ARCHIVÉ - Agence canadienne de développement international - Rapport

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2009-2010
Rapport ministériel sur le rendement

Agence canadienne de développement international

La version originale a été signée par
L’honorable Beverley J. Oda, C.P., députée
Ministre de la Coopération internationale

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Table des matières

Acronymes et sigles

Message de la ministre

Section I : Aperçu de l’Agence

• Introduction
• Résultats stratégiques et architecture des activités de programme
• Résumé du rendement par résultat stratégique
  • Accroissement de l’atteinte des objectifs de développement cohérents avec les objectifs de la politique internationale canadienne
  • Appui durable et action éclairée des Canadiennes et des Canadiens envers le développement international
• Retombées des priorités sur les résultats stratégiques
  • Renforcer l’efficacité du programme d’aide du Canada et mettre en œuvre la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide
  • Thèmes prioritaires
  • Rôle stratégique du Canada en Afghanistan, en Haïti et dans d’autres États fragiles
  • Soutenir l’engagement du gouvernement dans les Amériques
  • Mettre en œuvre le plan d’action de l’ACDI pour le renouvellement de la fonction publique
• Analyse et gestion des risques
• Profil des dépenses de 2009-2010
  • Crédits votés et postes législatifs
  • Tendance des dépenses

Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

• Résultat stratégique n^o 1 : Accroissement de l'atteinte des objectifs de développement cohérents avec les objectifs de la politique internationale canadienne
  • Pays de concentration
  • États fragiles et pays frappés par une crise humanitaire
  • Haïti
  • Afghanistan
  • Pays et régions sélectionnés
  • Institutions multilatérales, internationales et canadiennes
• Résultat stratégique n^o 2 : Appui durable et action éclairée des Canadiennes et des Canadiens envers le développement international
  • Engagement des citoyens canadiens
  • Services internes

Section III : Renseignements supplémentaires

• Principales données financières
• États financiers
• Principales données financières – Graphiques

Section IV : Autres renseignements

• Architecture des activités de programme de l’ACDI
• Liste des tableaux – Renseignements supplémentaires
• Pour communiquer avec l'ACDI

Acronymes et sigles

AAP	architecture des activités de programme
ACDI	Agence canadienne de développement international
AP	approches-programmes
CSLP	Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté
EPIN	Évaluation de la politique et des institutions nationales
ETP	équivalent temps plein
FICA	Fonds d’investissement du Canada pour l’Afrique
GAR	gestion axée sur les résultats
IFI	institutions financières internationales
IMM	Initiative Médias de masse
IPCCDE	Initiative Pakistan-Canada de conversion de la dette en investissements dans le secteur de l’éducation
IRAI	indice d’allocation des ressources de l’IDA (Association internationale de développement)
MACCA	Centre de coordination et d’action du déminage de l’Afghanistan
MOPAN	Réseau d’évaluation du rendement des organisations multilatérales
OCV	organisme de coopération volontaire
OMD	Objectifs du Millénaire pour le développement
ONG	organisation non gouvernementale
ONU	Organisation des Nations Unies
OPS	Organisation panaméricaine de la santé
OSC	organisations de la société civile
PAM	Programme alimentaire mondial
PCI	Programme de coopération industrielle de l’ACDI
PDIP	personne déplacée à l’intérieur de son propre pays
PEF	Fonds d’engagement du public
PSIJ	Programme de stages internationaux pour les jeunes
RSE	responsabilité sociale des entreprises
UNHCR	Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés
UNICEF	Fonds des Nations Unies pour l’enfance

Message de la ministre

L’exercice 2009-2010 a été rempli de défis et couronné de succès à l’ACDI. Les crises économique et alimentaire ont persisté et des catastrophes naturelles majeures ont affecté des millions de personnes.

En janvier dernier, un séisme dévastateur a secoué Haïti, l’un des pays ciblés par l’ACDI. La population et le gouvernement du Canada se sont immédiatement mobilisés. De concert avec ses partenaires internationaux et canadiens et avec le gouvernement d’Haïti, le Canada a entamé sa plus grande intervention humanitaire jamais entreprise.

La perte de collègues de l’ACDI et d’autres Canadiens, dont plusieurs participaient aux efforts de développement d’Haïti, nous a rappelé le sacrifice et le dévouement dont font preuve beaucoup de Canadiens œuvrant dans des pays en développement.

Tout au long de l’exercice 2009-2010, l’ACDI a procédé à la préparation des sommets du G-8 et du G-20. Le Premier ministre a annoncé que la priorité du G-8 en matière de développement porterait sur l’amélioration de la condition de vie des mères, des nouveau-nés et des enfants de moins de cinq ans.

Au cours de l’année, nous avons communiqué de nouveaux éléments de notre Plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide. Grâce à des consultations menées tout au long de l’année pour aider à définir des stratégies, l’ACDI a annoncé ses trois thèmes prioritaires qui orienteront sa programmation : accroître la sécurité alimentaire, assurer l’avenir des enfants et des jeunes, et favoriser une croissance économique durable.

Je suis heureuse de présenter au Parlement le rapport sur le rendement de l’Agence de la dernière année financière.

Section I : Aperçu de l’agence

Introduction

L’Agence canadienne de développement international¹ (ACDI) a pour mission de diriger les activités internationales que le Canada met en œuvre pour aider les populations qui vivent dans la pauvreté en accomplissant des progrès réels dans les domaines environnemental, économique, social et démocratique en Afrique, en Asie et dans les Amériques.

Les efforts que nous déployons ont contribué à accroître la sécurité alimentaire, à favoriser une croissance économique durable, à assurer un meilleur avenir aux enfants et aux jeunes, à stabiliser les États fragiles et à intervenir en cas de catastrophe naturelle.

Le programme d’aide du Canada permet d’établir des relations durables dans des pays sélectionnés aux quatre coins du globe, et d’offrir aux Canadiennes et Canadiens un monde plus sûr. Il favorise, en outre, le rayonnement de nos valeurs canadiennes : la compassion pour les moins nantis, la démocratie, la liberté, le respect des droits de la personne et la primauté du droit.

Responsabilités

L’ACDI est le principal organisme du gouvernement responsable de la gestion du programme d’aide au développement du Canada. Elle gère ses ressources de façon efficace et responsable en vue d’obtenir des résultats durables et significatifs.

Elle s’engage dans l’élaboration de politiques au Canada et à l’étranger. Son principal objectif est de réduire la pauvreté et de favoriser le développement durable d’une manière qui tient compte de la politique internationale canadienne. La grande majorité des programmes² de l’ACDI sont conformes aux exigences de la Loi sur la responsabilité en matière d’aide au développement officielle³ et sont déclarés au Parlement comme activités d’aide au développement officielle⁴.

L’ACDI est désignée comme ministère aux fins de la Loi sur la gestion des finances publiques par le décret C.P. 1968-923 du 8 mai 1968 et le décret C.P. 1968-1760 du 12 septembre 1968. Les pouvoirs en ce qui concerne le programme de l’ACDI et les questions connexes sont définis dans la Loi sur le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international et dans les lois annuelles de crédits.

Résultats stratégiques et architecture des activités de programme

Le rapport 2009-2010 sur les plans et les priorités de l’ACDI établit deux résultats à long terme, ou résultats stratégiques, auxquels l’Agence contribue en gérant le programme d’aide conformément à cinq principales activités de programme. Les deux résultats se renforcent mutuellement et témoignent des liens qui existent entre l’atteinte des objectifs de développement et l’appui des citoyens canadiens. Chacune des activités de programme est décrite dans la Section II du rapport.

L’architecture des activités de programme (AAP)⁵ actuelle est utilisée cette année pour la dernière fois pour rendre compte des activités. Une nouvelle architecture a été mise en place pour 2010-2011 et servira durant les années subséquentes.

Ressources financières (2009-2010)

Dépenses prévues	Total des autorisations6	Dépenses réelles
3 248 388 000 $	4 211 661 351 $	3 600 344 021 $

Ressources humaines — Équivalents temps plein (ETP) (2009-2010)

Prévues	Réelles	Écart
1 905	1 891	14

Résumé du rendement par résultat stratégique

Accroissement de l’atteinte des objectifs de développement cohérents avec les objectifs de la politique internationale canadienne

Indicateurs de rendement	Progrès relatifs aux Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD)
	Progrès relatifs à la gouvernance démocratique
Activité de programme	2008-2009	2009-2010				Concor- dance avec les résultats du gouverne- ment du Canada7
	Dépenses réelles	Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Pays de concentra- tion8	928 159 001 $	941 639 000 $	985 814 000 $	1 202 898 131 $	783 533 120 $	Réduction de la pauvreté dans le monde grâce au déve- loppe- ment durable
États fragiles et pays frappés par une crise humani- taire	864 654 868 $	622 208 000 $	625 521 000 $	861 806 159 $	860 208 300 $
Pays et régions sélec- tionnés	453 929 576 $	387 464 000 $	391 185 000 $	391 933 543 $	373 576 084 $
Institutions multilaté- rales, internatio- nales et cana- diennes	1 317 665 265 $	934 317 000 $	1 052 142 000 $	1 624 361 874 $	1 457 703 873 $
Total pour ce résultat stratégique	3 564 408 710 $	2 885 628 000 $	3 054 662 000 $	4 080 999 707 $	3 475 021 377 $

Explication des écarts
En 2008-2009, l’ACDI a répondu à des demandes d’aide à la suite de nombreuses catastrophes naturelles, comme le cyclone Nargis en Birmanie, le séisme qui a secoué la Chine et la saison des ouragans dans l’Atlantique. En 2009-2010, l’Agence est intervenue dans la crise qui a suivi le séisme qui a secoué Haïti et elle a répondu aux besoins humanitaires des populations déplacées en raison du conflit au Pakistan et de la fin des hostilités au Sri Lanka.

Les écarts entre les dépenses prévues et les dépenses réelles en 2009-2010 traduit avant tout le financement accru obtenu dans le budget supplémentaire des dépenses pour des programmes et initiative en sécurité alimentaire afin de soutenir le développement, la recherche et l’innovation en agriculture, et pour des interventions en réponse à des besoins humanitaires urgents, à Haïti par exemple.

Afin de permettre à l’Agence de réagir adéquatement et rapidement à la crise alimentaire, l’ACDI a acheminé des fonds par l’entremise d’institutions multilatérales plutôt que par sa programmation bilatérale, ce qui a donné lieu à un important écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles pour les activités de programme correspondantes, tel qu’il est décrit à la Section II.

Progrès relatifs aux Objectifs du Millénaire pour le développement

En 2000, 189 pays, y compris le Canada, ont adopté la Déclaration du Millénaire des Nations Unies, qui a débouché sur l’établissement des Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD). Il s’agit d’un ensemble d’objectifs précis et ambitieux qui doivent être atteints d’ici 2015 dans les secteurs de la lutte contre la pauvreté et la faim, de la santé, de l’éducation, de l’égalité entre les sexes, de la viabilité environnementale et des partenariats mondiaux.

Le Canada s’est engagé à soutenir l’atteinte des OMD en contribuant aux secteurs et aux initiatives qui y sont directement liés, et en augmentant les investissements dans les secteurs où des progrès sont nécessaires. Le Canada a fait d’importantes contributions à l’atteinte des OMD, notamment dans les secteurs de la sécurité alimentaire, de la santé infantile et de l’éducation⁹. L’intérêt que porte le Canada à la responsabilisation et à l’efficacité de l’aide s’aligne également sur les objectifs du Sommet des OMD.

Dans l’ensemble, les progrès relatifs aux OMD ont été inégaux; de plus, la crise financière et le ralentissement économique ont affecté les progrès et la possibilité d’atteindre les OMD d’ici 2015. Selon le Global Monitoring Report 2010¹⁰ de la Banque mondiale, on prévoit que 64 millions de personnes additionnelles vivront avec moins de 1,25 $US par jour d’ici la fin de 2010 en raison des crises. Bien que de nombreux pays en développement soient en bonne voie d’atteindre certains des OMD, de grandes disparités persistent au sein des pays et entre eux. L’Afrique subsaharienne demeure la région qui a le plus de chemin à faire, et ne parviendra vraisemblablement pas à atteindre de nombreux OMD d’ici 2015. Les résultats des pays qui se relèvent à la suite de conflits ou qui subissent une instabilité politique sont particulièrement menacés, tandis que dans les pays à revenu intermédiaire, des millions de personnes continuent de vivre dans une extrême pauvreté en raison d’importantes inégalités, même lorsque les progrès relatifs aux OMD sont très rapides.

Le secrétaire général des Nations Unies, Ban Ki-Moon, dans un rapport spécial sur les OMD intitulé Tenir les engagements pris¹¹, qu’il a émis en février 2010, examine les progrès à ce jour et les défis à venir, ainsi que les moyens d’accélérer la progression. Des conclusions similaires se trouvent dans un rapport de 2010 du Programme des Nations Unies pour le développement intitulé Que faut-il faire pour atteindre les objectifs du Millénaire pour le développement? - Une évaluation internationale¹², qui a été financé conjointement par le Canada et le Royaume-Uni. Ce rapport a été publié en juin en même temps que le Rapport annuel 2010 des Nations Unies sur les Objectifs du Millénaire pour le développement¹³. Ces rapports concluent que l’atteinte des OMD d’ici 2015 est encore possible, et que l’accélération des progrès dépendra de stratégies nationales exhaustives qui reposent sur des interventions ciblées et soutenues par des partenaires internationaux du développement.

Progrès relatifs à la gouvernance démocratique

Il faut réaliser des progrès relatifs à la gouvernance démocratique pour rendre l’aide plus efficace, atteindre des résultats durables en matière de développement et ainsi réaliser des progrès vers l’atteinte des OMD.

La programmation de l’ACDI en matière de gouvernance démocratique a permis de consolider la capacité et la responsabilisation des institutions, d’accroître le respect des droits de la personne, de renforcer la primauté du droit et de soutenir la liberté et la démocratie.

L’ACDI a tout mis en œuvre pour que les gouvernements et le secteur public de ses pays partenaires aient la capacité d’exécuter les fonctions de base et d’offrir les services essentiels, qu’ils soient responsables et transparents dans leurs prises de décisions et dans leurs interventions, et qu’ils tiennent compte de l’opinion de tous leurs citoyens avant de prendre des décisions qui les concernent.

La Section II du présent rapport contient des détails supplémentaires sur les progrès réalisés pour réduire la pauvreté et pour soutenir la gouvernance démocratique dans les pays où l’ACDI est présente.

