage des demandeurs en permettant d’établir l’identité du client au moment où il présentera sa demande de visa, de permis d’études ou de permis de travail, et de vérifier cette identité lorsqu’il se présentera à un point d’entrée. Ainsi, le Canada sera mieux à même d’assurer la sécurité de la société canadienne et de réduire l’utilisation frauduleuse du système d’immigration en limitant les possibilités, pour les personnes ayant un casier judiciaire au Canada ou ayant fait l’objet d’une expulsion, d’utiliser des identités fictives pour revenir au pays. Le projet facilitera également le traitement des demandes présentées par les travailleurs temporaires, les étudiants et les visiteurs authentiques. Nombre d’autres pays, dont d’importants partenaires internationaux comme l’Australie, les États-Unis, la Nouvelle-Zélande et le Royaume-Uni, ont récemment mis en œuvre des projets similaires ou prévoient le faire.

Étape du projet

Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires en est actuellement à l’étape de la réalisation, durant laquelle CIC, l’ASFC et la GRC continuent de collaborer en vue de définir les stratégies d’installation pour la mise en œuvre du Projet. Les partenaires ont franchi une première étape essentielle en définissant une série exhaustive de besoins liés aux activités et à l’infrastructure connexe. Ces besoins seront utilisés pour concevoir la solution relative aux activités, établir le fonctionnement (conception fonctionnelle), et déterminer comment la technologie permettra la mise en application de la solution (conception technique) ainsi que la façon dont tous les éléments sont liés et fonctionnent de concert (architectures de soutien).

Des stratégies et des plans détaillés pour achever le projet et gérer les changements liés aux activités ont été établis et approuvés par tous les partenaires, aboutissant, en 2010-2011, à l’affichage de la demande de propositions (DP) concernant la solution en technologie de l’information (TI). L’approbation définitive de projet (ADP) a été accordée le 24 mars 2011.

Durant l’étape de la réalisation du projet, on mettra l’accent sur l’élaboration, la surveillance et le contrôle des extrants (définis en fonction des besoins liés aux activités) tout en respectant les délais établis.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	CIC
Autorité contractante	TPSGC
Ministères participants	ASFC et GRC

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Aucun (appel d’offres en 2011-2012)
Sous-traitants principaux	Sans objet (S.O.)

Étapes principales

Étapes principales	Date
ADP	Mars 2011
Affichage de la DP concernant la solution en TI sur MERX	Mars 2011
Appel d’offres relatif à l’ADP concernant la TI	2011-2012
Affichage de l’ADP dans les centres de réception des demandes de visa et appel d’offres	2011-2012
Déploiement	2012-2013
Clôture du projet	2013-2014

Résultats du projet

Le Budget de 2008 a prévu des fonds pour l’amélioration et le renforcement de la gestion de l’identité dans le cadre du Programme des résidents temporaires, ce qui permet aux agents des visas à l’étranger et aux agents des services frontaliers aux points d’entrée (PE) de prendre des décisions reposant sur des données exactes en matière d’identité et d’admissibilité à l’immigration, et aux agents des services frontaliers de vérifier l’identité des demandeurs aux PE du Canada. Par conséquent, le gouvernement canadien sera mieux en mesure de dépister les fraudes d’identité, de protéger la sécurité des Canadiens grâce à des mesures plus strictes de contrôle des antécédents criminels, et de faciliter le traitement des demandes légitimes par la vérification plus rapide de l’identité.

Protéger les Canadiens

En raison de l’augmentation des cas de fraude et de vol d’identité à l’échelle mondiale, et de l’utilisation de moyens sophistiqués pour se soustraire à la détection, il est difficile pour les responsables du Programme d’immigration du Canada de vérifier et de gérer l’identité des demandeurs. Il est essentiel que les agents de CIC à l’étranger et les agents de l’ASFC aux points d’entrée canadiens puissent identifier correctement les demandeurs dans le cadre du processus décisionnel. Les décisions prises par CIC et l’ASFC forment la première ligne de défense contre les personnes qui constituent une menace pour les Canadiens sur le plan de la criminalité et de la sécurité, et contre certains migrants qui cherchent à profiter du niveau de vie élevé du Canada.

Réduction de l’utilisation abusive du programme des visas

La biométrie permettra au gouvernement de détecter les demandeurs de résidence temporaire qui utilisent différentes identités, notamment les demandeurs d’un visa ou d’un permis ayant déjà essuyé un refus, et de les dissuader de présenter une demande.

Réduction de l’utilisation abusive du programme d’asile

La biométrie permettra de vérifier les demandeurs d’un visa ou d’un permis dans le répertoire des demandeurs d’asile et vice-versa. Malgré la portée limitée de l’essai sur le terrain (d’octobre 2006 à avril 2007), 12 cas sur 1 482 entrées enregistrées au Canada ont été mis en correspondance entre les catégories des visas et des réfugiés, soit un taux de 0,8 %. Sous les auspices de la Conférence des cinq nations, CIC, en partenariat avec l’ASFC et la GRC, a commencé en septembre 2009 à communiquer 3 000 dossiers d’empreintes digitales par pays et par an en vertu du Protocole sur l’échange de données de grande valeur. Le Canada procède à un échange bilatéral avec l’Australie, les États-Unis, la Nouvelle-Zélande et le Royaume-Uni. Cette initiative porte sur les demandeurs d’asile ainsi que sur les dossiers d’exécution de la loi en matière d’immigration. À ce jour, le Protocole a donné des résultats positifs, permettant d’éventuelles interventions et des conclusions de mandat d’arrestation.

Plus précisément, depuis le 31 mai 2011, le Canada a eu un taux de correspondance de 38,7 % avec les États-Unis, de 5,2 % avec le Royaume-Uni, de 0,1 % avec l’Australie et de 0,3 % avec la Nouvelle-Zélande. À ce jour, notre pays a envoyé 10 303 dossiers d’empreintes digitales en Australie, en Nouvelle-Zélande, au Royaume-Uni et aux États-Unis afin qu’ils soient mis en correspondance avec les répertoires biométriques de ces pays, ce qui a donné lieu à 1 108 appariements et à 203 renvois aux régions de l’ASFC aux fins d’une éventuelle intervention, d’une perte de statut ou d’une conclusion de mandat d’arrestation. Compte tenu de ces succès, on envisage d’utiliser systématiquement les renseignements biométriques relatifs aux immigrants. Ce type de mise en correspondance des renseignements biométriques pourrait améliorer la qualité des données disponibles pour permettre aux décideurs de la CISR d’établir la crédibilité des demandes d’asile. Cette initiative fait partie de la contribution de CIC à un plan d’action conjoint élaboré en vertu de la vision commune de la sécurité du périmètre et de la compétitivité économique entre le Canada et les États-Unis.

Facilitation des renvois

La biométrie facilitera le renvoi des personnes qui ne devraient pas se trouver au Canada en établissant un lien entre les étrangers sans papiers et l’identité et le lieu d’origine qui figurent sur leur demande de visa. Sur les quelque 23 172 demandeurs d’asile dont la demande a été étudiée au Canada en 2010, 6 215 (27 %) ne possédaient pas de pièce d’identité ou de titre de voyage. La biométrie permettra également de détecter les personnes expulsées qui demandent un visa canadien sous une autre identité, les empêchant ainsi de revenir au Canada.

Sécurité des frontières

La vérification biométrique au PE renforcera la gestion de l’identité et permettra aux agents de l’ASFC de confirmer que la personne qui arrive au Canada est bien celle à qui CIC a délivré le visa ou le permis à l’étranger. Actuellement, l’un des principaux points faibles du système est l’incapacité de s’assurer que le détenteur légitime reste en possession du visa ou du permis une fois que CIC lui a délivré le document. C’est cette lacune qui a permis à des étrangers d’utiliser frauduleusement 454 visas canadiens pour se rendre au Canada en 2010. Cela inclut les visas modifiés et contrefaits ainsi que les impostures. On croit que l’étendue réelle de l’abus est plus élevée que ce chiffre le laisse penser, car les fraudes ne sont pas toutes détectées.

Amélioration de la prestation des services par la création d’un réseau international des centres de réception des demandes de visa

Depuis 2005, le gouvernement du Canada a signé des ententes de service avec des fournisseurs privés qui administrent les centres de réception des demandes de visa (CRDV). Actuellement, 37 centres dans 18 pays d’Asie, d’Afrique et d’Europe de l’Est offrent aux demandeurs divers services liés aux visas et, plus récemment, un centre a été établi au Mexique. Les mesures qui régissent la protection des renseignements personnels continueront de faire partie des dispositions de l’entente conclue avec chaque fournisseur de services. En 2010, dans le cadre de son programme de modernisation, le Ministère a établi un plan en vue de la création d’un réseau international élargi de services des CRDV, qui améliorera la prestation des services en les rapprochant du lieu où se trouvent les demandeurs de visa et comprendra l’enregistrement des données biométriques. Compte tenu du grand nombre de demandes de résidence temporaire présentées par des étrangers assujettis à l’obligation de visa qui résident temporairement aux États-Unis, on examine actuellement des solutions de rechange pour la prestation des services afin de permettre aux demandeurs d’enregistrer leurs données biométriques dans les centres de traitement des demandes aux États-Unis.

L’an dernier, le Ministère a fait des progrès importants dans l’élaboration d’un plan en vue de mettre en œuvre un réseau international élargi de services des CRDV. En collaboration avec ses partenaires de projet, le Ministère a élaboré un concept des activités opérationnelles, des ordinogrammes de processus fonctionnels, ainsi que des besoins opérationnels et techniques  pour son réseau de CRDV. De plus, il a mené des consultations auprès de l’industrie qui ont facilité l’élaboration d’un énoncé des travaux pour le lancement imminent de la demande de propositions (DP) des CRDV en 2011-2012.

Rapport d’étape et explication de l’écart

À la fin de 2007, CIC a demandé une approbation de principe pour l’intégration de la biométrie dans le Programme des résidents temporaires, et des fonds visant à soutenir cette initiative ont été inclus dans le budget de 2008. Le 24 mars 2011, CIC a obtenu l’approbation définitive du Projet de biométrie pour les résidents temporaires. Dans le cadre du  processus de gestion des grands projets de l’État, un ministère demande une approbation définitive de projet (ADP) à la fin de l’étape de la planification afin d’être autorisé à mettre en œuvre le projet. Une autre étape importante a été franchie le 4 mars 2011 lorsque la DP relative à la solution en TI concernant la biométrie a été affichée sur le site Web de MERX. La DP vise à trouver un fournisseur qui assurera la conception, l’élaboration et la mise à l’essai du système biométrique nécessaire à la mise en œuvre du projet. Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires en est actuellement à l’étape de la réalisation; il devrait passer à l’étape de la mise en œuvre en 2013-2014.

Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires a obtenu l’ADP au coût estimatif de 180 282 906 $, y compris un montant de 11 430 878 $ au titre de la Taxe sur les produits et services (TPS) et de la Taxe de vente harmonisée (TVH), afin de permettre la réalisation des activités de planification, de conception, d’élaboration et de mise en œuvre du projet sur une période de six exercices, de 2007-2008 à 2013-2014.

CIC est l’organisation directrice de cette initiative. Il mettra le projet en œuvre en partenariat avec l’ASFC et la GRC, et bénéficiera d’un soutien juridique et d’un appui en matière de modifications législatives du ministère de la Justice.  

Selon la comptabilité de caisse, le coût total sur six ans est de 168 852 028 $, à l’exclusion de 11 430 878 $ au titre de la TPS/TVH.

CIC, l’ASFC et la GRC ont obtenu un pouvoir de dépenser jusqu’au montant substantiel de 62 787 014 $, à l’exclusion de 5 102 611 $ au titre de la TPS, pour la mise en œuvre au premier point de contrôle et la poursuite des activités relatives aux extrants au deuxième point de contrôle.

Au début de 2011, un examen indépendant a permis de conclure que le projet était une initiative solide, renforcée par une façon de procéder judicieuse; qu’il possède des objectifs clairs, importants et mesurables; qu’il respecte les mandats de base des trois organismes partenaires; qu’il est bien défini et qu’il n’entre pas en conflit avec d’autres projets. L’examen a montré clairement que le Projet de biométrie pour les résidents temporaires dépend d’un grand nombre de projets et d’activités interreliés qui devront continuer d’être surveillés.

Au chapitre deux, intitulé « Les grands projets de la technologie de l’information Â», du Rapport Le Point de la vérificatrice générale du Canada de juin 2011, on a vérifié si les ministères et les organismes choisis avaient réalisé des progrès satisfaisants dans la mise en œuvre des recommandations formulées dans le Rapport de novembre 2006 du Bureau du vérificateur général (BVG). Dans son rapport de 2011, le BVG a choisi le Projet de biométrie pour les résidents temporaires de CIC pour évaluer les progrès réalisés par le Secrétariat du Conseil du Trésor dans sa façon d’approuver et de gérer les grands projets de TI depuis 2006. Le Bureau a conclu que le projet de biométrie respectait la plupart de ses critères relatifs à un projet bien géré et l’a jugé satisfaisant. CIC donne suite à la seule recommandation du rapport, qui consiste à renforcer la gestion du risque en instaurant un examen régulier des risques et des problèmes liés aux projets, lesquels sont signalés aux comités de la haute direction, en assurant le suivi de tous les risques et en élaborant des stratégies visant à les atténuer, de même qu’en faisant faire un examen indépendant aux points de contrôle déterminants afin de garantir la poursuite de la saine gestion du projet.

Retombées industrielles

Le Projet de biométrie pour les résidents temporaires améliorera la sécurité des citoyens canadiens. L’immigration et l’attribution de la citoyenneté canadienne sont essentielles au maintien de la croissance et de la prospérité du Canada. Afin d’appuyer le gouvernement canadien dans ses objectifs consistant à assurer une croissance économique vigoureuse au pays et un monde sans danger, il faut maintenir un équilibre entre la volonté d’accueillir de nouveaux arrivants et l’obligation de protéger la santé de la population canadienne et de garantir sa sécurité. On doit empêcher l’entrée et le séjour au Canada des criminels, des terroristes et des autres personnes interdites de territoire.

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1 Le programme de réforme du système d’octroi de l’asile satisfait aux exigences de rapport imposées par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Même si cette réforme n’est pas un grand projet de l’État, CIC, de son propre chef, en rend compte dans ses Tableaux supplémentaires – Rapport d’étape sur les projets de transformation et les grands projets de l’État.

Défense nationale

Rapport d'Étape sur les Grands Projets de l'État et les projets de transformation

Pour l'année financière 2010-2011

Table des matières

• PROJET DE CAPACITÉ DE TRANSPORT AÉRIEN STRATÉGIQUE (CTA-S)
• PROJET DE CAPACITÉ DE TRANSPORT AÉRIEN TACTIQUE (CTA-T)
• NAVIRE DE PATROUILLE EXTRACÔTIER DE L'ARCTIQUE (NPEA)
• TRANSPORTS DE TROUPES BLINDÉS (TTB)
• PROGRAMME CANADIEN DE MODERNISATION DES PRODUITS CRYPTOGRAPHIQUES (PMCC)
• AMÉLIORATION DU SYSTÈME D'APPROVISIONNEMENT DES FORCES CANADIENNES (ASAFC)
• PROJET DE L'HÉLICOPTÈRE UTILITAIRE DE TRANSPORT TACTIQUE DES FORCES CANADIENNES (HUTTFC)
• PROJET DE L'HÉLICOPTÈRE CANADIEN DE RECHERCHE ET DE SAUVETAGE (HCRS)
• PROJET DU NAVIRE DE GUERRE CANADIEN
• VÉHICULE DE COMBAT RAPPROCHÉ
• AMÉLIORATION DE LA MOBILITÉ DES FORCES
• MODERNISATION DES NAVIRES DE LA CLASSE HALIFAX (MCH)/PROLONGATION DE LA VIE DES FRÉGATES (FELEX)
• RENSEIGNEMENT, SURVEILLANCE, ACQUISITION D'OBJECTIFS ET RECONNAISSANCE
• PROJET DE MODERNISATION DES VÉHICULES BLINDÉS LÉGERS III
• NAVIRE DE SOUTIEN INTERARMÉES
• VÉHICULE UTILITAIRE LÉGER À ROUES (VULR)
• OBUSIER TRACTÉ LÉGER
• PROJET DES HÉLICOPTÈRES MARITIMES
• SYSTÈME D'INFORMATION - SOUTIEN ET ACQUISITION DU MATÉRIEL (SISAM)
• SYSTÈME DE VÉHICULES DE SOUTIEN MOYEN
• HÉLICOPTÈRES DE TRANSPORT MOYEN À LOURD (HTML)
• PROJET DU SYSTÈME MILITAIRE AUTOMATISÉ DE CIRCULATION AÉRIENNE (SMACA)
• CAPACITÉ DE LA PROCHAINE GÉNÉRATION DE CHASSEUR
• TÉLÉCOMMUNICATIONS MILITAIRES PROTÉGÉES PAR SATELLITE (TMPS)
• PROLONGATION DE LA VIE DES SOUS-MARINS (PVSM)
• VÉHICULE BLINDÉ TACTIQUE DE PATROUILLE
• PROJECT DE REMPLACEMENT DES CHARS
• PROLONGATION DE LA DURÉE DU VÉHICULE BLINDÉ LÉGER À ROUES (PD-VBLR)

PROJET DE CAPACITÉ DE TRANSPORT AÉRIEN STRATÉGIQUE

Description

Le Projet de capacité de transport aérien stratégique (CTA-S) a pour objet de procurer aux Forces canadiennes (FC) quatre nouveaux aéronefs capables de se rendre rapidement partout dans le monde, de franchir efficacement de longues distances et de transporter du personnel et des cargaisons directement jusque dans un théâtre d'opérations, y compris là où des menaces existent.

Étape du projet

Mise en oeuvre : Les quatre aéronefs ont été acceptés à la date prévue, et la clôture du projet est prévue pour l'été 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	La société Boeing de St-Louis au Missouri (É.-U.)

Étapes principales

Étapes principales	Date
Feuille de synthèse (Approbation définitive de projet)	Juin 2006
Préavis d'adjudication de contrat affiché sur le site MERX	Juillet 2006
Adjudication du contrat	Février 2007
Livraison du premier appareil	Août 2007
Livraison du deuxième appareil	Octobre 2007
Livraison du troisième appareil	Mars 2008
Livraison du quatrième appareil	Avril 2008
Capacité opérationnelle initiale	Octobre 2008
Capacité opérationnelle totale	Printemps 2012
Clôture de projet	Été 2012

Résultats du projet

Livraison de quatre aéronefs et de l'infrastructure nécessaire à la 8e Escadre Trenton. Une fois atteint le stade de la capacité opérationnelle totale, le projet contribuera à la réalisation des objectifs de la Stratégie de défense Le Canada d'abord (SDCD) et du résultat stratégique suivant de l'Architecture des activités de programme (AAP) : acquérir les ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense, plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme intitulée « Acquisition et liquidation de l'équipement aérospatial ».

Les bénéficiaires de cette capacité sont les forces aérospatiales et terrestres.

Rapport d'étape et explication des écarts

Les quatre aéronefs ont été reçus à la date prévue et ont déjà effectué plus de 13 500 heures de vol. Le bureau de projet travaille actuellement sur l'étape de la mise en oeuvre du projet. Tandis que celui-ci opère la transition au soutien en service, la capacité opérationnelle totale est prévue pour le printemps 2012, quand l'infrastructure à Trenton sera terminée et que l'escadron pourra exécuter tous les types de mission prévus décrits dans l'Énoncé des besoins opérationnels.

Retombées industrielles

Les retombées industrielles et régionales (RIR) sont égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat d'acquisition, à la part de la société Boeing dans le contrat des ventes de matériel militaire à l'étranger pour le soutien en service et à la valeur des moteurs. (Une entente distincte sur les RIR a été négociée avec Pratt & Whitney USA pour la valeur des moteurs de C-17.) La valeur totale des trois ententes sur les RIR atteint 1,9 G$. Plusieurs annonces sur les RIR ont été faites, et toutes les régions du Canada profiteront de ces contrats.

PROJET DE CAPACITÉ DE TRANSPORT AÉRIEN TACTIQUE

Description

Le Projet de capacité de transport aérien tactique (CTA-T) vise à doter les Forces canadiennes (FC) d'une capacité permanente de transport aérien tactique. Il aboutira au remplacement de la flotte vieillissante d'avions CC130E Hercules. Ainsi, les FC disposeront d'une capacité assurée et efficace de transport aérien tactique qui leur procurera la souplesse et la rapidité d'intervention nécessaires pour soutenir des opérations nationales et internationales.

Étape du projet

Le projet est entré dans l'étape de la mise en oeuvre en décembre 2007 avec l'attribution à la Lockheed Martin Corporation d'un contrat portant sur 17 avions C130J. La livraison des aéronefs a commencé en juin 2010, et le dernier aéronef sera livré au plus tard en août 2012. 

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Lockheed Martin Corporation, Marietta (Georgie), É.-U.
Sous-traitant pour le soutien en service	Cascade Aerospace, Abbotsford (Colombie­Britannique), Canada
Sous-traitant pour le soutien en service	IMP Aerospace, Enfield (Nouvelle-Écosse), Canada
Sous-traitant pour le soutien en service	CAE, Montréal (Québec), Canada
Sous-traitant pour le soutien en service	Standard Aero, Winnipeg (Manitoba), Canada
Sous-traitant pour le soutien en service	HAAS Group, Oshawa (Ontario), Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire révisée du projet	Juin 2006
Demande d'expression d'intérêt et de qualification	Août 2006
Publication de la demande de proposition	Août 2007
Approbation définitive du projet	Décembre 2007
Adjudication du contrat	Décembre 2007
Livraison du premier appareil	Juin 2010
Capacité opérationnelle initiale	Janvier 2013
Capacité opérationnelle totale	Septembre 2016
Clôture de projet	Décembre 2014

Résultats du projet

Dans le cadre du projet de CTA-T, 17 avions C130J seront livrés aux FC; une fois reçus et une fois atteint le stade de la capacité opérationnelle totale, le projet contribuera à la réalisation du résultat stratégique suivant de l'Architecture des activités de programme (AAP) : acquérir les ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense, plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme « Acquisition et liquidation de l'équipement aérospatial »; il fera aussi en sorte que le Ministère de la Défence Nationale (MDN) soit prêt à répondre aux attentes du gouvernement au chapitre de la défense, plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme « Disponibilité opérationnelle de la force aérospatiale ».

Les bénéficiaires de cette capacité seront les forces aérospatiales et terrestres.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le premier aéronef du Canada est arrivé au pays en juin 2010, soit six mois avant la date de livraison initiale prévue. Neuf appareils ont maintenant été livrés. Pendant le reste de 2011, le Canada doit recevoir quatre autres avions, et le reste des aéronefs commandés auront été livrés d'ici le mois d'août 2012.

Étant donné les modifications récemment apportées au contrat et la modernisation de l'infrastructure de la base principale d'opérations de l'aéronef (Trenton, en Ontario), les systèmes de soutien sont progressivement mis en place en vue d'accueillir la nouvelle flotte, au fur et à mesure que les avions sont livrés.

Le projet CTA-T respecte actuellement le calendrier et le budget établis.

Retombées industrielles

La Lockheed Martin Corporation s'est engagée à fournir des retombées industrielles et régionales (RIR) équivalant à 100 p. 100 de la valeur admissible du contrat pour les acquisitions d'immobilisations et le soutien en service, dont 15 p. 100 pour la participation de petites et moyennes entreprises. Par l'intermédiaire de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC), Industrie Canada gère les exigences en matière de RIR pendant la durée du contrat et de toute période visée par une modification lui étant apportée.

NAVIRE DE PATROUILLE EXTRACÔTIER DE L'ARCTIQUE

Description

Le projet du navire de patrouille extracôtier de l'Arctique (NPEA) a été lancé pour procurer au gouvernement du Canada des bâtiments de patrouille capables de naviguer au large des côtes dans des eaux encombrées de glace pour affirmer la souveraineté nationale dans les eaux canadiennes, y compris l'Arctique. Le projet porte sur l'acquisition de six à huit NPEA, des éléments de soutien en service, des infrastructures de jetée à Halifax et à Esquimalt ainsi que d'une installation d'accostage et de ravitaillement à Nanisivik (Nunavut).

Étape du projet

L'étape de définition du projet aboutira à l'élaboration des spécifications du NPEA et d'une trousse de schémas que le chantier naval choisi en vertu de la SNACN utilisera pour concevoir en détail le navire et pour le construire. 

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

L'acquisition des NPEA ira de l'avant en vertu de la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale (SNACN), comme le gouvernement du Canada l'a annoncé en juin 2010. On prévoit que les responsables de la SNACN termineront la sélection et la négociation de l'entente-cadre avec les chantiers maritimes à l'automne 2011. La stratégie d'acquisition des NPEA comprendra l'adjudication d'un contrat négocié au chantier naval choisi en vertu de la SNACN et un concours distinct pour l'attribution d'un contrat de soutien en service de 25 ans. 

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor	Mai 2007
Publication de la demande de proposition pour la définition, le génie, la logistique et le soutien à la gestion (DP DGLSG)	Décembre 2007
Clôture de la DP DGLSG	Février 2008
Attribution du contrat - DGLSG	Mai 2008
Approbation définitive du projet	Juin 2012
Adjudication du contrat de mise en oeuvre	Juin 2012
Livraison du premier navire	2015
Capacité opérationnelle initiale du premier navire Project Complete - Achèvement du projet	2016
Project Complete	2022

Résultats du projet

Livraison de six à huit navires, adjudication d'un contrat de soutien en service de 25 ans, et obtention des infrastructures connexes à Halifax, Esquimalt et Nanisivik. Le projet renforcera la capacité de la Force maritime d'exécuter une surveillance armée des eaux canadiennes, y compris dans l'Arctique. Une fois atteint le stade de la capacité opérationnelle totale, le projet contribuera à la réalisation des objectifs de la Stratégie de défense Le Canada d'abord (SDCD) et à l'obtention du résultat stratégique suivant de l'Architecture des activités de programme (AAP) : acquérir les ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense, plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme « Acquisition et liquidation de l'équipement maritime ».

Le bénéficiaire de cette capacité est la Force maritime.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet continue de progresser d'une façon constante depuis que l'approbation préliminaire de projet (APP) a été obtenue en mai 2007, le coût indicatif complet atteignant 3,0308 G$ ($ AB), sans compter la TPS et la TVH, pour l'étape de la mise en oeuvre. L'étape de définition du projet aboutira à l'élaboration des spécifications du NPEA et d'une trousse de schémas que le chantier naval choisi en vertu de la SNACN utilisera pour concevoir en détail le navire et pour le construire.

Retombées industrielles

Les retombées industrielles et régionales (RIR) de ce projet équivalent à 100 p. 100 de la valeur des contrats portant sur les acquisitions d'immobilisations et le soutien en service.

TRANSPORTS DE TROUPES BLINDÉS

Description

Les Forces canadiennes ont absolument besoin de transports de troupes blindés (TTB) dans tous leurs rôles prévisibles, y compris la défense du territoire, les opérations de maintien et d'imposition de la paix des Nations Unies (ONU), d'autres engagements internationaux et l'aide au pouvoir civil. Le parc existant de TTB n'a pas répondu aux normes opérationnelles minimales lorsqu'on le compare aux armes et aux véhicules modernes et perfectionnés auxquels les soldats canadiens ont dû se mesurer au cours des opérations. Ces véhicules comportaient des lacunes sur plusieurs plans : protection, capacité d'autodéfense, mobilité, capacité de transport et possibilité d'assumer de nouveaux rôles. Le projet des TTB a permis de mettre en service un parc moderne de transports de troupes blindés à roues. Ainsi, les FC ont fait l'acquisition de 651 véhicules blindés légers (VBL) III dans six configurations : transport de section d'infanterie, poste de commandement, génie, officier observateur avancé, TOW (filoguidé à poursuite optique, lancé par tube) sous blindage et VBL III (excluant l'équipement). Cette dernière configuration a finalement été transformée en VBL III muni d'un poste de tir télécommandé.

