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ARCHIVÉ - Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

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Tableau 11 : Initiatives horizontales


1. Nom de l’initiative horizontale : Projet d’assainissement des étangs bitumineux et des fours à coke de Sydney 
2. Nom du ou des ministères responsables :TPSGC 3. Activité de programme du ministère responsable : Services du Bureau de l’écologisation des opérations gouvernementales
4. Date de mise en œuvre de l’initiative horizontale : 12 mai 2004 5. Date de clôture de l’initiative horizontale : 2014
6. Total des fonds fédéraux versés (de la mise en œuvre à la clôture) : Jusqu’à 280 M$ (+ la part de la province de la Nouvelle­Écosse, soit 120 M$ = un financement total de 400 M$ pour le projet).
7. Description de l’initiative horizontale (y compris l’accord de financement) :

Entente fédérale provinciale de partage des coûts afin de procéder à l’assainissement des étangs bitumineux et du site des fours à coke de Sydney, situés sur des terres appartenant au gouvernement fédéral et au gouvernement provincial, au cœur de Sydney, en Nouvelle-Écosse. Ces sites ont été contaminés par les activités de fabrication de l’acier durant un siècle. Le projet appuie l’initiative de développement durable du gouvernement fédéral et tient compte des aspects environnementaux, sociaux et économiques de la région de Sydney. Le projet produira des bénéfices à long terme pour tous les Canadiens. Lorsque les travaux d’assainissement seront terminés, la province de la Nouvelle-Écosse prendra possession des terres. Elle assurera la gestion et la surveillance des contaminants restants conformément au protocole d’accord. L’adresse du site Web de l’organisme provincial qui gère le projet d’assainissement est la suivante :http://www.tarpondscleanup.ca. L’adresse du site Web de l’Agence canadienne d’évaluation environnementale est la suivante : http://www.ceaa-acee.gc.ca/050/viewer_f.cfm?cear_id=8989#Documents

8. Résultats partagés

Le projet produira des bénéfices environnementaux, sociaux et économiques pour les habitants de la Nouvelle­Écosse, les collectivités de Premières nations et l’ensemble de la population canadienne. De nouveaux terrains pourront être exploités dans le centre­ville de Sydney, ce qui contribuera à la revitalisation du secteur, en proie au marasme économique.

9. Structure de gouvernance
  1. Le mémoire au Cabinet d’avril 2004 définit Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) comme la direction fédérale du projet.
  2. Le protocole d’accord conclu entre la province de la Nouvelle­Écosse et le gouvernement du Canada a été signé le 12 mai 2004.
  3. L’entente de partage des coûts provisoire avec la province a été signée le 20 octobre 2004. Elle prévoit une gouvernance intérimaire, les fonds et l’exécution des travaux préventifs et préliminaires aux termes de l’accord.
  4. La Sydney Tar Ponds Agency a été créée par la province pour gérer et mettre en œuvre le projet. Sa charte fonctionnement a été établie le 18 août 2004.
  5. Un ingénieur indépendant a été nommé conjointement en octobre 2005 pour surveiller et confirmer l’intégrité technique et financière du projet à mesure que les travaux progressent.
  6. Un comité de gestion de projet composé de représentants principaux des gouvernements fédéral et provincial surveille tous les aspects du projet.
  7. Un protocole d’accord a été établi qui prévoit une participation économique fructueuse des collectivités des Premières nations. Des marchés concurrentiels réservés aux entreprises autochtones du Canada ont été établis.
  8. Un cadre de gestion et de responsabilisation axé sur les résultats ainsi qu’un cadre de vérification axé sur les risques ont été établis.
  9. L’entente définitive de partage des coûts avec la province a été signée le 27 septembre 2007. Elle intègre des recommandations de la commission d’examen conjoint, réaffirme les engagements sur le plan financier et précise davantage la structure de gouvernance. Elle constitue l’instrument juridique visant à assurer la gouvernance et le financement du projet jusqu’à sa réalisation prévue en 2014.
10. Partenaires fédéraux 11. Activités de programme (AP) des partenaires fédéraux 12. Nom des programmes des partenaires fédéraux 13. Affectation totale (2004-2014) 14. Dépenses réelles 2007-2008 15. Dépenses prévues 2008-2009
1. ENVIRONNEMENT CANADA Conseiller TPSGC sur les questions techniques, les études historiques et les questions scientifiques liées aux sites contaminés. a. S.O. 7 640 000 $ 678 086 $ 619 742 $
2. SANTÉ CANADA Conseiller TPSGC sur les questions de santé, les questions techniques et l’évaluation des risques. a. S.O. 4 410 000 $ 515 396 $ 550 000 $
3. TPSGC

Coût de fonctionnement de TPSGC :

Partage des coûts :

AP 1Direction fédérale a. S.O.  

