Section II : Analyse Des Activités De Programme Par Résultat Stratégique

Analyse du rendement à l’égard des priorités

Priorité 1 : Soutenir la Commission

Comme la Commission n’est pas encore établie, le programme de travail du Secrétariat a consisté à élaborer des documents liés aux politiques et aux opérations à l’intention de la future Commission. Le travail d’élaboration des politiques réalisé comprend des options relatives à un Code de pratique et à des directives connexes (voir la priorité 3). Les documents de nature opérationnelle élaborés par le Secrétariat comprennent des lignes directrices en matière de gouvernance, y compris un code de conduite interne et des produits de communication. Parmi ces produits figurent une documentation détaillée sur les rôles et les responsabilités de la Commission et des comparaisons avec d’autres organismes gouvernementaux canadiens et internationaux ayant des responsabilités en matière de nominations, des ébauches de discours et des produits d’information, une brochure, des dépliants et d’autres produits médiatiques. Un site Web a également été conçu : il sera lancé au moment de l’annonce de la remise sur pied de la Commission.

Priorité 2 : Bâtir l’organisation

Les assises administratives et financières de la Commission des nominations publiques et de son secrétariat sont en grande partie achevées. Le Conseil du Trésor du Canada a approuvé l’architecture des activités de programme et le financement de la Commission et du Secrétariat, ainsi qu’un projet de cadre de responsabilisation de gestion que la Commission devra ratifier une fois établie et en activité.

Les ressources approuvées par le Conseil du Trésor sont jugées suffisantes pour une Commission (membre(s) à temps partiel), un Secrétariat et un contrat annuel, adjugé au moyen des processus d’appel d’offres gouvernementaux, pour la vérification externe de l’observation des politiques et des procédures de la Commission.

Il convient de noter que l’état actuel du Secrétariat de la Commission en tant qu’organisme public distinct entraîne l’obligation de fournir de nombreux rapports aux organismes centraux. En l’absence de partenariats officiels, ce travail pourrait nécessiter le recrutement de ressources additionnelles une fois la Commission en pleine activité.

Afin de restreindre la taille du Secrétariat (à trois ou quatre employés) une fois la Commission en activité, le Bureau du Conseil privé a collaboré avec le Secrétariat à l’élaboration et à la mise en œuvre d’un protocole d’entente pour la prestation de services ministériels, principalement à recouvrement de coûts. Les coûts du protocole sont désormais pris en compte dans tous les rapports financiers du Secrétariat.

En l’absence d’un administrateur général, aucun pouvoir ne permettant de doter le Secrétariat en permanence n’a été délégué.

En prévision de la nomination d’un directeur exécutif (à titre d’administrateur général), un projet de Rapport ministériel sur l’obligation de rendre compte en dotation a été préparé pour la gouverne de la future Commission et de l’administrateur général de son secrétariat. Il y est prévu de laisser la responsabilité de toutes les opérations de dotation à l’administrateur général. Les Services ministériels du Bureau du Conseil privé fourniraient des conseils sur diverses stratégies de ressources humaines (p. ex. élaboration de politiques de dotation obligatoires, et recensement et gestion des risques en dotation) et des services connexes.

De plus, un projet de Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) a été préparé en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor. Ce document propose des indicateurs de rendement pour mesurer les résultats escomptés de la Commission et du Secrétariat, une fois établis et pleinement opérationnels. Les indicateurs de rendement devront être axés sur la stricte observation du Code de pratique, l’attestation de processus de sélection uniformes et de qualité, une culture interne de soutien en faveur d’une réforme de la gouvernance des processus de nomination, ainsi qu’une sensibilisation et un appui accrus du public à l’égard du régime de nomination.

Priorité 3 : Élaborer le Code de pratique

Le Secrétariat a élaboré des options relatives à un Code de pratique qui formera le principal document que la Commission devra examiner, ratifier et publier pour remplir son mandat dans les plus brefs délais.

Le Code de pratique sera le document faisant autorité pour les organismes publics relevant de la compétence de la Commission. Ces organismes pourront toutefois l’assortir de leurs propres procédures.