Étape du projet

Mise en oeuvre : Tous les véhicules ont été livrés avant octobre 2007, et la construction de hangars est en cours. Le projet devrait être achevé d'ici mars 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	General Dynamics Land Systems, London (Ontario), Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation du Conseil du Trésor	Décembre 1995
Adjudication du contrat	Décembre 1996
Livraison du premier véhicule	Juillet 1998
Exercice de la première option	Juillet 1998
Exercice de la deuxième option	Juillet 1999
Exercice de la troisième option	Juillet 1999
Livraison du dernier véhicule	Octobre 2007
Achèvement du projet	Mars 2012

Résultats du projet

Livraison de 651 VBL III, y compris les versions différentes, qui ont satisfait aux exigences de rendement particulières, et mise à niveau de l'infrastructure pour accueillir les véhicules à six endroits au Canada. Ce résultat a été atteint dans le contexte du résultat stratégique prévu dans l'Architecture des activités de programme (AAP), à savoir : Acquisition des ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense, plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme Acquisition et liquidation d'équipement terrestre .

Le bénéficiaire de cette capacité est la Force terrestre.

Rapport d'étape et explication des écarts

En août 1995, le gouvernement a autorisé en principe l'acquisition d'un maximum de 651 TTB. En janvier 1997, il a annoncé l'adjudication d'un contrat à la General Dynamics Land Systems - Canada (GDLS - C) pour la construction de 240 TTB à huit roues motrices. Le contrat contenait trois options portant sur l'achat de 120 et 171 autres TTB respectivement. Le gouvernement s'est prévalu des trois options. Tous les véhicules ont été livrés avant octobre 2007.

Les véhicules ont répondu à de nombreux besoins opérationnels après leur mise en service et ils ont fourni un bon rendement. Depuis, ils ont subi un certain nombre de modifications en fonction des menaces modernes, et d'autres travaux seront nécessaires afin de maximiser leur rendement contre ces menaces. Le gouvernement a lancé un projet distinct dans cet esprit.

En mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé des dépenses de 129 M$ pour la construction de hangars qui faciliteront la maintenance des VBL III et les programmes d'instruction et qui empêcheront toute détérioration survenant quand les véhicules sont laissés à l'extérieur. Ces installations seront aménagées à six endroits : Edmonton, Wainwright, Petawawa, Montréal, Valcartier et Gagetown. Les travaux doivent se terminer d'ici le début de 2012, et le projet prendrait donc fin dès mars 2012.

Retombées industrielles

Le projet prévoit des retombées industrielles évaluées à 1,59 G$, dont des retombées industrielles et régionales directes et indirectes de 852,9 M$ et de 742,9 millions, respectivement.

PROGRAMME CANADIEN DE MODERNISATION DES PRODUITS CRYPTOGRAPHIQUES

Description

Le Programme de modernisation de la cryptographie au Canada (PMCC) est un projet d'ensemble qui modernisera l'équipement et l'infrastructure cryptographiques vétustes du gouvernement du Canada en vue de protéger les renseignements classifiés et de conserver au pays sa capacité d'établir des communications sécurisées, au niveau tant national qu'international.

Le PMCC est un projet d'ensemble qui comprend les sous-projets suivants :

• Infrastructure sécurisée du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique;
• Famille sécurisée du système de cryptophonie et de téléphonie;
• Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité;
• Famille de systèmes d'identification au combat (identification ami/ennemi);
• Famille des chiffreurs de liaison;
• Famille des chiffreurs de réseau;
• Famille des radios sécurisées;
• Environnement mobile sécurisé.

Phase du projet

Certains sous-projets sont en cours de mise en oeuvre et d'autres en sont au stade de la définition. 

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Centre de la sécurité des télécommunications Canada (CSTC)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Ministères et organismes du gouvernement du Canada qui utilisent du matériel cryptographique pour protéger leurs renseignements classifiés

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	S/O
Sous-traitants principaux	Divers fabricants d'équipement cryptographique alliés

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du Projet d'ensemble PMCC	Mars 2005
Approbation préliminaire d'un sous-projet du projet d'ensemble PMCC : Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité	Novembre 2006
Infrastructure sécurisée du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique	Septembre 2009
Famille sécurisée du système de cryptophonie et de téléphonie	Décembre 2011
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - Étape 1A	2012
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - Étape 1B	2012
Famille des chiffreurs de liaison	2013
Environnement mobile sécurisé	2014
Famille des chiffreurs de réseau	2014
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - Étape 2	2016
Famille de systèmes d'identification au combat (Identification ami/ennemi)	2016
Famille des radios sécurisées	2016
Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - Étape 3	2020

Résultats du projet

Assurer à prix abordable la protection de l'information grâce à des solutions cryptographiques garantissant un niveau de sécurité suffisant pour protéger les renseignements électroniques classifiés du gouvernement du Canada et pour fournir une interopérabilité améliorée de manière à faciliter la transmission des renseignements classifiés au niveau tant national qu'international. Pour cela, on doit trouver un juste équilibre entre l'interopérabilité et la souveraineté, tout en veillant à satisfaire aux exigences particulières du Canada. Une fois le projet accompli et le stade de la capacité opérationnelle totale atteint, le projet contribuera à la réalisation du résultat stratégique suivant de l'Architecture des activités de programme (AAP) : « les opérations de la Défense font régner la paix, la stabilité et la sécurité partout où elles sont menées », plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme « Soutien aux opérations de renseignement, de surveillance et de reconnaissance ».

Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet PMCC progresse dans les limites de son budget. Le calendrier d'exécution du projet dépend des programmes américains concernant la modernisation des systèmes cryptographiques et l'infrastructure de gestion des clés. Cela permet au Canada de mettre à profit les travaux américains de recherche-développement et de conserver son interopérabilité avec ses alliés. On révise régulièrement les dates d'achèvement des sous-projets pour qu'elles soient toujours alignées sur la progression des programmes américains.

• À l'origine, le projet PMCC devait durer 12 ans et se terminer en 2016. Cependant, il faudra reporter au-delà de 2016 la date d'achèvement du projet concernant l'Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité pour que ce dernier demeure aligné sur le programme américain relatif à l'infrastructure de la gestion des clés. Le calendrier de référence et le budget de ce projet seront modifiés, mais le report de la date d'achèvement n'influera pas sur le coût global du projet PMCC.

Retombées industrielles

Ce projet ne donne lieu à aucune retombée industrielle et régionale (RIR). 

AMÉLIORATION DU SYSTÈME D'APPROVISIONNEMENT DES FORCES CANADIENNES

Description

Grâce au projet d'amélioration du Système d'approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC), celles-ci pourront répondre dans l'avenir à leurs besoins en matière d'approvisionnement, dans toutes les situations opérationnelles, tout en gérant de façon efficace et économique les stocks de la Défense. Le Système aura la souplesse voulue pour gérer les changements apportés à la structure et à la taille des forces et aux genres de missions. Le projet aura recours à la technologie de l'information pour moderniser les opérations d'approvisionnement militaire des Forces canadiennes. Cette technologie permettra d'améliorer grandement la productivité et la capacité de mesurer le rendement, elle augmentera beaucoup la visibilité de l'actif et elle fournira un puissant outil de gestion de l'approvisionnement. En outre, le nouveau système d'approvisionnement disposera d'une capacité de déploiement. Le système déployé fait complément à la mise en oeuvre globale opérée en septembre 2001 dans les bases et les escadres et à la mise en oeuvre de novembre 2002, qui visait tous les autres utilisateurs du SAFC, ici comme à l'étranger.

Étape du projet

Clôture. Le SAFC amélioré a été mis en oeuvre sur 17 navires et dans deux emplacements du Commandement des Forces d'opérations spéciales du Canada (COMFOSCAN).

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	EDS Canada Inc., Ottawa (Ontario), Canada
Sous-traitants principaux	Mincom Pty. Ltd., Brisbane (Queensland), Australie; ADGA Group, Ottawa (Ontario), Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Adjudication du contrat	Janvier 1995
Installation dans l'emplacement initial	Décembre 1995
Livraison du Système d'information de gestion d'entrepôt	Juillet 1997
Livraison du Centre d'essais et de développement	Octobre 1999
Début du développement du système	Novembre 1999
Fin du développement du système	Mars 2001
Début de l'essai du système pilote	Juin 2001
Fin de l'essai du système pilote	Août 2001
Début de la mise en service du système	Septembre 2001
Fin de la mise en service du système	Juin 2003 (acceptation officielle)
Clôture de projet (État E)	Septembre 2004
Clôture de projet (État I)	Printemps 2010

Résultats du projet

Le projet d'ASAFC a contribué à moderniser les opérations de l'approvisionnement militaire et la gestion des stocks, pour appuyer ainsi les opérations des FC. En résumé, le projet avait pour objectif de fournir le bon article, au bon moment et au bon endroit, quelles que soient les conditions et d'une façon rentable. Le projet a exploité au maximum les technologies éprouvées. Il a mis à profit le système de gestion de l'information fourni par l'entreprise Mincom (MMS) afin de mettre au point des méthodes normalisées d'offrir aux opérations militaires un soutien en matière d'approvisionnement, dans les trois environnements : mer, terre et air. Le projet d'ASAFC a produit les capacités suivantes :

• Version 4.4 du SGIM et besoins particuliers des utilisateurs se rapportant à l'entreposage;
• Version déployée du SGIM;
• Fonctionnalité des codes à barres au 7e Dépôt d'approvisionnement des Forces canadiennes (DAFC) et au 3e Groupe de soutien du Canada (3 GSC);
• Interfaces avec d'autres systèmes tels que le Système national de distribution et mouvement (SNDM), le Système de catalogage du gouvernement canadien (SCGC) et le Système de comptabilité financière et de gestion (SCFG);
• Rapports adaptés de gestion des approvisionnements et des stocks.

Le projet contribue à la réalisation des résultats stratégiques suivants de l'Architecture des activités de programme (AAP) : Acquérir les ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense dans les trois environnements - Acquisition et liquidation de l'équipement maritime, terrestre et aérospatial.

Cette capacité profite à l'ensemble des Forces canadiennes.

Rapport d'étape et explication des écarts

À l'origine, le Conseil du Trésor a approuvé le Projet d'ASAFC, dont le coût estimatif s'élevait à 289,3 M$. En avril 2000, il a approuvé la réduction de la portée de certaines fonctionnalités et la hausse de 9,8 M$ des crédits de prévoyance. De plus, il a autorisé la Défense à affecter 5 M$ au rétablissement de la composante « Planification des ressources de distribution ». L'étape de la mise en oeuvre de cette composante a été raccourcie, et le budget du projet est demeuré le même : 304,1 M$.

Le Projet d'ASAFC est passé de la mise en oeuvre à la clôture en septembre 2004. Le financement de clôture s'élève à 3,6 M$. En mars 2006, le Conseil de gestion du Programme de la Défense a approuvé l'utilisation de fonds de clôture pour le projet; ces fonds doivent être dépensés en entier ou jusqu'à l'achèvement des travaux. Le projet est terminé, et toutes les activités connexes ont pris fin au printemps 2010.

Retombées industrielles

Le projet offre les retombées industrielles et régionales (RIR) suivantes :

Région	Retombées
Canada atlantique	51 M$
Québec	48 M$
Ontario	26 M$
Ouest canadien	105 M$
Non attribuées	10 M$
Total	240 M$

PROJET DE L'HÉLICOPTÈRE UTILITAIRE DE TRANSPORT TACTIQUE DES FORCES CANADIENNES

Description

Le Projet de l'hélicoptère utilitaire de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) porte sur l'acquisition d'hélicoptères qui aideront ces dernières à remplir les rôles confiés à l'aviation tactique sur les scènes nationale et internationale. Le projet soutient les opérations de l'Armée de terre, de la Force aérienne et du Commandement de la Force expéditionnaire du Canada (COMFEC) ainsi que la préparation civile aux situations d'urgence, tout en contribuant à la réalisation d'une vaste gamme d'objectifs sur le plan de la défense. Le projet a permis de remplacer trois flottes d'hélicoptères vieillissants - les CH118 Iroquois, CH135 Twin Huey et CH136 Kiowa. L'hélicoptère Bell 412CF/CH146 exerce un rôle unique et polyvalent, car il peut accomplir la majorité des tâches qui incombaient auparavant aux flottes qu'il supplante. L'énoncé des besoins opérationnels relatif au HUTTFC a défini comme suit la liste de ses tâches principales : le transport tactique de troupes, le transport logistique, les missions de reconnaissance et de surveillance, la conduite et le contrôle du tir, l'appui aérosanitaire et l'évacuation des pertes, le commandement et la liaison et un soutien au chapitre des communications. Ces capacités aident la Défense à respecter ses engagements opérationnels, à remplir des missions de maintien de la paix de l'ONU et à soutenir d'autres ministères et organismes, notamment lorsqu'il s'agit d'aider le pouvoir civil.

Étape du projet

Dans le cadre du projet, le MDN a reçu 100 appareils Bell 412CF/CH146 Griffon, un simulateur de vol, un simulateur de maintenance mixte, des installations, des trousses de mission (y compris des ensembles de guerre électronique de la Défense), et d'autres équipements, documents et services. On prévoit qu'il s'achèvera en avril 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Bell Helicopter Textron, Mirabel (Québec), Canada
Sous-traitants principaux	Pratt & Whitney, Montréal (Québec), Canada BAE Systems Canada Inc., Montréal (Québec), Canada CAE Ltd., Montréal (Québec), Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Adjudication du contrat	Septembre 1992
Examen des éléments de conception critiques	Avril 1993
Livraison du premier hélicoptère	Mars 1995
Acceptation du simulateur	Juin 1996
Livraison du dernier hélicoptère	Décembre 1997
Fin du projet	Avril 2012

Résultats du projet

Livraison de 100 hélicoptères Bell 412/CH146 Griffon et réduction du nombre total de flottes d'aéronefs. Ce résultat a été atteint dans le contexte du résultat stratégique de l'Architecture des activités de programme (AAP) « Acquisition des ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense ». plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme « Acquisition et liquidation de l'équipement aérospatial ».

Les bénéficiaires de cette capacité sont la Force aérospatiale et la Force terrestre.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le gouvernement a approuvé ce projet en avril 1992, et le Conseil du Trésor, en septembre 1992. Le budget original a été établi à 1,293 G$. Des réductions budgétaires imposées ont eu lieu, et le Ministère a assumé certains risques quant à la performance de l'hélicoptère, mais le projet s'achèvera en avril 2012 et coûtera environ 200 M$ de moins que le budget initial approuvé par le Conseil du Trésor. Il reste à modifier le CH146 pour pouvoir l'équiper d'un récepteur d'alerte laser radar (RALR).

Retombées industrielles

Jusqu'ici, Bell Helicopter a déclaré des retombées industrielles et régionales (RIR) directes et indirectes de 289,5 M$ et de 252,1 M$ respectivement, ce qui donne un total de 541,6 M$. Cette somme équivaut à 107 p. 100 de l'engagement global (506,7 M$).

PROJET DE L'HÉLICOPTÈRE CANADIEN DE RECHERCHE ET DE SAUVETAGE

Description

Le maintien d'une capacité nationale de recherche et de sauvetage constitue une mission incombant directement au ministère de la Défense nationale. Le Projet de l'hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage (HCRS) visait à remplacer les CH113 Labrador par une flotte de 15 nouveaux hélicoptères. Ces derniers ont remédié aux lacunes opérationnelles des CH113 Labrador et fait disparaître les problèmes de soutenabilité qui gênaient les vieux appareils. Vu les taux de disponibilité prévus des nouveaux appareils et avec une flotte d'une taille suffisante, ils seront à même d'exécuter des opérations pendant de nombreuses années au cours du XXI siècle.

Étape du projet

Achevé en juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant ont été livrés. Les pièces de rechange et l'infrastructure sont en place pour appuyer les opérations. L'instruction initiale est terminée. La clôture définitive du projet a été déclarée en septembre 2004, et le bureau de projet a été fermé à ce moment-là. Cependant, des lacunes du contrat ont été relevées à certains égards. On prévoit que le projet sera entièrement achevé en 2015.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Agusta Westland International Limited [auparavant European Helicopters Industries Ltd. (EHI)], Farnborough (R.-U.)
Sous-traitants principaux	Westland Helicopters, Yeovil (R.-U.) Agusta Spa, Cascina Costa (Italie) Générale électrique du Canada Inc., Mississauga (Ontario), Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor	Avril 1998
Adjudication du contrat	Avril 1998
Livraison du premier appareil (à l'usine, en Italie)	Septembre 2001
Livraison du dernier appareil (à l'usine, en Italie)	Juillet 2003
Achèvement du projet (achèvement réel du projet)	Septembre 2004
Clôture définitive du projet	2015

Résultats du projet

Livraison de 15 HCRS et déclaration de l'atteinte du stade de la capacité opérationnelle totale. Cela contribue à réaliser le résultat stratégique suivant de l'Architecture des capacités de programme (AAP) : Acquisition des ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense, plus précisément en ce qui a trait à l'acquisition et à la liquidation de l'équipement aérospatial.

La bénéficiaire de cette capacité est la population canadienne qui a nécessairement besoin de services de recherche et de sauvetage.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet a permis d'obtenir les pièces de rechange nécessaires pour les aéronefs, l'équipement d'entretien et de soutien, un poste de pilotage d'entraînement et des installations pour les quatre bases de recherche et de sauvetage des FC. Il a également permis d'établir et de financer les deux premières années de soutien en service par l'entrepreneur.

La flotte de Cormorant est opérationnelle dans les escadrons de Comox (Colombie-Britannique), de Gander (Terre-Neuve), de Greenwood (Nouvelle-Écosse) et de Trenton (Ontario). Cependant, les opérations des CH149 au 424e Escadron, à Trenton, ont été suspendues temporairement en raison du manque de disponibilité des appareils et de la difficulté d'offrir une instruction suffisante aux membres d'équipage.

Il convient de signaler que, même si la clôture définitive du projet ait été déclarée en septembre 2004, une partie du travail est toujours en cours; on prévoit que le projet ne sera pas achevé avant 2015. Les grandes étapes qu'il reste à franchir sont liées à un exercice triennal de révision des publications techniques qui commencera au cours de l'année financière 2010-2011. Par ailleurs, à un certain nombre d'autres étapes, il faudra au moins une autre année pour remédier à des lacunes persistantes des aéronefs.

Retombées industrielles

L'entrepreneur s'était engagé à procurer des retombées industrielles et régionales (RIR) directes et indirectes de 629,8 M$ dans les huit années suivant l'adjudication du contrat. Selon les estimations, ces retombées ont entraîné la création ou le maintien au Canada d'emplois équivalant à environ 5 000 années-personnes. Le projet a eu des retombées économiques dans toutes les régions du pays. L'entrepreneur a rempli ses obligations envers le Canada en ce qui concerne les RIR, conformément au contrat sur les HCRS. Les petites entreprises canadiennes ont également profité des retombées du projet en recevant des commandes évaluées à 67 M$.

PROJET DU NAVIRE DE GUERRE CANADIEN

Description

Grâce au Projet du Navire de guerre canadien (NGC) le Canada mettra à niveau sa flotte de navires de combat de surface. Vu la nécessité pressante de remplacer les destroyers de la classe IROQUOIS, le projet du NGC commencera par l'acquisition de systèmes pour remplacer les capacités de défense aérienne de zone et les moyens de commandement et de contrôle d'un groupe opérationnel, pour jeter ainsi les bases voulues afin d'acquérir ensuite des navires de guerre polyvalents. Dans le cadre du projet, on visera à la communité des systèmes aux chapitres de la conception et de l'acquisition, de manière à faire des économies au stade de l'acquisition et pendant la durée de vie des navires dans les domaines du recrutement des équipages, de l'instruction, de la maintenance et du soutien logistique. Ainsi, de nombreux aspects des navires seront identiques d'un bâtiment à l'autre, indépendamment des variantes produites.

Étape du projet

Analyse des options

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	To be determined
Sous-traitants principaux	To be determined

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation de l'étape d'identification	Juillet 2007
Approbation de la première modification de l'étape d'identification	Janvier 2009
Approbation préliminaire du projet	To be determined
Approbation définitive du projet	To be determined
Adjudication du contrat de mise en oeuvre	To be determined
Capacité opérationnelle initiale	To be determined
Capacité opérationnelle totale	To be determined
Achèvement du projet	To be determined

Résultats du projet

Livraison d'un système qui remplacera les capacités actuelles des destroyers et des frégates du Canada. Les nouveaux navires font en sorte que les militaires puissent continuer à surveiller et à défendre les eaux canadiennes et à contribuer sensiblement aux opérations navales internationales. Le projet du BCSC aide à atteindre les objectifs de la Stratégie de défense Le Canada d'abord (SDCD) et le résultat stratégique suivant de l'Architecture des activités de programme (AAP) : Acquisition des ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense, plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme « Acquisition et liquidation de l'équipement maritime ».

Le bénéficiaire de cette capacité est la Force maritime.

Rapport d'étape et explication des écarts

L'analyse des options se poursuit, et l'élaboration des documents du projet avance. Le gouvernement a annoncé son intention générale de mettre la flotte à niveau et de construire des navires quand il a publié la Stratégie de défense Le Canada d'abord en mai 2008 et la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale (SNACN), en juin 2010. On n'a pas encore annoncé un projet précis de construction d'un bâtiment de combat de surface canadien, mais cela viendra en temps et lieu.

Retombées industrielles

L'acquisition d'immobilisations et le soutien connexe en service donneront lieu à des retombées industrielles et régionales (RIR). Les exigences à cet égard seront négociées, puis acceptées par Industrie Canada avant l'adjudication du contrat.

VÉHICULE DE COMBAT RAPPROCHÉ

Description

Le Projet des véhicules de combat rapproché (VCR) procurera à la Force terrestre des véhicules blindés extrêmement bien protégés, dotés d'une grande mobilité tactique et pouvant amener au combat une section d'infanterie de l'Armée de terre canadienne prête à combattre, tout en opérant en étroite symbiose avec les chars d'assaut des Forces canadiennes.

Étape du projet

Définition : Le Projet des VCR est parvenu à l'étape de la définition avec l'approbation du Conseil du Trésor en juin 2009.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	To be determined
Sous-traitants principaux	To be determined

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor	Printemps/Summer 2012
Adjudication du contrat	Été 2012
Livraison du premier véhicule	2013
Clôture prévue du projet	2019

Résultats du projet

Livraison de 108 VCR et option d'achat d'au plus 30 autres véhicules. Chaque véhicule pourra amener au combat une section d'infanterie prête à combattre, tout en opérant en étroite symbiose avec les chars d'assaut des Forces canadiennes. En outre, il y aura un contrat connexe portant sur le soutien en service à long terme ou pendant toute la durée de vie des véhicules. Le projet contribue à la réalisation des objectifs de la Stratégie de défense Le Canada d'abord (SDCD) et de l'objectif stratégique suivant de l'Architecture des activités de programme (AAP) : Acquisition des ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense, plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme « Acquisition et liquidation de l'équipement terrestre ».

Le bénéficiaire de cette capacité est la Force terrestre.

Rapport d'étape et explication des écarts

Pendant l'AF 2010-2011, le Projet des VCR a franchi avec succès l'étape de la demande de manifestations d'intérêt et de la qualification, ce qui a permis d'opérer une présélection des fournisseurs. Au cours de cette période, des retards se sont produits au stade de la sélection préalable, de sorte qu'il a fallu faire trois demandes de manifestations d'intérêt et de qualification; cependant, la publication de la Demande de propositions sur le VCR, en mars 2011, a relancé le projet qui en est maintenant au stade de la définition et qui progresse dans les limites du budget établi. La livraison du premier VCR est actuellement prévue pour 2013.

Retombées industrielles

Les adjudicataires des contrats sur le VCR s'engageront à fournir des retombées industrielles et régionales (RIR) dont la valeur devra équivaloir à 100 p. 100 de celle du contrat. En ce qui concerne les retombées industrielles directes, on a fixé les seuils à 25 p. 100 dans le cas de l'acquisition et à 40 p. 100 dans celui du soutien en service.

AMÉLIORATION DE LA MOBILITÉ DES FORCES

Description

Le Projet d'amélioration de la mobilité des forces (AMF) porte sur l'acquisition d'engins blindés du génie (EBG) et de véhicules blindés de dépannage (VBD), qui soutiendront les VBG, et sur celle d'outils de mobilité tactique (OMT) destinés à appuyer les chars de combat Leopard 2 du Canada. Le projet fait partie du projet de la Famille de véhicules de combat terrestre (FVCT) et il a été divisé en deux étapes.

À la première étape, le Projet obtiendra des EBG et des VBD. Les deux plates-formes soutiendront les chars de combat Leopard 2 jusqu'en 2035. En outre, ils fourniront un soutien à tous les parcs actuels de véhicules blindés et aux parcs à venir, y compris les véhicules de la FVCT.

À la deuxième étape, le Projet fera l'acquisition des OMT destinés aux chars de combat Leopard 2 (rouleaux de déminage, charrues de déminage et lames de bouteur). Les OMT procurent une capacité fondamentale aux forces axées sur le Leopard 2, car ce dernier ne dispose actuellement pas de tels outils sur le terrain.

Étape du projet

Définition : Le Projet de l'AMF est parvenu à l'étape de la définition avec l'approbation du CT, le 18 juin 2009.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	À être déterminer
Sous-traitants principaux	À être déterminer

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation de l'étape d'identification - Étape d'identification	Septembre 2008
Approbation du comité consultatif supérieur du projet	Novembre 2008
Approbation préliminaire du projet - Étape de la définition	Juin 2009
Publication de la demande de propositions - Étape 1 - Annoncé	Octobre 2010
Publication de la demande de propositions - Étape 2 - Annoncé	Juin 2011
Approbation préliminaire révisée du projet (Étape 1)	Octobre 2011
Adjudication du contrat - Étape 1	Novembre 2011
Approbation définitive du projet (Étape 2)	Février 2012
Adjudication du contrat - Étape 2	Mars 2012
Capacité opérationnelle initiale - Étape 2	Décembre 2013
Capacité opérationnelle initiale - Ã‰tape 1	Avril 2014
Capacité opérationnelle totale	2015
Clôture de projet	2017

Résultats du projet

Livraison d'au maximum 18 engins blindés du génie (EBG) et d'au plus quatre véhicules blindés de dépannage (VBD), tous axés sur le châssis du Leopard 2, et des outils de mobilité tactique devant équiper les EBG et les VBD, tels que des rouleaux de déminage, des charrues de déminage et des lames de bouteur. Le Projet d'AMT procurera un soutien essentiel aux chars Leopard 2, aux VBL III et aux véhicules à venir tels que les véhicules de combat rapproché et les véhicules blindés de patrouille. Une fois qu'ils auront été livrés et qu'ils seront parvenus à la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à la réalisation des objectifs de la Stratégie de défense Le Canada d'abord et du résultat stratégique suivant de l'Architecture des activités de programme (AAP) : Acquisition des ressources voulues pour répondre aux attentes du gouvernement en matière de défense, plus précisément en ce qui a trait à l'activité de programme « Acquisition et liquidation de l'équipement terrestre ».

Le bénéficiaire de cette capacité est la Force terrestre.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le 18 juin 2009, le CT a approuvé l'affectation de 11,3 M$ grâce auxquels l'étape de la définition a pu commencer.

Étape 1. Une lettre d'intérêt concernant l'Étape 1 a été publiée le 17 juillet 2009, les soumissionnaires ayant alors jusqu'au 28 août 2009 pour y répondre. Une demande provisoire de propositions (DP) portant sur l'acquisition des EBG (Étape 1) fixait la date de clôture au 25 juin 2010. La DP définitive pour l'Étape 1 a été diffusée sur MERX du 5 octobre 2010 au 18 mars 2011. Le gouvernement a reporté la date limite deux fois (18 février et 18 mars 2011), car l'industrie n'arrivait pas à respecter l'échéancier établi par la Défense. Les deux soumissions reçues ne respectaient pas les exigences, et leurs auteurs ont été informés des raisons le 17 mai 2011.