25 870 000 $

 

282 240 000 $


1 845 565 $

 

8 354 767 $


2 928 000 $

 

21 451 043 $

Total : 320 160 000 $ Total : 11 393 814 $ Total : 25 548 785 $
16. Résultats prévus pour 2007-2008 :
  • Conseils spécialisés et techniques;
  • Gestion de projet à titre de ministère responsable - L’équipe du projet de TPSGC s’assure que le projet respecte les ententes signées.
17. Résultats atteints en 2007-2008 :

Fin des travaux préventifs et préliminaires.

18. Commentaires sur les écarts :
S.O.
19. Résultats à atteindre par les partenaires non fédéraux (le cas échéant) :
Le financement fédéral estimatif accordé à la Sydney Tar Ponds Agency de la Nouvelle­Écosse pour les dépenses à frais partagés engagés dans les travaux d’assainissement pour l’exercice 2008-2009 s’élève à 21,5 M$.
20. Personnes­ressources :
Randy Vallis, directeur, Projet d’assainissement des étangs bitumineux et des fours à coke de Sydney

Brenda Powell, chef, Gestion des affaires, Projet d’assainissement des étangs bitumineux et des fours à coke de Sydney



1. Nom de l’initiative horizontale : Marché en direct du gouvernement du Canada (MDGC)
2. Nom du ou des ministères responsables :
TPSGC
3. Activité de programme du ministère responsable :
Services des approvisionnements
4. Date de mise en œuvre de l’initiative horizontale :
décembre 2002
5. Date de clôture de l’initiative horizontale :
31 mars 2008
6. Total des fonds fédéraux versés (de la mise en œuvre à la clôture) : 47,73 M $
7. Description de l’initiative horizontale (y compris l’accord de financement) :

Le Marché en direct du gouvernement du Canada (MDGC) consiste en un répertoire électronique que les ministères et organismes peuvent consulter pour chercher les biens et les services offerts dans le cadre d’offres à commandes et d’arrangements en matière d’approvisionnement de TPSGC et générer des formulaires de commande pour les biens et les services qu’ils ont choisis. Les outils électroniques comme le MDGC appuient le renouvellement des achats du gouvernement du Canada puisqu’ils permettent d’automatiser et de simplifier les processus d’achat, facilitent l’établissement de rapports normalisés sur les activités d’achat et permettent de maintenir un niveau élevé de transparence et de responsabilité.

8. Résultats partagés

Le projet du MDGC permettra de réaliser des économies de 127 M$. Les avantages anticipés et quantifiables attribuables au MDGC proviennent de la contribution des outils électroniques qui facilitent la conformité aux mécanismes d’approvisionnement obligatoires, des économies liées aux processus en raison de l’automatisation des processus d’affaires et des prix plus bas obtenus grâce à la disponibilité de l’information d’achat précise et à jour, nécessaire à l’exploitation du pouvoir d’achat à l’échelle des dépenses gouvernementales.

9. Structure de gouvernance

En plus d’être chargé de l’établissement de modèles économiques et opérationnels à l’appui de l’initiative, TPSGC assurera la surveillance des divers éléments du MDGC pendant la période de mise en œuvre et d’exploitation. L’équipe du projet du MDGC examine les modifications législatives et stratégiques possibles lorsque des occasions de faire des affaires différemment se présentent. Elle examine ces modifications en collaboration avec les groupes responsables des lois, des politiques et des programmes de TPSGC et le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT).

  • Le MDGC fait intervenir les principaux comités et groupes de travail ci‑après :

Le Comité consultatif des clients est un groupe de travail axé sur la clientèle qui compte actuellement des membres provenant de plus de 20 ministères et organismes.

10.
Partenaires fédéraux
11.
Activités de programme (AP) des partenaires fédéraux
12.
Nom des programmes des partenaires fédéraux
13.
Affectation totale (de la mise en œuvre à la clôture)
14.
Dépenses réelles 2007-2008
15.
Dépenses prévues 2008-2009
1. TPSGC Services des approvisionnements MDGC 13,63 M$ $ 6,542 M$
2. SCT Services des approvisionnements MDGC 34,1 M$ 9,685 M$ $
Total 47,73 M$ Total 9,685 M$ Total 6,542 M$
16. Résultats prévus pour 2007-2008

Devenir la principale source d’information concernant les offres à commandes stratégiques et les arrangements en matière d’approvisionnement stratégiques du gouvernement du Canada.

Rendre accessibles toutes les offres stratégiques et tous les arrangements stratégiques obligatoires par l’entremise du MDGC.