Appui durable et action éclairée des Canadiennes et des Canadiens envers le développement international

Indicateurs de rendement	Degré d’appui public
	Degré de sensibilisation, d’appui et d’engagement relatif au programme de développement canadien
Activité de programme	2008-2009	2009-2010				Concordance avec les résultats du gouvernement du Canada14
	Dépenses réelles	Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Engagement des citoyens canadiens	27 056 378 $	79 523 000 $	80 165 000 $	19 613 651 $	16 203 879 $	La réduction de la pauvreté dans le monde grâce au développement durable

Explication des écarts
L’écart entre les dépenses réelles de 2008-2009 et celles de 2009-2010, ainsi qu’entre les dépenses prévues de 2009-2010 et les dépenses réelles de la même année, sont en grande partie attribuables à la réaffectation de dépenses à l’interne, ce qui a permis de répondre aux nouvelles priorités de l’Agence et du gouvernement, telles que l’aide humanitaire consentie à Haïti et la réorganisation de la programmation. Par exemple, en 2009-2010, après la révision de son mandat, le Bureau de la gouvernance démocratique a été pleinement intégré dans les directions générales de l’ACDI. Par conséquent, les dépenses qui lui étaient associées ne peuvent plus être inscrites sous « Engagement des citoyens canadiens ».

Degré de sensibilisation, d’appui et d’engagement

Les activités d’engagement du public de l’ACDI ont permis d’informer les Canadiennes et Canadiens en vue de les sensibiliser et d’approfondir leur compréhension du domaine du développement international. Ces activités ont également favorisé leur participation et leur ont permis de s’engager à l’égard du développement international en tant que bénévoles, stagiaires et observateurs électoraux.

En 2009-2010, grâce à l’appui offert par l’ACDI, les diverses campagnes médiatiques ont sensibilisé des millions de Canadiennes et Canadiens; selon les estimations, 1,9 million d’enfants et d’enseignants ont bénéficié d’activités en classe et plus de 140 000 personnes ont assisté ou ont participé à des conférences, des films, des ateliers, du théâtre participatif, de la formation pour les jeunes leaders, des concours de création artistique et de multimédia ainsi que du perfectionnement en leadership.

Plus de 400 observateurs électoraux ont participé à 20 missions internationales d’observation d’élections dans 17 pays, et de nouvelles ententes avec plusieurs organisations canadiennes permettent à des dizaines de milliers de bénévoles et de jeunes stagiaires canadiens d’aller vivre dans des communautés partout au monde pour y travailler à des projets de développement sur une période de cinq ans.

Services internes à l’appui des deux résultats stratégiques
Résultats escomptés	Fournir des services de soutien aux programmes de l’ACDI
Activité de programme	2008-2009	2009-2010
	Dépenses réelles	Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Services internes	S.O.	104 110 000 $	113 561 000 $	111 047 993 $	109 118 765 $

Explications des écarts
On ne peut établir de comparaison avec 2008-2009 étant donné qu’il s’agit de la première fois¹⁵ que les services internes sont déclarés de manière distincte.

Cette activité de programme comprend des activités et des ressources qui sont gérées à l’appui des besoins liés aux programmes et autres obligations de l’Agence : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des approvisionnements, services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble de l’organisation et non celles fournies à un programme en particulier.

Total de l’ACDI (résultats stratégiques plus services internes)
	2008-2009	2009-2010
	Dépenses réelles	Budget principal des dépenses	Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
Total	3 591 465 088 $	3 069 262 000 $	3 248 388 000 $	4 211 661 351 $	3 600 344 021 $

Explication des écarts
Voir les notes en page 4, 20 et 21 pour l’explication détaillée des écarts.

Retombées des priorités sur les résultats stratégiques

Cette section propose quelques exemples concrets des progrès réalisés à l’égard de chaque priorité. Pour obtenir des détails supplémentaires sur le rendement et des exemples supplémentaires, voir la Section II.

Priorité en matière de programme et de gestion	Type16	État	Liens avec le résultat stratégique
1) Renforcer l’efficacité du programme d’aide du Canada et mettre en œuvre la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide	Permanente	Progrès notables réalisés	Accroissement de l’atteinte des objectifs de développement cohérents avec les objectifs de la politique internationale canadienne
2) Thèmes prioritaires accroître la sécurité alimentaire17 assurer l’avenir des enfants et des jeunes favoriser une croissance économique durable	Nouvelle (sous-ensemble de la priorité 1)	Progrès notables réalisés
3) Promouvoir le rôle stratégique du Canada en Afghanistan et dans d’autres États fragiles	Permanente	Certains progrès réalisés
4) Soutenir l’engagement du gouvernement dans les Amériques	Permanente	Progrès notables réalisés
5) Mettre en œuvre le plan d’action de l’ACDI pour le renouvellement de la fonction publique	Permanente	Atteinte de tous les objectifs

Renforcer l’efficacité du programme d’aide du Canada et mettre en œuvre la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide

Lors de la dernière année, le gouvernement du Canada a entrepris des mesures importantes pour accroître l’efficacité de son aide afin de produire des résultats qui améliorent les conditions de vie des citoyens des pays en développement.

Le Plan d’action de l’ACDI pour accroître l’efficacité de l’aide – Mesurer les progrès
En juillet 2009, l’ACDI a officialisé son Plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide¹⁸. Le Plan d’action intègre les priorités stratégiques du gouvernement relatives à la concentration, à l’efficience et à la responsabilisation concernant son programme d’aide avec ses engagements à l’égard de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide (2005) et le Programme d’action d’ACCRA (2008).

Le Plan d’action de l’ACDI pour accroître l’efficacité de l’aide prévoit un ensemble de mesures assorties d’échéances réparties sur quatre ans, qui auront la plus grande incidence sur l’accroissement de l’efficacité de l’aide canadienne. Le Plan donne suite à de nombreuses recommandations liées à l’efficacité de l’aide que la vérificatrice générale du Canada a émises dans son rapport de l’automne 2009 au Parlement.

Les progrès réalisés sur le plan des engagements relatifs à l’efficacité de l’aide se font déjà sentir :

Concentration renforcée
En 2009-2010, le ratio de concentration de l’aide fournie par l’ACDI au titre des programmes–pays bilatéraux touchant ses 20 pays ciblés¹⁹ atteignait environ 81 %, dépassant l’objectif de 80 % établi pour 2010–2011 qu’annonçait la ministre de la Coopération internationale en février 2009.

Accroissement de la décentralisation des opérations
En 2009-2010, dans le cadre de la stratégie du gouvernement du Canada visant à renforcer la représentation à l’étranger, l’ACDI a élaboré un nouveau modèle de décentralisation afin d’améliorer l’harmonisation entre les programmes et les priorités locales, de manière à répondre rapidement aux besoins locaux et à établir des relations plus solides avec les intervenants locaux. L’Agence s’est engagée à accroître sa présence sur le terrain et à déléguer davantage de pouvoirs à ce niveau.

Le Canada accroît de façon constante la décentralisation des opérations sur le terrain depuis 2007-2008, et gère les risques en conséquence²⁰, notamment :

• En Afghanistan, l’ACDI a continué de renforcer sa présence décentralisée : le nombre d’employés canadiens a grimpé à 25 en 2009-2010, comparativement à sept au début de 2007-2008.
• En Afrique, huit postes supplémentaires ont été déplacés sur le terrain, portant notre présence à 125 employés.
• Dans les Amériques, l’ajout de trois postes a porté notre présence à 82 employés.

Accroître le déliement de l’aide
L’aide alimentaire canadienne est entièrement déliée²¹ depuis le 1^er avril 2008, et le Canada est bien en voie de délier la totalité de son aide au développement d’ici l’exercice 2012–2013. En 2008, la proportion d’aide non liée du Canada a atteint 91 %, en hausse par rapport à 75 % en 2007. Grâce au déliement de l’aide, les sommes versées au titre de l’aide canadienne ont des répercussions accrues; cela montre aussi que l’aide internationale offerte par le Canada vise véritablement à aider les pays en développement à s’aider eux-mêmes au moyen d’une approche ciblée, responsable et plus efficace.

Amélioration de l’efficacité administrative
Dans le cadre de son initiative de modernisation des opérations, l’ACDI accroît encore davantage son efficacité en réduisant le temps et les efforts que l’Agence doit consacrer à la conception et à la mise en œuvre des programmes. En 2009–2010, elle a simplifié les processus et les systèmes administratifs de la Direction générale du partenariat canadien²² dans le cadre du projet « Harmonisation des opérations pour des partenariats efficaces ». On compte maintenant un point unique d’inscription normalisé pour les organisations partenaires, ce qui réduit de plus de moitié les délais d’intervention.

Parallèlement, à partir de son expérience en matière de programmation coordonnée et des résultats d’évaluations, l’ACDI a élaboré en mai 2009 une politique sur les approches–programmes (AP) en vue d’éclairer la prise de décisions, en définissant les circonstances appropriées et les conditions préalables nécessaires à notre utilisation des approches-programmes.

Renforcement de l’indépendance de la fonction d’évaluation à l’ACDI
Dans le cadre de son Plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide, l’Agence s’est engagée à renforcer l’indépendance et la neutralité de sa fonction d’évaluation. À cette fin, en juin 2009, le comité d’évaluation de l’ACDI (composé de cinq représentants de l’ACDI et de six représentants de l’extérieur de l’Agence) a approuvé le plan d’évaluation quinquennal de l’Agence. Le plan prévoit l’évaluation de la totalité des programmes de l’ACDI pour la période de 2009-2010 à 2013-2014.

Amélioration des rapports et des communications
Compte tenu des changements importants qui ont touché les priorités et les approches thématiques de l’ACDI au cours de l’exercice, nous avons accordé une attention accrue à la communication de ces changements au grand public et aux partenaires de l’ACDI au Canada et à l’étranger, tout en harmonisant nos efforts pour assurer un développement efficace.

Afin d’améliorer la responsabilisation et la transparence, et de mieux renseigner les Canadiennes et Canadiens au sujet des efforts de développement de l’ACDI, de nouvelles exigences pangouvernementales en matière de responsabilisation et de production de rapports ont été respectées conformément à la Loi sur la responsabilité en matière d’aide au développement officielle, y compris un rapport annuel au Parlement (septembre 2009)²³ et un rapport statistique annuel (mars 2010)²⁴. En outre, l’ACDI a publié au printemps 2010 son rapport intitulé Le développement axé sur les résultats. Des innovations importantes touchant les communications de l’État et la gestion des résultats ont été mises en œuvre dans le cadre du programme de l’Afghanistan, y compris la mise à jour du site Web du gouvernement²⁵; en outre, des efforts particuliers ont été déployés pour tenir le public au courant des interventions du Canada en Haïti par l’intermédiaire du site Web consacré à Haïti²⁶.

Le site Web de l’ACDI²⁷ a fait l’objet d’une refonte et d’un remaniement stratégiques en 2009–2010. Il comporte maintenant des fils RSS²⁸ et des outils de médias sociaux, notamment Twitter, YouTube et Flickr. La Banque de projets²⁹, une base de données de projets, est facilement accessible au public sur le site Web de l’ACDI. À la fin de l’exercice, 2 850 projets y étaient publiés. On déploie des efforts particuliers pour intégrer les résultats aux profils de projets, afin de fournir au public un aperçu de l’évolution des projets.

Thèmes prioritaires

Afin de cibler davantage son aide internationale, le gouvernement du Canada a établi trois thèmes prioritaires³⁰ qui orientent le travail de l’ACDI :

• Accroître la sécurité alimentaire;
• Assurer l’avenir des enfants et des jeunes;
• Favoriser une croissance économique durable.

Ces trois thèmes orientent les décisions de l’ACDI quant à ses programmes. Le Canada peut ainsi se concentrer sur les grands enjeux et les principaux défis que doivent relever les pays partenaires, et faire en sorte que ses investissements en matière d’aide internationale débouchent sur des résultats tangibles et durables.

De plus, la nouvelle démarche de l’ACDI garantit que l’Agence continuera à intégrer dans son travail des efforts visant à accroître la viabilité de l’environnement, à favoriser davantage l’égalité entre les femmes et les hommes et à appuyer le renforcement des institutions et des pratiques au chapitre de la gouvernance, y compris les droits de la personne. Des consultations ont eu lieu auprès des principaux intervenants afin d’éclairer les stratégies suivantes de l’ACDI :

Accroître la sécurité alimentaire

La crise alimentaire internationale de 2007-2008 était principalement attribuable à une hausse rapide du prix des denrées de première nécessité. L’augmentation du prix des denrées a entraîné un accroissement de la sensibilisation aux questions liées à la sécurité alimentaire parmi la communauté internationale. La situation alimentaire mondiale semble s’être améliorée quelque peu en 2010, principalement en raison d’un accroissement de l’approvisionnement alimentaire et d’une réduction de la spéculation des investisseurs sur les produits. Cependant, les prix des aliments demeurent, en moyenne, plus élevés qu’avant 2007-2008, et l’insécurité alimentaire continue de poser un grave problème : on estime que plus d’un milliard de personnes sont encore confronté à l’insécurité alimentaire.

Lors de la Journée mondiale de l’alimentation (le 16 octobre 2009), la ministre de la Coopération internationale a exposé les grandes lignes de la Stratégie de l’ACDI sur la sécurité alimentaire³¹, qui vise à s’attaquer à la faim et à la sous-alimentation extrêmes qui touchent les populations les plus vulnérables du monde.

La Stratégie sur la sécurité alimentaire de l’ACDI apporte une stabilité grâce à un meilleur accès à des aliments en quantité suffisante, une sécurité grâce à la disponibilité d’aliments nutritifs et de qualité et une viabilité à long terme grâce aux efforts soutenus qui seront déployés pour favoriser le développement agricole durable, la recherche et l’innovation.

Cette approche à l’égard de l’accroissement de la sécurité alimentaire, conjuguée au déliement de la totalité de l’aide alimentaire décrété en 2008, aide les collectivités à répondre aux besoins alimentaires immédiats et à trouver des solutions pour assurer une sécurité alimentaire durable, afin de pouvoir sortir du cycle de la pauvreté.

En outre, la Stratégie sur la sécurité alimentaire de l’ACDI prend appui sur l’annonce faite par le Premier ministre lors du Sommet du G-8 de 2009, tenu à L’Aquila, en Italie, quant à l’engagement du Canada à affecter un financement additionnel de 600 millions de dollars au développement agricole durable. Conformément à cet engagement, l’ACDI appuiera deux initiatives dans le cadre du programme Défi en matière de changement climatique³² du Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale : HarvestPlus et Changement climatique, agriculture et sécurité alimentaire.

L’ACDI a également collaboré avec la Banque mondiale et d’autres donateurs dans le cadre de l’élaboration du Programme mondial pour l’agriculture et la sécurité alimentaire, tout en continuant d’accroître son soutien aux plans de sécurité alimentaire de ses pays, régions et institutions partenaires. À la fin de l’exercice 2009-2010, le Canada était en voie de respecter son engagement pris à L’Aquila.

De plus, le Fonds canadien de recherche sur la sécurité alimentaire internationale a été créé à titre d’initiative conjointe de l’ACDI et du Centre de recherches pour le développement international. Il s’agit d’un programme quinquennal qui finance divers projets de recherche appliquée visant à résoudre des problèmes immédiats et concrets en matière de sécurité alimentaire avec des chercheurs dans les pays en développement. Le Fonds a pour objectif de favoriser la mise en place de systèmes d’exploitation agricole plus productifs et plus durables en vue d’offrir des aliments plus nutritifs et d’accroître la sécurité alimentaire.