Étape 2. Des ententes sont intervenues, en février 2010 et en novembre 2010 respectivement, avec Recherche et développement pour la défense Canada - Suffield (RDDC Suffield), relativement à la modernisation du rouleau de déminage du Leopard 1 existant, et avec le Prairie Agriculture Machinery Institute (PAMI), en ce qui concernait la modernisation de la charrue de déminage du Leopard I actuel. Le 6 janvier 2011, une DP a été publiée et portait sur la mise au point d'un indicateur de panne de l'émetteur du char de combat Leopard 2, et la date limite pour y répondre a été fixée au 8 mars 2011. En raison des exigences relatives à la propriété intellectuelle, seul le fabricant d'équipement d'origine a répondu à la DP; par conséquent, on s'attend à un préavis d'adjudication de contrat (PAC).

Vu la progression accélérée de l'Étape 2, l'approbation définitive du projet (ADP) est maintenant attendue en février 2012, soit plus tôt que prévu.

Retombées industrielles

Conformément à l'approbation donnée par le Comité consultatif supérieur du projet en novembre 2008, la valeur des retombées industrielles et régionales (RIR) de l'Étape 1 devra équivaloir à 100 p. 100 de celle du contrat, exception faite des achats des châssis des chars de combat Leopard 2, qui se feront de gouvernement à gouvernement.

MODERNISATION DES NAVIRES DE LA CLASSE HALIFAX/PROLONGATION DE LA VIE DES FRÉGATES

Description

Le projet de modernisation des navires de la classe Halifax (MCH)/prolongation de la vie des frégates (FELEX) est le volet principal du programme global de modernisation de la classe Halifax (MCH). Il donnera lieu à la planification et à la gestion des carénages de demi-vie des frégates de la classe Halifax, à l'acquisition des grands éléments du nouveau système de combat ainsi qu'à l'ajout de renforcements de la stabilité, d'améliorations de la démagnétisation et d'une fonction de commandant de groupe opérationnel à bord de quatre navires. Les acquisitions de grands équipements réalisées par l'entremise de la MCH/FELEX comprendront un système modernisé de commandement et de contrôle, un système à liaisons multiples, un mode d'identification ami-ennemi S/5, des mises à niveau des radars, un nouveau système de mesures de soutien électronique, des mises à niveau du système interne de communication et l'ajout d'un système d'arme Harpoon mis à niveau. Ces acquisitions, en plus de soutenir la capacité existante, contribueront au nouveau rôle d'opérations littorales de la classe Halifax.

Étape du projet

Mise en oeuvre - La mise en oeuvre du projet MCH/FELEX se fera au moyen de trois grands contrats : deux contrats multinavires couvrant les périodes en cale sèche ou les carénages et un contrat d'intégration des systèmes de combat visant à élaborer, à acquérir et à installer les éléments clés des systèmes de combat du projet. Le projet devrait être achevé en janvier 2019.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur responsable du soutien en service (agent de conception de classe)	Fleetway Incorporated, Halifax (Nouvelle-Écosse), Canada
Système de communication interne	DRS Flight Safety, Kanata (Ontario) Canada
Contrat multinavires (Est)	Chantier maritime de Halifax (Nouvelle-Écosse) Canada
Contrat multinavires (Ouest)	Chantiers maritimes de Victoria (Colombie-Britannique) Canada
Contrat d'intégration des systèmes de combat	Lockheed Martin Canada, Montréal (Québec) Canada
Système de contrôle d'armes de pointe Harpoon/AHWCS	La société Boeing, St-Louis (Missouri) É.-U.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du projet	Février 2005 (FELEX) Février 2007 (MCH/FELEX)
Approbation de la stratégie d'achat des carénages par le Secrétariat du Conseil du Trésor	Mars 2007
Approbation préliminaire révisée du projet (partie 1)	Juin 2007
Attribution de contrats multinavires (périodes en cale sèche et carénages)	Mars 2008 (Ouest) Mars 2008 (Est)
Approbation définitive du projet (partie 2)	Septembre 2008
Attribution du contrat portant sur l'intégration des systèmes de combat	Novembre 2008
Début des carénages	Octobre 2010
Capacité opérationnelle totale	Janvier 2018
Clôture du projet	Janvier 2019

Résultats du projet

Livrer 12 navires modernisés de classe HALIFAX pouvant exécuter les rôles et les missions de base de la stratégie de défense Le Canada d'abord. Ces 12 navires de classe HALIFAX ont été conçus en vue d'une durée de vie de 30 ans et les systèmes de combat ont été fabriqués en fonction d'une durée de vie de 15 ans, exigeant une mise à niveau à mi-vie afin que les navires demeurent efficaces jusqu'à la fin de leur durée de vie. Les changements technologiques qui ont eu lieu depuis la conception initiale de la classe HALIFAX durant les années 1980, particulièrement quant aux réseaux, ont modifié radicalement la conduite de la guerre en mer. Une fois que les navires auront été livrés et qu'on aura établi qu'ils font preuve de la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à l'atteinte des résultats stratégiques ci-après liés à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de la Marine; la Défense nationale est prête à respecter les exigences de défense du gouvernement, plus particulièrement l'activité de programme touchant la disponibilité opérationnelle de la Marine.

La Marine est le bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

En septembre 2008, le Conseil du Trésor a octroyé l'approbation définitive du projet (ADP) et le pouvoir de dépenser. Le coût total du projet est de 2 998 M$ (AB).

Une demande de propositions (DP) visant des marchés multinavires (périodes en cale sèche et carénages) a mené à la sélection de deux soumissionnaires : Chantiers maritimes de Halifax sur la côte Est et Washington Marine Group (Chantiers maritimes de Victoria) sur la côte Ouest. Les contrats ont été attribués aux deux chantiers maritimes en mars 2008. Le contrat d'intégration des systèmes de combat a été attribué à Lockheed Martin Canada en novembre 2008.

Le projet de MCH/FELEX en est maintenant à sa phase de mise en oeuvre et il respecte actuellement le calendrier et le budget établis; on prévoit ainsi disposer de la capacité opérationnelle totale d'ici janvier 2018.

Retombées industrielles

Les retombées industrielles et régionales (RIR) de ce projet sont équivalentes à 100 pour 100 de la valeur du contrat.

RENSEIGNEMENT, SURVEILLANCE, ACQUISITION D'OBJECTIFS ET RECONNAISSANCE

Description

Le projet ISTAR (renseignement, surveillance, acquisition d'objectifs et reconnaissance) est de nature générale et la phase de définition a reçu l'approbation du Conseil du Trésor en avril 2003. Le projet a pour objet de concevoir, de livrer et de mettre au point une capacité ISTAR intégrée et interopérable, qui améliorera l'aptitude des commandants à visualiser la zone des opérations, à gérer les capteurs et les ressources de collecte de renseignements ainsi qu'à planifier et à mettre en oeuvre des mesures en vue de mener à bien les missions opérationnelles. Il augmentera les capacités en place et inclura l'acquisition de nouvelles capacités en ce qui a trait aux communications, au commandement, au contrôle ainsi qu'aux capteurs.

Étape du projet

On a connu des retards dans l'avancement officiel des sous-projets de la phase de mise en oeuvre en raison de l'incidence de nombreux besoins opérationnels non planifiés (BONP) en Afghanistan en lien avec le bureau de gestion du projet (BGP) ISTAR FT et mis en oeuvre par celui-ci. Afin de soutenir les BONP de l'opération Athena en 2003-2004, le projet a livré un équipement dans les secteurs de commandement et contrôle, des véhicules aériens tactiques sans pilote (TUAV), des capteurs de localisation d'armes et des capacités de guerre électronique. Ces livraisons précoces ont amélioré nos connaissances professionnelles et ont contribué aux travaux de définition du projet. La livraison précoce d'éléments des sous-projets de véhicules aériens sans pilote, de guerre électronique et de communications avec liaison de données a continué en 2006 au sujet des BONP de l'opération Archer. En outre, des systèmes étaient également requis en urgence, particulièrement le système de capteurs de localisation d'armes acoustiques, le système de radar anti-mortiers léger et des systèmes de guerre électronique supplémentaires qui se sont tous retrouvés sur le terrain en 2007. En réponse au besoin continuel de surveillance déterminé par les forces opérationnelles des Forces canadiennes au sujet des dispositifs explosifs de circonstance (IED) et confirmé par la recommandation du Groupe d'experts indépendant sur le rôle futur du Canada en Afghanistan, le BP du projet ISTAR FT a livré de petits véhicules aériens sans pilote additionnels par l'entremise d'un service prévu au contrat en 2008. Au début de 2008, la mise en oeuvre des sous-projets de guerre électronique et de commandement et contrôle a été approuvée. Les trois autres sous-projets n'ont pas encore reçu l'approbation définitive de projet (ADP).

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Projet des radios de type 1 pour communication avec liaison de données - Ventes de matériel militaire à l'étranger	Armée américaine, É.-U.
Radars anti-mortiers légers (RAML) - Ventes militaires à l'étranger	Armée américaine, É.-U.
Contrat de service pour les petits véhicules aériens sans pilote	Sur place, Bingen, Washington, É.-U.
Terminal de télésurveillance, besoins opérationnels non planifiés (BONP)	L3 Communications, CSW, Salt Lake City, Utah, É.-U.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor	Avril 2003
Approbation du ministre de la Défense nationale (min DN) quant au BONP de TUAV Approbation en retard du projet de BONP d'UAV par le Conseil du Trésor Capacité opérationnelle totale Clôture du projet	Mai 2003 Mai 2005 Déc 2005 Juin 2009
Approbation définitive du projet du Réseau de télécommunications transhorizon Approbation Capacité opérationnelle initiale Capacité opérationnelle totale Clôture du projet	Nov 2005 Juillet 2006 Février 2010 Mars 2010 Mai 2010
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor pour le volet des communications et liaisons de données Capacité opérationnelle initiale Capacité opérationnelle totale planifiée Clôture du projet prévue	Décembre 2006 Octobre 2009 Janvier 2013 Mars 2013
Approbation définitive du projet de commandement et contrôle (C2) par le Conseil du Trésor Capacité opérationnelle initiale Capacité opérationnelle totale planifiée Clôture du projet prévue	Février 2008 Octobre 2009 Janvier 2013 Mars 2013
Approbation définitive de la phase 1 du projet des capteurs GE par le Conseil du Trésor Modification 1 (LM 1) Capacité opérationnelle initiale Capacité opérationnelle totale planifiée Clôture du projet prévue	Novembre 2005 Février 2008 Mars 2008 Janvier 2013 Mars 2013
Approbation définitive du projet d'amélioration planifiée des capteurs en service par le Conseil du Trésor Capacité opérationnelle initiale planifiée Capacité opérationnelle totale planifiée Clôture du projet prévue	Octobre 2011 Août 2013 Janvier 2015 Mars 2015
Approbation définitive du projet planifié de radar à moyenne portée par le Conseil du Trésor Capacité opérationnelle initiale planifiée Capacité opérationnelle totale planifiée Clôture du projet prévue	Octobre 2011 Janvier 2014 Décembre 2015 Mars 2016
Approbation définitive du projet de capteur acoustique WLS Capacité opérationnelle initiale Capacité opérationnelle totale Clôture du projet	Novembre 2005 Mars 2008 Novembre 2009 Mai 2010
Approbation définitive du projet, par le Conseil du Trésor, du volet de famille d'UAV pour les BONP Approbation définitive du projet, par le Conseil du Trésor, du volet de famille UAV (LM 1) Capacité opérationnelle initiale planifiée Capacité opérationnelle totale planifiée Clôture du projet prévue	Novembre 2005 Octobre 2011 Juin 2013 Juin 2015 Oct 2015
Approbation définitive du projet de radar anti-mortiers léger Capacité opérationnelle initiale Capacité opérationnelle totale planifiée Clôture du projet prévue	Mars 2007 Mars 2008 Décembre 2012 Mars 2013
Fin de la livraison de tous les sous-projets ISTAR	Décembre 2015
Fin du projet	Décembre 2016

Résultats du projet

Livrer un processus de renseignement intégré avec les éléments de surveillance, d'acquisition d'objectifs et de reconnaissance, afin d'améliorer la connaissance de la situation des commandants à tous les niveaux de commandement. Une fois que tous les produits des sous-projets ont été livrés et qu'on aura établi qu'ils font preuve de la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement terrestre.

L'Armée de terre est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

Les estimations actuelles précisent que le projet sera terminé en 2016. Ce retard est attribuable au maintien d'un principe « commercial ». Les approbations ont été accordées pour tous les sous-projets ISTAR FT, sauf trois. La livraison de l'équipement a débuté par les BONP pour l'Op Athena. La poursuite du projet, en raison de la nécessité de déployer les capacités directement pour les opérations et d'en assurer le soutien, a eu pour conséquence qu'un certain nombre des capacités restantes ont été retardées. On prévoit que les dernières livraisons auront lieu jusqu'en 2015.

Le projet des véhicules aériens tactiques sans pilote (TUAV) s'est terminé en juin 2009 et les sous-projets du système de capteurs de localisation d'armes acoustiques et du Réseau de télécommunications transhorizon ont été achevés en mai 2010.

Retombées industrielles

Les retombées industrielles découlant du projet ISTAR au Canada seront déterminées au cours de l'approbation de la mise en oeuvre de la stratégie d'acquisition pour chacun des sous-projets. L'industrie canadienne retire des retombées à long terme de nombreux aspects du projet ISTAR grâce à la conclusion de contrats de soutien en service à long terme.

PROJET DE MODERNISATION DES VÉHICULES BLINDÉS LÉGERS III

Description

Les expériences vécues dernièrement par les Forces canadiennes et d'autres pays en Afghanistan, en Iraq et dans d'autres théâtres d'opérations ailleurs dans le monde ont démontré que les forces ont constamment besoin de véhicules blindés légers fortement protégés, mais d'une grande mobilité. On constate une prolifération des menaces posées par les mines et les dispositifs explosifs de circonstance (IED), qui risquent de se retrouver dans la plupart des missions à risque moyen et élevé. En dépit des améliorations apportées à la protection des véhicules, le parc de VBL III actuel ne comporte pas un blindage suffisant pour assurer une protection contre les menaces modernes. En outre, les VBL III ne sont pas assez mobiles du fait que leur charge utile a augmenté. Par ailleurs, les systèmes d'acquisition d'objectifs et de conduite de tir vieillissants doivent être modernisés afin que leur efficacité technique soit améliorée et que leur létalité soit accrue. Le projet de modernisation des VBL III mettra à profit les technologies actuelles et nouvelles pour moderniser une bonne partie du parc de VBL III de manière à ces véhicules offrent la protection nécessaire aux soldats et à l'équipement des FC dans le cadre de leurs opérations actuelles et futures.

Étape du projet

Définition. La phase de définition a pour objectif de concevoir, produire, mettre à l'essai et sélectionner les ensembles de mise à niveau qui permettront de combler les trois principales lacunes, c'est-à-dire accroître la mobilité et la létalité et renforcer la protection des véhicules.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	General Dynamics Land Systems (GDLS) (London) Ontario, Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation par le Conseil du Trésor (MDN)	Juin 2009
Approbation du contrat par le Conseil du Trésor (TPSGC)	Avril 2010
Début de la mise en oeuvre	Automne 2011
Livraison du premier véhicule	2012
Livraison du dernier véhicule	Late 2017
Achèvement du projet	Printemps 2019

Résultats du projet

Livrer 550 véhicules VBL III modernisés sur les plans de la mobilité, de la protection et de la létalité et pouvant exécuter les rôles et les missions de base de la stratégie de défense Le Canada d'abord. Une fois que les véhicules auront été livrés et qu'on aura établi qu'ils font preuve de la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement terrestre.

L'Armée de terre est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

L'approbation préliminaire du projet a été accordée en juin 2009 et le ministre de la Défense nationale (min DN) l'a annoncé en juillet 2009. La présentation de TPSGC a reçu l'approbation du CT en avril 2010. La date de début du contrat de définition était le mois d'avril 2010. Le travail de définition progresse; les ensembles de modernisation ont été conçus et fabriqués et les essais ont eu lieu à l'automne 2010. Les délais ont été modifiés en fonction de l'approbation du contrat de définition, qui s'est produite plus tard que prévu. La mise en oeuvre a été reportée à l'automne 2011 en raison de problèmes de négociation d'une ébauche de contrat de mise en oeuvre avec GDLS-C.

Retombées industrielles

La majeure partie du travail du contrat de définition sera effectuée à London en Ontario.

NAVIRE DE SOUTIEN INTERARMÉES

Description

Le projet de navire de soutien interarmées (NSI) consiste à effectuer la réfection des navires de soutien naval du Canada en modernisant et en répartissant les capacités de la force interarmées en conformité avec la vision stratégique décrite dans la stratégie de défense Le Canada d'abord. Le NSI fournira au Canada une capacité de soutien naval moderne, adaptée aux tâches et déployable à l'échelle mondiale. Le projet de NSI portera sur l'acquisition de deux nouveaux navires de soutien (plus une option d'achat d'un troisième navire si on dispose des fonds ou si des fonds internes supplémentaires sont offerts). En plus d'offrir un soutien en mer aux groupes opérationnels maritimes déployés, ces navires pourront réaliser des opérations de transport maritime restreintes et offrir un soutien limité aux forces déployées sur terre.

Étape du projet

Définition.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Le principal entrepreneur pour la construction des NSI sera un chantier maritime canadien désigné, qui sera choisi dans le cadre de la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale (SNACN). On prévoit que le chantier maritime sera communiqué au BGP NSI d'ici la fin de l'été 2011. Les principaux sous-traitants seront déterminés par le biais de l'accord d'association du chantier maritime canadien pour la construction des NSI.

Le contrat octroyé au principal entrepreneur du contrat de soutien en service (CSE) du projet se fera par l'entremise d'un appel d'offres distinct de la sélection du chantier maritime désigné par la SNACN. Le projet de NSI prévoit un appel d'offres pour le CSE après le début de la phase de mise en oeuvre du projet.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Analyse des options	Automne 2009
Approbation préliminaire révisée du projet	Juin 2010
Recommencement de la phase de définition du projet	Juillet 2010
Attribution de contrat pour les études conceptuelles et de réduction des risques	Été 2012
Achèvement de la phase de définition du projet	Été 2013
Approbation définitive du projet	Septembre 2013
Attribution du contrat de mise en oeuvre	Octobre 2013
Livraison du premier navire	Printemps 2017
Capacité opérationnelle initiale - premier navire	Printemps 2018
Livraison du deuxième navire	Printemps 2018
Capacité opérationnelle définitive	Automne 2019

Résultats du projet

Livrer deux navires de soutien interarmées (NSI) accompagnés d'un contrat de soutien en service de 30 ans d'ici la date de fin du projet (2019). Ce projet assurera le soutien des capacités de la Marine et il rehaussera la capacité du Canada de garantir la paix et la stabilité aux niveaux canadien, continental et international, comme le précisent les priorités de la Défense de novembre 2010 (pour les années 2011 à 2014) et la stratégie de défense Le Canada d'abord.

Bénéficiaires du projet :

L'industrie de la construction navale du Canada, comme l'établit la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale (SNACN);Les communautés canadienne et internationale, dans les cas où une aide humanitaire doit être offerte;Les FC (plus particulièrement le soutien de la Marine), pour les opérations nationales et internationales.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le 22 août 2008, le ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a annoncé la fin du processus d'appels d'offres concernant l'acquisition de trois navires de soutien interarmées. Après avoir reçu les propositions des soumissionnaires et les avoir évaluées en fonction des exigences obligatoires concernant le projet de NSI, l'État a déterminé que les propositions n'étaient pas conformes aux conditions essentielles de la demande de propositions (DP).

Entre le mois d'août 2008 et le mois de septembre 2009, le bureau du projet a mené une analyse des options visant à examiner les coûts par rapport à la capacité de diverses options. De la fin de 2009 et au début de 2010, les travaux ont continué et portaient sur une méthode d'approvisionnement révisée, axée principalement sur le concept d'une identification précoce et de l'atténuation des risques du programme.

Le 10 juin 2010, le Conseil du Trésor a octroyé le pouvoir de dépenser au projet de NSI, pour la phase de définition révisée, selon une estimation fondée des coûts de 143 M$ (AB), y compris la TVH, pour un coût indicatif du projet de 2,613 B$ (AB), y compris la TVH. La stratégie d'approvisionnement révisée se fonde sur l'offre d'une conception de navire au chantier maritime désigné par la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale. Pour maintenir un environnement concurrentiel, les options de conception de NSI comprendront deux options militaires standard et une nouvelle option de conception élaborée en parallèle. La méthode d'approvisionnement révisée vise, en partie, à réaliser des évaluations des conceptions existantes éprouvées, dans le but d'atténuer, dans la mesure du possible, les risques du projet et de garantir l'abordabilité du programme.

Depuis l'obtention d'une approbation préliminaire révisée pour le projet, on a établi que les activités de définition du projet vont dépasser l'estimation initiale de base, soit 25 mois. La fin des évaluations de la conception des NSI est maintenant prévue pour l'été 2012 et, ainsi, le point de décision du gouvernement du Canada n'aura pas lieu avant l'automne 2012. Ce retard a pour but l'adjonction de travaux de conception supplémentaires en vue d'estimer les éventuelles modifications à la conception des produits militaires standard, de préciser les exigences quant à la propriété intellectuelle (PI), d'assurer le soutien du processus d'examen juridique de la demande de propositions pour les produits militaires standard et de prendre en compte la nature unique de la méthode « de conception à coût donné ». Le retard attribuable à la nouvelle conception et aux produits militaires standard entraîne le report de la date prévue de l'approbation définitive du projet.

On prévoit que le retard quant au calendrier de la définition du projet pourra être récupéré à la mise en oeuvre du projet et, ainsi, la capacité opérationnelle totale planifiée du projet sera obtenue à l'automne 2019.

Retombées industrielles

Les retombées industrielles et régionales (RIR) de ce projet sont égales à 100 pour 100 de la valeur de chacun des contrats d'acquisition d'immobilisations et de soutien en service.

VÉHICULE UTILITAIRE LÉGER À ROUES

Description

Les véhicules utilitaires légers à roues (VULR) sont extrêmement mobiles et essentiels pour faciliter le commandement tactique des unités de combat, d'appui tactique et de soutien logistique du combat, pour participer à la collecte et à la diffusion de renseignements et pour assurer la liaison entre les formations de campagne et au sein même de celles-ci.

Le projet de VULR vise à remplacer les véhicules canadiens Iltis en acquérant deux types distincts de véhicules, soit des véhicules de modèle militaire normalisé (MMN) (G Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et des systèmes de protection blindée, aux fins d'utilisation par les unités de campagne; ainsi que des véhicules militarisés à partir de modèles standard qu'on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) (GM Silverado), qui seront principalement utilisés par la Force de réserve.

Étape du projet

Clôture.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal (phase 1) MMN	Mercedes Benz Canada (Toronto) Ontario, Canada
Entrepreneur principal (phase 2) Véhicules militarisés qu'on trouve sur le marché	General Motors Defense Military Trucks, Troy (Michigan) É.-U.

Étapes principales

Étapes principales (Phase 1) MMN	Date
Attribution du contrat	Octobre 2003
Livraison des premiers véhicules fabriqués	Février 2004
Livraison des derniers véhicules fabriqués	Novembre 2006
Clôture de projet	Novembre 2010
Étapes principales (Phase 2) Véhicules militarisés standard	Date
Adjudication du contrat	Octobre 2002
Livraison des premiers véhicules fabriqués	Octobre 2003
Livraison des derniers véhicules fabriqués	Décembre 2004
Clôture de projet	Novembre 2010
Projet terminé	Avril 2011

Résultats du projet

Livrer 1 159 véhicules de modèle militaire normalisé (MMN) (G Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et 170 systèmes de protection blindée, aux fins d'utilisation par les unités de campagne, ainsi que 1 061 véhicules militarisés à partir de modèles standard qu'on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) (GM Silverado) en vue d'une utilisation principalement par la Force de réserve. Le projet a contribué à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement terrestre.

L'Armée de terre est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

La capacité opérationnelle totale (COT) a été atteinte en mars 2010 et elle a été certifiée. Le projet de VULR a obtenu l'approbation en vue de sa clôture en octobre 2010. Le rapport d'achèvement du projet a été accepté en avril 2011. Le projet est maintenant terminé.

Le coût du projet, à la fin de celui-ci, s'élevait à 296 M$ (AB, excluant la TPS).

Retombées industrielles

À la phase 1, les retombées industrielles et régionales (RIR) doivent équivaloir à la valeur totale du contrat soit 100 pour 100. Selon le plus récent rapport d'Industrie Canada, Mercedes Benz Canada (MBC) a respecté ses obligations en matière de RIR selon les modalités et conditions de la phase 1. Aucune retombée industrielle n'est exigée à la phase 2 du contrat d'acquisition des véhicules militarisés standard. Toutefois, tout le soutien sera apporté par des ateliers d'entretien de camion locaux commerciaux, ce qui générera des retombées industrielles pour le Canada. En vertu du contrat de soutien initial, les RIR doivent équivaloir à 75 pour 100 de la valeur totale du contrat et, selon Industrie Canada, MBC est à jour et progresse quant à ses activités. Le contrat de soutien actuel doit entraîner des RIR équivalant à 100 pour 100 de sa valeur.

OBUSIER TRACTÉ LÉGER

Description

Le projet d'obusier tracté léger (OTL) est une lacune à l'égard d'un aspect clé de la capacité actuelle de tir indirect de l'Armée de terre. Plus particulièrement, le projet prévoit notamment 25 obusiers tractés légers M777 de 155 mm, muni chacun d'un système de gestion de canon numérique (SGCN), et soutenu par des munitions améliorées et un camion moderne. Les 25 obusiers (6 ont été livrés pendant une période de trois mois qui s'est terminée en juillet 2009, et le reste a été livré en mai 2011) s'ajouteront aux 12 obusiers M777 actuellement en service. Ces améliorations de la capacité en matière de létalité, de portée, de précision, de mobilité et de numérisation sont requises pour soutenir les missions futures et les tâches qui sont susceptibles d'être confiées aux Forces canadiennes.

Étape du projet

Phase de mise en oeuvre : Le Projet d'obusier tracté léger est entré dans la phase de mise en oeuvre avec l'approbation du ministre de la Défense nationale en janvier 2010.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	BAE Systèmes, Barrow-in-Furrow (Cumbria) R.-U.
Sous-traitants principaux	SELEX Sensor et Airborne Systems Ltd (Édimbourg) R.-U.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation de la phase d'identification - Phase d'identification	Janvier 2008
Approbation préliminaire du projet - Phase de définition	Juin 2008
Contrat de vente de matériel militaire à l'étranger, M777	Novembre 2008
Attribution du contrat de SGCN	Novembre 2009
Approbation définitive du projet - Phase de mise en oeuvre	Janvier 2010
Attribution du contrat de soutien initial des M777	Juin 2010
Capacité opérationnelle initiale	Octobre 2011
Capacité opérationnelle définitive	Décembre 2012
Clôture de projet	Mars 2013

Résultats du projet

Livrer les capacités ci-dessous :

• 25 obusiers légers tractés M777 de 155 mm dotés chacun d'un système de gestion de canon et d'une radio numérique;
• 37 tracteurs d'artillerie à roues (fondés sur le SVSM MMN) qui vont tirer les obusiers et qui seront munis d'un système de manutention et de stockage des munitions;
• munitions (y compris l'agent propulsif, les projectiles et les obus);
• soutien logistique intégré;
• améliorations restreintes à l'infrastructure.

Une fois que les obusiers auront été livrés et qu'on aura établi qu'ils font preuve de la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de l'Armée de terre.

L'Armée de terre est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet d'obusier tracté léger atteint les objectifs fixés. Le contrat de soutien des M777 a été attribué en juin 2010. Les dernières livraisons d'obusiers M777 et des composants du système de gestion de canon ont débuté à la fin de 2010 et elles étaient presque terminées en mars 2011. Le projet d'obusier tracté léger respecte actuellement le budget et le calendrier fixés.

Retombées industrielles

Les retombées industrielles et régionales (RIR) font partie intégrante du projet d'obusier tracté léger. Le fabricant de l'équipement d'origine de l'obusier tracté léger M777 de 155 mm s'est engagé à procurer des RIR directes et indirectes équivalant à 100 pour 100 de la valeur du contrat (moins la valeur de l'équipement fourni par le gouvernement des États-Unis). Pour ce qui est du système numérique de gestion de canon, le fabricant de l'équipement d'origine s'est engagé à procurer des RIR directes et indirectes équivalant à 100 pour 100 de la valeur des contrats.