17. Résultats obtenus en 2007-2008

À la suite du lancement du MDGC en décembre 2006, TPSGC a entrepris une série de consultations auprès de la clientèle en vue d’augmenter le degré de satisfaction des utilisateurs et d’accroître l’utilisation de l’outil. Quatre cents sondages ont été effectués en ligne et dix groupes de discussion ont été menés partout au Canada. Ces consultations ont révélé que le MDGC pouvait encore être amélioré sur plusieurs points. TPSGC a déterminé que l’interface­utilisateur, le contenu et la formation étaient des points qui devaient être améliorés en vue de la version 2.0 de l’outil. Au cours de l’été 2007, les utilisateurs ont participé à la mise au point de l’interface­utilisateur de la version de 2.0. TPSGC a utilisé un agrégateur de contenus pour améliorer le contenu du MDGC, ce qui améliore du même coup l’expérience que font les utilisateurs de cet outil. En outre, le site de formation en ligne a été réorganisé au complet afin qu’il corresponde à la nouvelle interface­utilisateur. Dans leurs commentaires, les utilisateurs ont indiqué que la nouvelle version représentait une amélioration significative par rapport à la version originale. Le nombre d’inscriptions des utilisateurs a augmenté de plus de 60 % au cours des trois mois suivant la sortie de la version 2.0.

Dans le cadre de l’analyse de cas concernant le MDGC, TPSGC s’est engagé à rendre accessibles au moyen de l’outil les offres à commandes et les arrangements en matière d’approvisionnement (environ 2 400), qui se rapportent aux dix biens et services obligatoires. En outre, afin que cet outil soit le plus utile possible aux clients, TPSGC a décidé d’y mettre toutes les ententes (environ 8 500) portant sur les biens et services obligatoires ainsi que sur les biens et services facultatifs. Avec cette mesure, TPSCG a fait plus que ce qu’il s’était engagé à faire à l’égard du MDGC.

TPSGC était tenu de respecter une série d’engagements concernant le financement du projet du MDGC par le Conseil du Trésor. Tous les engagements ont été respectés, et TPSGC a clôturé le projet du MDGC. Depuis le 1er avril 2008, le MDGC fonctionne sous la supervision des autorités habituelles de TPSGC.

On avait envisagé que certains des avantages du MDGC proviendraient de la conformité avec les mécanismes d’approvisionnement obligatoires, l’automatisation efficace des processus d’affaires et l’exploitation du pouvoir d’achat à l’échelle des dépenses gouvernementales au moyen d’information d’achat précise et à jour. Cette attente reposait sur les hypothèses suivantes : le système fonctionnerait avec les systèmes financiers des ministères, son utilisation serait obligatoire et il serait appuyé dans le cadre d’une approche centralisée. Ces hypothèses ont été dépassées par les récentes tendances au sein de l’administration publique fédérale.

Des décisions concernant de grands projets similaires de technologie informatique ont amené le gouvernement à adopter une approche plus décentralisée, plus progressive des grands projets de technologie informatique afin de mieux gérer les risques et les coûts. En outre, une loi récente a accru les responsabilités des sous­ministres à titre d’administrateurs des comptes pour y inclure des fonctions administratives comme les ressources humaines et l’approvisionnement. Cette approche va à l’encontre des régimes centralisés comme le MDGC. En réponse à cette situation, une approche plus concertée, fondée sur l’adoption facultative de nouveaux mécanismes d’achat plus faciles à utiliser et plus faciles d’accès, est requise pour répondre à ces nouvelles attentes d’administrateur des comptes, ainsi que la recherche d’une approche axée sur la clientèle pour le compte des ministères clients. Pour appuyer la nouvelle stratégie, une révision et une consultation sont en cours afin de trouver l’approche la plus appropriée, compte tenu de ce nouveau contexte.

Vu ce changement de direction, et ce, au moment où le MDGC n’est pas un outil complet, il est impossible de déterminer avec exactitude les économies réalisées grâce au MDGC puisque les ministères ont accès à un catalogue électronique qui n’est pas lié à leur système financier. Les occasions de réaliser des économies par l’utilisation de sources d’approvisionnement pré­concurrentielles étaient toujours possibles grâce à l’utilisation de ce système, et le taux d’économie potentiel est de 7 à 8 %.

18. Commentaires sur les écarts : Sans objet
19. Résultats à atteindre par les partenaires non fédéraux (le cas échéant) : Sans objet
20. Personnes­ressources :

Ian Christie, gestionnaire des affaires, Marché en direct du gouvernement du Canada, Direction générale des approvisionnements

Liliane saint pierre, sous­ministre adjointe, Direction générale des approvisionnements