Assurer l’avenir des enfants et des jeunes

À l’occasion de la Journée mondiale de l’enfance (le 20 novembre 2009), la ministre de la Coopération internationale a annoncé la Stratégie de l’ACDI sur les enfants et les jeunes³³, Assurer l’avenir des enfants et des jeunes, qui répond aux besoins des membres les plus vulnérables de la population mondiale et les aide à devenir des jeunes femmes et des jeunes hommes plus débrouillards, engagés et productifs.

La stratégie se concentre sur trois domaines d’intervention : la survie des enfants, y compris la santé des mères; l’accès à une éducation de qualité; un avenir sûr pour les enfants et les jeunes. Elle accorde une attention particulière aux filles. Comme les filles et les jeunes femmes n’ont pas les mêmes possibilités que les garçons, il importe d’investir dans l’éducation des filles pour créer une incidence réelle sur l’ensemble des résultats en matière de développement.

Le Canada possède de longs antécédents en matière de programmes de développement axés sur les enfants. Par le truchement de cette stratégie, le Canada accroît les interventions qui ont fait leurs preuves afin que les enfants et les jeunes des pays en développement aient droit à la santé, à l’éducation et à la protection dont ils ont besoin pour s’épanouir pleinement.

Favoriser une croissance économique durable

En raison du rôle essentiel que joue la croissance économique pour vaincre la pauvreté, et compte tenu des risques associés à la crise économique actuelle, l’ACDI doit tout mettre en œuvre pour favoriser une croissance économique durable afin d’appuyer les pays en développement.

La croissance économique est le meilleur moyen d’aider les gens à s’affranchir de façon permanente de la pauvreté, ainsi qu’en témoignent bon nombre d’exemples dans des pays africains, asiatiques, et latino-américains. Au cours de l’exercice 2009-2010, l’ACDI a mené de vastes consultations pour achever sa Stratégie sur la croissance économique durable, qui sera rendue publique durant l’exercice 2010-2011.

Rôle stratégique du Canada en Afghanistan, en Haïti et dans d’autres États fragiles

Les besoins des États fragiles³⁴ en matière de sécurité, d’aide humanitaire et d’aide au développement augmentent en importance. En 2009-2010, l’Agence a mis son expérience en pratique afin de renforcer le rôle du Canada dans les initiatives de reconstruction et de développement d’États fragiles. L’équilibre entre les interventions à court terme et à long terme sera établi grâce à la mise en œuvre d’initiatives qui favoriseront la stabilité, la bonne gouvernance et les progrès pour un développement durable à plus long terme.

Afghanistan
En 2009-2010, l’Afghanistan était le plus important programme-pays du Canada, avec des efforts de reconstruction et de l’aide au développement d’une valeur d’environ 205 millions de dollars, ce qui a contribué à la réalisation de trois projets de premier plan et de trois des six priorités du Canada : 1) renforcer la capacité des institutions de promouvoir la croissance économique et d’offrir des services essentiels, 2) offrir une aide humanitaire afin de renforcer la capacité de la population de surmonter les crises et 3) contribuer à renforcer la capacité de gouvernance démocratique par la mise en place d’institutions publiques et de processus électoraux efficaces qui assurent la responsabilisation.

Le Canada se classe parmi les cinq principaux bailleurs de fonds qui soutiennent la mise en œuvre de la Stratégie de développement national de l’Afghanistan (2008–2013). La situation en Afghanistan demeure très instable, notamment dans le Sud, mais des progrès sont réalisés dans plusieurs secteurs.

Haïti
Le Canada est l’un des plus importants donateurs en Haïti, et contribue de façon concrète à améliorer la vie de la population haïtienne, y compris les personnes touchées par le séisme de janvier 2010. Outre ses programmes réguliers, l’ACDI a versé 150,15 millions de dollars en aide humanitaire par l’intermédiaire d’organismes des Nations Unies, de la Croix–Rouge et d’organisations non gouvernementales canadiennes afin de répondre aux besoins urgents sur le terrain.

Le programme que l’ACDI mettait en œuvre avant le séisme en Haïti continue essentiellement de répondre aux besoins actuels. L’ACDI a procédé à l’examen de ses projets afin de voir comment elle peut répondre plus directement à l’effort de redressement rapide et de reconstruction. L’Agence établira sa programmation pour la reconstruction à partir des priorités d’Haïti et du Plan d’action présenté par le gouvernement haïtien.

Autres États fragiles
En Cisjordanie et dans la bande de Gaza, de même qu’au Soudan, outre une aide d’urgence offerte aux populations touchées par des conflits, les programmes de l’ACDI ont contribué au rétablissement et à la reconstruction, de même qu’au renforcement des capacités institutionnelles de ministères importants et d’organisations locales.

Soutenir l’engagement du gouvernement dans les Amériques

Les programmes de l’ACDI ont continué d’appuyer l’engagement du gouvernement dans les Amériques pendant la période visée par le rapport.

Haïti occupe une place importante dans l’engagement renouvelé du Canada auprès des Amériques, et l’ACDI continuera de jouer un rôle de premier plan dans l’effort pangouvernemental visant à satisfaire aux priorités d’Haïti, de même qu’aux besoins en matière de reconstruction à la suite du séisme de 2010.

Outre Haïti, cinq autres pays ciblés de l’ACDI se trouvent dans les Amériques : la Bolivie, les Caraïbes (Programme de développement régional des Caraïbes), la Colombie, le Honduras et le Pérou.

On trouve de plus amples renseignements au sujet des progrès réalisés dans ces pays en regard des objectifs du Canada relatifs à la gouvernance démocratique, à la prospérité et à la sécurité dans les Amériques dans la Section II du présent rapport.

Mettre en œuvre le plan d’action de l’ACDI pour le renouvellement de la fonction publique

L’élément central du renouvellement au sein de l’ACDI consiste en l’excellence en gestion des personne : maintien des valeurs, de l’éthique et des compétences-clés en leadership de la fonction publique; milieu de travail axé sur le respect, sur le travail d’équipe, sur l’apprentissage, sur l’innovation et sur un engagement à l’égard de l’excellence; et création d’un environnement favorable dans lequel on communique efficacement les priorités de l’ACDI, on harmonise stratégiquement les ressources humaines, le travail et les systèmes, on fournit le soutien et les outils nécessaires, on gère et récompense le rendement en soulignant les réussites.

Le groupe consultatif de l’ACDI sur le renouvellement de la fonction publique responsable de l’excellence de la gestion des personnes est présidé par un cadre supérieur et composé de plusieurs dirigeants de directions générales. Le groupe a créé une initiative d’engagement à l’échelle de l’Agence qui touchait tous les échelons de celle-ci, y compris les représentants syndicaux. Ce groupe consultatif avait pour but d’élaborer un plan d’action, de créer une sensibilisation et une compréhension communes en ce qui concerne l’excellence en gestion des personnes et de renforcer l’harmonisation des méthodes de gestion de l’ACDI avec le Plan d’action pour le renouvellement de la fonction publique, le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique et les compétences en leadership.

La Section II du présent rapport fournit des renseignements détaillés au sujet des progrès réalisés dans les quatre secteurs prioritaires suivants : planification des ressources humaines, recrutement, perfectionnement des employés et infrastructure favorable.

Analyse et gestion des risques

La direction et le personnel de l’ACDI ont fait preuve d’un engagement profond à l’égard de la gestion des risques, ce qui est opportun étant donné que l’ACDI travaille dans un environnement à risque élevé et dans des contextes de plus en plus difficiles. L’Agence a mis en place un processus qui lui permet d’examiner, à intervalles réguliers, le contexte en matière de risques, et elle a élaboré des stratégies d’intervention à l’égard des principaux risques.

L’ACDI a élaboré une série d’outils et de renseignements sur les risques qui est facilement accessible et bien communiquée par le truchement d’une formation, d’un wiki³⁵ et d’un accès au Web³⁶ pour les employés de l’ACDI. Elle est ainsi en mesure d’établir des niveaux de tolérance au risque et de réagir activement au changement et à l’incertitude en utilisant l’information fondée sur le risque pour faciliter la prise de décisions plus efficaces. Cela génère une capacité accrue et reconnue d’évaluer, de communiquer, de gérer les risques, tout en suscitant la confiance.

Le profil de risques organisationnel de l’ACDI (2009-2010) précisait les deux risques les plus importants : 1) l’efficacité des programmes pourrait être compromise par une incapacité d’attirer, de former et de maintenir en poste des employés compétents et 2) des changements stratégiques imprévus d’envergure pourraient avoir une incidence sur la capacité d’exécution de l’ACDI. Afin de répondre à ces risques :

• L’ACDI a inclus dans la planification intégrée de ses activités les exigences liées à la planification des ressources humaines visant à attirer, à perfectionner et à maintenir en poste les employés. De plus, des programmes d’apprentissage communautaires, notamment le Programme d’apprentissage pour les agents de développement et le Programme d’apprentissage au leadership, ont été mis en place afin d’assurer une base solide de connaissances au sujet des programmes pour les entreprises, des priorités et des processus de l’ACDI.
• L’ACDI a défini des priorités thématiques claires qui orientent ses programmes, et a élaboré des stratégies pour ses 20 pays ciblés.

Le comité de vérification interne de l’ACDI³⁷ examine le profil de risques organisationnel de l’Agence, surveille activement les mesures de gestion et d’atténuation des risques de celle–ci, et formule des conseils quant à leur efficacité. Tout comme d’autres sources de renseignements, les vérifications internes axées sur les risques, entreprises dans le cadre de l’ensemble des programmes et des activités de l’ACDI, assurent une transparence accrue au comité de vérification en ce qui concerne l’efficacité de la gestion des risques à l’échelle de l’Agence.

Profil des dépenses de 2009-2010

Crédits votés et postes législatifs

(milliers de dollars)

Crédit, vote ou poste législatif	Libellé tronqué du crédit voté ou du poste législatif	2007-2008 Dépenses réelles	2008-2009 Dépenses réelles	2009-2010 Budget principal des dépenses	2009-2010 Dépenses réelles
	Budgétaires
25*	Dépenses de fonctionnement	215 706	225 663	203 668	220 710
30*	Subventions et contributions	2 474 027	2 930 845	2 608 225	3 059 367
(S)	Contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés	23 626	25 054	25 955	27 546
(S)	Ministre de la Coopération internationale - Traitement et allocation pour automobile	74	77	78	78
(S)	Paiements aux comptes du fonds d’aide des institutions financières internationales (IFI)	301 846	238 554	231 336	268 097
(S)	Dépenses des produits de la vente de biens excédentaires de la Couronne	3	1		4
(S)	Pertes en raison des réévaluations de fin d’exercice	88 801	163 265		170 185
(S)	Paiements de transfert reliés à la Loi d’exécution du budget de 2007	110 000
(S)	Frais d’agences de recouvrement		2		0
(S)	Faire grâce d’un montant que doit le gouvernement du Pakistan				16 148
Total - Budgétaires		3 214 083	3 583 461	3 069 262	3 762 135
	Non budgétaires
L35*	Émission et paiement de billets aux comptes du fonds d’aide des IFI	0	0	0	0
(S)	Paiements aux IFI - Souscriptions au capital		8 004	0	0
L40	Contributions en terme d’investissements, conformément à l’article 3 de la Loi sur le fonds canadien pour l’Afrique	40 337
Total - Non budgétaires		40 337	8 004	0	0
Total de l’Agence38		3 254 420	3 591 465	3 069 262	3 762 135

* En 2007–2008 et en 2008–2009, les dépenses de fonctionnement ont été approuvées au titre du crédit 20; les subventions et contributions, au titre du crédit 25; et l’émission et le paiement de billets aux comptes du fonds d’aide des institutions financières internationales (IFI), au titre du crédit L30.

L’écart entre le Budget principal des dépenses et les dépenses réelles, en ce qui concerne les dépenses de fonctionnement, illustre principalement le financement accru obtenu dans le Budget supplémentaire des dépenses pour assumer les coûts liés à une présence sécurisée en Afghanistan et pour fournir le soutien nécessaire à l’administration centrale pour l’exécution de l’aide.

L’écart entre les dépenses réelles de 3 600 344 021 $ (voir à la page 3) et les dépenses réelles de 3 762 135 000 $ (dans le tableau ci-dessus) est attribuable à l’inclusion de revenus non disponibles et de services reçus à titre gracieux dans le premier montant.

Tendance des dépenses

(milliers de dollars)

Explication de l’écart
L’ACDI doit déclarer, au titre de ses autorisations de 2009–2010, le montant intégral de l’Initiative Pakistan-Canada de conversion de la dette en investissements dans le secteur de l’éducation (IPCCDE)³⁹, soit 449,5 millions de dollars. Comme seule la portion de ce montant qui a été jugée admissible à ce projet en 2009–2010 est déclarée au titre des dépenses réelles pour 2009–2010 (16,1 millions de dollars), l’écart entre le total des autorisations et les dépenses réelles est important. Il en sera ainsi dans les rapports subséquents jusqu’à ce que les obligations liées à l’IPCCDE soient respectées.

Section II : Analyse des activités de programme par résultat stratégique

Résultat stratégique n^o 1 : Accroissement de l’atteinte des objectifs de développement cohérents avec les objectifs de la politique internationale canadienne

Description : Le Canada cherche à atteindre des objectifs de développement qui, globalement, visent à réduire la pauvreté.

Les activités de programme de l’ACDI contribuent directement aux progrès relatifs aux OMD et à la gouvernance démocratique. Les pages qui suivent fournissent des renseignements sur le rendement par activité de programme de l’ACDI.

Activité de programme

Pays de concentration
Cette activité de programme comprend la programmation efficace de l’aide au développement dans les pays de concentration, ce qui permet d’accroître leur capacité d’atteindre les objectifs de développement. Une telle programmation exige des consultations et une collaboration avec des partenaires à l’étranger, au Canada et dans ces pays. Les initiatives comprennent une foule de programmes-pays, d’activités de développement et de projets, de même qu’un dialogue sur les politiques.
Ressources financières pour 2009-2010
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
985 814 000 $	1 202 898 131 $	783 533 120 $
Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	État du rendement
Capacité accrue des pays de concentration d’atteindre les objectifs de développement	Progrès relatifs à l’atteinte des Objectifs du Millénaire pour le développement Degré de gouvernance démocratique Présence d’une stratégie gouvernementale destinée à réduire la pauvreté, laquelle sera prise en compte dans les décisions d’affectations budgétaires, dans un cadre d’affectation des ressources à long terme Harmonisation entre la stratégie de l’ACDI concernant le pays et l’appui institutionnel accordé pour le développement national du pays	Des progrès notables ont été réalisés. (Voir la section I.) Des progrès notables ont été réalisés. Des progrès notables ont été réalisés. Des progrès notables ont été réalisés.

Explication de l’écart
L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles est principalement attribuable au fait que le financement est acheminé par d’autres moyens de programmation, notamment des institutions multilatérales, plutôt qu’une programmation bilatérale, par exemple, pour permettre à l’Agence de réagir d’une manière appropriée et opportune à la crise alimentaire. L’écart entre le total des autorisations et les dépenses réelles est principalement attribuable à l’Initiative Pakistan-Canada de conversion de dette (IPCCDE - consultez la note de bas de page 39 à la page 21 pour plus de détails).