Étant donné la faible valeur du contrat de soutien initial des M777 et le fait qu'il concerne en grande partie des pièces et de la main-d'oeuvre, le contrat de soutien initial n'occasionnera pas de RIR. Toutefois, au fil de l'élaboration du concept de soutien, on prendra en compte la question des RIR.

PROJET D'HÉLICOPTÈRE MARITIME

Description

Le projet des hélicoptères maritimes (PHM) a pour but de remplacer les CH124 Sea King par un parc de 28 nouveaux hélicoptères maritimes entièrement équipés et accompagnés d'un contrat de soutien en service à long terme ainsi que de modifier les navires de la classe Halifax en vue de répondre aux besoins des nouveaux hélicoptères maritimes. On pourra ainsi remédier aux lacunes opérationnelles des CH124, éliminer les difficultés inhérentes à la durabilité des hélicoptères plus anciens et constituer un parc d'hélicoptères maritimes polyvalents de taille suffisante pour continuer d'exécuter les opérations pendant de nombreuses années au XXIe siècle.

Étape du projet

Mise en oeuvre : En novembre 2010, le projet a franchi l'étape des six ans dans la phase de mise en oeuvre. L'objectif du projet est en train de passer de la conception et de l'ingénierie aux essais en vol et aux préparations en vue des essais et des évaluations opérationnels, étape qui sera suivie de la livraison de la version conforme des hélicoptères maritimes, laquelle devrait débuter en 2012.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Sikorsky International Operations Incorporated, Stratford, Connecticut, É.-U.
Sous-traitants principaux	General Dynamics Canada (Ottawa) Ontario, Canada L-3 MAS Canada, Mirabel (Québec) Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du projet	Juin 2003
Avis d'appel d'offres affiché au site MERX	Décembre 2003
Approbation définitive du projet	Novembre 2004
Adjudication du contrat	Novembre 2004
Première livraison (hélicoptères maritimes conformes)	2012
Livraison finale	2013
Clôture de projet	2014

Résultats du projet

Livrer 28 hélicoptères maritimes entièrement équipés en appui aux opérations, et déployables avec les frégates de la classe Halifax, pouvant exécuter les rôles et les missions de base de la stratégie de défense Le Canada d'abord. Une fois que les appareils auront été livrés et qu'on aura établi qu'ils font preuve de la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de la Marine.

La Marine est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

En décembre 2008, à la suite de discussions visant à réduire les retards prévus quant à la date de livraison des hélicoptères maritimes intégrés, le gouvernement et la société Sikorsky ont établi un nouveau calendrier pour la livraison de six hélicoptères de la version provisoire débutant en novembre 2010 et selon lequel la livraison d'hélicoptères entièrement conformes débuterait en juin 2012. Une deuxième modification apportée au contrat en juin 2010 a changé l'obligation relative à l'hélicoptère maritime provisoire qui permettait la livraison d'un logiciel de système de mission moins récent tout en continuant de progresser vers le début de l'entraînement initial et des essais opérationnels.

D'autres composantes du projet, notamment la construction de l'immeuble du centre d'entraînement de Shearwater, en Nouvelle-Écosse, et le travail de modification de 12 frégates de la classe Halifax a bien progressé et respecte le calendrier. Le premier essai en vol de l'hélicoptère maritime a eu lieu en novembre 2008. Le second hélicoptère maritime, le premier appareil doté d'un équipement de mission complet, a effectué son premier vol d'essai en juillet 2009. Des équipages de la Défense faisant partie de la force d'essais combinée formée avec la société Sikorsky ont commencé à travailler sur l'essai de l'appareil en juillet 2009. Le premier essai en mer relativement aux limites opérationnelles de l'hélicoptère embarqué est terminé, de même que le second essai en mer. Le budget alloué au projet est respecté à l'heure actuelle.

Retombées industrielles

Les retombées industrielles et régionales (RIR) équivalent à 107 pour 100 de la valeur totale du contrat d'acquisition d'immobilisations et à plus de 80 pour 100 de la valeur du contrat de soutien en service. De plus, la société Sikorsky a accepté de générer 80 M$ supplémentaires en RIR dans le cadre de la modification du contrat de soutien en service de juin 2010.

SYSTÈME D'INFORMATION - SOUTIEN ET ACQUISITION DU MATÉRIEL

Description

Le projet du Système d'information - Soutien et acquisition du matériel (SISAM) vise à mettre en place un système d'information intégré sur le soutien et l'acquisition du matériel au ministère de la Défense nationale (MDN), en vue d'optimiser de manière économique la disponibilité des systèmes d'armes et d'équipement tout au long du cycle de vie. La portée du SISAM inclut tous les besoins d'information de bout en bout au sein de la Défense qui sont liés aux fonctions de soutien et d'acquisition du matériel, lesquelles comprennent la systémique, le soutien logistique intégré, la configuration de l'équipement, la gestion des données techniques, la gestion des biens, la gestion de la maintenance, la gestion du projet, la gestion du rendement, le soutien opérationnel, la gestion des activités, l'analyse d'aide à la décision et la gestion des contrats.

Étape du projet

Mise en oeuvre. À ce jour, les phases 1 à 4 du projet ont été réalisées et la mise en oeuvre de la phase 5 est actuellement en cours, où l'on met l'accent sur la livraison de la solution du SISAM pour l'Armée de terre et la Force aérienne. L'achèvement du projet est prévu pour 2013.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	S/O

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	IBM Canada (Ottawa) Ontario, Canada
Sous-traitants principaux	SAP Canada (Ottawa) Ontario, Canada Pennant (Ottawa) Ontario, Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du projet - pouvoir de dépenser pour la phase 1	Juin 1998
Attribution de contrat - intégrateur de systèmes principal	Décembre 1998
SISAM - lancement de la phase 1 (202e Dépôt d'ateliers, Montréal)	Septembre 1999
Pouvoir de dépenser pour les phases 2 et 3 : Mise en oeuvre des contrats complexes Mise en oeuvre de la solution SISAM auprès de la Marine Soutien opérationnel et mise à jour du SISAM Planification et définition de l'envergure - besoins prévus de l'Armée de terre	Juin 2000
Pouvoir de dépenser modifié pour la phase 4 : Examen des possibilités de faire avancer le plus possible la mise en oeuvre du SISAM dans les limites des fonds futurs disponibles pour la phase 5 Gestion du soutien opérationnel et de la mise à jour du SISAM (en dehors du pouvoir de dépenser du projet SISAM) Ce projet a été considéré comme un grand projet d'État par suite de cette approbation	Décembre 2003
Pouvoir de dépenser modifié pour la phase 5 afin de prendre en compte la mise en place de fonctions supplémentaires à l'intention d'un groupe d'utilisateurs élargi, y compris la Force aérienne et l'Armée de terre.	Juin 2007
Clôture de projet	Décembre 2013

Résultats du projet

Livrer un système d'information de bout en bout qui permet l'exécution des processus d'acquisition et de soutien de matériel pour la Marine, l'Armée de terre et la Force aérienne. Ce système fait preuve d'une visibilité accrue et d'une meilleure efficacité du système d'armes et du soutien de l'équipement. En outre, le SISAM a permis le renouvellement du principe de la Défense touchant les activités. Une fois que le système aura été livré et qu'on aura établi qu'il fait preuve de la capacité opérationnelle totale, il contribuera à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de soutien commun et interarmées. Une révision de la portée du projet a été approuvée afin de merner la gestion de l'inventaire de la chaîne d'approvisonnement dans le même Système d'application et de produits (SAP) par référence à la planification des ressources de l'entreprise (PRE).

Rapport d'étape et explication des écarts

En juin 2007, le projet SISAM a reçu l'approbation du Conseil du Trésor, pour un montant de 170 M$, pour la phase 5. Le budget et le calendrier des activités de la phase 5 sont respectés. On s'attend à ce que le projet soit terminé en 2013.

Retombées industrielles et régionales

L'Ontario bénéficiera de toutes les retombées industrielles et régionales (RIR), puisque toutes les dépenses liées au projet se font dans cette province.

SYSTÈME DE VÉHICULES DE SOUTIEN MOYEN

Description

Le projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra le remplacement de la capacité liée au parc actuel de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR), qui a atteint la fin de sa vie utile en raison de son âge, de l'utilisation intensive qui en a été faite et de la corrosion. Le projet du SVSM assurera la livraison des véhicules ci-dessous.

• Véhicules moyens de modèle militaire normalisé (MMN) :
  • jusqu'à 1 500 véhicules, avec possibilité de 650 véhicules supplémentaires;
  • jusqu'à 150 systèmes intégrés de protection blindée, avec possibilité de 150 systèmes supplémentaires;
  • jusqu'à 300 remorques assorties munies d'un système de chargement de modèle militaire, avec possibilité de 240 remorques supplémentaires.
• Véhicules moyens militarisés qu'on trouve sur le marché (véhicules militarisés standard) :
  • 1 300 véhicules commerciaux dotés de composantes militarisés.
• Ensembles de véhicules spécialement équipés (VSE) :
  • 868 ensembles de VSE, avec possibilité de 110 ensembles de VSE supplémentaires.

Étape du projet

Définition : MMN et ensembles de VSE et Mise en oeuvre pour les véhicules militarisés standard et abris de base pour VSE.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal - véhicules militarisés standard	Navistar Defence LLC (Warrenville) Illinois, É.-U.
Entrepreneur principal - abris de base pour VSE	DEW Engineering et Development ULC (Ottawa) Ontario, Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du projet	Juin 2006
Véhicules militarisés standard - avis d'appel d'offres affiché au site MERX	Novembre 2007
Véhicules militarisés standard - approbation préliminaire révisée du projet	Décembre 2008
Véhicules militarisés standard - attribution de contrat	Janvier 2009
Véhicules militarisés standard - première livraison	Juin 2009
Véhicules militarisés standard - fin de la livraison	Mars 2011
Abris de base des VSE - avis d'appel d'offres affiché au site MERX	Mai 2008
Abris de base des VSE - approbation préliminaire révisée du projet	Juin 2009
Abris de base des VSE - attribution de contrat	Juillet 2009
Abris de base des VSE -première livraison	Automne 2011
Abris de base des VSE - fin de la livraison	Printemps 2014
Ensembles de VSE - avis d'appel d'offres affiché au site MERX	Automne 2011
Ensembles de VSE - approbation définitive révisée du projet	Printemps 2012
Ensembles de VSE - attribution de contrat	Printemps 2012
Ensembles de VSE - première livraison	Printemps 2013
Ensembles de VSE - fin de la livraison	Automne 2015
Véhicules MMN - avis d'appel d'offres affiché au site MERX	Automne 2011
Véhicules MMN - approbation préliminaire du projet	Début 2013
Véhicules MMN - attribution de contrat	Début 2013
Véhicules MMN - première livraison	Printemps 2014
Véhicules MMN - fin de la livraison	Automne 2015
Clôture de projet	2016

Résultats du projet

Livrer un parc de remplacement de camions moyens pouvant exécuter les rôles et les missions de base de la stratégie de défense Le Canada d'abord. À la fin du projet, les Forces canadiennes disposeront de deux parcs de véhicules moyens (véhicules militarisés standard et MMN) ainsi que de nouveaux VSE. Une fois que les véhicules auront été livrés et qu'on aura établi qu'ils font preuve de la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de l'Armée de terre.

L'Armée de terre est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

En juin 2009, un pouvoir de dépenser 161,4 M$ (AB) plus TPS, pour des abris de base destinés à des véhicules spécialement équipés (VSE), a été obtenue auprès du Conseil du Trésor, et une nouvelle approbation préliminaire a été accordée pour une estimation indicative totale des coûts de 1,24 G$ (AB) plus TPS pour tous les éléments du projet de système de véhicule de soutien moyen (SVSM).

• Véhicules militarisés standard - Un accord de principe a été conclu en août 2008 avec le seul entrepreneur dont la soumission était recevable. L'approbation du contrat a été accordée en décembre 2008. Le contrat a été attribué en janvier 2009 et le dernier véhicule a été accepté en mars 2011.
  
  
• Abris de base des VSE - Un accord de principe a été conclu en avril 2009 avec le seul entrepreneur dont la soumission était recevable. L'approbation préliminaire révisée du projet et l'approbation du contrat ont été accordées en juin 2009. Le contrat a été octroyé en juillet 2009.
  
  
• MMN - Des parties d'une ébauche de demande de propositions (DP) ont été affichées au site web du projet en octobre 2009 et à nouveau en novembre 2010 en vue de la formulation de commentaires par l'industrie. La version définitive de la demande de propositions devrait être publiée à l'automne 2011.
  
  
• Équipement des VSE - Une ébauche de demande de propositions au sujet de l'équipement des VSE a été affichée au site Web du projet à la fin du mois de décembre 2010 en vue de la formulation de commentaires par l'industrie. L'ébauche de la DP finale a été publiée en juin 2010 en vue de la formulation de commentaires par l'industrie. La version définitive de la demande de propositions devrait être publiée à l'automne 2011.

HÉLICOPTÈRES DE TRANSPORT MOYEN À LOURD

Description

Au cours de la dernière décennie, la nécessité de déplacer le personnel et l'équipement par voie aérienne s'est accrue, et la capacité à cet égard est devenue un besoin essentiel pour que les Forces canadiennes puissent s'acquitter de tous les mandats qui leur sont confiés. L'expérience des Forces canadiennes sur le plan opérationnel, surtout dans les théâtres d'opérations actuels, a mis en évidence l'urgence de se doter d'hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML) afin d'appuyer l'Armée de terre dans un environnement hostile. Ces appareils permettront de déplacer rapidement, efficacement et en toute sécurité un grand nombre de militaires et de pièces d'équipement lourd à partir d'une base avancée, réduisant ainsi la vulnérabilité de ceux-ci aux attaques. Tant au pays qu'à l'étranger, les HTML fourniront au gouvernement un plus large éventail de solutions militaires que les parcs d'hélicoptères dont disposent actuellement les Forces canadiennes pour intervenir en cas de menace ou de situation d'urgence.

Ce projet permettra d'acquérir 15 hélicoptères Chinook CH-47F en vue d'appuyer les opérations terrestres au Canada et ailleurs dans le monde ainsi que l'entraînement terrestre de l'état-major de l'Armée de terre pour bénéficier d'une grande disponibilité opérationnelle, de même que d'un soutien logistique intégré et d'autres éléments de soutien connexes.

Étape du projet

Mise en oeuvre.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	La société Boeing (Philadelphie) Pennsylvanie, É-U.
Entrepreneur principal	CAE, Saint-Laurent (Québec) Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Feuille de synthèse - approbation préliminaire du projet	Juin 2006
Préavis d'adjudication de contrat affiché au site MERX	Juillet 2006
Approbation définitive du projet et attribution du contrat	Juin 2009
Premier aéronef	Juin 2012
Premier aéronef entièrement prêt à l'action	Juin 2013
Capacité opérationnelle initiale	Juin 2014
Capacité opérationnelle totale*	Juin 2017
Clôture de projet	Juin 2018

Résultats du projet

Livrer 15 hélicoptères Chinook CH-47F pouvant exécuter les rôles et les missions de base de la stratégie de défense Le Canada d'abord. Une fois que les hélicoptères auront été livrés et qu'on aura établi qu'ils font preuve de la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement aérospatial.

Les Forces aérospatiales sont les principaux bénéficiaires de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

En juin 2009, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire à une estimation de coût fondée de 2,312 M$. Un contrat d'une valeur de 1,156 M$ US a été octroyé à La société Boeing en juin 2009. En mars 2010, une modification a été apportée au contrat de CAE sur la formation opérationnelle, afin d'adjoindre les exigences concernant les hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML). Le projet de HTML respecte actuellement le budget qui lui est alloué et la portée. Il devrait se terminer d'ici juin 2018.

Retombées industrielles

La stratégie d'acquisition des hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML) générera des retombées industrielles et régionales (RIR) d'une valeur égale à celle du contrat conclu de 100 pour 100 pour les acquisitions d'immobilisations et pour le soutien en service intégré. Les entreprises canadiennes auront accès à la chaîne de valeur mondiale de Boeing et pourront ainsi réaliser des travaux à long terme et de grande valeur au sein des parcs d'appareils étrangers de Boeing dans le cadre de partenariats internationaux. Grâce à ces nouvelles activités économiques qui seront générées au Canada, les entreprises canadiennes occuperont une place enviable au sein de l'industrie aérospatiale mondiale.

PROJET DU SYSTÈME MILITAIRE AUTOMATISÉ DE CIRCULATION AÉRIENNE

Description

La Défense a lancé un projet de système national de circulation aérienne afin d'automatiser les services de circulation aérienne. Ainsi, la Défense a établi le projet de Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA) de sorte que les opérations aériennes militaires puissent continuer de se dérouler efficacement. Le projet facilite directement l'atteinte de l'objectif de défense qui consiste à exécuter des opérations de contrôle de la circulation aérienne militaire.

Le projet SMACA fournira les infrastructures, les systèmes et les capacités automatisées essentiels pour assurer une interface efficace avec les Systèmes de gestion de la circulation aérienne (SGCA) et un échange de données exact entre les applications. Il mettra en place un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, durable et opérationnel et favorisera une intégration maximale au Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV Canada. Dans les cas où les interfaces de système n'existent pas, on installera de l'équipement neuf. Tous les systèmes radar, les capteurs météorologiques et les aides de la Défense seront conservés et des interfaces entre ceux-ci et le SMACA seront établies. En 2006, le CAATS ne pouvait plus appuyer les opérations militaires et le MDN a alors décidé d'opter pour une solution interne pour faire avancer le projet. Depuis 2006, l'Escadron de soutien technique des télécommunications et des moyens aérospatiaux (ESTTMA) est chargé de concevoir, développer et mettre en oeuvre l'ensemble des solutions relatives aux SGCA de la Défense pour le SMACA.

Étape du projet

Clôture du projet

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Raytheon Canada Limited, Richmond, (Colombie-Britannique) Canada NAV CANADA, Ottawa, Ontario, Canada
Sous-traitants principaux	Hewlett Packard Canada Ltd, Ottawa (Ontario) Canada CVDS, Montréal (Québec) Canada Frequentis Canada Ltd, Ottawa (Ontario) Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor	Juillet 1993
Adjudication du contrat	Janvier 1994
Examen du concept préliminaire	Septembre 1997 Mai 2000
Examen des éléments critiques	Février 2001
Essais de réception à l'usine (fermeture)	Janvier 2002
Première livraison (Montréal)	Décembre 2003
Contrat exécuté (dernier paiement)	Décembre 2004
Réception de l'approbation permettant de mettre un terme à toutes les démarches d'élaboration entreprises de concert avec NAV CANADA et de s'occuper de répondre aux besoins militaires minimaux de façon durable	Septembre 2006
Début de l'élaboration du logiciel sur le système Phoenix	Octobre 2006
Fin de l'élaboration du Phoenix NAMS II	Octobre 2007
Capacité opérationnelle initiale - première escadre opérationnelle grâce à l'équipement NAMS II	Octobre 2007
Capacité opérationnelle totale - toutes les escadres ont reçu l'équipement	Juin 2009
Début des activités de clôture du projet	Juillet 2009
Comité supérieur de révision - clôture du projet SMACA	Janvier 2010
Fermeture du Bureau de gestion du projet (BP)	Mars 2010
Fin du projet	Septembre 2011

Résultats du projet

En juin 2009, les systèmes d'affichage radar et de données environnementales (REDDS) avaient été livrés à toutes les sept escadres des Forces canadiennes. Ces systèmes fournissent des données de traitement radar, des données d'aides à la navigation, des données environnementales et l'entrée des données des vols. Tous les systèmes font partie d'un réseau fermé et sont appuyés par l'Escadron de soutien technique des télécommunications et des moyens aérospatiaux (ESTTMA) de Trenton. Le réseau REDDS offre en outre une connexion complète avec NAV CANADA par l'entremise du réseau du service fixe des télécommunications aéronautiques (RSFTA) de celui-ci. La capacité opérationnelle totale a été déclarée en juin 2009 et elle contribue à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement aérospatial.

Les Forces aérospatiales sont les principaux bénéficiaires de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le CT a accordé l'approbation définitive du projet à un coût de 179,2 M$.
En juin 2006, les objectifs du projet du SMACA ont été jugés irréalisables avec CAATS. Le bureau de gestion du projet du SMACA disposait d'un certain nombre d'options et a recommandé de cesser l'élaboration du SMACA/CAATS, puis de continuer le projet grâce à la mise en oeuvre d'une solution interne appelée Phoenix.

Avec l'appui de la Défense, le conseil de gestion du projet (CGP) s'est dit d'accord avec ces recommandations en mars 2007. Le bureau de gestion du projet du SMACA a été invité à se dissocier du projet CAATS de NAV CANADA et à se concentrer plutôt sur la revitalisation et l'intégration des sources d'information de contrôle aérien de chacune des sept escadres (Comox, Cold Lake, Moose Jaw, Bagotville, Trenton, Greenwood et Goose Bay). Le bureau de gestion du projet doit aussi veiller au maintien des opérations conformément aux règles de vol aux instruments militaires dans les escadres plutôt que dans deux centres de contrôle terminal militaires et poursuivre l'élaboration et la mise en service de la solution Phoenix.
Depuis l'octroi des approbations en juillet 2007, la solution Phoenix progresse bien vers la mise à niveau de la capacité actuelle du SGCA, qui comprend les sous-systèmes suivants : le processeur de radar, les aides à la navigation et le sous-système météorologique (NAMS), le progiciel de statistiques sur les mouvements d'avion et le système des données de vol. Phoenix se fonde sur le système de traitement des données radar II (RDPS II), un système éprouvé faisant l'objet d'un certificat de navigabilité opérationnelle et qui a été construit à l'aide de matériel commercial standard et d'un logiciel libre, assurant ainsi un risque technique faible. L'installation de l'équipement Phoenix à la 8e Escadre Trenton est terminée et une autorisation de navigabilité opérationnelle provisoire a été accordée en octobre 2007, soit plus tôt que prévu. Les activités de clôture du projet, notamment la présentation d'un rapport d'achèvement du projet au Secrétariat du Conseil du Trésor, ont pris fin en juin 2010.

Tous les sites sont maintenant dotés de la même technologie et des mêmes interfaces et l'environnement Phoenix fonctionne depuis 2007 sans temps d'indisponiblité, ni panne importante. Les Jeux olympiques de 2010 à Vancouver ont changé les priorités du personnel de l'ESTTMA, reportant la révision des derniers éléments livrés, soit le terminal d'entrée des données de vol.

Retombées industrielles et régionales

Les retombées industrielles et régionales (RIR) doivent s'appliquer à toutes les régions du Canada. 

CAPACITÉ DE LA PROCHAINE GÉNÉRATION DE CHASSEUR

Description

L'objectif de la capacité de la prochaine génration de chasseur (CPGC) de la prochaine génération est d'acquérir 65 chasseurs de la nouvelle génération pour remplacer la flotte de CF18 lorsqu'elle sera retirée du service ainsi que d'avoir la capacité de chasseurs pilotés nécessaire à la défense du Canada et de l'Amérique du Nord et en vue des opérations expéditionnaires collectives auxquelles les Forces canadiennes participent.

Étape du projet

Analyse des options. Un bureau de gestion de projet a été mis sur pied en octobre 2010 et le travail a été lancé afin de faire progresser la présentation au Conseil du Trésor qui demande le pouvoir de dépenser requis pour les activités de l'étape de définition.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Joint Strike Fighter Program Office (JPO) (Washington) DC, É.-U.
Sous-traitant principal	Lockheed Martin Aeronautics Company, Fort Worth (Texas) É.-U.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Feuille de synthèse (identification)	Janvier 2010
Feuille de synthèse (approbation définitive du projet)	À être déterminer
Pouvoir de dépenser du Conseil du Trésor	À être déterminer
Première demande d'achat des participants	Janvier 2012
Livraison du premier avion	Décembre 2016
Capacité opérationnelle initiale	Mai 2020
Capacité opérationnelle totale	Septembre 2025
Clôture de projet	Décembre 2027

Résultats du projet

Le projet de capacité de la prochaine génération de chasseur (CCPG) consistera à livrer 65 aéronefs F-35 pouvant exécuter les rôles et les missions de base de la stratégie de défense Le Canada d'abord. Une fois que les aéronefs auront été livrés et qu'on aura établi qu'ils font preuve de la capacité opérationnelle totale, ils contribueront à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement aérospatial.

Les Forces aérospatiales sont les principaux bénéficiaires de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

En juillet 2010, le gouvernement du Canada a annoncé sa décision d'investir un montant estimé à 9 G$ pour faire l'acquisition de 65 avions de chasse F-35 Lightning II afin de remplacer la flotte d'appareils CF18. Le processus d'achat est énoncé en détail dans le Protocole d'entente sur la production, le soutien et le développement subséquent (PE PSDS) de l'avion d'attaque interarmées (JSF). On a mis sur pied un bureau de gestion de projet en octobre 2010 et on a entrepris les travaux pour faire progresser la présentation au Conseil du Trésor afin d'obtenir le pouvoir de dépenser nécessaire pour les activités de l'étape de définition.

Retombées industrielles et régionales

En signant le PE PSDS, les neuf pays partenaires se sont entendus sur l'adoption d'un modèle de participation industrielle dans le cadre du programme du JSF. Par conséquent, l'industrie de la défense du Canada se voit offrir l'occasion unique de jouer un rôle dans le modèle de participation mondiale autour duquel s'articule ce programme. Elle a l'occasion de prendre part à la chaîne d'approvisionnement mondiale du programme JSF, ce qui signifie que les entreprises canadiennes pourront non seulement participer au soutien des 65 appareils que se procure le Canada, mais également à celui de l'ensemble des F-35 qui seront construits et dont le nombre est de plus de 3 000. À ce jour, les entreprises canadiennes ont touché plus de 350 M$ de contrats en vue de la mise au point et de la production des appareils F-35 et les premières estimations montrent que les possibilités qui se présenteront à l'industrie aérospatiale canadienne pourraient s'élever à 12 G$.

TÉLÉCOMMUNICATIONS MILITAIRES PROTÉGÉES PAR SATELLITE

Description

Le Ministère et les Forces canadiennes disposent de communications mondiales sûres, garanties et directement interopérables avec celles de leurs alliés, grâce au projet des télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS). Ce projet livrera un système évolué de télécommunications militaires par satellite canadien à fréquence extrêmement haute qui résiste au brouillage et qui permet aux Forces canadiennes de communiquer pratiquement partout dans le monde en toute sécurité et de façon viable afin d'assurer le commandement et contrôle de leurs forces et de leurs commandants déployés de même que leur interopérabilité avec le principal allié du Canada, les États-Unis.

Étape du projet

Le projet de TMPS est mis en oeuvre en deux étapes et son achèvement est prévu pour l'hiver 2017.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Département de la Défense des États-Unis
Sous-traitants principaux	Raytheon, Waltham, Massachusetts, É.-U. Rockwell Collins Inc., Cedar Rapids, Iowa, É.-U.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du projet	Août 1999
Approbation définitive du projet	Novembre 2003
Livraison du terminal initial	Automne 2012
Livraison du satellite initial	Hiver 2012-13
Capacité opérationnelle totale du système TMPS	Automne 2019
Clôture du projet	Hiver 2019-20

Résultats du projet

Livrer une capacité de communication en appui aux utilisateurs interarmées, de la Marine, de l'Armée de terre ou de la Force aérienne. Cette capacité supporte le commandement et le contrôle par l'autorité nationale de commandement des opérations déployées et le commandement et le contrôle des opérations dans le théâtre. Une fois que l'équipement aura été livré et qu'on aura établi qu'il fait preuve de la capacité opérationnelle totale, il contribuera à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de commandement et de contrôle commun et interarmées.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet TMPS est mis en oeuvre en deux phases.

Au cours de la phase 1 qui est maintenant terminée, le Conseil du Trésor a approuvé l'achat d'un accès garanti au système évolué de communications militaires par satellite (MILSATCOM) dans la bande des fréquences extrêmement hautes (AEHF) du département de la Défense des États-Unis en accordant l'approbation préliminaire du projet en août 1999. De plus, le CT a permis au ministère de la Défense nationale (MDN) de conclure un protocole d'entente (PE) avec le département de la Défense des É.-U. qui porte sur la communication par satellites militaires. Cela permettrait au MDN d'avoir accès à la constellation de satellites de télécommunication en bande AEHF du département de la Défense des É.-U. Ce PE a été signé en novembre 1999. En outre, l'approbation nécessaire pour définir le volet des terminaux a été obtenue.