Les consultations menées par le Secrétariat et ses travaux courants, y compris la recherche sur les procédures et les pratiques exemplaires d’organismes canadiens et internationaux comparables, révèlent que l’on s’entend généralement sur les orientations fondamentales des options élaborées pour le Code de pratique. Un consensus solide se dégage en faveur d’un Code de pratique qui mise sur les points forts et les récentes réformes du régime actuel tout en maintenant la tradition bien établie de la responsabilité ministérielle. En particulier :

• les processus prévus devront être économiques, rapides et sans lourdeurs, notamment en raison du fait que la taille, le champ d’action et le prestige des organismes fédéraux relevant de la compétence de la Commission varient grandement, ce qui exclut une approche universelle;

• l’accent devra demeurer sur les nominations fondées sur les compétences, tout en laissant une marge de manœuvre suffisante pour répondre aux besoins de diversité et de représentation au sein de conseils publics (c.-à-d. capacités, intérêts et antécédents pertinents);

• la nécessité que le Code de pratique soit souple et adaptable, en ce sens que les processus de nomination doivent être adaptés à la nature et au prestige du poste à pourvoir ainsi qu’aux besoins de l’organisme et à l’état de son développement;

• dans tous les cas, les processus de nomination adoptés doivent être présentés clairement et publiquement.

Priorité 4 : Surveiller, vérifier et faire rapport

Un projet de Structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR) a été préparé en collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor. Ce document propose des indicateurs de rendement pour mesurer les résultats escomptés de la Commission et du Secrétariat, une fois établis et pleinement opérationnels. Les indicateurs de rendement devront être axés sur la stricte observation du Code de pratique, l’attestation de processus de sélection uniformes et de qualité, une culture interne de soutien en faveur d’une réforme de la gouvernance des processus de nomination, ainsi qu’une sensibilisation et un appui accrus du public à l’égard du régime de nomination en général. Un cadre proposé a également été élaboré pour le rapport annuel de la Commission. Il est important de noter que le Secrétariat fera l’objet de vérifications internes, menées sous la supervision du Bureau du Conseil privé, conformément aux modalités prévues dans le protocole d’entente.

Leçons apprises

Le régime de nomination par le gouverneur en conseil est bien établi. Ainsi que l’a fait remarquer la vérificatrice générale dans ses récents rapports, de nombreuses améliorations y ont été apportées ces dernières années. Parmi celles-ci, mentionnons : la création d’un site Web centralisé sur les nominations par le gouverneur en conseil pour annoncer les postes vacants; la publication de guides à l’usage des fonctionnaires qui appuient les processus; des efforts pour encourager les ministres responsables et leur personnel à mieux planifier en vue d’effectuer en temps opportun les nominations, les renouvellements de nomination et l’annonce des candidats retenus; l’élaboration de descriptions officielles des emplois et des rôles; des processus de sélection pour évaluer les candidatures et des systèmes d’évaluation du rendement; l’établissement d’un programme d’orientation pour les nouveaux titulaires et l’accès permanent à de la formation. De plus, des pratiques exemplaires ont de toute évidence été mises en place dans toutes les catégories d’entités fédérales auprès desquelles le gouverneur en conseil fait des nominations.

Par contre, la vérificatrice générale et d’autres critiques ont souligné que certains aspects sont susceptibles d’amélioration, en particulier en ce qui concerne l’uniformisation des pratiques entre les organismes fédéraux, l’accroissement de la transparence et de l’ouverture, et une planification stratégique plus concentrée et dynamique pour garantir la qualité des résultats et pour réduire le nombre de postes vacants et le temps qu’il faut pour les pourvoir.

Le mandat de la Commission, tel qu’il est énoncé dans la loi habilitante, ne s’étendra pas à des nominations particulières, de sorte que la Commission ne commentera pas la qualité de telle ou telle nomination. L’expérience indique que cela restera probablement une source de confusion et que la Commission devra être proactive dès le départ et expliquer son rôle et la valeur ajoutée qu’elle apporte.

En attendant la création de la Commission, le Secrétariat devra veiller à ce que ses travaux de recherche et ses activités appuient les efforts menés par le Bureau du Conseil privé en vue d’améliorer les régimes de nomination. C’est sur cela que seront principalement axées ses activités de programme au cours de la prochaine période.