Capacité accrue des pays de concentration d’atteindre les objectifs de développement

Résumé du rendement
L’ACDI a consacré la majorité de ses ressources aux pays de concentration pour accroître l’efficacité et l’efficience de l’aide et favoriser ainsi les progrès relatifs à l’atteinte des objectifs de développement des pays. Les programmes ont permis de réaliser des progrès considérables sur le plan du renforcement des capacités de ces pays d’atteindre les OMD dans des secteurs comme l’éducation et la santé. Des progrès notables ont également été réalisés pour ce qui est de s’attaquer aux causes fondamentales de l’insécurité alimentaire et d’accroître le degré de gouvernance démocratique.

En 2009–2010, l’ACDI a mis en place un nouveau processus de planification pour les programmes géographiques selon lequel des stratégies par pays ont été élaborées pour 24 des 25 pays de concentration⁴⁰. Ces stratégies comportent une analyse des besoins des pays bénéficiaires définis dans le cadre de leur stratégie nationale de réduction de la pauvreté ou de leur plan national de développement. Elles constituent une base à partir de laquelle les responsables des programmes mis en œuvre dans les pays ciblés de l’ACDI ont élaboré leurs cadres de programmation–pays, harmonisant par le fait même les activités et les programmes bilatéraux de l’ACDI avec les plans des pays partenaires⁴¹.

Analyse du rendement
Au cours de 2009–2010, l’ACDI a obtenu des résultats grâce à des investissements clés dans des secteurs comme l’éducation, la santé, la sécurité alimentaire, la gouvernance démocratique et la croissance économique durable.

Grâce au travail de l’ACDI dans le secteur de l’éducation, les enfants et les jeunes ont bénéficié directement d’une infrastructure améliorée et d’un accès accru à l’instruction, ce qui contribue à réduire la pauvreté et à accroître l’autosuffisance.

Par exemple, au Bangladesh, le Programme d’éducation du BRAC⁴² a affiché des résultats impressionnants pour ce qui est d’atteindre les enfants qui échappaient au système scolaire national, à savoir les décrocheurs, les enfants des minorités ethniques, les enfants ayant un handicap et les enfants vivant dans une extrême pauvreté. L’ACDI faisait partie de sept donateurs qui ont appuyé le Programme, dans le cadre duquel 1,3 million d’enfants ont terminé leurs études dans des écoles primaires BRAC au cours des cinq dernières années. De ce nombre, 93 % se sont inscrits dans des classes supérieures dans des écoles primaires et secondaires.

Les programmes de l’ACDI ont également contribué aux progrès relatifs à l’OMD – Assurer l’éducation primaire pour tous. Par exemple, le soutien budgétaire de l’ACDI au secteur de l’éducation du Mali a permis de faire passer le taux d’inscription à l’école primaire de 79 % en 2008 à 81 % en 2009. Le Mali semble maintenant en voie d’atteindre son objectif, soit un taux d’inscription à l’école primaire de 100 % d’ici 2015.

Au Nicaragua, où le Canada est l’un de trois pays donateurs qui appuient le plan national en matière d’éducation, la réforme de l’éducation mise en œuvre par le gouvernement a entraîné une baisse marquée de l’analphabétisme. En 2006, environ 22 % de la population âgée de plus de 10 ans était analphabète; ce chiffre est passé à 3 % seulement en 2009. Au Pakistan, plus de 120 000 enseignants et professionnels œuvrant dans le secteur de l’éducation, dont près de la moitié étaient des femmes, ont reçu de la formation dans le cadre de l’initiative visant à convertir la dette du Pakistan envers le Canada en dépenses au titre de l’éducation. Il est essentiel de former des femmes dans les secteurs de l’enseignement et de l’administration afin d’accroître le taux d’inscription de filles dans les écoles : de nombreuses familles sont plus disposées à envoyer leurs filles à l’école si elles sont assurées de la présence d’enseignantes qualifiées.

Des progrès mesurables en santé et en hygiène publique ont été observés en 2009–2010 dans plusieurs pays de concentration, y compris au Ghana, où l’accès à de l’eau salubre dans les régions rurales est passé de 57 % dans la population rurale en 2008 à 59 % en 2009. En Éthiopie, les programmes de l’ACDI ont permis de contribuer à la réalisation de progrès continus sur le plan de la réduction de la mortalité infantile et des décès maternels grâce à un accès amélioré, par l’entremise des centres de santé et de vulgarisateurs, à des contraceptifs, à des moustiquaires antipaludiques pour les lits et à l’immunisation. Par exemple, la proportion d’enfants vaccinés contre trois maladies infantiles mortelles – la diphtérie, la coqueluche et le tétanos – a atteint 82 % l’an dernier par rapport à 73 % en 2007–2008.

Malgré les effets négatifs du ralentissement économique mondial, l’ACDI a réalisé des résultats importants au chapitre de la promotion de la sécurité alimentaire. Au Vietnam, les programmes de l’ACDI ont permis d’accroître le revenu agricole grâce à une expansion de la production de cultures et de bétail d’une valeur plus élevée. Par exemple, les agriculteurs ont accru la production de riz parfumé, qui est passée de 3 586 hectares en 2005 à 18 707 hectares en 2009. Bien que des sécheresses graves aient nui à la production alimentaire en Tanzanie, les programmes de l’ACDI ont permis de contribuer à un accroissement du nombre de terres cultivables irriguées. En Ukraine, les programmes de l’ACDI ont permis d’établir un réseau de 17 bureaux de services de vulgarisation en matière d’agriculture dans quatre régions. Plus de 5 000 agriculteurs ont reçu des services par l’entremise de ces bureaux, et 79 % des agriculteurs déclarent des profits accrus.

L’ACDI s’efforce également de promouvoir une croissance économique durable pour certains des citoyens les plus vulnérables du monde. Par exemple, au Sri Lanka, les programmes de l’ACDI ont permis d’établir 57 groupes communautaires chargés de défendre les intérêts des ménages les plus démunis dans certaines des collectivités les plus gravement touchées par le récent conflit qui a secoué le pays. Les mécanismes de microcrédit et d’autres initiatives organisés par ces groupes ont entraîné une augmentation de 15 % du revenu de subsistance dans les trois zones de projets, et une hausse de 35 % dans la région de Polonnaruwa, dans le centre–nord du Sri Lanka. De plus, dans le cadre des programmes de l’ACDI en Indonésie, 26 500 villageois ont participé aux décisions touchant leurs moyens de subsistance, et ont bénéficié d’activités qu’ils avaient conçues, notamment la lutte contre l’érosion du sol, la lutte antiparasitaire intégrée et des parcelles de démonstration relatives à des produits de culture.

Dans le cadre de son engagement à améliorer l’efficacité de l’aide, le Canada a joué un rôle de premier plan en coordonnant le travail des donateurs à l’appui des priorités des pays définies à l’échelle nationale. Par exemple, à titre de coprésidente du groupe de soutien budgétaire multidonateurs du Ghana, l’ACDI a contribué à renforcer la communication et l’engagement entre les partenaires du développement, les parlementaires, les organisations de la société civile et le gouvernement dans le cadre de la stratégie de développement national du pays. Au Sénégal, l’ACDI est devenue l’organisme donateur principal en matière d’éducation en 2009, et elle s’est chargée de la coordination des échanges entre les donateurs et le gouvernement. Elle harmonise ses interventions avec celles des autres donateurs, et elle a appuyé le plan décennal du gouvernement du Sénégal visant à orienter la réforme de son système d’éducation. Ce type de rôles de premier plan a permis à l’ACDI de dialoguer avec les décideurs et de promouvoir des changements fondamentaux liés aux priorités du Canada.

L’appui de l’ACDI à l’égard du ministère de l’Éducation du Mozambique a renforcé les systèmes de ce dernier et sa capacité d’obtenir des manuels scolaires de niveau primaire. Au total, cet appui a aidé le ministère à obtenir 74 millions de manuels scolaires depuis 2005. En 2009, le coût des manuels est passé à 1,20 $ chacun, ce qui était largement inférieur au prix des années précédentes et à ceux des pays limitrophes. Ainsi, tous les élèves du primaire du système d’éducation national avaient accès à des manuels scolaires, ce qui a contribué au taux de scolarisation de près de 100 % du pays.

Le Canada a joué un rôle de premier plan en soutenant les systèmes démocratiques jeunes et fragiles, en renforçant la capacité de leurs institutions politiques, de leurs systèmes d’administration publique et de leur société civile qui appuient la liberté et la démocratie, les droits de la personne, la primauté du droit et la responsabilité des institutions publiques. Selon des données provenant d’un indicateur couramment utilisé et reconnu à l’échelle internationale, l’indice d’affectation des ressources (IRAI; 2005–2006–2007–2008–2009) de l’Association internationale de développement (IDA)⁴³, les degrés de bonne gouvernance dans les pays de concentration sont demeurés relativement stables.

En 2008, le Canada a appuyé la création d’un bureau du vérificateur général par le gouvernement du Mali. Ce bureau, reconnu par les citoyens et par la société civile, est chargé de tenir le gouvernement responsable des dépenses publiques. Une visite de la vérificatrice générale du Canada au Mali, en janvier 2010, a rehaussé le profil du nouveau bureau, dont les rapports sont utilisés par certains donateurs dans la prise de décisions en matière de financement de l’aide. En Bolivie, les programmes de l’ACDI qui appuient la gouvernance démocratique ont permis de contribuer à assurer des élections libres et justes. Grâce à l’appui du Canada à la commission électorale nationale, plus de 40 000 personnes ont obtenu un certificat de naissance et se sont inscrites pour voter. Lors de l’élection générale de décembre 2009, un pourcentage remarquable de Boliviens admissibles (95 %) ont voté.

En Éthiopie, l’ACDI a été un chef de file dans le cadre des efforts visant à relier le groupe des donateurs en matière d’égalité entre les sexes à d’autres groupes de travail techniques. Dans le secteur de la sécurité alimentaire, l’ACDI a exercé des pressions avec succès afin que l’on mette en œuvre toutes les dispositions relatives à l’égalité entre les sexes d’un vaste programme multidonateurs de travail rétribué en vivres, notamment en permettant aux femmes de faire des heures de travail réduites et en libérant les femmes enceintes de leurs obligations liées au travail.

Leçons tirées
Un roulement du personnel élevé au sein des organisations participantes peut saper les efforts visant à développer une capacité durable. Afin de régler ce problème, un projet mis en œuvre dans le secteur de l’éducation au Pakistan mettait l’accent sur les systèmes, plutôt que sur les personnes. Une formation du personnel et d’autres activités de perfectionnement des compétences ont été menées à l’égard d’équipes, plutôt qu’à l’égard des personnes. On a ainsi créé une « masse critique » de personnes qualifiées, et réduit les conséquences négatives de la mutation occasionnelle de membres du personnel.

L’importance de collaborer avec divers acteurs du développement dans les pays qui connaissent des difficultés importantes sur le plan de la gouvernance, notamment le Honduras, a été mise en évidence pendant la crise politique de 2009⁴⁴. Bien que la programmation à l’appui de l’initiative Éducation pour tous du gouvernement hondurien se soit arrêtée, l’ACDI a pu continuer de soutenir des initiatives auprès d’institutions multilatérales, notamment le Programme alimentaire mondial, et de partenaires de la société civile, comme CARE Canada. Le choix de partenaires diversifiés de l’ACDI a fourni au programme la souplesse et les moyens nécessaires pour continuer d’offrir une aide internationale. La crise politique n’a donc pas eu l’incidence importante qu’elle aurait pu avoir sur le rendement du programme.

Activité de programme

États fragiles et pays frappés par une crise humanitaire
Cette activité de programme comprend des initiatives de développement ou d’assistance humanitaire mises en œuvre dans les États fragiles ou les pays frappés par une crise humanitaire. En réagissant aux crises soudaines découlant d’hostilités, de catastrophes naturelles et d’une agitation civile, l’ACDI respecte ses obligations internationales en garantissant aux populations touchées l’accès à des services d’urgence essentiels. À long terme, l’ACDI appuiera les initiatives qui visent à rétablir la capacité des institutions publiques et de la société civile de répondre à des besoins et à des risques précis. Dans les deux cas, les partenariats avec des organisations offrent une souplesse et une expertise qui permettent d’intervenir efficacement.
Ressources financières pour 2009-2010
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
625 521 000 $	861 806 159 $	860 208 300 $
Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	État du rendement
Réduction de la vulnérabilité des personnes touchées par les crises	Nombre de cas de malnutrition grave Degré de sécurité personnelle et sécurité au sein de la communauté	Des progrès notables ont été réalisés.
Réhabilitation de la capacité des institutions publiques et de la société civile	Élaboration de stratégies nationales destinées à réduire la pauvreté, y compris les priorités sectorielles Accès aux services publics essentiels	Des progrès notables ont été réalisés.

Explication de l’écart
L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles est principalement attribuable à du financement supplémentaire reçu pendant l’année pour appuyer diverses situations d’urgence, notamment le séisme de 2010 en Haïti, le déplacement de populations au Pakistan et au Sri Lanka et le versement de fonds additionnels destinés à des programmes de sécurité alimentaire au Soudan.

Réduction de la vulnérabilité des personnes touchées par les crises

Résumé du rendement
Le contexte humanitaire mondial est demeuré difficile en 2009 à cause, en partie, de l’aggravation de la crise économique et financière internationale et de la persistance des prix élevés des aliments. À la fin de l’année, plus d’un milliard de personnes souffraient de la faim, et le nombre de personnes déplacées contre leur gré (43,3 millions) atteignait un sommet depuis le milieu des années 1990⁴⁵. Malgré ces difficultés, le Canada, en coordonnant ses efforts avec ceux d’autres donateurs, a permis au Programme alimentaire mondial (PAM) d’atteindre 94 % de ses bénéficiaires ciblés (101,8 millions de personnes), et au Haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (UNHCR) de fournir de l’aide à un nombre sans précédent de personnes déplacées (15,6 millions de personnes) à l’intérieur de leur propre pays (PDIP) en raison d’un conflit. En outre, les contributions de l’ACDI ont permis de jouer un rôle de premier plan dans la prestation d’une aide humanitaire à la suite du séisme en Haïti, de même que lors de crises moins visibles, notamment des typhons en Asie du Sud–Est, des inondations dans certaines régions de l’Afrique et le déplacement de populations au Pakistan et au Sri Lanka.

Analyse du rendement
La programmation du Canada en matière d’aide humanitaire a pour but de sauver des vies et de soulager la souffrance des populations touchées par des crises au moyen d’interventions essentielles qui agissent efficacement, rapidement et de façon coordonnée. L’aide humanitaire garantit aux civils et aux personnes qui ne sont plus directement touchées par les conflits l’accès à la sécurité physique, à l’alimentation, à l’eau, aux services d’assainissement, aux soins de santé, aux abris et à toute autre nécessité. L’ACDI a collaboré avec des organisations partenaires de confiance, comme les Nations Unies, le Mouvement de la Croix-Rouge et des organisations non gouvernementales canadiennes, afin de venir en aide aux populations de plus de 50 pays touchés par une situation complexe sur le plan humanitaire ou une catastrophe naturelle.