La phase 2 est en cours depuis novembre 2003, date à laquelle le CT a accordé l'approbation définitive du projet relativement à l'achat et, s'il y a lieu, à l'installation des terminaux de satellites AEHF connexes.

Le coût total de fond de ce projet (des deux phases) est estimé à 592 M$ (AB) incluant la TPS/TVH. La réalisation du projet respecte le budget prévu.

Toutefois, en raison du retard dans le calendrier global de lancement de satellite du département de la Défense des É.-U., et puisque la constellation de satellites est au coeur des systèmes de MILSATCOM dans la bande AEHF et de TMPS, le MDN n'a d'autre choix que d'accepter les retards et de reporter de plusieurs années les jalons qu'il a fixés, par exemple en ce qui concerne l'atteinte de la capacité opérationnelle totale du système TMPS. La capacité opérationnelle totale a été reportée davantage en raison du plan de carénage de la flotte navale.

Retombées industrielles

En vertu de la phase 1, le département de la Défense des États-Unis s'est engagé à répartir la charge de travail avec l'industrie canadienne proportionnellement à notre contribution. Les fournisseurs des deux pays auront le droit de soumissionner pour les travaux du projet. Au cours de la phase 2, le Comité consultatif supérieur du projet a convenu que l'acquisition et le soutien des terminaux seraient assurés au moyen des ventes de matériel militaire à l'étranger et que l'installation ferait l'objet de contrats de 100 pour 100 administrés par la Défense.  Industrie Canada cherchera à obtenir des RIR équivalant à la totalité de la valeur contractuelle.

PROLONGATION DE LA VIE DES SOUS-MARINS

Description

Le projet de prolongation de la vie des sous-marins (PVSM) consiste à remplacer la flotte de sous-marins de la classe Oberon par quatre sous-marins britanniques existants de la classe Upholder (rebaptisée au Canada « classe Victoria »). Le projet permettra au Canada de conserver sa capacité sous-marine sans dépasser le budget d'investissement actuel. Il appuie la capacité du Canada d'assurer la surveillance et le contrôle de son territoire, de l'espace aérien et des zones maritimes qui sont de son ressort, ainsi que la capacité du Canada de prendre part aux opérations bilatérales et multilatérales.

Étape du projet

Mise en oeuvre. Le projet a donné lieu à l'acquisition de quatre sous-marins de la classe Victoria munis de certificats de sécurité de plongée à jour, de quatre installations d'entraînement des équipages (incluant les systèmes de combat d'entraînement, commande de navire, commande des machines, manutention et lancement des torpilles) et a assuré l'instruction de quatre équipages. La canadianisation de trois sous-marins et de 13 des 17 projets connexes est terminée. La canadianisation du dernier sous-marin (NCSM Chicoutimi) sera terminée lors de la période de grand carénage, qui a officiellement commencé en juillet 2010. Le reste des projets connexes sera terminé d'ici la clôture du projet en mars 2013.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Le gouvernement du Royaume-Uni (R.-U.), Grande-Bretagne et Irlande du Nord, ministère de la Défense, R. U.
Sous-traitants principaux	British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (auparavant Vickers Shipbuilding and Engineering Limited (VSEL)/Marconi Marine), Cumbria, R.-U.

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation par le Conseil du Trésor	Juin 1998
Attribution du contrat principal	Juillet 1998
Attribution du contrat de soutien initial	Juillet 1998
Capacité opérationnelle initiale	Avril 2006
Capacité opérationnelle totale	Early 2012
Clôture de projet	Mars 2013

Résultats du projet

Le projet PVSM a donné lieu à l'acquisition d'une capacité de sous-marin complète en vue du remplacement des anciens sous-marins de la classe Oberon. La capacité de remplacement comprend :

• quatre sous-marins fonctionnels de la classe Victoria, acquis du ministère de la Défense du Royaume-Uni et munis de certificats de sécurité de plongée à jour;
• de quatre installations d'entraînement des équipages (systèmes de combat, commande de navire, commande des machines, manutention et lancement des torpilles);
• progiciel de données techniques accompagné de manuels, de données de conception, de rapports d'essai et de dossiers de mise à jour et de configuration;
• pièces de rechange initiales, y compris les pièces à bord et de dépôt, les outils spéciaux et les autres pièces d'équipement de soutien; et
• formation initiale à la conversion de quatre équipages de sous-marin canadiens et le personnel de soutien de flotte nécessaire à la maintenance et au fonctionnement du sous-marin de la classe Victoria.

Ce projet contribue à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de la Marine.

La Marine est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet PVSM a reçu l'approbation définitive en juin 1998, à un coût total estimé de 812 M$ (AB), excluant la TPS. Le Conseil du Trésor a relevé le plafond des dépenses de 84,8 M$ en juin 2003 afin de tenir compte de l'élargissement de la portée du projet à 17 projets et initiatives connexes qui évoluaient hors du cadre du PVSM. Le PVSM respecte actuellement le budget fixé.

Le Canada a accepté les quatre sous-marins Upholder du Royaume-Uni. Un résumé de l'état opérationnel de chacun de ces vaisseaux figure ci-après.

• Le Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria est actuellement en période de grand carénage à l'Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Breton. Il est sorti de cale sèche en avril 2011 et cette activité doit se terminer en 2011.
• Le NCSM Windsor est actuellement en période de grand carénage à l'Installation de maintenance de la flotte (IMF) Cape Scott. Il devrait sortir de cale sèche à l'hiver 2012 et cette activité doit se terminer en 2012.
• Le NCSM Corner Brook est opérationnel et participe à divers exercices et patrouilles. Il demeurera opérationnel jusqu'au milieu de l'année 2011.
• Le NCSM Chicoutimi a été remis au Canada en octobre 2004. Alors qu'il était en route vers le Canada, un incident imputable au système électrique s'est produit en mer et le sous-marin a été renvoyé au Canada par transport maritime. Bien que certaines réparations soient terminées, on a pris la décision de reporter l'achèvement de la réparation et de la canadianisation à sa période de grand carénage. Le NCSM Chicoutimi a été remis à la société Canadian Submarine Management Group (entrepreneur de soutien en service) en juin 2009. Sa période de grand carénage a commencé en juillet 2010 et elle doit se terminer en 2012.

Selon les progrès accomplis à ce jour et les renseignements actuels, tous les objectifs de rendement de ce contrat seront atteints dans les limites du budget alloué.

Retombées industrielles

Les retombées industrielles et régionales directes (RIR) et indirectes du projet s'élèveront à environ 200 M$. Ces retombées portent notamment sur les modifications canadiennes apportées aux sous-marins et la réinstallation des simulateurs et des installations d'entraînement au Canada. Des RIR supplémentaires de 100 M$ se concrétiseront sous la forme de renonciations, en vertu desquelles les sociétés canadiennes présentant des soumissions en vue de contrats de défense au Royaume-Uni qui bénéficieront de compensations industrielles.

VÉHICULE BLINDÉ TACTIQUE DE PATROUILLE

Description

Le projet de véhicule blindé tactique de patrouille (VBTP) est l'un des quatre projets du système futur de véhicule de combat terrestre qui a été annoncé en juillet 2009.

Le projet de VBTP fournira à l'Armée de terre un véhicule de combat à roues qui s'acquittera d'un large éventail de rôles sur le champ de bataille, notamment et non limité à la reconnaissance et la surveillance, la sécurité, le commandement et le contrôle ainsi que le transport de marchandises et de personnel par véhicule blindé. Il fait preuve d'une grande mobilité tactique et assure à l'équipage une capacité de survie d'un très haut degré.

La portée du projet comprend un achat initial d'environ 500 VBTP et une option d'achat d'un maximum de 100 véhicules additionnels, en plus du soutien en service à long terme connexe.

Étape du projet

Définition : On a entrepris la phase de définition du projet du VBTP et le Conseil du Trésor (CT) a donné son approbation en juin 2009. Les pouvoirs de dépenser et d'attribuer le contrat pour la phase de définition ont également été délégués à la Défense et à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) respectivement pour le VBTP et le soutien en service connexe.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	N'est pas désigné pour le moment
Sous-traitants principaux	N'est pas désigné pour le moment

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation de la phase d'identification	Mars 2008
Approbation du mandat du projet	Mai 2009
Approbation de l'évaluation préliminaire des risques du projet	Juin 2009
Approbation de la phase de définition	Juin 2009
Approbation de l'énoncé des besoins opérationnels	Janvier 2010
Approbation de la phase mise en oeuvre	Mai 2012 (prévision)
Adjudication du contrat	Juin 2012 (prévision)
Capacité opérationnelle initiale - Livraison confirmée	2014 (prévision)
Capacité opérationnelle totale - Livraison confirmée	2016 (prévision)
Approbation du rapport de fin du projet	2017 (prévision)

Résultats du projet

Le projet de VPT est censé obtenir les résultats ci-dessous :

• achat initial d'environ 500 VPBT;
• option d'achat d'un maximum de 100 véhicules additionnels;
• acquisition et prestation d'un soutien logistique intégré (SLI) en vue du soutien du parc pendant les deux premières années;
• acquisition d'un stock opérationnel et de munitions pour deux ans d'entraînement; et
• mises en oeuvre d'un contrat à long terme (25 ans) de soutien en service financé à même les fonds d'approvisionnement national de l'Armée de terre.

Ce projet contribue à l'atteinte des objectifs de la stratégie de défense Le Canada d'abord et au résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de l'Armée de terre.

L'Armée de terre est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

En juin 2009, le Conseil du Trésor a accordé une approbation préliminaire du projet. De plus, le CT a accordé le pouvoir de dépenser relativement à la phase de définition pour un coût substantif de 37,5 M$ (AB). Le projet de VPBT respecte actuellement le budget fixé.

En novembre 2008, le Comité consultatif supérieur des projets de la Défense a approuvé une stratégie d'acquisition comportant une approche progressive dans le cadre d'un processus concurrentiel. Par conséquent, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a publié en juillet 2009 une lettre d'intérêt/demande de prix et de disponibilité afin d'obtenir des renseignements sur le coût et le calendrier et ainsi d'appuyer la présentation d'une approbation définitive du projet. On a publié une demande d'expression d'intérêt et de qualification en mars 2010, qui s'est terminée en juin 2010. Les sept soumissionnaires qualifiés au préalable ont été annoncés en juillet 2010. Une ébauche de demande de propositions (DP) a été publiée en novembre 2010 et la DP finale a été publiée en mars 2011; sa date de clôture était le mois d'août 2011. L'évaluation des propositions et l'essai des véhicules candidats doivent avoir lieu à l'automne 2011 et l'approbation définitive du projet est prévue pour mai 2012.

Retombées industrielles

Cette acquisition entraînera des retombées industrielles et régionales (RIR) qui découleront de l'acquisition des VPBT et du soutien en service connexe. Les exigences quant aux RIR directes ont été établies à 25 pour 100 pour le contrat d'acquisition et à 40 pour 100 pour le contrat de soutien.

PROJECT DE REMPLACEMENT DES CHARS

Description

Le projet de remplacement des chars (PRC) vise à remplacer le parc canadien de chars Leopard 1 vieillissants par une capacité d'appui-feu direct moderne, fortement blindée, mobile et directe. Le projet se subdivise en deux phases. La phase 1 comprend l'emprunt de 20 chars de combat principaux (CCP) Leopard 2 A6M et de deux véhicules blindés de dépannage (VBD) ainsi que l'obtention d'un soutien logistique auprès du gouvernement allemand en vue d'un déploiement immédiat en Afghanistan, en plus de l'achat de 100 CCP Leopard 2 supplémentaires du gouvernement néerlandais. La phase 2 comprend la réparation, la révision, l'amélioration, la conversion et la mise en service au sein des FC d'un maximum de 100 chars Leopard 2 et de véhicules blindés de dépannage, ainsi que du système logistique intégré inhérent aux différentes variantes.

Étape du projet

Mise en oeuvre. Le projet a fait l'objet d'une approbation préliminaire du projet (qui comprenait l'approbation définitive de la phase 1) par le Conseil du Trésor en mars 2007 et d'une approbation définitive du projet en juin 2009 relativement à la phase 2. Le coût plafond de ce projet est fixé à 650 M$.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et ses organismes régionaux

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Phase 1
Entrepreneur principal pour la modernisation des VBD	Rheinmetall Land System (RLS), Allemagne
Entrepreneur principal pour la modernisation des CCP	Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Entrepreneur principal pour les chars prêtés	Gouvernement de l'Allemagne
Entrepreneur principal pour l'achat des chars	Gouvernement des Pays-Bas
Phase 2
Entrepreneur principal pour 20 chars Leopard 2 A4M (opérationnels)	Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Entrepreneur principal pour 20 chars Leopard 2 A6M à remettre au gouvernement de l'Allemagne	Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Entrepreneur principal pour 42 chars Leopard 2 A4 utilisés pour l'entraînement	Rheinmetall Canada Inc (RhC), Canada
Entrepreneur principal pour huit VBD Leopard 2	À être déterminer
Entrepreneur principals pour les contrats portant sur le SLI : Munitions Simulateurs Outils et équipement d'essai spécialisés Équipement (DEES) Fourniture initiale de pièces de rechange Tubes réducteurs d'entraînement (SCTD)	À être déterminer À être déterminer À être déterminer À être déterminer À être déterminer À être déterminer

Étapes principales

Étapes principales	Date
Mémoire au Cabinet	Mars 2007
Conseil du Trésor - Approbation préliminaire du projet	Mars 2007
Phase 1 - Contrat de prêt auprès du ministère de la Défense de l'Allemagne	Mai 2007
Phase 1 - Attribution d'un contrat à KMW pour la mise à niveau des chars empruntés	Mai 2007
Phase 1 - Attribution d'un contrat à RLS pour la mise à niveau des chars empruntés	Mai 2007
Capacité opérationnelle initiale	Août 2007
Phase 1 - Acquisition de chars auprès du gouvernement des Pays-Bas	Décembre 2007
Phase 1 - Modification de l'approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor	Juin 2008
Modification au mémoire au Cabinet	Avril 2009
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor à certaines conditions	Juin 2009
Phase 2 - Attribution d'un contrat à KMW pour 20 chars Leopard 2 A4 opérationnels (réparation, révision et mise à niveau)	Juin 2009
Phase 1 - Contrat avec KMW en vue du remplacement en nature des chars à remettre au ministère de la Défense de l'Allemagne - 20 chars Leopard 2A6 (Pays-Bas)	Juillet 2009
Phase 2 - Contrat de réparation et de révision de 42 chars (d'entraînement) Leopard 2A4	Août 2010
Capacité opérationnelle totale (phase 2)	Janvier 2014
Clôture de projet	Janvier 2015

Résultats du projet

Livrer les capacités ci-dessous :

• 20 chars Leopard 2 A6M - Chars de combat principaux (CCP) pour les tâches expéditionnaires;
• canon L55 avec protection supplémentaire contre les mines et systèmes blindés anti-projectiles;
• 20 chars Leopard 2 A4M - CCP opérationnels pour les tâches opérationnelles; canon L44 avec protection contre les mines, blindage anti-projectiles et systèmes blindés supplémentaires complets;
• 42 chars Leopard 2 A4 - Chars de combat principaux utilisés principalement pour l'entraînement; canon L44 avec protection de base;
• huit véhicules blindés de dépannage (VBD) Leopard 2; quatre VBD serviront aux tâches expéditionnaires et les quatre autres seront utilisés pour le soutien au pays;
• munitions correspondantes, pièces et outils spéciaux de maintenance ainsi qu'entraînement.

Ce projet contribue à l'atteinte du résultat stratégique ci-après liés à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de l'Armée de terre.

L'Armée de terre est le principal bénéficiaire de cette capacité.

Rapport d'étape et explication des écarts

Le Conseil du Trésor a approuvé la modification apportée à l'approbation préliminaire du projet en juin 2008, permettant ainsi le remplacement en nature des chars prêtés. Le Canada conservera le Leopard 2A6 M prêté par l'Allemagne. En retour, le Leopard 2 A6 acheté des Pays Bas sera converti en un véhicule allemand standard et remis au ministère de la défense nationale de l'Allemagne.

En juin 2009, le Conseil du Trésor a accordé l'approbation définitive du projet, appuyant ainsi la phase 2 de la stratégie d'acquisition comprenant la mise au point d'une capacité de travail au Canada. Le développement de cette capacité a mené au report de la COT en janvier 2014. De plus, le coût fait toujours l'objet d'une gestion serrée dans les limites du plafond établi, conformément aux principales réalisations attendues et aux activités prioritaires.

Récemment, le PRC a été autorisé à utiliser des fonds de prévoyance de 21,4 M$ afin d'appuyer le programme d'acquisition de munitions qui est nécessaire à l'établissement d'une nouvelle capacité de munitions au Canada.

Le projet continue de progresser de façon dynamique, tout en garantissant un soutien efficace relativement aux difficultés liées à l'équipement en Afghanistan et à l'établissement de contrats portant sur le soutien essentiel.

Retombées industrielles

Aucune retombée industrielle et régionale (RIR) n'est exigée pour la phase 1.

Pour la phase 2, les RIR sont obligatoires. Les entreprises soumissionnaires doivent donc présenter des propositions RIR acceptables à cet égard. Les entreprises retenues devront ainsi entreprendre des activités qui généreront au Canada des RIR d'une valeur à 100 pour 100 à celle du contrat. Des représentants d'Industrie Canada et des organismes de développement régional évalueront les propositions relativement à ces retombées. Les entrepreneurs devront soumettre des rapports annuels sur les retombées générées, qui détailleront leurs réalisations, et Industrie Canada examinera et vérifiera ces rapports.

PROLONGATION DE LA DURÉE DU VÉHICULE BLINDÉ LÉGER À ROUES

Description

La prolongation de la durée du véhicule blindé léger à roues (PD-VBLR) portait sur les lacunes qui ont trait aux capacités de commandement, d'appui au combat et de soutien logistique du combat, afin de s'assurer que les parcs actuels de véhicules blindés à roues sont aptes à fonctionner dans les environnements hostiles actuels et prévus. Le projet de PD-VBLR a amélioré la mobilité, la protection et la capacité des parcs de Bison en service (composées principalement de véhicules de transport de section d'infanterie) par le biais d'une prolongation de leur durée de vie et de la conversion aux variantes de commandement et de soutien prévues pour les parcs de VBL III et de VBL de reconnaissance (Coyote).

Étape du projet

Clôture. 100 pour 100 des véhicules Bison ont été livrés et sont en service. Le projet termine les publications et l'acquisition de pièces de rechange.

Ministères et organismes responsables et participants

Ministère responsable	Ministère de la Défense nationale (MDN)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
Ministères et organismes participants	Industrie Canada et Agence de promotion économique du Canada atlantique

Entrepreneurs et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal (six variantes)	DEW Engineering and Development ULC (DEW), Ottawa (Ontario) Canada
Entrepreneur principal (une variante)	General Dynamics Land Systems - Canada (GDLS-C), London (Ontario) Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor	Septembre 1996
Approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor	Novembre 1998
Attribution du contrat initial à DEW	Janvier 2003
Approbation définitive révisée du projet par le Conseil du Trésor	Septembre 2006
Nouvelle attribution de contrat à DEW	Mai 2007
Attribution de contrat à GDLS-C	Octobre 2007
Mise en oeuvre - capacité opérationnelle initiale	Mars 2009
Mise en oeuvre - capacité opérationnelle totale	Novembre 2010
Projet terminé	Septembre 2011

Résultats du projet

Livrer les capacités ci-dessous :

• Conversion de tout le parc de Bison, qui comprend 199 véhicules, en 32 ambulances, 16 véhicules de guerre électronique, quatre véhicules de défense contre les agents nucléaires, biologiques et chimiques, 32 véhicules de dépannage et d'entretien, 32 véhicules d'équipe mobile de réparation, 82 véhicules de commandement, de contrôle, de communications et de renseignement;
• acquisition d'ensembles de blindage supplémentaires externes mis à niveau pour les stocks des opérations en raison des changements apportés aux véhicules existants en vue de fournir à l'équipage et à la mission l'équipement essentiel doté d'une protection de base;
• soutien logistique intégré suffisant pour la maintenance du parc au cours des deux premières années d'utilisation.

Le projet de PD-VBLR contribue à l'atteinte du résultat stratégique ci-après lié à l'Architecture d'activités de programme (AAP) : acquisition des ressources conformément aux exigences du gouvernement en matière de défense, plus particulièrement l'activité de programme portant sur l'acquisition et l'élimination d'équipement de l'Armée de terre.

Rapport d'étape et explication des écarts

Au départ, le CT a approuvé le projet de PD-VBLR à un coût estimé de 230,387 M$ (AB). En septembre 2006, le Conseil du Trésor a réduit le pouvoir de dépenser du projet en raison de l'annulation de la composante portant sur les véhicules blindés polyvalents. Ce changement est le résultat d'une décision prise par le ministère de la Défense en mars 2005, qui visait à retirer le parc de véhicules blindés polyvalents. Ainsi, le coût total estimé du projet s'élève maintenant à 170,3 M$ (AB). La clôture du projet a été retardée en raison de problèmes d'acquisition des pièces de rechange et quant à l'achèvement des publications. Le coût du projet de PD-VBLR est actuellement inférieur au budget établi et il devrait être terminé d'ici septembre 2011.

Retombées industrielles

Aucune stratégie de retombées industrielles et régionales n'est associée à ce projet.

Le projet de PD-VBLR est exclu de l'Accord sur le commerce intérieur en vertu de l'article 508 - Circonstances exceptionnelles. Les circonstances exceptionnelles ont trait aux difficultés avec lesquelles l'économie locale doit composer en raison de la fermeture de la Base des Forces canadiennes Chatham, au Nouveau-Brunswick. Une partie des travaux doit être exécutée dans la région de Chatham (maintenant appelée région de Miramichi). Une disposition du contrat conclu avec DEW Engineering and Development ULC prévoit que les travaux seront exécutés dans la région de Chatham au Nouveau-Brunswick, dans la mesure du possible, si cette disposition est rentable pour l'État.

Gendarmerie royal du Canada

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État et les projets de transformation

Description

L’Identification en temps réel (ITR) vise la refonte des systèmes et des processus d’identification dactyloscopique, de vérification de sécurité à des fins civiles et de gestion des casiers judiciaires. L'ITR remplace les méthodes papier actuelles par un système électronique permettant d'identifier « en temps réel » les empreintes digitales envoyées par voie électronique.

Au cours des enquêtes criminelles ou des vérifications de sécurité à des fins civiles, les services de police transmettent des empreintes digitales pour appuyer la création d'un casier judiciaire ou pour faire une recherche dans le dépôt des casiers judiciaires. L'ITR permet de rationaliser les services en question, facilitant l'échange de renseignements à l'échelle internationale et améliorant la surveillance des criminels grâce à la réduction des délais nécessaires pour l'identification, lesquels ne sont plus de quelques semaines à quelques mois, mais de quelques heures à quelques jours. L’ITR devrait donner lieu aux délais de réponse définitifs suivants :

• deux heures pour les recherches décadactylaires à des fins pénales (plutôt que six semaines)
• vingt quatre heures pour les recherches d'empreintes latentes (plutôt que six semaines)
• soixante douze heures pour les services civils (plutôt que cinq mois)

Le projet a été lancé en 2004 et a par la suite a été divisé en deux grandes phases. Dans le cadre de la phase 1, on a modernisé le processus de vérification à des fins civiles, mis en œuvre un nouveau système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID), et élaboré un nouveau gestionnaire de transactions, soit le serveur NIST (National Institute of Standards and Technology) des Services nationaux de police, qui permet aux organismes de transmettre des renseignements sur les empreintes digitales par voie électronique. La phase 1 a été achevée en 2008 du point de vue des technologies de l’information.

Étape du projet

La phase 2 visait notamment à moderniser les processus relatifs à la gestion et à la mise à jour des casiers judiciaires. À mesure que la phase 2 avançait, il est devenu de plus en plus évident que le projet ne pourrait être achevé selon les paramètres initiaux. L'approbation définitive de projet (ADP) relative à la phase 2 est venue à échéance en mars 2009. Avant que l’ADP de la phase 2 ne soit modifiée, le Secrétariat du Conseil du Trésor a recommandé de mener un examen indépendant pour déterminer la meilleure voie à suivre pour le projet. L’examen a été achevé en février 2010 et a été suivi d’une analyse des options. L’option sélectionnée consistait à aller de l’avant avec une portée axée sur les activités, en utilisant le reste du financement approuvé par le Conseil du Trésor et le financement par reconduction de la GRC. La date d’achèvement prévue est le 31 mars 2013.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Gendarmerie royale du Canada (GRC)
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Sécurité publique Canada Citoyenneté et Immigration Canada Service correctionnel Canada Agence des services frontaliers du Canada Transports Canada Federal Bureau of Investigation Autres organismes canadiens chargés de l’application de la loi

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal
Sous traitants principaux	Fujitsu Conseil (Canada) inc. 360, rue Albert, pièce 600 Ottawa (Ontario) K1R 7X7 Cogent Systems Inc. 209, avenue Fair Oaks South Pasadena, Californie États Unis 91030 Groupe ADGA 116, rue Albert, pièce 600 Ottawa (Ontario) K1P 5G3 Zylog Systems Inc. 1545, avenue Carling, pièce 600 Ottawa (Ontario) K1Z 8P9

Étapes principales

Étapes principales	Date
Approbation définitive de la phase 2 du projet et demande de propositions	Juin 2007
Octroi du contrat d’exécution de la phase 2 (marché à prix fixe)	Janvier 2008
Sous-processus consignés et validés	Août 2008
Validation des exigences du système	Décembre 2008
Phase 2 Рvalidation de la port̩e de la version 2	Octobre 2009
Version 1.1 en production	Janvier 2010
Examen indépendant	Février 2010
Analyse des options	Juin 2010
Plan de mise en œuvre de l’analyse des options	Septembre 2010
Version 1.1.6 en production	Octobre 2010
Version 1.1.7 en production	Mars 2011
Octroi d’une approbation définitive de projet (ADP) modifiée	Mars 2011

Résultats du projet

Les résultats du Projet comprennent :

• réduction du délai de traitement des recherches décadactylaires à des fins civiles et pénales ainsi que des recherches décadactylaires visant des réfugiés
• réduction du délai de traitement des recherches d’empreintes latentes prélevées sur des lieux de crimes
• augmentation du nombre d’identifications d’empreintes latentes
• amélioration de tous les services d’identification et de casiers judiciaires

Rapport d’étape et explication de l’écart

La phase 1 du projet d’ITR a été achevée du point de vue des technologies de l’information en septembre 2008, soit 18 mois plus tard que prévu. L’écart s’est répercuté sur la phase 2, qui devait prendre fin au plus tard en juillet 2011. Les facteurs à l’origine de cet écart comprennent les complexités du système et les retards dans les vérifications de sécurité pour la phase 2.

En 2009, le Comité exécutif de supervision des projets a recommandé à la GRC de faire faire un examen indépendant du projet d’ITR afin d’en déterminer les défis, les problèmes et la voie à suivre avant de soumettre une ADP modifiée. L’examen a été achevé en février 2010 et a été suivi d’une analyse des options. L’option sélectionnée consistait à aller de l’avant avec une portée axée sur les activités, en utilisant le reste du financement approuvé par le Conseil du Trésor et le financement par reconduction de la GRC, et en fixant la date d’achèvement au 31 mars 2013. L’option sélectionnée présentait les plus grandes chances de réussite en ce sens qu’elle permettra d’améliorer le fondement du projet d’ITR, d’éliminer les obstacles actuels à la durabilité et d’aller de l’avant avec une portée réduite axée sur les activités ainsi qu’une fonctionnalité de traitement automatisé de bout en bout.

Une demande visant à modifier l’ADP de la phase 2 a été approuvée le 24 mars 2011. La modification consistait notamment à prolonger le calendrier approuvé, à étendre l’autorisation de dépenser et à réviser la portée du projet.

Le projet d’ITR avance actuellement comme prévu selon la portée approuvée et dans les limites du budget modifié, qui s’élève à 146,8 M $ (156,1 M $, TPS comprise). De plus, on est en bonne voie de respecter la date d’achèvement révisée, qui a été fixée à mars 2013.

Retombées industrielles

Ne s’appliquent pas.

Ministre des Travaux publics et des Services gouvernementaux

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État et les projets de transformation

Vision et plan à long terme pour la Cité parlementaire

Description

En 2007, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a fait une mise à jour de la vision et du plan à long terme (VPLT) pour la Cité parlementaire. Cette mise à jour, réalisée en collaboration avec les partenaires parlementaires – le Sénat, la Chambre des communes et la Bibliothèque du Parlement –, a permis d’établir une approche globale en vue de restaurer les édifices à valeur patrimoniale, de fournir des locaux parlementaires supplémentaires et de créer un environnement sûr et accueillant pour les parlementaires, le personnel, les visiteurs et les touristes qui fréquentent les lieux. Elle a également confirmé la vision et les principes directeurs définis pour la Cité parlementaire, ainsi que l’ensemble important de principes de planification et de conception qui ont été élaborés pour guider les activités de développement futures. La vision de la VPLT consiste à garantir que les changements nécessaires à la Cité parlementaire sont apportés de manière à favoriser un équilibre entre les besoins fonctionnels changeants des parlementaires et des autres utilisateurs et l’engagement primordial à préserver la primauté historique, environnementale et symbolique du site. Un élément important de la mise à jour de la VPLT a été la création d’un nouveau cadre de mise en œuvre conçu pour améliorer les résultats et accroître la responsabilisation. Ce cadre établit des objectifs à court terme dans le contexte de la vision à long terme et présente une stratégie permettant de lancer les projets et de les achever de manière efficiente et opportune.

La stratégie de mise en œuvre de la VPLT est composée d’une orientation stratégique étendue et d’une série de programmes quinquennaux continus. L’orientation stratégique vise la rénovation des principaux édifices parlementaires historiques, soit la triade formée des édifices de l’Ouest, du Centre et de l’Est, en tant que première priorité. Comme l’édifice du Centre ne peut être rénové pendant qu’il est occupé, les édifices de l’Est et de l’Ouest seront rénovés en premier. On procédera de cette façon afin de non seulement loger temporairement les occupants de l’édifice du Centre, mais également afin d’effectuer les travaux de restauration urgents que doivent subir ces deux Ã©difices. Ces travaux donnent lieu à une série de projets qui consistent à créer des locaux provisoires pour les fonctions qui sont déplacées des édifices de l’Est et de l’Ouest et, en cascade, engendrent d’autres projets nécessaires pour fournir des bureaux aux personnes qui sont déplacées des édifices rénovés en vue de leur utilisation provisoire par les parlementaires.

Les programmes quinquennaux continus établissent des cycles à court terme pour l’approbation de projets particuliers qui permettent la mise en œuvre de l’orientation stratégique. Ces cycles raccourcis offrent une souplesse accrue en tenant compte des priorités du gouvernement et des parlementaires, de l'état des édifices et des conditions actuelles du marché, et tout en permettant de déterminer les besoins fonctionnels et d’établir le calendrier et les coûts liés au projet avec une plus grande précision. Chaque programme quinquennal comprend les trois Ã©léments suivants :

le Programme des grands projets d’immobilisations, qui comprend les projets primaires nécessaires à l’avancement de l’objectif global de restauration des principaux édifices à valeur patrimoniale;

le Programme de réfection, qui comprend une série d’interventions urgentes dans les édifices (portant généralement sur des travaux de maçonnerie extérieure) qui sont requises pour assurer la viabilité à long terme des édifices et pour des raisons de santé et de sécurité. Ces interventions feront partie intégrante de l’ensemble des travaux de restauration qui devront ultimement être réalisés dans ces édifices. En entreprenant les travaux rapidement, nous veillerons à ce que les projets futurs soient moins complexes et moins coûteux;

le Programme de planification, qui comprend l’élaboration de plans détaillés et l’établissement d’estimations de coûts précises pour les projets visés par le prochain programme quinquennal.

Étape du projet

En conséquence, le programme quinquennal actuel comprend des projets pour chacun des trois Ã©léments. Le Programme des grands projets d’immobilisations est principalement axé sur la stabilisation et la rénovation de l’édifice de l’Ouest. D’autres projets permettront de fournir suffisamment de locaux temporaires pour soutenir les activités du Parlement pendant les travaux de rénovation de l’édifice de l’Ouest, et ils mèneront à l’aménagement d’installations provisoires et permanentes qui permettront de répondre aux besoins opérationnels du Parlement, tout en favorisant la réalisation rentable des phases futures de la VPLT. Plusieurs projets sont terminés, notamment la rénovation de l’édifice situé au 1, rue Wellington et de l’édifice La Promenade. Des salles de réunion et des locaux à bureaux pour les parlementaires ont été aménagés, et 14 unités opérationnelles de la Chambre des communes de l’édifice Wellington ont été réinstallées. Ces projets achevés ont permis de vider les locaux de l’édifice de l’Ouest et de celui situé au 180, rue Wellington et de commencer les travaux majeurs de réhabilitation de ces édifices. Le projet visant l’ancien édifice de la Banque de Montréal est lui aussi en cours.

Le Programme de réfection est axé sur l’état physique des édifices de la Cité parlementaire, et comprend une série de projets visant les édifices de l’Est, du Centre et de la Confédération. Ces projets permettront de garantir que les principaux édifices sont restaurés de façon cohérente, conformément aux exigences, en abordant les problèmes qu’il faut régler avant de commencer les projets de rénovation importants. Ces projets visent surtout la restauration à long terme des éléments les moins visibles des édifices, qui permettront de prolonger la vie de ceux–ci.

Le Programme de planification prévoit l’élaboration de stratégies pour garantir que tous les projets et les objectifs de la VPLT sont réalisés de façon coordonnée et opportune. On mène actuellement des études de planification pour l’édifice du Centre, afin de faire en sorte que les travaux majeurs de réhabilitation puissent y être réalisés sans retard. Outre ces études, le Programme de planification comprend un certain nombre d’initiatives de planification de base, comme le plan directeur du secteur de l’Ouest, le plan directeur visant l’infrastructure souterraine, le plan directeur concernant la manutention et le transport du matériel, la mise à jour du plan directeur d’aménagement paysager de la Colline du Parlement, et le plan directeur des trois Ã®lots. Dès qu’ils seront prêts, ces documents seront utilisés pour coordonner la préparation de plans plus détaillés et fourniront une feuille de route pour un développement efficient, coordonné et intégré dans un avenir prévisible, tout en permettant de conserver la souplesse nécessaire pour s’adapter aux conditions changeantes.

Le financement des projets individuels dans le cadre de ce programme quinquennal sera approuvé selon le processus normal d’autorisation des dépenses du gouvernement, et chaque projet sera approuvé individuellement par le Conseil du Trésor.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Sénat du Canada, Chambre des communes et Bibliothèque du Parlement

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Voir les notes séparées pour chacun des projets.

Étapes principales

Voir les notes séparées pour chacun des projets.

Résultats du projet

Voir les notes séparées pour chacun des projets.

Rapport d’étape et explication de l’écart

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Retombées industrielles

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Projet de la Cité parlementaire – Édifice Wellington

Description

L’édifice Wellington est situé au 180, rue Wellington, en face de la Colline du Parlement. Il s’agit d’une structure de six Ã©tages qui a été construite en 1925, puis agrandie au cours des années 1950 par La Métropolitaine, Compagnie d’Assurance–Vie. La Chambre des communes est le principal locataire de cet édifice depuis qu’il a été exproprié par l’État en 1973. Il faut effectuer des rénovations pour des raisons de santé et de sécurité, remplacer les systèmes de bâtiment désuets et rendre le tout conforme au code du bâtiment. L’édifice a été entièrement libéré durant les travaux de rénovation. L’édifice Wellington, qui est visé par la VPLT, sera utilisé pour les locaux parlementaires.

Phases du projet

Le projet est actuellement à l’étape de mise en œuvre. Les travaux se dérouleront en deux phases pour accélérer la réalisation du projet. La phase 1, en cours, consiste en des travaux de démolition intérieure, d’élimination des poussières d’amiante et de renforcement de la protection contre les tremblements de terre. La phase 2, qui débutera pendant l’exercice 2011–2012, consiste en la restauration de l’enveloppe extérieure en tant que travaux préliminaires, suivie de la construction de l’immeuble de base et de l’aménagement de l’espace intérieur. On prévoit que la totalité des travaux de rénovation sera achevée d’ici la fin de 2015, et qu’elle fera l’objet d’une approbation définitive de financement.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Sénat du Canada, Chambre des communes et Bibliothèque du Parlement

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal

L’expert–conseil en conception pour le projet de rénovation de l’édifice Wellington est NORR Architects and Engineers Ltd., 175, rue Bloor Est, Toronto (Ontario) M4W 3R8

Sous traitants principaux

Adjeleian Allen Rubeli (gros œuvre et charpente) 75, rue Albert, bureau 1005 Ottawa (Ontario) K1P 5E7 Fournier Gersovitz Moss & Associés (patrimoine) 1435, rue Saint–Alexandre, bureau 1000 Montréal (Québec) H3A 2G4 Travaux de construction de la phase 1 : PCL Construction Ltd., 49, promenade Auriga, Nepean (Ontario), K2E 8A1 Amor Construction (élimination des poussières d’amiante), 134, rue Saint–Paul, Vanier, (Ontario), K1L 6A3 OSC Contractors (démolition), 42, promenade Stafford, Brampton (Ontario), L6W 1L4

Principaux jalons

Jalon important	Rapport sur les plans et les priorités de 2010–2011	Rapport ministériel sur le rendement de 2010–2011
Achèvement du programme fonctionnel préliminaire	Juillet 2007	Terminé – Juillet 2007
Approbation préliminaire de projet révisée et approbation définitive de projet de la phase 1	Mars 2008	Terminé – Mars 2008
Attribution du contrat à l’expert–conseil	Août 2008	Terminé – Août 2008
Programme fonctionnel définitif	Octobre 2009	Terminé – Janvier 2009
Rapport final de conception schématique	Octobre 2009	Terminé – Septembre 2009
Début des travaux de construction de la phase 1	Avril 2010	Terminé – Mai 2010
Approbation définitive de projet de la phase 2	2012	Terminé – Mars 2011
Fin des travaux de construction de la phase 1	2012	2012
Début des travaux de construction de la phase 2	2012	Octobre 2011
Fin des travaux de construction de la phase 2	2015	2015

Résultats du projet

	Objectifs des projets (résultats attendus)	Indicateurs de rendement	Résultats des projets (sommaire du rendement)
Vision et plan à long terme pour la Cité parlementaire	Les parlementaires disposent d’installations modernes et sécuritaires qui facilitent leur travail, et la Colline du Parlement a été restaurée en tant que centre culturel du gouvernement fédéral du Canada, au profit de l’ensemble de la population canadienne.	Dans le cadre du premier programme quinquennal (2007–2008 à 2011–2012) de la VPLT, 90 % des projets doivent être réalisés dans le respect du calendrier, du budget et de la portée.	État : Tous les projets achevés en 2010–2011 ont été réalisés dans le respect du calendrier, du budget et de la portée.

Rapport d’étape et explication des écarts

Une série de projets visant à vider complètement les locaux de l’édifice Wellington sont maintenant terminés. Quatorze unités opérationnelles de la Chambre des communes ont été transférées dans d’autres locaux, situés dans des installations appartenant à l’État ou louées par celui–ci. Certaines réinstallations sont temporaires, en attente de l’achèvement des travaux de rénovation, tandis que d’autres sont permanentes. Les locaux de rechange se trouvent dans les immeubles situés au 131 et au 155, rue Queen, dans l’immeuble situé au 2086, chemin Walkley, dans l’édifice de la Confédération et dans l’immeuble situé au 2455, promenade Don Reid, à Ottawa, ainsi que dans l’immeuble situé au 45, boulevard Sacré–Cœur, à Gatineau.

La conception nécessaire à la rénovation de l’édifice situé au 180, rue Wellington a été approuvée par le Sénat et la Chambre des communes, et les documents contractuels définitifs ont été élaborés. Les travaux de démolition et d’élimination des poussières d’amiante sont à moitié achevés.

Le coût total des projets s’élève actuellement à 425,2 millions de dollars (dollars courants, taxe sur les produits et services [TPS] et taxe de vente harmonisée [TVH] en sus). Une approbation de projet distincte a été reçue pour l’aménagement de locaux de rechange au 181 et au 131, rue Queen.

Retombées industrielles

Des contrats de plusieurs millions de dollars seront attribués, sur une période de sept ans, pour la construction de l’édifice, les systèmes de technologie de l’information, les systèmes multimédias, le mobilier et d’autres biens d’équipement. Ce projet entraînera la création d’environ 1 500 emplois dans le secteur privé.

Projet de la Cité parlementaire – Édifice de l’Ouest

Description

L’édifice de l’Ouest, qui fait partie de la Cité parlementaire, est le plus ancien des édifices situés sur la Colline du Parlement. Cet édifice de trois Ã©tages a été construit en trois phases, entre 1859 et 1906. On y trouve les bureaux des députés ainsi que des locaux servant aux fonctions parlementaires et à des services de soutien.

Phase du projet

Le projet est actuellement à l’étape de mise en œuvre. Des travaux de rénovation doivent être effectués dans l’édifice de l’Ouest pour régler des problèmes liés à la santé et à la sécurité, et préserver l’intégrité de ce bien. L’édifice doit être entièrement libéré avant le début des travaux de rénovation; il faudra donc fournir des bureaux temporaires aux députés et des locaux qui serviront aux fonctions parlementaires, comme des salles de réunion, et aux services de soutien. Par conséquent, les travaux se dérouleront en deux phases.

Phase 1

1. Stabilisation et réhabilitation d’urgence des tours – Terminé

2. Réparation et conservation de la maçonnerie extérieure – Début des travaux de construction en 2011

3. Aménagement de locaux temporaires dans l’édifice La Promenade et dans d’autres emplacements pour les députés, les salles de réunion et les services de soutien – Terminé

4. Réinstallation permanente de l’installation de production alimentaire de la Colline du Parlement dans un endroit situé à l’extérieur du site  – Terminé

Phase 2

1. Aménagement de locaux pour le transfert de la salle de la Confédération (salle 200) à l’ancien édifice de la Banque de Montréal – Début des travaux de construction en 2011

2. Élimination des poussières d’amiante et démolition intérieure dans l’édifice de l’Ouest – En cours

3. Réhabilitation générale de l’édifice de l’Ouest – Début des travaux de construction en 2011

4. Aménagement des infrastructures connexes à l’appui des fonctions législatives au cours de la rénovation de l’édifice du Centre, notamment la construction d’un bâtiment intercalaire dans la cour pour les activités de la Chambre des communes et d’une installation de contrôle de la sécurité et de manutention des matériaux – Début des travaux de construction en 2011*

*Des fonds supplémentaires sont nécessaires pour terminer ces travaux.

Ministère responsable et ministères participants

Ministère responsable	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Sénat du Canada, Chambre des communes et Bibliothèque du Parlement

Entrepreneur principal et sous–traitants principaux

Entrepreneur principal	L’expert–conseil en conception pour le projet de rénovation et d’aménagement de l’édifice de l’Ouest est ARCOP/FGM, architectes en coentreprise, 1244, rue Sainte–Catherine Ouest, 3e Ã©tage, Montréal (Québec), H3G 1P1
Entrepreneur principal	L’expert–conseil en démolition et en élimination des poussières d’amiante à l’édifice de l’Ouest est Ellis Don, 150, rue Isabella, bureau 303, Ottawa (Ontario), K1S 5P7
Entrepreneur principal	L’entrepreneur général pour le projet de stabilisation et de réhabilitation des tours Nord de l’édifice de l’Ouest est L’Unique General Insurance Inc., 425, boulevard de Maisonneuve Ouest, bureau 750, Montréal (Québec), H3A 3G5, en collaboration avec Verrault Inc., 1080, côte du Beaver–Hall, bureau 800, Montréal (Québec), H2Z 1S8
Entrepreneur principal	L’expert–conseil en conception pour le projet de réhabilitation de l’ancien édifice de la Banque de Montréal est NORR Architects and Engineers Ltd., 175, rue Bloor Est, Toronto (Ontario), M4W 3R8
Entrepreneur principal	L’expert–conseil en conception pour le projet d’aménagement de l’édifice La Promenade était KWC Architects Inc., 110, avenue Argyle, Ottawa (Ontario), K2P 1B4 – Projet terminé
Entrepreneur principal	L’entrepreneur général pour le projet d’aménagement de l’édifice La Promenade était Pomerleau Inc., 343, rue Preston, bureau 220, Ottawa (Ontario). K1S 1N4 – Projet terminé
Entrepreneur principal	L’entrepreneur général pour la construction de l’installation de production alimentaire exploitée par la Colline du Parlement était PCL Construction Ltd, 49, promenade Auriga, Nepean (Ontario), K2E 8A1 – Projet terminé
Entrepreneur principal	L’entrepreneur général pour la rénovation de l’édifice du 1, rue Wellington était PCL Construction Ltd, 49, promenade Auriga, Nepean (Ontario), K2E 8A1 – Projet terminé

Principaux jalons

Jalon important	Rapport sur les plans et les priorités de 2010–2011	Rapport ministériel sur le rendement de 2010–2011
Approbation préliminaire de projet révisée	Juin 2005	Terminé – Juin 2005
Approbation définitive de projet partielle (phase 1)	Juin 2005	Terminé – Juin 2005
Approbation du pouvoir de dépenser de 17,2 millions de dollars pour l’élaboration d’un concept préliminaire aux fins de l’approbation définitive de projet pour l’édifice de l’Ouest, l’ancien édifice de la Banque de Montréal, les salles de réunion de l’édifice Wellington et les services de soutien à la gestion de projet, dans le cadre du programme	Décembre 2006	Accordée – Décembre 2006
Approbation définitive de projet (phase 1)	Février 2007	Accordée – Février 2007
Les députés, les fonctions parlementaires et les services de soutien libèrent l’édifice de l’Ouest.	2010	Terminé – Décembre 2010
Approbation définitive de projet	2010	Terminé – 2010
Début des grands travaux de construction	2010	Terminé – Février 2011
Fin des grands travaux de construction	2020	2018*
Achèvement des locaux transitoires de l’édifice La Promenade	2010	Terminé – Décembre 2010
Ancien édifice de la Banque de Montréal	2014	2014
Installation de production alimentaire	2010	Terminé – Automne 2009

*Des fonds supplémentaires sont nécessaires pour terminer ces travaux.

Résultats du projet

	Objectifs du projet (résultats attendus)	Indicateurs de rendement	Résultats du projet (sommaire du rendement)
Vision et plan à long terme pour la Cité parlementaire	Les parlementaires disposent d’installations modernes et sécuritaires qui facilitent leur travail, et la Colline du Parlement a été restaurée en tant que centre culturel du gouvernement fédéral du Canada, au profit de l’ensemble de la population canadienne.	Dans le cadre du premier programme quinquennal (2007–2008 à 2011–2012) de la VPLT, 90 % des projets doivent être réalisés dans le respect du calendrier, du budget et de la portée.	État : Tous les projets achevés en 2009–2010 l’ont été dans le respect du calendrier, du budget et de la portée.

Rapport d’étape et explication des écarts

Le programme de travaux de l’édifice de l’Ouest comprend différents sous–projets, dont un projet de stabilisation d’urgence des tours et de la maçonnerie, plusieurs projets d’aménagement de locaux transitoires, d’importants travaux de rénovation de l’édifice et la construction d’un bâtiment intercalaire dans la cour.

Stabilisation

Les travaux en voie d’être achevés sont nécessaires pour assurer la stabilisation des sections de l’enveloppe de l’édifice qui présentent les plus grands risques. Le projet pilote de restauration de la maçonnerie de la tour Sud–Est de l’édifice de l’Ouest a été achevé en 2009. Les travaux de construction relatifs aux tours Nord de l’édifice de l’Ouest se poursuivent avec la réparation de la maçonnerie et du toit en cuivre, et ils seront achevés à la fin de l’été 2011. Le projet de recherche et d’enquête relatif aux murs en maçonnerie, réalisé en collaboration avec Innovations en structures avec systèmes de détection intégrés (ISIS Canada) et trois universités canadiennes, est lui aussi terminé. L’objectif était d’acquérir et de transmettre des connaissances de pointe sur les méthodes de renforcement parasismique des murs en maçonnerie d’édifices à valeur patrimoniale. TPSGC a construit des sections de mur en maçonnerie, semblables à celles des édifices du Parlement, dans les laboratoires sismiques de l’Université de Calgary, afin de simuler des tremblements de terre et d’évaluer l’efficacité des diverses méthodes de renforcement parasismique.

Projets de réinstallation

Locaux transitoires à l’édifice La Promenade – Le projet consiste à rénover l’édifice et à y aménager jusqu’à 62 bureaux de députés et trois salles de réunion à l’intention des parlementaires. Ce projet a été achevé, en deçà du budget, en décembre 2010.

Rénovation de l’édifice situé au 1, rue Wellington (ancien édifice du Musée canadien de la photographie contemporaine) – Les travaux ont été achevés en 2010–2011 dans le respect du calendrier et du budget. Cet édifice compte actuellement quatre salles de réunion pour la Chambre des communes. Il a été cédé à la Chambre des communes avant le début de la session parlementaire d’automne.

Édifice situé au 144, rue Wellington (ancien édifice de la Banque de Montréal) – Choisi comme emplacement de rechange permanent pour la réinstallation des fonctions de la salle de la Confédération (salle 200) de l’édifice de l’Ouest. La définition du concept a été approuvée, et les appels d’offres pour les travaux de réhabilitation seront bientôt lancés. La construction débutera au début de 2012 et devrait prendre fin en 2014.

Installation de production alimentaire – Déménagée en permanence à l’extérieur du site. Ce projet a été achevé plus tôt que prévu, en automne 2009, et en deçà du budget.

Projet de réhabilitation

En janvier 2011, les parlementaires et leurs employés ont été réinstallés dans l’édifice La Promenade, rénové récemment, ce qui a permis de libérer l’édifice de l’Ouest afin d’entreprendre les travaux. Le chantier de l’édifice de l’Ouest a été préparé en vue des activités de construction, qui ont débuté par les travaux de démolition et d’élimination des poussières d’amiante. La fin des travaux est prévue pour 2018.

L’approbation préliminaire de projet du Conseil du Trésor se chiffre actuellement à 1 171,3 millions de dollars (dollars courants, TPS et TVH en sus).

Retombées industrielles

Sur une période de dix ans, des contrats de plusieurs millions de dollars seront attribués pour les travaux de construction, les systèmes de technologie de l’information, les systèmes multimédias, le mobilier et d’autres biens d’équipement. Ce programme de travaux permettra de créer environ 3 500 emplois dans le secteur privé.

Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions (PMSSP)

Description

Le PMSSP est un élément important du programme de transformation de l’administration des services de pension de TPSGC. Il vise à renouveler les systèmes et les services d’administration des pensions de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) ainsi qu’à transformer ses processus opérationnels conformément aux normes de l’industrie. Le PMSSP permettra à TPSGC d’assurer la viabilité de la fonction d’administration des pensions. Il permettra aussi à TPSGC de gérer le volume d’activités croissant. Selon les tendances démographiques, environ 40 % des fonctionnaires deviendront admissibles à la retraite d’ici 2016. Par conséquent, de plus en plus d’employés font appel à des services de consultation en matière de retraite et veulent pouvoir analyser leurs options en matière de prestations de retraite. Dans le même ordre d’idées, les demandes pour obtenir des services liés à l’adhésion sont à la hausse puisque des nouveaux employés sont engagés pour remplacer les employés retraités.

L’infrastructure des systèmes et des processus opérationnels d’administration des pensions de TPSGC, mise en place il y a environ 40 ans, avait un urgent besoin de renouvellement. Les capacités limitées des processus actuels et la technologie archaïque sur laquelle reposent les anciens systèmes réduisent énormément la capacité de TPSGC à maintenir les niveaux de service actuels. En outre, elles réduisent fortement la capacité de TPSGC d’offrir, dans l’avenir, des services dont le rendement en matière de prestation et la rentabilité sont comparables aux normes de l’industrie. Même si le projet est axé sur les exigences administratives de la Loi sur la pension de la fonction publique, la solution qui est mise en œuvre s'appliquera à de multiples régimes de pensions de la fonction publique.

La phase de mise en œuvre du PMSSP est en cours depuis juillet 2007 et devrait durer cinq ans. Le PMSSP vise à remplacer les systèmes d’administration des pensions et les processus opérationnels actuels par des applications logicielles commerciales et des processus opérationnels conformes aux normes de l’industrie. La mise en œuvre se déroule selon l’approche progressive ci-dessous, en fonction de laquelle les nouveaux systèmes et les nouvelles fonctions sont mis en œuvre grâce au déploiement de cinq versions harmonisé avec la centralisation de la prestation des services de pension des ministères vers TPSGC.

Nouveau syst̬me ou nouvelles fonctions РService(s) centralis̩(s)	Date de fin vis̩e
Version 1.0 – Mise en œuvre du logiciel de gestion des cas de Siebel et d’un nouveau système interactif de réponse vocale – Centralisation du service Rachat de service	Terminée en février 2009
Version 1.5 – Mise en œuvre d’applications de gestion améliorée des cas, y compris de capacités d’imagerie documentaire – Centralisation des services Adhésion au régime et Orientation	Terminée en janvier 2010
Version 2.0 – Mise en œuvre des fonctions logicielles liées à l'administration des comptes des cotisants et au partage des prestations de retraite – Centralisation des services. Droit aux prestations de retraite, Droit aux prestations de retraite des survivants et Soutien de l'employeur	Avril 2011
Version 2.5 - Mise en œuvre des fonctions logicielles liées au rachat de service et aux congés non payés – Centralisation du service Congé non payé	Novembre 2011
Version 3.0 – Mise en œuvre des fonctions logicielles liées à l’administration des comptes des pensionnés et à la comptabilité	Septembre 2012

Étape du projet

Les deux projets de transformation de l’administration des pensions, le PMSSP et le Projet de centralisation de la prestation des services de pension (PCPSP), sont actuellement à l’étape de la mise en œuvre et devraient être achevées d’ici 18 mois. Les activités de mise en œuvre ont commencé en juillet 2007 et devraient se terminer en septembre 2012.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal	HP Enterprise Services (autrefois EDS Canada Inc.) 99, rue Bank, 6e Ã©tage, Ottawa (Ontario)  K1P 6B9
Sous traitants principaux	James Evans & Associates (JEA) 844, rue Courtney, 4e Ã©tage Victoria (Colombie-Britannique)  V8W 1C4 Vangent Canada Limited (autrefois Pearson Canada Solutions) 169, chemin Colonnade, Nepean (Ontario)  K2E 7J4 Oracle Canada Inc. 50, rue O'Connor, bureau 1301, Ottawa (Ontario)  K1P 6L2

Étapes principales

Étapes principales	Date
Phase de la définition du projet (de l’approbation préliminaire de projet à l’approbation définitive de projet)
Approbation préliminaire de projet pour la phase de définition du projet	mai 2004
Publication de l’ébauche de la demande de propositions (DP)	mai, 2004
Consultation des fournisseurs	Juillet 2004
Publication de la version définitive de la demande de propositions	octobre 2004 (La publication de la demande de propositions a été reportée afin de permettre aux responsables du PMSSP de donner suite aux commentaires obtenus lors des consultations.)
Durée de la période de soumission	janvier 2005 (La période de l'invitation à soumissionner a été prolongée à la demande des soumissionnaires.)
Évaluation des soumissions	mai 2005 (La date d'achèvement a été reportée en raison de la prolongation de la période de l'invitation à soumissionner et du fait que le nombre de soumissions reçues était supérieur aux prévisions.)
Préparation de la présentation au Conseil du Trésor (CT) pour l'autorisation de contrat et l'attribution du contrat	novembre 2005 – Signature du contrat avec EDS (aujourd’hui HP) novembre 2005 – Début des travaux du fournisseur (L’attribution du contrat a été reportée en raison de la prolongation de la période de l’invitation à soumissionner et de la période d’évaluation des soumissions. Le Conseil du Trésor a approuvé l’attribution du contrat à EDS Canada Inc. en octobre 2005.)
Recensement des besoins et analyse des lacunes Ces activités, qui devaient avoir lieu en janvier 2006, ont été reportées à avril 2006 à la suite de l'attribution du contrat.	Avril 2006
Approbation définitive de projet	Septembre 2006
Approbation définitive de projet	juin 2007 (Le dépôt de la présentation au Conseil du Trésor a été reporté afin de répondre à la demande des membres du Conseil du Trésor qui souhaitaient que le PMSSP et le PCPSP soient regroupés dans une seule présentation.)
Étape de la mise en œuvre (de l’approbation définitive de projet à la clôture)
Phase 5 – Lancement des activités de la phase de l’approbation définitive de projet	mars 2008 (L'approbation définitive de l'État et l'approbation des produits livrables du fournisseur ont été obtenues en mars 2008.)
Étape 6 – Conception, construction et mise en œuvre Version 1.0 – Gestion des cas de base pour le service à la clientèle et réponse vocale interactive Version 1.5 – Gestion améliorée des cas et imagerie Version 2.0 – Remplacement du système et des processus opérationnels actuels d’administration des comptes des participants actifs (cotisants) Version 2.5 – Processus opérationnels et fonctionnalité du système améliorés en ce qui a trait à l’administration du rachat de service, aux congés non payés et au partage des prestations de retraite Mise à niveau des logiciels Version 3.0 – Remplacement du système et des processus opérationnels actuels relatifs à l’administration des comptes des participants retraités (pensionnés) et amélioration des fonctions liées à la comptabilité et à l’établissement de rapports	Gestion des cas de base : achevé en décembre 2008 Réponse vocale interactive : achevé en février 2009 Gestion améliorée des cas : achevé en décembre 2009 Imagerie : achevé en janvier 2010.
Étape 7 – Transition finale de la maintenance
Étape 8 – Clôture

Résultats du projet

Le PMSSP renouvelle les systèmes et les processus opérationnels de la fonction publique ayant trait aux pensions afin d’atteindre les objectifs suivants :

1. Durabilité – Assurer la durabilité des services et des systèmes d’administration des pensions du gouvernement du Canada grâce au remplacement des systèmes désuets et à l’automatisation des fonctions Web nécessaires pour permettre la centralisation de la prestation des services de pensions.