Situations complexes sur le plan humanitaire
En 2009, plus de 43 millions de réfugiés, de personnes déplacées à l’intérieur du territoire et de personnes rapatriées ont demandé la protection de l’UNHCR — soit plus d’un million de personnes de plus qu’en 2008. L’ACDI est intervenue dans plusieurs régions et pays au cours de situations complexes sur le plan humanitaire⁴⁶ en appuyant les activités humanitaires de partenaires de confiance, dont l’UNHCR, le PAM et l’UNICEF, de même que celles du Comité international de la Croix-Rouge et des ONG canadiennes.

Au Pakistan, où l’on estime que 2,7 millions de personnes ont été déplacées à cause du conflit sévissant dans les régions instables en bordure de l’Afghanistan, l’ACDI a appuyé des activités humanitaires en fournissant des aliments, des abris, des soins de santé, de l’eau, des services d’assainissement et des services de protection aux populations touchées.

En outre, l’ACDI a soutenu ses partenaires en fournissant de l’aide humanitaire à 280 000 personnes déplacées par la force (nombre estimé) à la suite de la guerre civile au Sri Lanka.

Catastrophes naturelles
En 2009-2010, l’ACDI a fourni une aide d’urgence à la suite de 36 catastrophes naturelles, dont les plus importants secours humanitaires jamais donnés par le Canada dans le cadre d’une catastrophe naturelle à la suite du séisme dévastateur en Haïti. Un des premiers pays à réagir à la situation, le Canada s’est engagé à verser 150,15 millions de dollars pour répondre aux besoins humanitaires de plus de 2 millions de personnes touchées par le séisme, y compris plus de 1,5 million de personnes déplacées vivant dans des installations improvisées.

L’ACDI a aussi appuyé des initiatives humanitaires à la suite du typhon Ketsana, des séismes à Sumatra et des inondations au Burkina Faso, entre autres.

Aide alimentaire
En 2009-2010, l’ACDI a fourni une contribution de 337 millions de dollars en aide alimentaire, principalement par l’entremise de ses deux principaux partenaires en matière d’aide alimentaire, le Programme alimentaire mondial (PAM) et la Banque canadienne de grains, qui répondent aux besoins alimentaires de quelque 105 millions de personnes dans 78 pays, y compris Haïti, l’Afghanistan et le Soudan.

Les interventions d’urgence du PAM ont répondu aux besoins immédiats de plus de 40 millions de personnes aux prises avec des crises humanitaires dans des pays comme la République démocratique du Congo, le Tchad et le Pakistan en distribuant des aliments de base et des suppléments alimentaires. L’ACDI a également soutenu l’initiative Achats pour le progrès du PAM en Afghanistan. Achats pour le progrès est un programme novateur qui se sert des activités d’approvisionnement en denrées du PAM pour soutenir les marchés et les agriculteurs locaux (en majorité des femmes), et, par conséquent, pour apporter une solution à long terme à l’insécurité alimentaire⁴⁷. De plus, l’ACDI a continué d’offrir un généreux appui au programme de cantines scolaires du PAM dans sept pays africains afin d’encourager les enfants à fréquenter l’école et d’améliorer leur état nutritionnel.

Réhabilitation de la capacité des institutions publiques et de la société civile

Résumé du rendement
L’ACDI a soutenu le renforcement des capacités institutionnelles et le développement démocratique dans ces pays. L’Agence a également contribué à améliorer l’accès aux services de base en matière de santé et d’éducation, et à renforcer les activités économiques au profit des populations dans ces pays.

Analyse du rendement

Redressement et reconstruction
En Afghanistan, avec l’appui de l’ACDI, le Centre de coordination et d’action du déminage de l’Afghanistan a dépassé les cibles fixées par le Canada en matière de sensibilisation de la population aux dangers des mines et du déminage, a libéré 574 km² de terres au total et a, par conséquent, accru la capacité de production des terres. Le Centre a donné des cours de sensibilisation aux dangers des mines à plus d’un million de personnes dans le pays. Ce nombre inclut jusqu’à maintenant près de 40 % de femmes et de filles et plus de 480 000 Kandaharis. Le nombre de victimes a chuté à son niveau le plus bas en 2009, en diminution de plus de 70 % depuis 2001.

Au Soudan, au moyen d’une contribution à un fonds fiduciaire multidonateurs de la Banque mondiale, l’ACDI a contribué à l’amélioration de la prestation des services de santé, en particulier chez les femmes. Depuis 2009, environ 180 installations sanitaires avaient été construites et les services de soins de santé avaient été renforcés grâce à la formation de plus de 1 900 professionnels de la santé. Ces réalisations ont contribué à une augmentation de 30 % du nombre de naissances supervisées par du personnel qualifié dans les secteurs cibles.

Renforcement de la capacité institutionnelle et amélioration de l’efficacité de l’aide
En Haïti, l’ACDI a affecté 55 spécialistes à la formation et au soutien du personnel d’organismes centraux, ce qui a amené un renforcement des capacités de planification, de mise en œuvre et de prestation dans des institutions importantes, notamment les ministères de la Planification et de la Coopération externe, du Statut de la femme et de l’Économie et des Finances. En outre, dans le cadre du projet de modernisation du Registre civil, une campagne pilote mobile destinée à l’enregistrement des enfants a été transformée à la suite du séisme en un vaste exercice d’enregistrement afin de répondre aux besoins de milliers de mineurs non accompagnés ou orphelins. Cette initiative, en collaboration avec l’UNICEF, le ministère des Affaires sociales et le Comité international de secours, a permis l’enregistrement de plus de 1 570 enfants et jeunes.

En Cisjordanie et dans la bande de Gaza, la contribution de l’ACDI au Fonds en fidéicommis pour le plan de développement et de réforme palestinien de la Banque mondiale a produit des résultats notables. Ainsi, l’ACDI a pu aider l’Autorité palestinienne à améliorer la gestion des finances publiques et à adopter de saines politiques macroéconomiques.

Appui aux processus électoraux
Au Soudan, le programme a appuyé les premières élections multipartites du pays depuis 1986 en fournissant des services d’éducation civique des électeurs et d’observation des élections. Environ 16 millions de personnes (soit 50 % de la population) se sont inscrites sur la liste électorale pour les élections soudanaises, ce qui indique une connaissance du processus électoral dans une certaine mesure. En dépit des craintes généralisées de la communauté internationale concernant des difficultés et des irrégularités techniques qui auraient entaché le résultat du scrutin, l’élection s’est déroulée avec un minimum de violence et la plupart des observateurs internationaux ont reconnu qu’il s’agissait d’une réalisation notable compte tenu de la faiblesse des capacités électorales et des défis techniques et logistiques rencontrés.

En Afghanistan, l’ACDI a accordé un soutien à des projets nationaux visant à encourager les citoyens à exercer leur droit de vote lors des élections présidentielles et des élections des membres des conseils provinciaux en 2009, en particulier les femmes qui doivent encore surmonter de sérieux obstacles à la pleine participation politique. Le vote des femmes a représenté environ 38 % du vote total. Les élections de 2009 se sont démarquées par une augmentation de 15 % du nombre de candidates comparativement aux élections de 2005. Grâce au soutien de l’ACDI, plus de 200 candidates ont reçu de la formation sur la façon de mener une campagne et 92 % des conseillères élues ont reçu une formation visant à les préparer à remplir leur mandat.

Leçons tirées
En Haïti, compte tenu de l’instabilité persistante et de la faiblesse des institutions, l’ACDI a adopté une triple approche qui prévoit des interventions à divers niveaux. Le programme bilatéral de l’ACDI favorise le renforcement à long terme des capacités des institutions publiques. En outre, l’Agence collabore étroitement avec la société civile haïtienne qui joue un rôle dans la prestation des services d’éducation et de santé, notamment, afin de pallier l’absence de l’État. L’ACDI cherche également à améliorer la coordination et à encourager le dialogue sur les politiques entre les donateurs, les partenaires et le gouvernement haïtien en s’efforçant davantage à consulter les autres donateurs et à établir des plans avec eux.

Le programme de l’ACDI en Cisjordanie et dans la bande de Gaza contribue au renforcement des capacités des institutions chargées de la justice et de la sécurité à s’acquitter de leurs responsabilités. L’ACDI reconnaît que les réformes dans les secteurs de la justice et de la sécurité sont mutuellement complémentaires et qu’elles sont des éléments essentiels pour la primauté du droit. C’est pourquoi l’établissement de la programmation de l’ACDI pour le secteur de la justice nécessite une étroite coordination avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, le ministère de la Défense nationale, ainsi qu’avec la mission du coordonnateur de la sécurité des États-Unis et la mission de police de l’Union européenne dans les territoires palestiniens⁴⁸.

En Afghanistan, l’établissement d’une programmation pour le développement de l’ensemble du pays est compliqué par l’insécurité et les conditions difficiles. L’aide d’urgence et l’aide au développement doivent être offertes dans un cadre qui exige innovation et adaptabilité, un leadership afghan et l’adoption d’approches locales afin que les services atteignent les populations vulnérables. Par exemple, la mise en œuvre de neuf campagnes nationales d’immunisation de plus de sept millions d’enfants contre la poliomyélite en 2009, par l’entremise du ministère de la Santé publique, a nécessité la mobilisation des réseaux et des communautés de santé provinciaux et locaux. Le ministère a pu prévenir une augmentation de la propagation du poliovirus grâce aux organismes locaux, soutenus par plus de 54 000 fournisseurs de service et plus de 45 000 vaccinateurs bénévoles qualifiés de la collectivité, qui ont administré porte-à-porte des vaccins contre la poliomyélite.

En 2009, le programme pour le Soudan proposait la notion de programmation réactive en cas de conflit à quelques-uns de ses partenaires-clés. Le processus fait usage de systèmes d’information géographique qui s’alimentent aux bases de données et à l’expertise locales afin de décrire comment des facteurs contribuant à l’instabilité et au conflit influent sur les enfants et les jeunes et sur la sécurité alimentaire. En conséquence, l’ACDI et ses partenaires obtiennent de nouvelles raisons d’envisager les projets dans leurs aspects géographiques et de se centrer sur les résultats qui contribuent à l’atténuation des conflits.

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Des renseignements supplémentaires, plus détaillés, sur les deux principales missions canadiennes dans des États fragiles sont présentés ci-dessous :

Haïti

Afghanistan

Activité de programme

Pays et régions sélectionnés
Le but de la programmation de l’aide au développement de l’ACDI dans des pays et régions sélectionnés49 est d’accroître la capacité de ces pays et régions à atteindre la stabilité ou les objectifs de développement ainsi que de contribuer aux objectifs et intérêts internationaux du Canada.
Ressources financières pour 2009-2010
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
391 185 000 $	391 933 543 $	373 576 084 $
Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	État du rendement
Capacité accrue des pays et régions sélectionnés d’atteindre la stabilité ou les objectifs de développement	Progrès relatifs aux Objectifs du Millénaire pour le développement Degré de gouvernance démocratique Présence d’une stratégie gouvernementale efficace destinée à réduire la pauvreté, qui repose sur des systèmes et des cadres d’affectation de ressources transparents et responsables Harmonisation entre la stratégie de l’ACDI concernant le pays et l’appui institutionnel accordé pour le développement national du pays	Certains progrès réalisés (voir la Section I) Non évalué50 Non évalué Toutes les stratégies sont harmonisées
Contribution aux intérêts internationaux du gouvernement du Canada	Programmes ciblés dans les secteurs d’intérêts communs Degré d’engagement d’autres ministères dans le développement du pays	Progrès notables réalisés Progrès notables réalisés

Stabilité et objectifs de développement

Analyse du rendement
Malgré des difficultés considérables, notamment les incidences continues du ralentissement économique mondial, les conflits qui perdurent et les faiblesses structurelles de l’économie, par exemple le manque d’infrastructures et la faiblesse des capacités institutionnelles, les investissements de l’ACDI ont eu un bon rendement. Les pays et les régions sélectionnés ont amélioré leur capacité à atteindre la stabilité et leurs objectifs de développement grâce à la programmation de l’ACDI, modeste, mais bien ciblée.

Bien que l’ampleur des investissements de l’ACDI impose des limites à sa capacité d’amener des changements, un progrès notable envers la réalisation des objectifs de développement nationaux, notamment en santé et en éducation, a été noté. Des avances ont également été constatées en matière de soutien à la sécurité alimentaire et à la croissance économique ainsi que dans l’amélioration de la gouvernance démocratique.

Dans le secteur de la santé, la programmation de l’ACDI en matière de vaccination contre la poliomyélite au Nigéria, par exemple, a réduit de moitié l’incidence de transmission du poliovirus sauvage : comparativement à 782 cas en 2008, seulement 388 cas ont été recensés en 2009. Les campagnes de vaccination coordonnées de même que les améliorations apportées aux infrastructures sanitaires requises pour l’administration des vaccins ont élevé la proportion des enfants immunisés dans les provinces à haut risque du Nigéria à plus de 90 % pour la première fois. Dans la République démocratique du Congo, grâce à la programmation de l’ACDI, 36 centres de santé ont été construits ou rénovés dans la province de Kinshasa, ce qui a donné à 300 000 personnes un accès à des soins de santé de base. Dans un des deux districts de santé où œuvre l’ACDI, la couverture vaccinale de trois maladies infantiles mortelles chez les enfants de moins de cinq ans est passée de 43 % en 2003 à 97 % en 2009, et le nombre d’accouchements supervisés par du personnel qualifié a plus que doublé pour atteindre 68 %. En Afrique du Sud, l’ACDI a poursuivi ses activités visant à renforcer les organisations non gouvernementales qui offrent des services liés au VIH/sida aux communautés des secteurs les plus touchés.

L’ACDI a contribué aux avancées dans la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le développement en matière d’éducation. Au Pérou, la programmation de l’ACDI a permis de grandement améliorer la qualité de l’éducation offerte dans les régions rurales ainsi que le rendement scolaire. Dans La Libertad, la compréhension de lecture des élèves de deuxième année est passée de 3,9 % en 2008 à 16 % en 2009. En Colombie, la programmation de l’ACDI a aidé les enfants et les jeunes déplacés à cause du conflit armé interne à poursuivre leur éducation. Quelque 2 500 enfants et jeunes qui ne fréquentaient pas l’école ont été inscrits à des programmes éducatifs alternatifs qui les préparent à réintégrer le système d’éducation ordinaire.