2. Responsabilisation – Renforcer la responsabilisation, la gouvernance et l’intendance de l’administration et des ressources en matière de pensions pour accroître l’efficacité opérationnelle et la maintenir.

3. R̩sultats mesurables РAssurer le traitement des transactions et des paiements de mani̬re exacte, uniforme et opportune.

4. Processus opérationnels simplifiés – Restructurer et simplifier les processus opérationnels afin d’accroître l’efficacité et de créer un flux d’information uniforme.

5. Accent sur le client – Offrir aux clients des services à valeur ajoutée et reposant sur des pratiques exemplaires et établir des rapports qui permettent l’accès souple à de l’information à jour en tirant parti des capacités du nouveau système afin d’adopter des méthodes modernes de prestation de services et d’offrir des services standard d’administration des pensions correspondant aux normes de l’industrie aux participants au régime, aux pensionnés et aux employeurs.

Rapport d’étape et explication de l’écart

L’approbation définitive de projet a été obtenue en juin 2007. Après près de quatre ans de réalisation d’activités de mise en œuvre, le Projet respecte son budget, et la mise en œuvre devrait être terminée en 2012-2013, soit 8 mois suivant l’échéance originalement planifiée.

• La mise en œuvre de la version 1 (Services aux clients) ainsi que la centralisation du service Rachat de service se sont terminées en février 2009. Les nouvelles applications de gestion des cas de Siebel, le logiciel de Genesys pour le système interactif de réponse vocale et le service centralisé fonctionnent maintenant à plein rendement au Centre des pensions de la fonction publique, situé à Shediac (Nouveau-Brunswick).

• La mise en œuvre de la version 1.5 ainsi que la centralisation des services d’adhésion au régime et d’orientation ont été achevées en janvier 2010. L’administration des pensions a fait d’important progrès vers l’élimination du papier pour le traitement des cas grâce à la mise en œuvre des fonctions d’imagerie documentaire au sein de la Direction du contrôle du remboursement des chèques à Matane, au Québec. Les images numérisées du courrier, des télécopies et des courriels portant sur les documents de cas et les formulaires sont maintenant accessibles au personnel du Centre des pensions de Shediac. En outre, cette version a permis d’améliorer la fonction de gestion améliorée des cas du Centre des pensions et d’accroître l’utilisation des nouveaux outils à environ 600 utilisateurs.

• La mise en œuvre de la version 2.0, qui concerne des systèmes et des processus d'administration des comptes des participants actifs (y compris le calcul d'estimations) et le partage des prestations de retraite, a commencé, comme prévu, en janvier 2008. Les activités relatives à la conception, au développement et à la mise à l’essai du fournisseur pour cette version ont été achevées. Les activités de mise à l’essai pour l’acceptation des clients sont environ 85 % terminées. Cette version a accusé un retard global d’environ 14 mois en raison des retards accumulés dans le cadre des versions précédentes, de sa complexité technique élevée et des ressources limitées de l’entrepreneur, ainsi que de la livraison tardive d’un produit stable par le fournisseur. Des progrès importants ont été réalisés et le projet s’attend à mettre en œuvre cette nouvelle solution en avril 2011. À la suite de ce retard, la date de fin de projet a été repoussée de huit mois.

• La mise en œuvre de la version 2.5, qui vise les systèmes et les processus relatifs au rachat de service et au congé non payé, a commencé en septembre 2009, et les activités de conception ont été achevées en janvier 2011. Les activités relatives au développement sont environ 70 % achevées. Cette version a accusé un retard de 9 mois en raison de sa complexité technique élevée, des demandes de changement et des impacts du retard additionnel de la version 2.0. Son achèvement est maintenant prévu en novembre 2011. On ne prévoit aucune incidence sur la date d’achèvement du projet.

• La mise en œuvre de la version 3.0, qui consiste en des systèmes et des processus liés à l'administration des comptes des participants retraités et aux fonctions comptables, a commencé en avril 2010 et les activités relatives à la conception sont environ 50 % achevées. À la suite des impacts du retard de la version 2.0, la mise en œuvre de la version 3.0 est prévue pour septembre 2012, ce qui entraîne un retard global de huit mois sur l’ensemble du projet.

• Les activités liées à la clôture du projet se feront en parallèle de la version 3.0 ; la fin du projet est prévue pour septembre 2012.

Retombées industrielles

Un contrat de plusieurs millions de dollars a été attribué pour le développement des produits logiciels commerciaux, les services professionnels nécessaires à la mise en œuvre des nouveaux systèmes, ainsi que les services de soutien et de maintenance continue connexes. Les produits comprennent deux logiciels : Penfax, pour les principales activités d'administration des pensions, et Siebel, pour les fonctions de gestion des relations avec la clientèle. La mise en œuvre de la nouvelle solution, des nouveaux processus opérationnels et des transformations opérationnelles connexes relève de l'intégrateur de système, HP Entreprise Services (autrefois EDS Canada), à qui le contrat a été attribué. La mise en œuvre du PMSSP est réalisée en plusieurs étapes sur une période approximative de quatre ans et demi (de juillet 2007 à mars 2012). Pendant cette période, on s’attend à ce que quelques postes temporaires doivent être pourvus pour assurer le soutien de la mise en œuvre des systèmes et des activités de transformation des processus opérationnels, tant dans la région de la capitale nationale qu’à Shediac, au Nouveau-Brunswick. À long terme, la portée et les responsabilités du Centre des pensions de Shediac, Nouveau-Brunswick seront plus stables étant donné la centralisation et la modernisation des systèmes et des services.

Initiative de transformation de l’administration de la paye

Description

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) a lancé l’Initiative de transformation de l’administration de la paye en octobre 2009, après avoir obtenu du Conseil du Trésor l’autorisation de réaliser le Projet de modernisation des services et des systèmes de paye et le Projet de regroupement des services de paye. Ces projets visent à remplacer le système de paye, qui date de 40 ans, et à regrouper progressivement les services d’administration de la paye des ministères dans le nouveau centre d’expertise de TPSGC situé à Miramichi, au Nouveau Brunswick. La transformation assurera la durabilité à long terme du système et des services d’administration de la paye du gouvernement du Canada et contribuera également à créer une fonction publique plus efficace et efficiente, offrant ainsi un meilleur rapport qualité-prix à la population canadienne.

L’objectif du Projet de modernisation des services et des systèmes de paye est de remplacer le Système régional de paye, qui a 40 ans, par un système de paye moderne fondé sur un logiciel commercial. Une fois mise en œuvre, le système modernisé établira une plateforme pour des processus de rémunération plus efficients. Grâce à ce projet, tous les ministères pourront tirer profit d’un nouveau système de paye. Le Projet fournira de nombreuses fonctions Web à l’intention des gestionnaires et des employés des ministères utilisant le système de gestion des ressources humaines du gouvernement du Canada; ils pourront notamment demander et approuver le paiement des heures supplémentaires directement sur le Web.

L’objectif du Projet de regroupement des services de paye est de transférer progressivement, vers un centre d’expertise situé à Miramichi, au Nouveau-Brunswick, les services d’administration de la paye des ministères qui utilisent le Système de gestion des ressources humaines du gouvernement du Canada (PeopleSoft) approuvé, à compter de 2011-2012. Le regroupement des services de paye contribuera à fournir une prestation de services plus uniforme et assurera la durabilité à long terme des services de paye, tout en permettant la résolution des problèmes liés aux taux d’attrition et de roulement élevés dans le milieu de la rémunération.

Étape du projet

La phase de définition du Projet de modernisation des services et des systèmes de paye a été entreprise en octobre 2009. Cette phase durera approximativement deux ans et demi.

La phase de définition du Projet de regroupement des services de paye a également été entamée en octobre 2009, et le plan est de l’achever en avril 2011. La phase de mise en œuvre du Projet durera approximativement cinq ans.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Cette initiative sera réalisée par TPSGC, plus particulièrement par la Direction générale de la comptabilité, de la gestion bancaire et de la rémunération en collaboration avec la Direction générale des services d’infotechnologie. Même si aucun autre ministère ne participe à la réalisation de l’initiative, les principaux intervenants suivants sont concernés : Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) : À titre d’employeur de l’administration publique centrale en vertu des annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP), le SCT établit les politiques de rémunération et négocie les conventions collectives avec les syndicats qui représentent les employés de ces organismes. Organismes distincts : Ces organismes, qui figurent à l’annexe V de la LGFP, négocient les conventions collectives, établissent les politiques de rémunération pour leurs employés et ont la responsabilité première de s’assurer que leurs employés reçoivent des services exacts et rapides en ce qui concerne la paye et les avantages sociaux. Sociétés d’État et autres entités fédérales : À titre d’employeurs, ces organismes, qui figurent aux annexes II et III de la LGFP ou qui ne figurent dans aucune des annexes de la LGFP, négocient les conventions collectives et établissent les politiques de rémunération pour leurs employés. Ministères, organismes et autres organisations : Ces entités ont la responsabilité première de s’assurer que leurs employés reçoivent des services exacts et rapides en ce qui concerne la paye et les avantages sociaux.

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal	Puisque le processus d’approvisionnement est encore en cours, il n’existe aucun entrepreneur principal. Les activités d’approvisionnement visant l’obtention des services de l’entrepreneur principal, qui devaient à l’origine prendre fin au plus tard en janvier 2011, seront terminées d’ici la fin de juin 2011.
Sous–traitants principaux	Un contrat a été conclu avec ADGA Group Consultants Inc. pour la prestation de services de bureau de gestion de projet tout au long de l’initiative.

Principaux jalons

Cette sous-section présente les principaux jalons associés à l’avancement du Projet de modernisation des services et des systèmes de paye et du Projet de regroupement des services de paye.

Projet de modernisation des services et des systèmes de paye

Jalon important	Date
Phase de définition (de l’approbation préliminaire à l’approbation définitive)
Approbation préliminaire pour la phase de définition du projet	Juillet 2009
Lancement de la Demande de propositions provisoire	Le 22 septembre 2009
Consultation des fournisseurs	Le 31 janvier 2010
Lancement de la Demande de propositions officielle	Le 9 juin 2010 (Remis à la demande d’un organisme central)
Fin de la période de l’invitation à soumissionner	Le 13 octobre 2010 (La période de l'invitation à soumissionner a été prolongée à la demande des soumissionnaires.)
Évaluation des propositions	(La date d’achèvement a été reportée à avril 2011 pour tenir compte de la prolongation de la période de l’invitation à soumissionner et de la complexité de l’évaluation des propositions.)
Attribution du contrat	(La date de l’attribution du contrat a été reportée à juin 2011 pour tenir compte de la prolongation des périodes de l’invitation à soumissionner et de l’évaluation des propositions.)
Modélisation des processus et analyse de conformité aux normes
Approbation définitive
Phase de mise en œuvre (de l’approbation définitive à la clôture)
Configuration
Mise à l’essai
Projets pilotes
Mise en œuvre
Clôture du projet

Projet de regroupement des services de paye

Jalon important	Date
Phase de définition (de l’approbation préliminaire à l’approbation définitive)
Approbation préliminaire pour la phase de définition du projet	Juillet 2009
Annonce de la région qui accueillera le centre d’expertise	Août 2010 (En août 2010, le premier ministre a annoncé la réalisation de l’Initiative de transformation de l’administration de la paye et a indiqué que le centre d’expertise de TPSGC serait situé à Miramichi. Les activités de la phase de définition qui, selon le calendrier initial, devaient avoir lieu en juin 2010, ont été reportées aux dates inscrites ci-dessous.)
Planification relative à l’immeuble, à la connectivité à la technologie de l’information, à l’architecture et à l’accès
Négociation et choix du moment de la transition de chaque ministère
Modification du décret afin de revoir les responsabilités de TPSGC	(Reporté à juin 2011)
Approbation définitive	(Reporté à juin 2011)
Phase de mise en œuvre (de l’approbation définitive à la clôture)
Transition des ministères de la vague 1	(Reporté à mars 2012)
Transition des ministères de la vague 2	(Reporté à septembre 2013)
Transition des ministères de la vague 3	(Reporté à janvier 2015)
Clôture du projet	(Reporté à décembre 2015)

Résultats du projet

Les résultats prévus à la suite de la mise en œuvre de l’Initiative de transformation de l’administration de la paye ont été répartis en trois catégories, soit les résultats stratégiques, les résultats finaux et les résultats mesurés.

Type de résultat	Résultat	Projet/initiative
Résultat stratégique	Le gouvernement du Canada en tant qu’employeur de choix	Initiative de transformation de l'administration de la paye
	Contribution accrue au renouvellement de la fonction publique et au Cadre de responsabilisation de gestion	Initiative de transformation de l'administration de la paye
	Confiance accrue, chez les intervenants, envers la fonction d’administration de la paye	Initiative de transformation de l'administration de la paye
	Appui des recommandations tirées du rapport du Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires	Initiative de transformation de l'administration de la paye
	Écologisation des opérations gouvernementales	Projet de modernisation des services et des systèmes de paye
Résultat final	Viabilité accrue de l’administration de la paye	Initiative de transformation de l'administration de la paye
	Augmentation des économies opérationnelles pour le gouvernement du Canada	Initiative de transformation de l'administration de la paye
	Qualité accrue des rapports présentés par les ministères	Projet de regroupement des services de paye
	Organisation simplifiée des conseillers en rémunération	Projet de regroupement des services de paye
	Élimination du besoin qu’ont les ministères de conserver des conseillers en rémunération, des locaux, des services votés, etc.	Projet de regroupement des services de paye
Résultat mesuré	Amélioration de la satisfaction des employés	Initiative de transformation de l'administration de la paye
	Diminution du temps nécessaire pour former le personnel qui administre la paye	Initiative de transformation de l'administration de la paye
	Réduction des coûts associés à l’administration de la paye	Projet de modernisation des services et des systèmes de paye
	Utilisation réduite du matériel (p. ex. papier et courrier)	Projet de modernisation des services et des systèmes de paye
	Diminution de l’effort de travail des conseillers en rémunération	Projet de modernisation des services et des systèmes de paye
	Accroissement du maintien en poste du personnel qui administre la paye	Projet de regroupement des services de paye
	Nombre accru de comptes par conseiller en rémunération	Projet de regroupement des services de paye

Rapport d’étape et explication de l’écart

Le 30 juillet 2009, le Conseil du Trésor a approuvé l’« initiative visant à remettre en état le système de paye » (Initiative de transformation de l’administration de la paye) qui comprend le Projet de modernisation des services et des systèmes de paye, dont les coûts estimatifs étaient de 192 067 332 $ (taxe sur les produits et services [TPS] incluse), et le Projet de regroupement des services de paye, dont les coûts estimatifs étaient de 106 132 817 $ (TPS incluse).

Phase de définition du Projet de modernisation des services et des systèmes de paye (en cours)

À la suite de la diffusion d’une demande de propositions (DP) visant les services de gestion de projet, un contrat a été attribué à ADGA Group Consultants Inc. en février 2010.

En prévision de l’acquisition d’une solution de paye fondée sur un logiciel commercial et des services d’un intégrateur de systèmes, une demande de renseignements (DR) a été diffusée à l’intention de l’industrie. Par cette DR, on cherchait à rassembler les commentaires de l’industrie afin de faciliter la préparation de la DP visant l’intégrateur de systèmes. Les renseignements ainsi obtenus ont été analysés et, au besoin, des modifications ont été apportées à la version provisoire de la DP.

La DP a été publiée le 9 juin 2010. La période de l’invitation à soumissionner a pris fin le 13 octobre 2010, après la prolongation de sept semaines demandée par l’industrie. Le contrat visant l’intégrateur de systèmes devrait être attribué d’ici la fin juin 2011. Le Conseil du Trésor a approuvé un financement de 36 587 929 M$ (TPS incluse) pour la phase de définition du Projet de modernisation des services et des systèmes de paye. À l’heure actuelle, les activités dans le cadre du projet se déroulent sous le budget prévu, étant donné le report de la date de clôture de la DP, qui a à son tour entraîné le report d’activités inter-reliées, et le fait que l'utilisation des fonds d'urgence n'a pas été nécessaire.

L’analyse visant à comparer la nouvelle solution de paye proposée par rapport aux besoins liés à la paye du gouvernement du Canada sera terminée en 2011-2012. La phase de définition du système et des processus de paye modernisés qui, selon le plan initial, devait être achevée en avril 2012, devrait maintenant prendre fin d’ici juin 2012.

Phase de définition du Projet de regroupement des services de paye (en cours)

TPSGC transférera graduellement, sur une période de cinq ans qui débutera en 2011-2012, les services d’administration de la paye pour les ministères qui utilisent le système de gestion des ressources humaines du gouvernement du Canada (PeopleSoft) vers un centre d’expertise. Le nouveau centre d'expertise sera fonctionnel d'ici mars 2012.

Durant les préparatifs, des efforts ont été déployés pour compiler et analyser les données à jour fournies par les chefs des ressources humaines des ministères et des organismes sur l’effectif faisant partie de la collectivité de la rémunération. À l'aide des données sur l'effectif fournies, l'équipe de projet a travaillé avec les ministères et organismes clients pour élaborer un plan de transition et adopter une approche pangouvernementale visant à gérer les mouvements du personnel de la rémunération durant la transition. Des processus de dotation ont été entamés en vue de pourvoir les postes à doter au centre d’expertise. En outre, un cadre de gouvernance inclusif et à large portée ainsi qu’une solide stratégie de communications ont été élaborés. Un comité mixte de consultation patronale-syndicale a aussi été mis sur pied avec des ministères, des organismes centraux et l’Alliance de la Fonction publique du Canada.

Un modèle de prestation des services et un concept d’opération ont été élaborés pour le centre d’expertise. De plus, l’équipe de projet a établi des plans et des estimations concernant la technologie de l’information et l’infrastructure des réseaux. Une DR dont l’objectif était de cerner des locaux à bureaux qui pourraient servir au moment de l’ouverture du centre d’expertise à Miramichi, au Nouveau-Brunswick, a été lancée.

Il est prévu que la présentation au Conseil du Trésor en vue de l’approbation définitive sera déposée en juin 2011.

Retombées industrielles

En 2011-2012, un contrat de plusieurs millions de dollars sera attribué en vue de l'acquisition d'une solution de paye fondée sur un logiciel commercial et des services d'un intégrateur de systèmes. Durant le cycle de vie du projet, il est attendu que quelques postes temporaires seront créés pour appuyer la mise en œuvre de la solution et les activités de transformation opérationnelle.

Le Projet de regroupement des services de paye permettra de créer 550 emplois de fonctionnaires à Miramichi, au Nouveau-Brunswick, ce qui contribuera à l’économie locale.

Pêches et Océans Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Patrouilleurs semi-hauturiers

Description

Le projet des navires de patrouille semi-hauturiers (NPSH) permettra de faire l'acquisition de 9 de ces navires pour la flotte de la Garde côtière canadienne (GCC), alors que cinq des neuf NPSH serviront principalement au soutien du programme de conservation et protection dans les régions des Maritimes, du Québec et du Pacifique. Les quatre autres navires serviront dans le cadre d'un programme conjoint avec la Gendarmerie royale du Canada (GRC) dans le but de rehausser la sécurité maritime le long du système des Grands Lacs et de la voie maritime du Saint-Laurent. Ce projet sert à deux fins :

Renouvellement de la flotte - l'acquisition des navires de patrouille de Conservation et protection, la première étape de la modernisation de la Flotte de la GCC, est vitale pour assurer l'intégrité du programme de surveillance des pêches et donnera au MPO les moyens de s'acquitter d'un rôle stratégique dans le domaine de l'exécution des règlements de pêche; et

Sûreté maritime - l'acquisition des navires de patrouille de sûreté maritime permettra à la GCC de donner suite, de concert avec la GRC, à l'engagement qu'a pris le gouvernement d'améliorer la sécurité des côtes et des voies navigables du pays.

Étape du projet

Le projet des NPSH en est présentement à la phase de construction.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère ou organisme responsable	Garde côtière canadienne , ministère des Pêches et des Océans
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Industrie Canada; Gendarmerie royale du Canada; Secrétariat du Conseil du Trésor; Bureau du Conseil privé; Affaires autochtones et Développement du Nord Canada; Agence de promotion économique du Canada atlantique; Diversification de l'économie de l'Ouest Canada; Développement économique Canada; Finances Canada; Sécurité publique Canada; ministère de la Défense nationale

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Irving Shipbuilding Inc. P.O. Box 9110, 3099 Barrington Street Halifax, Nouvelle-Écosse B3K 5M7 Fonctionnant sous le nom de : Halifax Shipyard
Sous-traitants principaux	International Contract Engineering, Damen, Lloyd's Register, MTU.

Résultats du projet

Le projet des NPSH favorise les objectifs en matière d'approvisionnement des navires et de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne.

On a défini les grandes étapes du projet qui nous servent de résultats dans le cadre du projet des NPSH. Le secteur de l'approvisionnement des navires à la Garde côtière procède présentement à l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement pour 2011-2012, et ce, conformément aux changements apportés au niveau de l'architecture d'activités de programme et de la structure de gestion des ressources et des résultats du MPO.

Rapport d'étape et explications des écarts

Tous les objectifs du projet de NPSH de 2009-2010 ont été atteints. Le processus d'approvisionnement de neuf NPSH d'ici 2014 se déroule conformément aux échéances.

Au mois d'août 2009, on a accordé un contrat à Irving Shipbuilding Inc. pour l'achat de 9 NPSH. La construction du premier navire a débuté en septembre 2010, alors que sa livraison devrait avoir lieu à l'automne 2011.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne profitera des retombées de ce projet. En vertu de la demande de propositions, les retombées industrielles globales doivent équivaloir à 100 % de la valeur du contrat. La répartition régionale des retombées industrielles se déroule sous la surveillance d'Industrie Canada.

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Approbation préliminaire de projet	Août 2005
Approbation définitive de projet	Juin 2006
Première demande de propositions (annulée)	Juillet 2007
Approbation définitive de projet annulée - doit comprendre 4 navires additionnels qu'on a identifiés dans le budget 2007	Décembre 2007
Émission de la deuxième demande des propositions (annulée)	Août 2008
Émission de la troisième demande des propositions	Mars 2009
Adjudication du contrat	Août 2009
Livraison du premier navire	Hiver 2012
Livraison du dernier NPSH	Hiver 2014

Navires hauturiers de science halieutique

Description

Le projet des navires hauturiers de sciences halieutiques (NHSH) permettra de faire l'acquisition de trois de ces navires pour la flotte de la Garde côtière canadienne (GCC). Le projet de NHSH remplacera quatre vaisseaux vieillissants de la GCC sur les côtes est et ouest du Canada, lesquels fournissent une plate-forme sur laquelle des recherches scientifiques essentielles ainsi qu'une gestion de l'écosystème peuvent être effectuées.

Étape du projet

Le projet des NHSH en est présentement à la phase de conception.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère ou organisme responsable	Garde côtière canadienne, ministère des Pêches et des Océans
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Industrie Canada; Secrétariat du Conseil du Trésor; Bureau du Conseil privé; Affaires autochtones et Développement du Nord Canada; Agence de promotion économique du Canada atlantique; Diversification de l'économie de l'Ouest Canada; Développement économique Canada; Finances Canada

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	À déterminer
Sous-traitants principaux	Entrepreneur responsable de la conception : Robert Allan Ltd., Alion Science and Technology (Canada) Corporation et Alion Science and Technology Corporation en coentreprise.

Résultats du projet

Le projet de NHSH favorise les objectifs d'approvisionnement des navires et de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne. Les résultats de ce projet contribueront à l'activité de programme sur l'état de préparation opérationnelle de la flotte qui fait partie de l'architecture d'activités de programme du MPO.

Rapport d'étape et explications des écarts

On a respecté l'engagement prévu dans le Rapport sur les plans et priorités de 2010-2011. En 2010-2011, on a finalisé la phase d'élaboration du concept et le projet est passé à la phase de conception préliminaire. En juin 2010, le gouvernement du Canada annonçait qu'on procédera à la construction de trois NHSH dans le cadre de la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale (SNACN). À l'heure actuelle, le projet évolue conformément aux échéances, ce qui permettra de respecter le calendrier de la SNACN, alors que le contrat de conception devrait prendre fin à l'automne 2011 et l'adjudication du contrat de construction devrait avoir lieu au printemps 2012. On prévoit livrer deux NHSH d'ici 2014 et un en 2015.

On a défini les grandes étapes du projet qui nous servent de résultats dans le cadre du projet des NHSH. Le secteur de l'approvisionnement des navires à la Garde côtière procède présentement à l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement pour 2011-2012, et ce, conformément aux changements apportés au niveau de l'architecture d'activités de programme et de la structure de gestion des ressources et des résultats du MPO.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne jouira de retombées de ce projet. La distribution régionale sera déterminée à l'attribution du marché.

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Approbation préliminaire de projet	Octobre 2005
Approbation préliminaire de projet amendée	Novembre 2006
Deuxi̬me version amend̩e de l'approbation d̩finitive de projet РDoit comprendre les 4 navires additionnels qu'on a identifi̩s dans le budget 2007	Juin 2009
Publication de la demande de propositions pour les travaux de conception	Printemps 2010
Le gouvernement du Canada a annoncé qu'on procédera à la construction de trois navires hauturiers de sciences halieutiques dans le cadre de la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale.	Juin 2010
Troisième version amendée de l'approbation définitive de projet — en vue de l'adjudication du contrat	Septembre 2010
Publication du contrat de conception	Octobre 2010
Fin du contrat de conception	Automne 2011
Échéance de l'approbation définitive de projet	Hiver 2012
Adjudication du contrat de construction	Printemps 2012
Livraison du premier navire	2014
Livraison du dernier NHSH	2015

Navire hauturier de recherché halieutique et océanographique

Description

En vertu du projet de navires hauturiers de sciences océanographiques (NHSO), on devra faire l'acquisition d'un navire afin de remplacer le plus gros navire scientifique de la Garde côtière canadienne, soit le NGCC Hudson. Ce navire fut construit en 1963 et le navire qui le remplacera est indispensable afin de pouvoir réaliser le mandat scientifique du ministère, ainsi que les mandats des autres ministères et organismes du gouvernement. Ce navire évolue présentement sur la côte est du Canada.