Au cours de la dernière année, l’ACDI a œuvré en vue d’augmenter la sécurité alimentaire dans les pays et régions partenaires. La programmation de l’Agence a fait des progrès dans ce secteur au Nigéria grâce à des initiatives qui ont mené à l’adoption de nouvelles variétés de cultures tolérantes à la sécheresse et de méthodes de culture qui limitent la dégradation des sols. Les agriculteurs ont reçu de l’information sur de nouvelles variétés et méthodes de culture qui ont amené d’importantes augmentations des récoltes et une réduction de la pauvreté. L’ACDI continue de soutenir l’Alliance africaine pour la recherche sur le haricot, qui a distribué, l’an dernier, trois nouvelles variétés de haricots grimpants à des agriculteurs de l’est du Rwanda, une région sujette à la sécheresse. Ces variétés sont résistantes aux maladies et ont une meilleure valeur nutritionnelle. En tout, l’Alliance a distribué plus de 100 variétés de haricot à plus de sept millions de ménages africains, ce qui a mené à l’amélioration de la nutrition et des revenus des ménages.

La programmation de l’ACDI en matière de développement du secteur privé, de gouvernance et de démocratie a servi de fondement à la reprise de la croissance économique. Par exemple, avec le soutien de l’ACDI, neuf pays des Caraïbes ont réformé leur structure de la fiscalité par l’introduction de systèmes de taxation plus efficaces pour la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) et la taxe d’accise. Par conséquent, les recettes fiscales pouvant servir au financement des priorités gouvernementales se sont accrues de 25 à 70 % comparativement aux recettes antérieures. En Égypte, la programmation de l’ACDI comprenait une collaboration avec 20 centres offrant des services non financiers à de nouvelles entreprises. Au cours du projet, près de 18 000 microentreprises et petites et moyennes entreprises se sont prévalues de leurs services et ont par conséquent connu une augmentation des ventes, des exportations et de la profitabilité.

Dans le secteur de la gouvernance démocratique, l’ACDI a collaboré avec des organisations de la société civile du Zimbabwe afin de protéger les droits de la personne et la primauté du droit. La programmation de l’Agence a permis de fournir une assistance judiciaire à 4 000 enfants et jeunes qui ont pu obtenir des certificats de naissance et des documents d’identification essentiels à leur admission à l’école. En Chine, l’ACDI a contribué à la protection des droits des travailleurs des 200 millions de travailleurs migrants du pays, qui figurent parmi les citoyens les plus vulnérables du pays. La programmation de l’Agence a offert de la formation et des activités de sensibilisation aux droits qui ont touché à 89 % des entreprises dans les comtés pilotes de la province du Sichuan, dans laquelle 81 % de plus de travailleurs migrants ont signé des contrats de travail formels par rapport à 2007. Les contrats de travail sont un élément-clé de la protection des droits du travail dont les travailleurs migrants ont été traditionnellement dépourvus.

Conformément aux principes de l’efficacité de l’aide, l’ACDI voit à harmoniser son travail avec les stratégies de réduction de la pauvreté ou les plans nationaux des pays partenaires. En 2009-2010, l’ACDI a élaboré de nouvelles stratégies par pays et des stratégies régionales pour l’ensemble des pays et régions sélectionnés où elle maintiendra une présence. Ces stratégies reposent sur l’analyse des besoins des pays bénéficiaires selon les stratégies ou les plans de réduction de la pauvreté présentés par les pays et constituent le fondement de la mise en œuvre des programmes. L’ACDI assure également la coordination avec les gouvernements nationaux des pays, les autres donateurs, la société civile et les autres partenaires. Par exemple, en Colombie, le Canada dirige un processus de dialogue sur les politiques dans le but d’établir un cadre de coordination pour les 11 principaux donateurs bilatéraux présents dans le pays.

Intérêts internationaux du Canada

Analyse du rendement
L’ACDI contribue aux politiques internationales du Canada en aidant les institutions des pays et régions sélectionnés à améliorer leurs capacités à promouvoir ou à maintenir la démocratie, la liberté, les droits de la personne, la primauté du droit, la sécurité et le commerce international.

Dans certains pays, le crime et la violence limitent sérieusement la croissance économique et le développement. C’est ce qui se produit au Guatemala, où le Canada est un des principaux donateurs de la Commission internationale contre l’impunité au Guatemala. Chargée de démanteler le crime organisé, la commission a mené une enquête sur 18 cas très médiatisés, impliquant un ancien président et d’autres représentants du gouvernement, le trafic de stupéfiants et les réseaux de corruption. La commission a permis aux Guatémaltèques d’espérer qu’il était possible d’obtenir justice dans leur pays.

Les programmes régionaux de l’ACDI contribuent à la résolution des problèmes transfrontaliers, comme ceux qui touchent la gestion des ressources naturelles et les maladies transmissibles. Par exemple, le Programme interaméricain a amélioré les capacités régionales et nationales dans la prestation des services de santé. La programmation de l’ACDI à l’appui de l’Organisation panaméricaine de la santé (OPS) a soutenu l’immunisation, les interventions d’urgence contre la pandémie et la maîtrise des maladies transmissibles. L’OPS a mené des exercices et des simulations pour la lutte contre les pandémies qui ont été utiles dans les interventions contre le virus H1N1. En Afrique occidentale, la programmation soutenue par l’ACDI a conduit à la ratification de la Charte de l’eau du Bassin du Niger par les pays qui se partagent le fleuve. La charte est le fondement juridique d’une gestion pacifique et consensuelle du fleuve.

Leçons tirées
Plusieurs des programmes de l’ACDI ont permis de se rendre compte de la nécessité de mettre au point des initiatives complémentaires auprès des divers acteurs étatiques et non étatiques afin de favoriser une collaboration dans la gestion de défis complexes. Le Programme des Caraïbes en a fait le constat au cours de son travail sur la réforme du système de justice en Jamaïque, lequel offre des services judiciaires par l’entremise d’un grand nombre d’organisations. Dans un cas semblable, les intrants et le soutien des organisations gouvernementales et non gouvernementales sont essentiels à l’obtention de la participation et du soutien des principaux intervenants et de la société dans son ensemble aux réformes.

Une des leçons-clés tirées de la programmation dans les pays à revenu intermédiaire est qu’il est nécessaire que les gouvernements assurent la stabilité sociale afin d’atteindre une croissance économique durable. Dans le cas du Pérou, une croissance économique accrue a exercé des pressions sur l’environnement et le tissu social du pays, ce qui a nécessité l’application de mesures dynamiques afin de rendre cette croissance inclusive et durable sur le plan de l’environnement.

Activité de programme

Institutions multilatérales, internationales et canadiennes
Dans le cadre de son engagement auprès des institutions multilatérales, internationales et canadiennes, l’ACDI cherche à renforcer ses partenariats avec les institutions qui optimisent l’efficacité des programmes.
Ressources financières pour 2009-2010
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
1 052 142 000 $	1 624 361 874 $	1 457 703 873 $
Résultat escompté	Indicateurs de rendement	État du rendement
Efficacité accrue des partenariats de l’ACDI avec des institutions multilatérales, internationales et canadiennes pour ce qui est d’atteindre les objectifs de développement.	Nombre d’institutions multilatérales, internationales et canadiennes qui utilisent des méthodes de gestion axée sur les résultats efficaces et efficientes. Présence, dans les institutions partenaires, de stratégies environnementales et en faveur de l’égalité entre les femmes et les hommes.	Progrès notables réalisés Progrès notables réalisés

Explication de l’écart
L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles s’explique principalement par le financement reçu en cours d’année pour la programmation en sécurité alimentaire à l’appui du développement, de la recherche et de l’innovation en agriculture, y compris la programmation conjointe avec la Banque mondiale et le Groupe consultatif pour la recherche agricole internationale.

Efficacité accrue des partenariats de l’ACDI avec des institutions multilatérales, internationales et canadiennes

Résumé du rendement
La plupart des organisations et des projets financés par l’intermédiaire de cette activité de programme ont satisfait ou dépassé les exigences de l’ACDI relatives à l’utilisation de la gestion axée sur les résultats (GAR) et à l’intégration des questions d’égalité entre les hommes et les femmes et des aspects environnementaux.

Analyse du rendement
Les institutions multilatérales, internationales et canadiennes sont des partenaires-clés dans la lutte pour la réduction de la pauvreté en raison de leur efficacité et de la portée de leurs interventions, mais aussi en raison des ressources et des capacités dont elles disposent. Parce que le Canada a collaboré avec ces partenaires afin qu’ils maintiennent et améliorent leur efficacité en tant qu’acteurs du développement, sa contribution au développement est devenue plus efficiente et plus efficace.

L’ACDI a continué de travailler en étroite collaboration avec ses partenaires multilatéraux, internationaux et canadiens pour atteindre ce résultat escompté. Elle a continué d’exercer une influence sur ses partenaires dans les secteurs où le Canada possède une expertise démontrée et dans des secteurs qui cadrent avec les priorités et les objectifs de programme de l’ACDI. En particulier, l’ACDI a mis l’accent sur les améliorations liées à la GAR, à l’égalité entre les femmes et les hommes, et à la viabilité de l’environnement. Par l’intermédiaire de cette activité de programme, l’ACDI prendra les mesures suivantes pour contribuer au programme d’action du Canada sur l’efficacité de l’aide :

A) En collaboration avec des organisations multilatérales et internationales :

L’ACDI est demeurée un membre influent du Réseau d’évaluation du rendement des organisations multilatérales (MOPAN). L’ACDI et les autres agences donatrices membres du MOPAN ont mis au point une solide approche de l’évaluation de l’efficacité des organisations multilatérales. Fondée sur les enquêtes antérieures, l’« approche commune » du MOPAN a été lancée en juillet 2009 et les rapports subséquents sont maintenant publiés sur le site Web de l’organisation⁵¹.
En 2009-2010, l’ACDI a élargi l’ensemble de ses « évaluations institutionnelles de l’égalité entre les sexes » au Programme des Nations Unies pour le développement, au Fonds des Nations Unies pour la population et au Programme commun des Nations Unies sur le VIH/sida. Ces évaluations font l’analyse de la capacité des partenaires multilatéraux à planifier, atteindre et surveiller les résultats en matière d’égalité entre les sexes et à établir des rapports à cet égard. L’ACDI se fonde sur ces évaluations afin d’orienter ses relations stratégiques avec ses partenaires en ce qui concerne l’intégration des aspects relatifs à l’égalité entre les femmes et les hommes. Certains partenaires, dont la Banque africaine de développement⁵² et la Banque mondiale⁵³, ont reconnu que ces évaluations avaient eu une influence sur leur approche à l’égalité entre les sexes.

Les programmes multilatéraux et mondiaux de l’ACDI servent les priorités de l’Agence, notamment ses priorités dans les pays ciblés de l’ACDI. Par exemple :

• Dans le cadre des efforts de l’ACDI en vue d’accroître la sécurité alimentaire et d’assurer l’avenir des enfants et des jeunes, l’ACDI a apporté son soutien aux programmes d’alimentation scolaire du PAM à l’intention des enfants de plusieurs pays africains⁵⁴.
• Conformément à la concentration du Canada sur l’Afrique, l’ACDI a soutenu l’UNICEF dans son « Initiative catalytique pour sauver un million de vies » qui est une des principales composantes de l’Initiative sur les systèmes de santé en Afrique annoncée lors du Sommet du G-8 de 2006⁵⁵.

L’ACDI s’est assurée que ses programmes multilatéraux et mondiaux étaient complètement conformes à l’engagement du gouvernement de délier l’ensemble de l’aide au développement d’ici 2012-2013. L’ACDI n’impose pas de restrictions quant aux endroits où ses partenaires multilatéraux et mondiaux se procurent des biens et services.

B) En collaboration avec des organisations canadiennes :
Tous les nouveaux projets présentés par les partenaires canadiens utilisent maintenant une méthode de GAR conforme à la terminologie et aux pratiques exemplaires de l’ACDI, du Conseil du Trésor et de la communauté internationale des donateurs.

Les partenaires canadiens sont encouragés à exécuter une évaluation participative en matière d’égalité entre le sexe à l’échelle organisationnelle. Ces vérifications permettent d’analyser la manière dont les questions d’égalité entre les sexes sont traitées dans la programmation et dans les processus organisationnels internes. L’ACDI trouve particulièrement important de saisir les résultats en matière d’égalité entre les sexes au chapitre des résultats et d’utiliser des indicateurs de rendement ventilés par sexe pour mesurer les résultats. Les partenaires canadiens sont aussi encouragés à recueillir des données de référence ventilées par sexe.

L’ACDI encourage les organisations partenaires canadiennes à renforcer leur capacité de gestion environnementale institutionnelle pour qu’elles puissent bien gérer les activités qui ont des incidences environnementales.

Dans le cadre de ses activités de développement de la capacité des organisations partenaires de la société civile (OSC), l’ACDI a conçu et offert un nouveau programme de formation sur la GAR et l’égalité entre les sexes à plus de 300 participants de concert avec les sept Conseils provinciaux de coopération internationale. Les évaluations des participants indiquent que les partenaires ont une meilleure compréhension de la manière de gérer en vue d’obtenir des résultats et d’intégrer l’égalité entre les sexes aux projets.

Conformément à son Plan d’action pour accroître l’efficacité de l’aide, l’ACDI s’est assurée que près de 40 % des projets financés par sa direction générale responsable des partenariats avec les organisations canadiennes se situaient dans les 20 pays ciblés.

Dans le cadre de son Programme de coopération volontaire, l’ACDI a conclu des accords de contribution avec neuf organismes de coopération volontaire (OCV) constituant un programme multipays d’une valeur de 244,6 millions de dollars⁵⁶. Ce programme appuie le placement de 8 500 bénévoles canadiens sur une période de cinq ans (2009-2014). En étroite collaboration, l’ACDI et les OCV ont élaboré un modèle logique commun et un cadre de mesure du rendement qui permettent à l’Agence de mieux compiler et présenter les résultats du programme.

Leçons tirées
Le nombre et la diversité des partenaires de l’ACDI compliquent la démonstration des résultats obtenus et la coordination des programmes. Pour faciliter ces activités, l’ACDI continue d’affermir son approche en matière d’obtention de résultats et de communication des résultats. Elle porte également une attention accrue à la coordination des relations avec les partenaires à l’échelle de l’Agence.

L’ACDI vise à accroître l’efficacité de sa collaboration avec les organisations multilatérales et internationales au moyen de trois mesures-clés :

• offrir principalement du financement aux organisations qui s’alignent sur les priorités du Canada et qui sont capables d’obtenir efficacement les résultats;
• contribuer à renforcer le rendement des organisations dans les secteurs dans lesquels le Canada possède une expertise reconnue;
• contribuer à renforcer le système multilatéral afin d’améliorer les résultats obtenus au chapitre de la réduction de la pauvreté et à favoriser l’atteinte d’objectifs liés au développement et à l’aide humanitaire.

Les partenariats canadiens sont fondés sur l’évaluation et les résultats. Les programmes et les projets doivent remplir les critères canadiens pour les partenariats : prise en charge locale et résultats durables après la fin du projet. Les décisions relatives aux partenariats doivent être fondées sur l’équité, la transparence et les règles, et être prises en temps opportun.