Étape du projet

Le projet de NHSO en est présentement à la phase de conception.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère ou organisme responsable	Garde côtière canadienne, ministère des Pêches et des Océans
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministéres participants	Industrie Canada; Environnement Canada; Ressources naturelles Canada; Secrétariat du Conseil du Trésor, Bureau du Conseil privé; Affaires autochtones et Développement du Nord Canada; Agence de promotion économique du Canada atlantique; Diversification économique de l'Ouest; Développement économique Canada; Finances Canada

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	À déterminer
Sous-traitants principaux	Entrepreneur responsable de la conception : STX Canada Marine Inc.

Résultats du projet

Le projet des NHSO favorise les objectifs en matière d'approvisionnement des navires et de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne.

On a défini les grandes étapes du projet qui nous servent de résultats dans le cadre du projet des NHSO. Le secteur de l'approvisionnement des navires à la Garde côtière procède présentement à l'élaboration d'un cadre de mesure du rendement pour 2011-2012, et ce, conformément aux changements apportés au niveau de l'architecture d'activités de programme et de la structure de gestion des ressources et des résultats du MPO.

Rapport d'étape et explications des écarts

On a respecté l'engagement prévu dans le Rapport sur les plans et priorités de 2010-2011. En juin 2010, le gouvernement du Canada annonçait qu'on procédera à la construction du navire hauturier de sciences océanographiques dans le cadre de la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale (SNACN). À l'heure actuelle, le projet évolue conformément aux échéances, ce qui permettra de respecter le calendrier de la SNACN, alors que le contrat de conception devrait prendre fin à l'automne 2011 et l'adjudication du contrat de construction devrait avoir lieu au printemps 2012. On prévoit livrer ce navire vers la fin de 2014 plutôt qu'en 2013.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne jouira de retombées de ce projet. La distribution régionale sera déterminée à l'attribution du marché.

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Approbation préliminaire de projet	Juillet 2008
Le gouvernement du Canada a annoncé qu'on procédera à la construction de trois navires hauturiers de sciences océanographiques dans le cadre de la Stratégie nationale d'approvisionnement en matière de construction navale.	Juin 2010
Adjudication du contrat de construction	Automne 2010
Fin du processus de conception	Automne 2010
Échéance de l'approbation définitive de projet	Hiver 2011
Adjudication du contrat de construction	Printemps 2012
Livraison du navire hauturier de sciences océanographiques	À la fin de 2014

Projet de brise-glace polaire

Description

Le nouveau brise-glace de catégorie polaire devrait être livré à temps pour le démantèlement du NGCC Louis St. Laurent. Le nouveau brise-glace de catégorie polaire contribuera à consolider la souveraineté du Canada dans l'Arctique, alors qu'il pourra évoluer dans cette région malgré des conditions météorologiques plus difficiles et pendant plus longtemps, soit trois saisons au lieu de deux comme c'est présentement le cas.

Étape du projet

Le projet de brise-glace de catégorie polaire se trouve présentement à la phase de définition.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère ou organisme responsible	Garde côtière canadienne, ministère des Pêches et des Océans
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Industrie Canada; Secrétariat du Conseil du Trésor; Bureau du Conseil privé; Affaires autochtones et Développement du Nord Canada; Agence de promotion économique du Canada atlantique; Diversification de l'économie de l'Ouest Canada; Développement économique Canada; Finances Canada; Environnement Canada, Défense nationale

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	À déterminer
Sous-traitants principaux	S.O. pour l'instant

Résultats du projet

Le projet de brise-glace de catégorie polaire favorise les objectifs en matière d'approvisionnement des navires et de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne, ainsi que la Stratégie pour le Nord du gouvernement.

Les résultats de ce projet contribuent à l'activité de programme sur l'état de préparation opérationnelle de la flotte qui fait partie de l'architecture d'activités de programme du MPO.

Rapport d'étape et explications des écarts

On a respecté l'engagement prévu dans le Rapport sur les plans et priorités de 2010-2011. On a défini et finalisé les exigences de base en 2010-2011 et on les utilise présentement afin de définir et encadrer l'élaboration de la trousse de conception. La livraison du brise-glace de catégorie polaire doit avoir lieu en 2017.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne jouira de retombées de ce projet. La distribution régionale sera déterminée à l'attribution du marché.

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Approbation préliminaire de projet	Juin 2009
Échéance d'adjudication du contrat de conception – date cible	2011
Approbation définitive de projet - date cible	2013
Adjudication du contrat (construction)	2013
Livraison du navire	2017

Aéroglisseur

Description

Le gouvernement du Canada procède présentement à l'achat d'un aéroglisseur afin de remplacer le NGCC Penac sur la base des aéroglisseurs de Sea Island de la Garde côtière canadienne qui se trouve à Richmond, Colombie-Britannique. La GCC réalisera des missions continues de recherche et sauvetage dans la région, ce qui lui permettra ainsi de poursuivre son mandat et d'entretenir les niveaux de service actuels.

Étape du projet

L'aéroglisseur en est présentement à la phase de construction.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère ou organisme responsible	Garde côtière canadienne, ministère des Pêches et des Océans
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Secrétariat du Conseil du Trésor

Entrepreneur principal et Sous-traitants principaux

Entrepreneur principal	Griffon Hoverwork Ltd. Merlin Quay, rue Hazel, Woolston, Southampton SO19-7GB, Royaume-Uni
Sous-traitants principaux	Aluminium Marine Consultant's Limited of Cowes, île de Wight (fabrication des coques et armement des embarcations).

Résultats du projet

Le projet d'aéroglisseur contribue aux objectifs d'approvisionnement des navires et de renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne. Les résultats de ce projet favorisent l'état de préparation opérationnelle des unités de recherche et sauvetage de la flotte de la GCC qui évolue dans le Pacifique.

Rapport d'étape et explications des écarts

Ce n'est qu'au mois de mars 2011 que la proposition de l'entrepreneur et les négociations du contrat se sont terminées. Le contrat a été accordé le 15 mars 2011.

Retombées industrielles

Sans objet, puisque cette embarcation est construite en Angleterre.

Principaux jalons

Principaux jalons	Date
Projet annoncé dans le budget fédéral de 2010	Mars 2010
Approbation définitive de projet	Mai 2010
PAC affiché sur MERX en septembre 2009, alors qu'il a pris fin le 28 septembre 2010. Le PAC n'a suscité aucune opposition au sein de l'industrie canadienne.	Septembre 2010
Réunion avec l'entrepreneur proposé, soit Griffon Hoverwork Ltd., sur l'île de Wight en Angleterre à la mi-novembre 2010. Discussion portant sur le contrat pro forma, l'énoncé des besoins techniques (ÉBT), le régime des inspections déléguées prévues dans la loi, ainsi que le registre de la Lloyd's.	Novembre 2010
Réception des questions en matière de clarification portant sur l'ÉBT de GHW Ltd. et réponse de la GCC au début de décembre 2010.	Décembre 2010
Proposition de prix de GHW Ltd présentée le 7 janvier 2011.	Janvier 2011
Après que l'État ait examiné la proposition de l'entrepreneur et suivant la négociation concluante du contrat, celui-ci a été accordé à GHW Ltd. le 15 mars 2011. Adjudication du contrat de construction.	Le 15 mars, 2011
Livraison de l'aéroglisseur.	Automne 2013

Santé Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État et les projets de transformation

Description

Grand projet de l'État intitulé Système d'information sur la santé et de traitement des demandes de paiement (SISTDP).

Le SISTDP est le principal mécanisme d'exécution pour le paiement des médicaments, de l'équipement et des fournitures médicales et des soins dentaires dans le cadre du Programme des services de santé non assurés (SSNA) de Santé Canada.

Le projet SISTDP a été mis sur pied afin d'instituer un processus d'achat concurrentiel en remplacement de l'ancien marché établi pour le SISTDP, de gérer la mise en œuvre du nouveau marché de services et d'assurer une transition harmonieuse entre l'ancien titulaire et le nouvel entrepreneur.

Étape du projet

Clôture du projet : Le grand projet de l'État SISTDP est entré dans la phase de clôture du projet lors de la mise en œuvre du nouveau Système d'information sur la santé et de traitement des demandes de paiement le 1^er décembre 2009. Le système demeure entièrement opérationnel en tant que service satisfaisant.

Aperçu : Le SISTDP appuie la prestation de services de santé indispensables à plus de 846 000 clients admissibles des Premières nations et inuits. Express Scripts C Canada a commencé ses opérations en décembre 2009 avec la mise en œuvre du nouveau SISTDP. La transition entre le titulaire responsable du traitement des demandes de paiement précédent et le nouveau responsable a été gérée sans conséquences majeures pour les clients inuits et des Premières nations du programme Services de santé non assurés.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Santé Canada
Autorité contractante	Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants	Affaires autochtones et Développement du Nord Canada

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal	Express Scripts Canada (ESIC), Mississauga (Ontario) Canada
Sous traitants principaux	Pas dans le RPP de 2010-2011

Étapes principales

Étapes principales	Date
Premières rencontres avec l'entrepreneur, coordination du plan du projet pour la phase de mise en œuvre	Adjudication du marché (du 4 décembre 2007 à janvier 2008)
Recensement des besoins opérationnels et conception	De février à août 2008
Élaboration du SISTDP	De septembre 2008 à avril 2009
Essai et approbation du SISTDP	De mai à septembre 2009
Documentation, simulations, validation, conversion des données et formation	De septembre à novembre 2009
Mise en œuvre du SISTDP (ESIC prend officiellement la relève de la prestation des services en temps réel)	Le 6 décembre 2009
Clôture du projet Mise au point des corrections apportées au système et des ajustements; Amélioration de certains services; Évaluation du projet SISTDP et leçons tirées	De décembre 2010 à décembre 2011

Résultats du projet

La phase de mise en œuvre du projet SISTDP a été réalisée à temps et en respectant le budget alloué en décembre 2009. Toutes les mesures ont été prises pour assurer une transition harmonieuse aux clients des Services de santé non assurés. Certains ajustements du système, l'amélioration de services et l'embauche de fournisseurs se sont poursuivis après la mise en œuvre du système, toutefois, le nouveau SISTDP gère avec succès le paiement des médicaments, de l'équipement et des fournitures médicales et des soins dentaires pour les clients inuits et des Premières nations.

Le projet est maintenant dans sa phase de clôture et une évaluation est exécutée en ce qui a trait au projet SISTDP et aux leçons apprises. Elle doit se terminer d'ici décembre 2011.

L'échéancier et le budget du projet sont conformes aux autorisations qui ont été accordées par les instances responsables du projet.

Rapport d'étape et explication de l'écart

Le SISTDP a été mis en œuvre le 6 décembre 2009 et la transition entre les deux marchés de service a été effectuée.

Pour l'exercice 2010-2011, cette initiative sera axée sur le perfectionnement des services ainsi que sur l'évaluation du système et la clôture du projet.

Retombées industrielles

Le modèle des Retombées industrielles régionales (RIR) a été modifié pour que l'accent soit mis sur l'aide à la communauté économique autochtone plutôt que sur une industrie précise ou une région particulière au Canada, d'où l'établissement d'une exigence en matière de retombées pour les Autochtones qui est propre au projet SISTDP.

L'établissement de l'exigence de services pour les Autochtones aux fins du projet SISTDP a été éclairé par les commentaires de l'industrie fournis dans le cadre de deux processus de consultation par voie de demandes d'information, et approuvé par le Conseil du Trésor. En tant qu'entrepreneur principal pour le SISTDP, Express Scripts Canada devra veiller à ce qu'il y ait une exigence obligatoire importante de services pour les Autochtones qui profitera directement ou indirectement aux entreprises ou aux individus autochtones.

Transports Canada

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État et les projets de transformation

Le tableau s’applique à tous les grands projets de l’État et à tous les projets de transformation tels qu’ils sont définis par les politiques du Conseil du Trésor. Voir la politique sur la gestion des grands projets de l’État et la Politique sur la gestion des projets à ce sujet.

Passage de la rivière Detroit

Description

Le Partenariat frontalier pour le transport entre le Canada et les États-Unis planifie le nouvel ouvrage de franchissement international de la rivière Detroit. Ce partenariat est composé des membres suivants :

• Transports Canada;
• la Federal Highway Administration des États-Unis;
• le ministère des Transports de l’Ontario;
• le Michigan Department of Transportation.

Le projet est une solution canado-américaine de bout en bout reliant la route américaine I-75 à la route canadienne 401 et comportant cinq volets : un nouvel ouvrage de franchissement international; l’esplanade douanière canadienne; l’esplanade douanière américaine; l’échangeur entre le pont et l’esplanade douanière américains et l’Interstate 75; le raccordement routier entre le pont et l’esplanade douanière canadiens et la route 401.

Le Partenariat a l’intention d’établir des partenariats publics-privés pour les volets du pont et des esplanades douanières du projet.

Pont

Le nouvel ouvrage de franchissement de la rivière Detroit sera un pont à six voies, soit trois voies en direction du Canada et trois en direction des États-Unis. La capacité du nouvel ouvrage permettra de répondre à la demande future, à la fois sur le plan de la capacité et sur celui de la flexibilité des courants de circulation sur le pont afin d’améliorer le franchissement de la frontière (voies réservées nexus et Express).

Le nouvel ouvrage, qui sera construit de manière à relier les esplanades douanières des côtés canadien et américain de la rivière Detroit, sera un élément essentiel du nouveau réseau de transport intégré qui reliera l’autoroute 401 au réseau américain d’autoroutes interétats. L’ouvrage comportera un pont principal, qui franchira la rivière Detroit sur toute sa largeur, et il est conçu pour offrir une hauteur libre pour la navigation répondant aux exigences américaines et canadiennes. Il comprendra également des voies d’accès au pont principal construites sur des piles qui seront reliées aux esplanades douanières canadienne et américaine.

Le choix du type de pont aura lieu au cours des phases de conception ultérieures de ce projet. Aucun des deux types de ponts n’exige de placer les piles dans la rivière Detroit.

Esplanade douanière

Au Canada, on a conçu des solutions de remplacement des installations d’inspection à la frontière pour tenir compte du besoin d’améliorer les installations de traitement à la frontière afin de répondre à la demande future et de satisfaire aux exigences de sûreté du poste frontalier. La nouvelle esplanade douanière sera conçue pour faire face à la future demande au poste frontalier (en 2035 et au delà).

Il se peut que les travaux de construction préliminaires de l’esplanade ne portent pas sur l’esplanade intégrale, car celle-ci sera conçue en plusieurs étapes. La construction préliminaire sera telle que son agrandissement futur sera possible en y aménageant d’autres postes d’inspection ou de péage.

L’esplanade a été conçue de concert avec l’Agence des services frontaliers du Canada et elle offre une superficie suffisante pour des voies d’inspection principales et pour l’inspection secondaire sur place des voyageurs et des marchandises. L’option prévoit également des voies réservées nexus et Expres et elle autorise une très nette augmentation de la capacité de traitement du poste frontalier.

L’esplanade douanière sera située dans les limites du parc industriel de Brighton Beach, lequel est délimité par la rivière Detroit, la rue Chappus, la promenade Ojibway et la rue Broadway. L’esplanade douanière comprendra : une superficie totale de 202 acres (72,8 ha); 29 voies d’inspection à l’arrivée au total; 103 places de stationnement au total pour l’inspection secondaire des véhicules utilitaires; 9 voies de perception des péages; des caractéristiques de gestion des eaux de pluie pour contrôler la qualité et la quantité d’écoulement de ces eaux.

Route d’accès en Ontario

La nouvelle route d’accès sera une liaison routière à accès limité longue d’environ 11 km située entre le complexe frontalier et le réseau routier provincial. Cet axe est une autoroute urbaine à six voies qui comprend des échangeurs, des sauts-de-mouton, la fermeture de certaines voies et l’utilisation de voies de service. Il s’agira d’une combinaison de tronçons enterrés, à niveau et surélevés et de 11 sections couvertes (courts tunnels). La largeur de l’emprise varie et, dans la mesure du possible, on se servira des emprises existantes. Le long du couloir, la largeur maximale de la nouvelle emprise, ce qui exclut l’emprise actuelle, est d’environ 300 m.

Le gouvernement de l’Ontario est responsable de la réalisation de la promenade Windsor Essex, qui reliera l’autoroute 401 à la nouvelle esplanade douanière et au pont. La province a effectué la clôture des comptes de l’accord de concession en décembre 2010 avec le consortium qui construira la nouvelle autoroute.

Le gouvernement du Canada s’est engagé, dans le budget de 2007, à financer jusqu’à 50 p. 100 des coûts d’immobilisations admissibles et il a établi, dans le budget de 2011, la contribution éventuelle à un maximum de 1 milliard de dollars. Transports Canada examine l’analyse de rentabilisation et devrait conclure un accord de contribution avec l’Ontario en 2011.

Raison d’être du projet

Le poste frontalier Windsor-Detroit est le poste le plus emprunté en Amérique du Nord :

• le commerce terrestre dans les deux sens représente 130 milliards de dollars (en dollars canadiens de 2006);
• il représente 28 p. 100 du total des échanges commerciaux entre le Canada et les États-Unis;
• il est composé de quatre ouvrages de franchissement : le tunnel Windsor-Detroit, le pont Ambassador, le traversier pour camions et le tunnel du Chemin de fer Canadien Pacifique;
• le pont Ambassador à lui seul assure 99 p. 100 de la circulation des camions entre Windsor et Detroit;
• ces dernières années, on a constaté des retards accrus de circulation à cause du renforcement des contrôles de sûreté à la frontière entre le Canada et les États-Unis. Le manque d’efficacité du poste frontalier a des répercussions directes sur les coûts d’investissement, compromettant ainsi la capacité des entreprises canadiennes et américaines à faire concurrence au marché international;
• il est prévu que la circulation augmentera au cours des 30 prochaines années : la circulation des camions devrait tripler et celle des véhicules doubler.

Étape du projet

En 2009, la réalisation d’évaluations environnementales a été approuvée des deux côtés de la frontière. La province de l’Ontario a effectué sa clôture de comptes en décembre 2010 avec le concessionnaire du secteur privé qui construira la nouvelle route liée au nouveau pont. Certains travaux de construction ont déjà débuté et plus de travaux seront effectués au cours de l’été 2011.

Ministère ou organisme responsable et ministère ou organisme participant

Ministère responsable	Transports Canada
Autorité contractante	Deloitte
Ministères participants	Agence des services frontaliers du Canada, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Pêches et Océans Canada, Environnement Canada

Entrepreneur principal et sous traitants principaux

Entrepreneur principal	Deloitte 181, rue Bay, bureau 1100, Toronto (Ontario) M5J 2V1 Tél. : 416 643-8382 | Téléc. : 416 601-6690
Sous traitants principaux	Prévision des investissements, du trafic et des recettes : Wilbur Smith Associates 9500 Arboretum, Suite 360 Austin, TX, 78759, États-Unis Conseiller sur les coûts : Davis Langdon 1717 Arch Street, Suite 3720 Philadelphie, PA, 19103, États-Unis Conseiller technique du pont : Delcan 625, rue Cochrane, bureau 500 Markham (Ontario) L3R 9R9, Canada

Étapes principales

Étapes principales	Date
1. Lancement de l’évaluation environnementale avec examen de 15 options	Février 2005
2. Nombre d’options ramené à 3 emplacements éventuels de l’ouvrage de franchissement, 3 emplacements éventuels du complexe et 5 tracés éventuels de la route d’accès	Mars 2006
3. Annonce de la route d’accès privilégiée sur le plan technique en Ontario	1er mai 2008
4. Annonce de l’option privilégiée sur le plan technique et environnemental des emplacements de l’ouvrage de franchissement et du complexe	18 juin 2008
5. Énoncé définitif américain des incidences environnementales pour dernier commentaire	5 décembre 2008
6. Rapport définitif d’évaluation environnementale de l’Ontario présenté au ministre de l’Environnement de l’Ontario et présentation du rapport d’examen définitif canadien pour l’évaluation environnementale à l’Agence canadienne d’évaluation environnementale	31 décembre 2008
7. Rapport de décision des États-Unis	14 janvier 2009
8. Approbation de l’évaluation environnementale de l’Ontario	24 août 2009
9. Approbation de l’évaluation environnementale fédérale	3 décembre 2009
10. Clôture de comptes pour la promenade Windsor-Essex	17 décembre 2010

Résultats du projet

Le projet est conçu pour atteindre les objectifs importants suivants :

• offrir une nouvelle capacité frontalière afin de répondre à la hausse à long terme du commerce international et de la demande de transport;
• améliorer la connectivité du réseau routier afin de favoriser le mouvement continu des personnes et des biens;
• améliorer les activités et les capacités de traitement à la frontière;
• fournir des solutions de rechange et offrir d’autres options de franchissement sûres (c.-à-d. la redondance de réseau) afin d’atténuer les risques d’interruption ou de blocage des installations frontalières dans la région;
• s’assurer que les économies canadienne et américaine ainsi que tous les utilisateurs du nouveau pont profiteront de l’ouvrage de franchissement de la rivière Detroit.

Rapport d’étape et explication de l’écart

Approbation des projets

• En décembre 2006, les autorisations et les pouvoirs nécessaires ont été octroyés pour continuer de promouvoir le développement d’un nouvel ouvrage de franchissement de la rivière Detroit pour le corridor Windsor-Detroit.
• Le budget fédéral de mars 2007 soutenait le développement d’un nouvel ouvrage de franchissement de la rivière Detroit pour le corridor Windsor-Detroit et fournissait 10 M$ sur trois ans à cette fin.
• Le projet du passage international de la rivière Detroit a été désigné comme un grand projet de l’État, car sa valeur totale dépasse le seuil des 100 millions de dollars. Le coût total du projet pour le Canada était estimé à 2,01 milliards de dollars. On a demandé l’approbation préliminaire du projet afin d’être autorisé à affecter des ressources à la définition détaillée du projet du passage international de la rivière Detroit.
• La poursuite du projet de développement d’un nouveau passage de la rivière Detroit pour le corridor Windsor-Detroit a été approuvée en décembre 2007.
• Une somme de dix millions de dollars provenant du budget de 2010 a été versée pour couvrir les dépenses qui seront engagées lorsque le projet passera de l’étape de la planification à l’étape de la mise en œuvre.

Acquisition des propriétés

En juin 2009, la phase I de la mise en œuvre du grand projet de l’État portant sur le passage de la rivière Detroit a reçu l’autorisation d’engager des dépenses pour l’acquisition et la mise en œuvre des projets d’infrastructure liés au premier des deux groupes de propriétés pour la portion canadienne du nouveau pont international et de l’esplanade douanière canadienne, à une estimation de coût fondée de 60,9 millions de dollars comprenant la TPS de 2,9 millions de dollars.

Jusqu’à maintenant, Transports Canada a acheté 80 % des propriétés nécessaires aux esplanades douanières canadiennes. D’ici à l’automne 2011, le Ministère aura acheté toutes les propriétés individuelles et il reste seulement six propriétés industrielles. Transports Canada continue de négocier avec le reste des propriétaires pour acheter les terrains nécessaires le plus rapidement possible.

État d’avancement du projet

En 2009, le projet a reçu les approbations environnementales nécessaires dans les deux pays, les progrès futurs du nouveau passage sont menacés par les multiples défis juridiques et commerciaux ainsi que l’incertitude de l’approbation du projet par la législature du Michigan.

La mise en œuvre du projet du Michigan dépend de la loi habilitante de l’État, qui a été présentée aux fins de discussion au sénat du Michigan en juin 2011. En raison de la situation financière du Michigan et afin de permettre l’adoption de la loi, le Canada s’est engagé à assumer les coûts des volets du projet du Michigan qui ne seraient pas financés par le secteur privé ou par le gouvernement des États-Unis, jusqu’à un maximum de 550 M$ américain. Il ne s’agit pas d’un prêt, mais bien d’une augmentation de la valeur nette du projet. Le gouvernement du Canada s’attend à un remboursement au moyen des fonds provenant des recettes de péage du nouveau pont.

Retombées industrielles

L’investissement dans les nouvelles infrastructures frontalières aura un certain nombre de retombées économiques positives. Des études réalisées récemment révèlent que, parmi les répercussions directes et indirectes (c.-à-d. matériaux, équipements, services, etc.) de ce projet d’infrastructures frontalières, il y aura création d’environ 23 000 emplois, dont environ 13 000 possibilités d’emplois directs et 10 000 possibilités d’emplois indirects. Il importe de souligner que Statistique Canada affirme que la région de Windsor-Essex affiche l’un des taux de chômage les plus élevés au Canada. Parmi les avantages accessoires de ces emplois, mentionnons une augmentation des dépenses de consommation grâce à l’augmentation du revenu personnel et des bénéfices des entreprises dans la région.

En outre, le projet aura de grandes retombées pour les entreprises locales, qui pourront participer aux travaux de construction lors de la mise en œuvre du projet.

Transport

• La vaste majorité (62 p. 100) des échanges commerciaux bilatéraux entre le Canada et les États-Unis franchissent notre frontière terrestre commune. Chaque jour, près de 36 000 camions franchissent la frontière canado-américaine, dont près du tiers (12 000) au poste Windsor-Detroit. Non seulement ce projet améliorera l’efficacité des postes frontaliers de la région, mais il permettra des raccordements routiers directs qui réduiront les coûts se rattachant aux expéditions ainsi que les émissions de gaz à effet de serre et d’autres polluants causés par la marche au ralenti des véhicules.
• Au cours des 30 prochaines années, on s’attend à ce que les échanges commerciaux entre le Canada et les États-Unis augmentent. En vertu de ces scénarios de forte croissance, la demande du trafic transfrontalier pourrait dépasser la capacité des postes frontaliers existants dans la région de la rivière Detroit dès 2015.

Économie

• Compte tenu de la forte interdépendance des économies du Canada et des États-Unis, rien n’importe plus aux yeux des exportateurs et des importateurs des deux côtés de la frontière que d’être en mesure d’assurer le mouvement efficace des biens à la frontière et de maintenir le dynamisme de la chaîne d’approvisionnement internationale.
• Les entreprises d’un océan à l’autre, aussi bien au Canada qu’aux États-Unis, dépendent d’un réseau de transport fiable et sécuritaire. La production industrielle dépend dans une large mesure du transport rapide et prévisible par camion de pièces, d’éléments et de produits finis à travers la frontière, en particulier entre Windsor et Detroit.
• On prévoit que les répercussions directes et indirectes de la totalité du projet d’infrastructure frontalière sur le produit intérieur brut de la province s’élèveront à 1,6 milliard de dollars. En outre, si l’on prend le ratio d’attribution des deux tiers de l’Ontario, on peut prédire qu’environ 15 000 emplois seront créés au total dans la région de Windsor-Essex, ce qui contribuera environ 587 millions de dollars au produit intérieur brut de cette région.

Sûreté

• Le Partenariat binational collabore avec les organismes d’inspection à la frontière dans les deux pays pour faire en sorte que les installations prévues de traitement à la frontière répondent à la future demande de déplacements et aux impératifs de sûreté au franchissement de la frontière. Ces esplanades seront conçues de manière à répondre à la future demande de déplacements (en 2035 et au delà). Ces nouvelles esplanades sont conçues de concert avec l’Agence des services frontaliers du Canada et le Customs and Border Protection Branch du Department of Homeland Security des États-Unis afin de prévoir un nombre suffisant de voies d’inspection principales et de postes d’inspection secondaires des voyageurs et des marchandises. La conception des esplanades prévoit des voies réservées nexus et Express et une nette amélioration de la capacité de traitement à la frontière, notamment des secteurs réservés au matériel permanent d’inspection aux rayons gamma.
• Avec près de 2 milliards de dollars canadiens d’échanges transfrontaliers quotidiens avec les États-Unis, il est indispensable d’assurer le libre écoulement du commerce pour garantir la prospérité économique des deux pays. Il est tout aussi important de protéger la frontière contre les éventuelles menaces qui planent contre la santé, la sûreté et l’économie. Des infrastructures additionnelles permettent de maintenir la frontière ouverte en cas d’incident à un autre poste frontalier.