Résultat stratégique n^o 2 : Appui durable et action éclairée des Canadiennes et des Canadiens envers le développement international

Les citoyens canadiens prennent part au développement international grâce à des activités gouvernementales et non gouvernementales, au secteur privé et aux activités bénévoles. Ils apportent une précieuse contribution au développement international grâce à leur soutien financier ou en nature, mais aussi à leur ingéniosité, à leurs idées novatrices et à leur engagement.

Activité de programme

Engagement des citoyens canadiens
Cette activité de programme permet aux citoyens canadiens d’augmenter leur connaissance et leur compréhension du développement international et de participer au développement international. L’engagement des citoyens canadiens est un élément essentiel du développement efficace. Il permet à l’ACDI et à ses partenaires de tirer profit d’une vaste gamme de compétences et de ressources financières à l’échelle du pays pour mettre en œuvre les initiatives d’aide. Il permet également de fournir l’aide et le soutien nécessaires aux efforts de développement international du gouvernement du Canada.
Ressources financières pour 2009-2010
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
80 165 000 $	19 613 651 $	16 203 879 $
Résultats escomptés	Indicateurs de rendement	État du rendement
Sensibilisation accrue, meilleure compréhension et engagement plus profond des citoyens canadiens envers les enjeux du développement international	Nombre de citoyens canadiens participant aux efforts de développement international.	Progrès notables réalisés

Explication de l’écart
L’écart entre les dépenses prévues et les dépenses réelles pour 2009-2010 est principalement attribuable à la réaffectation de dépenses à l’interne qui a permis de répondre aux nouvelles priorités de l’Agence et du gouvernement et d’effectuer la réorganisation de la programmation⁵⁷.

Résultat : Sensibilisation accrue, meilleure compréhension et engagement plus profond des citoyens canadiens envers les enjeux du développement international

Résumé du rendement
Les campagnes dans les médias des partenaires de l’ACDI ont touché des millions de Canadiennes et Canadiens. On estime à 1,9 million le nombre d’enfants et d’enseignants qui ont participé à des activités scolaires et à plus de 140 000 le nombre de personnes sensibilisées au moyen d’activités variées : exposés, films, ateliers, tournées de conférences, théâtre participatif, formation pour les jeunes leaders, concours de création artistique et de multimédia et perfectionnement du leadership.

Avantages pour la population canadienne
En appuyant les activités de développement de la société civile canadienne, l’ACDI offre à des centaines de milliers de Canadiennes et de Canadiens la possibilité de contribuer au programme d’aide au développement du Canada et, du même coup, facilite l’établissement de relations entre la population canadienne et les habitants des pays en développement, qui peuvent ainsi mieux se comprendre.

Les activités de mobilisation du public de l’ACDI ont permis de diffuser de l’information au public afin de mieux le sensibiliser au développement international et d’augmenter ses connaissances à cet égard. Ces activités ont aussi incité les Canadiennes et les Canadiens à participer au développement international à titre de bénévoles, de stagiaires ou d’observateurs des élections.

Le Canada a fourni 414 observateurs pour 20 missions internationales d’observation des élections dans 17 pays, notamment la Bolivie, la Colombie, l’Afghanistan, le Mozambique et l’Ukraine. Le travail d’observation des élections du Canada a aidé nombre de pays à tenir des élections démocratiques conformes aux normes nationales et internationales en matière d’élections.

Le Programme de stages internationaux pour les jeunes (PSIJ) de l’ACDI⁵⁸ (2009-2014) permet à environ 1 980 stagiaires d’acquérir une expérience de travail internationale dans des pays en développement. Ce programme fait partie de la Stratégie emploi jeunesse du gouvernement du Canada. Suivant les recommandations de l’évaluation de programme de 2007, le PSIJ a offert un financement sur une base continue et donc un financement pluriannuel permettant de réduire les frais d’administration et de favoriser une approche stratégique à long terme à la programmation.

La 20^e Semaine de développement international (SDI) de l’ACDI⁵⁹ a connu un vif succès. Plus d’une centaine d’activités ont été organisées par les partenaires de l’ACDI et ont obtenu la participation de milliers de Canadiennes et Canadiens. Axés sur la participation des jeunes, les sept Conseils provinciaux de coopération internationale ont organisé à l’échelle du Canada une campagne pour les jeunes qui faisait appel aux médias traditionnels et aux nouveaux médias. Cette campagne a atteint 24 000 Canadiennes et Canadiens directement et 10 millions indirectement. Grâce à un partenariat avec la Fédération canadienne des municipalités, 25 maires dans l’ensemble du pays ont proclamé la Semaine du développement international dans leur ville, notamment Toronto et Régina.

En 2009-2010, le Fonds d’engagement du public (FEP)⁶⁰ a obtenu la participation d’environ 142 000 personnes à une vaste gamme d’activités et a joint des millions de personnes par ses campagnes dans les médias. Les partenaires du FEP ont joint les publics canadiens au moyen d’activités variées : ateliers, tournées de conférences, théâtre participatif, formation pour les jeunes leaders, concours de création artistique et de multimédias, perfectionnement du leadership, exposés, films et campagnes dans les médias, entre autres.

On estime à 1,9 million le nombre d’enfants et d’enseignants canadiens qui ont exploré activement les enjeux du développement international à l’aide des ressources et des activités didactiques conçues dans le cadre de l’Initiative Le monde en classe⁶¹, soutenue par l’ACDI. Grâce à cette initiative, les enfants ont pu faire connaissance avec leurs voisins du monde entier, se familiariser avec différents points de vue et comprendre les effets de leurs choix et de leurs actions à l’échelle du globe.

L’Initiative Médias de masse (IMM) de l’ACDI⁶² encourage les professionnels des médias à sensibiliser davantage le public aux enjeux du développement international, à mettre en lumière l’aide apportée par le Canada aux pays en développement et à renseigner la population au sujet des nombreux défis à relever dans les pays en développement. En 2009-2010, l’IMM a accordé un soutien financier à 13 projets relatifs à la production d’émissions de radio et de télévision diffusées durant les heures de grande écoute, de documentaires, d’articles destinés à des quotidiens et à des journaux communautaires, de fichiers balados et de reportages publiés dans des magazines. Selon le médium, diverses méthodes de mesure d’auditoire ont été utilisées, notamment les données sur les cotes d’écoute de BBM Canada⁶³, les statistiques Internet, le tirage des publications et le taux de participation à des activités comme les visionnements de films. Selon la moyenne des données recueillies au cours des deux dernières années, on estime que les activités financées au titre de l’Initiative Médias de masse de l’ACDI ont joint les Canadiennes et Canadiens plus de 20 millions de fois en 2009-2010⁶⁴.

Leçons tirées
En raison de l’absence d’une méthode faisant l’unanimité et du coût élevé des outils nécessaires, il est difficile de mesurer le degré de soutien attribuable aux activités de mobilisation du public. Des indicateurs du rendement plus puissants ont été mis au point afin de présenter des résultats plus concrets et une modernisation a été entreprise en 2009-2010 afin d’éviter une redondance des programmes.

Activité de programme

Services internes
Cette activité de programme comprend des activités et des ressources qui sont gérées à l’appui des besoins liés aux programmes et autres obligations de l’Agence : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des approvisionnements, services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble de l’organisation et non celles fournies à un programme en particulier.
Ressources financières pour 2009-2010
Dépenses prévues	Total des autorisations	Dépenses réelles
113 561 000 $	111 047 993 $	109 118 765 $

Explication de l’écart
On ne peut établir de comparaison avec 2008-2009 étant donné qu’il s’agit de la première fois que les services internes sont déclarés de manière distincte⁶⁵.

Résumé du rendement
En 2009-2010, la principale priorité de l’ACDI en matière de services internes, en plus de l’accent mis sur l’excellence en gestion des personnes, abordé à la Section I⁶⁶, a été la mise en œuvre du plan d’action de l’ACDI pour le renouvellement de la fonction publique. D’importants progrès ont été réalisés dans les quatre secteurs prioritaires suivants :

Planification : À la fin de l’automne, l’ACDI a lancé à l’échelle de l’Agence un exercice de planification des activités pleinement intégré. Ce travail a fourni la base de la planification budgétaire et de l’établissement des priorités pour 2010-2011. L’ACDI a créé un nouveau Comité de planification et d’allocation des ressources, présidé par le premier vice-président. Le comité se concentre sur la planification des ressources, l’établissement des priorités et la gestion stratégique des ressources. L’ACDI dispose maintenant d’un groupe composé de membres de la haute direction qui supervise l’ensemble des décisions relatives aux ressources ainsi que les aspects budgétaires des principaux rapports. L’ACDI a mis au point et communiqué à son personnel son nouveau cadre de planification stratégique qui présente une image instantanée, mais complète des liens entre la mission, le mandat, l’énoncé des objectifs, les résultats stratégiques, les activités de programme et les priorités de l’ACDI.

Recrutement : L’ACDI a adopté une approche prudente en matière de ressourcement. L’ACDI a recruté plusieurs candidats de niveau postsecondaire tout en lançant parallèlement une campagne nationale de recrutement dans le but de constituer un répertoire d’agents de développement au niveau d’entrée. Plus de 3 800 demandes ont été reçues, ce qui a confirmé que nombre de Canadiennes et de Canadiens désiraient travailler pour l’ACDI.

Perfectionnement des employés : L’ACDI a élargi la gestion des compétences pour inclure tous les postes EX moins 1. Pour ces employés et l’ensemble de son personnel, l’ACDI a perfectionné ses activités de suivi, de surveillance et de communication des renseignements concernant les plans d’apprentissage : des séances d’information ont été offertes sur la manière de valider, de surveiller et de recueillir les plans d’apprentissage et les évaluations du rendement de l’ensemble des employés. L’ACDI a aussi mis en œuvre une nouvelle stratégie d’apprentissage à l’appui d’une présence accrue sur le terrain.

L’Agence a instauré un régime de gestion du rendement qui prescrit notamment une discussion semestrielle sur le rendement. L’ACDI a tenu l’exercice annuel de gestion des talents auprès de l’ensemble des cadres supérieurs, lequel comprenait l’évaluation semestrielle du rendement et une évaluation 360° dans le cas des membres du Conseil de gestion. Dans leur entente sur la gestion du rendement, tous les membres de la direction ont dû s’engager à l’excellence dans la gestion des personnes. L’ACDI a lancé un nouveau « prix du gestionnaire du personnel de l’année » qui découle directement de l’initiative de l’ACDI pour l’excellence dans la gestion des personnes.

Infrastructure habilitante : L’ACDI a mis en œuvre des normes de service en matière de classification, dotation et rémunération. L’objectif des normes de services consiste à guider les attentes en ce qui concerne le temps et les efforts requis pour réaliser les principaux processus de RH ainsi que de fournir de l’information sur la prestation des services qui permettent de mesurer, d’évaluer, de communiquer et d’améliorer le rendement. Les normes de service sont publiées et l’ensemble du personnel de l’ACDI y a accès sur son site intranet.

Section III : Renseignements supplémentaires

Principales données financières

(en milliers de dollars)

Sommaire de la situation financière En fin d’exercice (31 mars 2010)	Changement en %	2010	2009
Actif
Total de l’actif	2,3 %	421 257	430 970
Total	2,3 %	421 257	430 970
Passif
Total du passif	70,1 %	1 092 124	641 971
Capitaux propres
Total des capitaux propres	217,9 %	(670 867)	(211 001)
Total	2,3 %	421 257	430 970

(en milliers de dollars)

Sommaire des opérations financières En fin d’exercice (31 mars 2010)	Changement en %	2010	2009
DÉpenses
Total des dépenses	12,3 %	3 909 395	3 480 700
Revenus
Total des revenus	8,7 %	188 764	206 667
CoÛt net des opÉrations	13,6 %	3 720 631	3 274 033

La présente section a pour but d’expliquer les principales données financières de l’Agence pour l’exercice 2009-2010 à partir des états financiers consolidés. Ci-dessous se trouvent les explications concernant les écarts dans chaque regroupement important, selon les facteurs les plus significatifs ayant touché chacun d’entre eux au cours de l’exercice.

Actif
L’actif total a diminué de 9,7 millions de dollars, principalement à cause d’une baisse de 8,1 millions de dollars des contributions prépayées dans le cadre du financement commun et d’une approche-programme, d’une augmentation de 3,0 millions de dollars des actifs immobilisés attribuable à la capitalisation des immobilisations en construction, d’une diminution de 5,7 millions de dollars du montant net des prêts, principalement attribuable aux remboursements et aux variations touchant les remises et les réductions de valeurs appliquées à ces prêts.

Passif
Le passif total a augmenté de 450 millions de dollars, ce qui s'explique en grande partie par le montant élevé des accords conclus avec des organisations multilatérales en février et en mars visant la crise alimentaire mondiale et l’aide à Haïti, qui a fait augmenter les comptes créditeurs et les charges à payer de 295 millions de dollars; et l’augmentation de 163 millions de dollars des charges à payer imputable à la création en 2009-2010 d’un nouveau programme de fonds d’équivalence afin d’offrir un soutien humanitaire en réponse à la crise déclenchée par le séisme en Haïti.

Capitaux propres
La hausse de 460 millions de dollars sur douze mois des capitaux propres, soit une hausse d’environ 218 %, est calculée en soustrayant les résultats d’exploitation nets de 3 721 millions de dollars du solde d’ouverture et en additionnant l’encaisse nette fournie par le gouvernement du Canada de 3 238 millions de dollars ainsi que la somme de 23 millions de dollars correspondant aux services reçus sans frais des autres ministères. Pour plus de renseignements, prière de consulter les états financiers sur l’état de l’avoir et la note 3 portant sur les crédits parlementaires.

Dépenses
Les dépenses totales ont augmenté de 429 millions de dollars principalement à cause de l’augmentation des paiements de transfert pour l’aide alimentaire, ce qui comprend la réponse à la crise alimentaire mondiale, l’augmentation des dépenses en Haïti à la suite du tremblement de terre et l’aide humanitaire accrue accordée au Pakistan et au Sri Lanka.

Revenus
La diminution de 17,9 millions de dollars des revenus s’explique principalement par l’augmentation de 7,4 millions de dollars des gains réalisés sur les opérations de change pour la réévaluation des billets à ordre payables aux institutions financières internationales et les provisions pour évaluation des placements et avances; et par une diminution de 24,6 millions de dollars touchant les escomptes non amortis sur les prêts attribuable à l’amortissement annuel habituel des escomptes et à la radiation de l’escompte non amorti du prêt au Pakistan à la suite de l’approbation de la radiation de la dette du Pakistan.

États financiers

Les États financiers⁶⁷ complets sont disponibles sur le site Web de l’ACDI

Principales données financières – Graphiques

Les dépenses de l’ACDI sont partagées entre les six activités de programme suivantes :

Les dépenses de l’ACDI sont partagées entre les secteurs ciblés suivants :⁶⁸

Les fonds alloués par l’ACDI à l’aide bilatérale⁶⁹ étaient répartis comme suit :

Plus de détails sur les fonds alloués par l’ACDI, par secteur et par pays, sont présentés dans ses rapports statistiques⁷⁰. Un rapport statistique pour l’exercice 2009-2010 sera publié d’ici la fin mars 2011.

Section IV : Autres renseignements

Architecture des activités de programme de l’ACDI

Le diagramme suivant présente l’architecture des activités de programme (AAP) de l’ACDI pour 2009-2010, décrite dans le présent rapport.

* Liste des pays et régions sélectionnés

Pays sélectionnés

Régions

Algérie, Burundi, République démocratique du Congo, Côte d’Ivoire, Égypte, Guinée, Jordanie, Liban, Maroc, Nigéria, Afrique du Sud, Yémen, Zimbabwe, Chine, Inde, Maldives, Népal, Philippines, Tadjikistan, Thaïlande, Brésil, Colombie, Cuba, Équateur, El Salvador, Guatemala, Jamaïque, Pérou, Bosnie-Herzégovine, Russie, Serbie-et-Monténégro.

Programme régional des Grands Lacs africains, Programme panafricain, Programme de l’Afrique australe, Programme de l’Afrique de l’Ouest, Programme régional du Sahel, Programme régional de l’Afrique de l’Est, Programme régional de l’Afrique centrale, Fonds canadien pour l’Afrique, Programme régional des Caraïbes, Programme interaméricain, Programme régional de l’Amérique centrale, Programme régional des Îles du Vent et Sous-le-Vent, Programme régional de l’Amérique du Sud, Programme régional du cône Sud, Programme de l’Asie du Sud-Est, Programme régional de l’Asie du Sud, Programme régional de l’Asie centrale, Programme de l’Organisation pour la sécurité et la coopération en Europe, Partenariats institutionnels en Europe, au Moyen-Orient et au Maghreb, Programme du Moyen-Orient élargi et de l’Afrique du Nord, Programme régional du Moyen-Orient, Programme régional du Caucase du Sud, Programme de l’Adriatique de l’Est, Programme régional du Maghreb.

Liste des tableaux – Renseignements supplémentaires

Les tableaux électroniques contenant des renseignements supplémentaires se trouvent sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada : www.tbs-sct.gc.ca/dpr-rmr/2009-2010/index-fra.asp.

• Source des revenus disponibles et des revenus non disponibles
• Frais d’utilisation et frais d’utilisation externes
• Renseignements sur les programmes de paiements de transfert
• Vérifications internes et évaluations
• Achats écologiques
• Réponses aux vérifications externes

Pour communiquer avec l’ACDI

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les programmes de l’ACDI ainsi que sur ses activités et son fonctionnement, veuillez visiter le site Web de l’Agence à l’adresse www.acdi-cida.gc.ca.

Vous pouvez aussi communiquer avec le :

Service de renseignements au public
Direction générale des communications
Agence canadienne de développement international
200, promenade du Portage
Gatineau (QC)
Canada K1A 0G4

Téléphone : 819-997-5006
N^o sans frais : 1-800-230-6349

Ligne pour les malentendants et les personnes
ayant des difficultés d’élocution : 819-953-5023
N^o sans frais : 1-800-331-5018

Télécopieur : 819-953-6088
Courriel : info@acdi-cida.gc.ca

Vous pouvez aussi communiquer avec un des bureaux régionaux⁷¹ de l’ACDI.

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Notes en bas de page

¹ www.acdi-cida.gc.ca

² Certaines activités, comme le programme de l’ACDI concernant la Russie, ne peuvent être déclarées comme aide au développement officielle en vertu de la Loi sur la responsabilité en matière d’aide au développement officielle.

³ http://laws.justice.gc.ca/fra/O-2.8/20081211/index.html

⁴ Un rapport sommaire sur les activités d’aide au développement officielle du gouvernement du Canada a été déposé au Parlement en septembre 2010. Il est publié sur le site Web de l’ACDI au www.acdi.gc.ca/rapports

⁵ Une version plus complète de l’AAP est présentée à la Section IV, page 53.

⁶ Le total des autorisations comprend 449,5 millions de dollars consentis à Initiative Pakistan-Canada de conversion de la dette en investissements dans le secteur de l’éducation (IPCCDE) et n’a pas été ajusté en fonction des rajustements pour les revenus non disponibles et les services reçus à titre gracieux. Les dépenses réelles sont tirées des comptes publics, et sont ajustées pour tenir compte des revenus non disponibles et des services reçus à titre gracieux afin d’être comparables aux dépenses prévues. Pour obtenir plus de détails, voir les pages 20 et 21.

⁷ www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx

⁸ Dans le rapport, l’expression « pays de concentration » renvoie au titre d’une activité de programme de l’ACDI (voir la page 23 pour les détails); l’expression « pays ciblés » renvoie à la liste des 20 pays qui ont été annoncés en 2009 et dans lesquels l’ACDI concentrera la majorité de ses ressources bilatérales (www.acdi-cida.gc.ca/payscibles).

⁹ Pour obtenir plus d’information sur les contributions du Canada à l’atteinte des OMD, consultez www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/JUD-13173118-GPM

¹⁰ http://siteresources.worldbank.org/INTGLOMONREP2010/Resources/6911301-1271698910928/GMR2010WEB.pdf

¹¹ www.un.org/french/documents/view_doc.asp?symbol=A/64/665

¹² http://content.undp.org/go/cms-service/stream/asset/;jsessionid=aMgXw9lbMbH4?asset_id=2620072

¹³ www.un.org/fr/millenniumgoals/pdf/report2010.pdf

¹⁴ www.tbs-sct.gc.ca/ppg-cpr/frame-cadre-fra.aspx

¹⁵ À compter du cycle de préparation du budget principal des dépenses de 2009-2010, la déclaration des ressources affectées à l’activité de programme des services internes est distincte de celle des autres activités de programme. Ces ressources ne sont plus réparties entre les autres activités de programme, comme c’était le cas dans le Budget principal des dépenses des années précédentes. Ce changement a une incidence sur la capacité de comparer les dépenses par activité de programme d’un exercice financier à l’autre. Pour obtenir plus de détails, voir la page 47.

¹⁶ Le terme «Type » signifie : Priorité déjà établie – établie au cours du premier ou du deuxième exercice précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité « Permanente » – établie au moins dans les trois ans précédant l’exercice visé dans le rapport; priorité « Nouvelle » – établie au cours de l’exercice visé dans le Rapport sur les plans et les priorités ou dans le Rapport ministériel sur le rendement.

¹⁷ Dans le Rapport sur les plans et les priorités de l’ACDI pour l’exercice financier 2009-2010, la priorité « Contribuer à atténuer la crise de la sécurité alimentaire » était inscrite à titre distinct comme priorité de l’Agence. Étant donné que l’un des thèmes prioritaires annoncés par la ministre de la Coopération internationale l’an dernier est « Accroître la sécurité alimentaire », la priorité précédente a été adaptée et est maintenant présentée sous la rubrique « Thèmes prioritaires » pour éviter toute redondance.

¹⁸ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/FRA-825105226-KFT

¹⁹ Consultez la note de bas de page 8 à la page 4 pour connaître la distinction entre les pays de concentration et les pays ciblés.

²⁰ Pour obtenir plus de détails sur l’analyse et la gestion des risques, voir la page 18.

²¹ On définit l’aide déliée comme étant une aide fournie sous la forme de biens et de services qui n’ont pas à être achetés au Canada, ce qui optimisera l’incidence des dollars consacrés à l’aide. Consultez les détails sur le lien www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/NAT-9583229-GQC.

²² Cette direction (auparavant la Direction générale du partenariat canadien) est depuis l’été 2010 désignée sous le nom de Direction générale des partenariats avec les Canadiens. Voir de plus amples renseignements à l’adresse www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/JUD-11291243-N24

²³ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/NAT-9288209-GGP

²⁴ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/JUD-4128122-G4W

²⁵ www.afghanistan.gc.ca

²⁶ www.acdi-cida.gc.ca/crisehaiti

²⁷ www.acdi-cida.gc.ca

²⁸ Un fil RSS (Really Simple Syndication ou Rich Site Summary) permet aux lecteurs d’accéder rapidement au contenu à jour d’un site Web.

²⁹ www.acdi-cida.gc.ca/banque-de-projets

³⁰ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/FRA-825105226-KFT

³¹ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/NAD-31210472-LHX

³² www.cgiar.org/languages/lang-french.html

³³ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/JOS-312101022-KT2

³⁴ On trouve des précisions au sujet du rendement de l’ACDI dans les États fragiles à la Section II du présent rapport, sous l’« activité de programme » correspondante, à la page 28.

³⁵ www.gcpedia.gc.ca/wiki/Category:CIDA_Riskepedia_community (réservé aux employés du gouvernement du Canada)

³⁶ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/NIC-31595014-KEF

³⁷ Le comité de vérification de l’ACDI compte une majorité de membres de l’extérieur (4), conformément à la Politique sur la vérification interne et les directives connexes, et est présidé par la présidente de l’Agence. Le premier vice–président, le dirigeant principal des finances et le dirigeant de la vérification sont membres d’office du comité de vérification.

³⁸ Exclut un montant de 264,5 millions de dollars (2008-2009 : 227,0 millions de dollars) pour l’émission de billets aux comptes du fonds d’aide des IFI.

³⁹ L’IPCCDE est un accord conclu entre le Canada et le Pakistan qui vise à renoncer à la dette existante de 449,5 millions de dollars du Pakistan envers le Canada selon une approche de conversion de la dette : le gouvernement du Pakistan doit effectuer des investissements dans le secteur de l’éducation qui sont équivalents à la valeur de sa dette. Selon cet accord, la dette du Pakistan est réduite de façon proportionnelle par l’ACDI pour l’année pendant laquelle des investissements sont effectués. En 2009–2010, l’IPCCDE a permis la formation de plus de 120 000 enseignants et autres professionnels œuvrant dans le secteur de l’éducation.

⁴⁰ On n’a pas élaboré de stratégie pour le Cameroun, puisque l’ACDI réduit progressivement son programme d’aide bilatérale à l’égard de ce pays; cependant, le Cameroun demeurera admissible à de l’aide par le truchement du Programme régional de l’Afrique de l’Ouest, du Programme panafricain, de la Direction générale des programmes multilatéraux et de la Direction générale du partenariat canadien.

⁴¹ Remarque : on a élaboré des cadres de programmation–pays (CPP) pour les 20 pays ciblés de l’ACDI. En ce qui concerne les programmes et les régions au sein desquels l’ACDI maintiendra une présence modeste, les stratégies par pays sont accompagnées d’un modèle logique et d’un cadre de mesure du rendement (ainsi que d’autres annexes de CPP) qui sont harmonisés avec les priorités des pays partenaires en matière de développement.

⁴² Bangladesh Rehabilitation Assistance Committee (comité d’aide à la réhabilitation du Bangladesh) (www.brac.net/)

⁴³ L’IRAI est la plus récente version d’un indice composite élaboré par la Banque mondiale qui utilise les pointages provenant de son Évaluation de la politique et des institutions nationales (EPIN). L'EPIN sert à évaluer dans quelle mesure la politique et le cadre institutionnel en application dans un pays contribuent à la réduction de la pauvreté, à la croissance durable et à l’utilisation efficace de l’aide en matière de développement. L’EPIN attribue une note aux pays en fonction de 16 critères relatifs à la gestion économique, aux politiques structurelles, aux politiques en matière d’inclusion sociale et d’égalité et à la gestion du secteur public ainsi qu’à ses institutions. L’IRAI, c.-à-d. le pointage provenant de l’EPIN totale, est la moyenne calculée à partir de la moyenne de ces quatre catégories. L’IRAI, tout comme chacun des critères, est noté sur une échelle de 1 à 6 (http://go.worldbank.org/S2THWI1X60).

⁴⁴ Le 28 juin 2009, en application d’une ordonnance de la Cour suprême du Honduras, l’armée hondurienne a destitué par la force le président démocratiquement élu, M. Manuel Zelaya.

⁴⁵ Rapport annuel 2009 du PAM

⁴⁶ Une situation complexe sur le plan humanitaire se produit dans un pays, une région ou une société qui présente une désorganisation totale ou importante de l’autorité causée par un conflit interne ou externe.

⁴⁷ http://fr.wfp.org/content/les-achats-pour-le-progr%C3%A8s

⁴⁸ http://en.wikipedia.org/wiki/European_Union_Police_Mission_for_the_Palestinian_Territories

⁴⁹ Voir la liste des pays et régions sélectionnés à la Section IV.

⁵⁰ En raison du recentrage de la programmation de l’ACDI dans un plus petit nombre de pays et de régions, tel qu’annoncé en mai 2009, l’ACDI n’a pas préparé de rapports annuels de rendement pour un certain nombre de pays et régions où elle ne fournit plus d’aide bilatérale; c’est le cas pour 17 des 31 pays de cette activité de programme. Il est donc impossible d’établir une évaluation exacte du rendement global de cet indicateur et de l’indicateur suivant.

⁵¹ www.mopanonline.org/publications

⁵² www.afdb.org/fileadmin/uploads/afdb/Documents/Policy-Documents/Gender%20Equality%20and%20Women%E2%80%99s%20Empowerment %20an%20Updated%20Gender%20Plan%20Of%20Action%20%28UGPOA%29%202009-2011%20EN.pdf

⁵³ www.fin.gc.ca/bretwood/bretwd08-fra.asp

⁵⁴ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/ANI-73111430-KPE

⁵⁵ http://pm.gc.ca/fra/media.asp?id=1911

⁵⁶ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/NAT-422125937-MXB

⁵⁷ Voir à la page 7 pour plus de détails.

⁵⁸ www.acdi-cida.gc.ca/psij

⁵⁹ www.acdi-cida.gc.ca/sdi

⁶⁰ www.acdi-cida.gc.ca/fep

⁶¹ www.acdi-cida.gc.ca/imc

⁶² www.acdi-cida.gc.ca/imm

⁶³ BBM Canada est une entreprise qui établit les taux d’écoute de la télédiffusion et de la radiodiffusion au Canada.

⁶⁴ Dans de nombreux cas, les projets IMM peuvent joindre une même personne à plus d’une reprise, ce qui favorise la sensibilisation aux enjeux de développement, mais pose problème lors de l’évaluation exacte de la portée et de l’incidence de l’ensemble des activités visant à mobiliser les Canadiennes et les Canadiens.

⁶⁵ Voir la note de bas de page 15 à la page 8.

⁶⁶ De plus amples renseignements sont fournis à la page 18.

⁶⁷ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/acdi-cida.nsf/fra/JUD-12214478-DH6

⁶⁸ Les frais d’administration, les variations de la valeur des investissements auprès des institutions financières internationales et l’allégement de la dette du Pakistan sont exclus. Le secteur « Autre » comprend l’éducation supérieure, la promotion de la sensibilisation au développement et le soutien à la société civile.

⁶⁹ L’« aide bilatérale » exclut le financement de base alloué aux organisations multilatérales.

⁷⁰ www.acdi-cida.gc.ca/acdi-cida/ACDI-CIDA.nsf/fra/JUD-4128122-G4W

⁷¹ www.acdi-cida.gc.ca/bureauxregionaux