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ARCHIVÉ - Agence des services frontaliers du Canada

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SECTION IV — AUTRES POINTS D’INTÉRÊT

Gestion et orientation organisationnelles

L’activité de programme « Gestion et orientation organisationnelles » fournit une orientation organisationnelle, des services de Ressources humaines (RH), un contrôle et des services juridiques pour appuyer et gérer l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). Elle assure également la mise en œuvre de processus modernes de gestion et la promotion de l’efficacité organisationnelle.

L’activité de programme « Gestion et orientation organisationnelles » se compose de trois sous-activités de programmes : orientation organisationnelle, ressources humaines et contrôle.

Sous-activité de programme : Orientation organisationnelle

Le cadre et l’orientation stratégiques de l’ASFC sont assurés par la sous-activité de programme « Orientation organisationnelle ». Cela englobe l’orientation et la coordination globales de l’ASFC, les avis juridiques sur les activités et les politiques de l’ASFC, les communications stratégiques et opérationnelles, les vérifications internes, la planification stratégique (y compris la gestion des risques), les études d’évaluation et de recherche, les conseils et les avis, le soutien à la structure de gouvernance et à la capacité de prise de décisions, la gestion des relations internes et intergouvernementales et l’orientation nationale des services de soutien aux programmes des régions.
Vérification interne

La fonction de vérification interne de l’ASFC contribue à des changements positifs et consiste à fournir des services et des rapports de qualité à valeur ajoutée au président, au Comité de vérification et aux cadres supérieurs de l’ASFC. En assurant la liaison entre l’Agence et le Bureau du vérificateur général du Canada (BVG), ainsi qu’avec les autres organismes externes de vérification, et en effectuant des vérifications internes des programmes et activités de l’Agence, la fonction de vérification interne rend compte de la gouvernance de l’ASFC à l’égard des fonds et des biens publics, de sa responsabilisation en matière de gestion et de son leadership, et illustre bien comment l’ASFC atteint ses objectifs dans le cadre des programmes.

Engagement pris dans le RPP

Bien qu’aucun engagement ne figure dans le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) de l’ASFC de 2007-2008, l’Agence devait effectuer neuf vérifications internes selon son plan pluriannuel axé sur le risque. En outre, l’Agence devait coordonner une importante vérification externe réalisée par le BVG; le rapport qui en a découlé s’intitule 2007 octobre — Rapport de la vérificatrice générale du Canada.

Points saillants sur le rendement et résultats

En plus d’effectuer neuf vérifications internes, l’Agence a coordonné une importante vérification externe réalisée par le BVG; le  rapport de vérification est affiché sur le site Web du BVG. Le chapitre 5, « Assurer la sécurité et l’ouverture de nos frontières », examine si la méthode de gestion frontalière de l’ASFC est fondée sur les évaluations de la menace et des risques et si elle permet d’atteindre les niveaux désirés d’ouverture et de sécurité à la frontière. Réalisée entre octobre 2006 et mai 2007, la vérification du BVG a donné lieu à quatorze recommandations visant cinq grands domaines :

  • renforcer le cadre et les pratiques de gestion des risques de l’Agence;
  • améliorer les contrôles et la surveillance;
  • documenter les décisions de renvoi et les résultats des inspections afin de renforcer la mesure du rendement;
  • élaborer des programmes nationaux de formation et les évaluer;
  • mettre en œuvre des plans d’intervention en cas d’urgence.

Les mesures prises par l’Agence à la suite des recommandations de la vérificatrice sont intégrées au rapport. L’ASFC a établi un plan d’action de la gestion qui énonce les principaux jalons de la mise en œuvre des recommandations du BVG, dont certaines ont déjà été mises en application dans les domaines énoncés ci-dessus. Ces recommandations contribuent dans une vaste mesure à l’amélioration du rendement de l’ASFC en matière de gouvernance, de responsabilisation et de contrôle.

Gestion du risque

Parmi les principales activités de mise en œuvre d’un régime de gestion moderne à l’ASFC figurent l’élaboration et la mise en œuvre d’un cadre de gestion intégrée du risque (CGIR) qui est conforme aux politiques connexes du Conseil du Trésor et aux pratiques exemplaires adoptées dans les autres ministères. Le CGIR, qui regroupe les stratégies, les processus et les outils axés sur le risque dans un cadre complet pour l’ensemble de l’Agence, fera en sorte que l’ASFC dispose d’une approche, de contrôles et d’indicateurs uniformes pour déceler, gérer et surveiller les risques dans tous les programmes de l’Agence. Le CGIR servira également à intégrer, de manière transparente, le risque à la prise de décision et à l’établissement des priorités.

Engagement pris dans le RPP

Bien qu’aucun engagement ne figure dans le RPP, l’ASFC devait tirer parti des premières étapes de la gestion intégrée du risque et élaborer un CGIR.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • L’ASFC a achevé les deux premières étapes de l’élaboration de son CGIR : une analyse des lacunes dans les pratiques de gestion du risque et un rapport d’évaluation des besoins, conformément aux recommandations du Rapport de la vérificatrice générale du Canada d’octobre 2007. La mise en œuvre du CGIR définitif doit débuter en 2008-2009.
  • L’Agence a établi son profil de risque et obtenu les résultats suivants :
    • L’ASFC a peaufiné les douze risques organisationnels décelés en 2006-2007 et s’est concentrée sur la gestion des six principaux risques : suffisance des ressources financières, capacité et compétence des employés, suffisance des systèmes et de la technologie, gestion du changement, capacité d’intervention, et erreurs et omissions.
    • Le Comité de gestion de la haute direction surveille continuellement les mesures d’atténuation des principaux risques organisationnels et examine les progrès réalisés à ce chapitre.
    • Le Profil de risque de l’ASFC, au même titre que le cycle de planification stratégiquement aligné sur ce dernier, est à jour, approuvé et prêt pour toute éventualité de risques plus élevés.
    • La planification organisationnelle s’effectue de façon plus éclairée grâce à la gestion du risque.
    • Les responsabilités de la mise en œuvre des stratégies d’atténuation sont attribuées.
    • La mise en œuvre des stratégies d’atténuation pour régler la viabilité organisationnelle et l’efficacité opérationnelle de l’Agence est en cours.
Mise en œuvre d’une solide plateforme de mesure du rendement

La plateforme de mesure du rendement de l’ASFC comprend des rapports et des outils qui permettent à l’Agence d’assurer le suivi des progrès réalisés en vue de l’atteinte de sa vision et de ses priorités, et de démontrer de façon concise les résultats et les avantages des programmes et des activités pour les Canadiens.
 
Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’Agence s’est engagée à renforcer sa plateforme de mesure du rendement afin de soutenir plus efficacement le processus décisionnel. Plus précisément, l’ASFC devait compléter l’élaboration de l’Architecture des activités de programmes (AAP) et la réviser, y compris les résultats, les indicateurs et les responsabilités, conformément aux lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT).

Points saillants sur le rendement et résultats
  • À la suite de la modification de son AAP effectuée en 2007-2008, l’ASFC a mis sur pied un groupe de travail pour élaborer son cadre de mesure du rendement (CMR). Ce faisant, l’Agence a fait un pas en avant vers l’établissement d’une plateforme complète de mesure du rendement. Cette plateforme s’appuie sur les outils et les rapports existants, dont les énoncés des résultats, les indicateurs et les responsabilités, comme l’exige la Politique sur la Structure de gestion des ressources et des résultats du SCT. La nouvelle AAP et le nouveau CMR ont été mis en œuvre le 1er avril 2008.
Stabilisation et renforcement de la fonction d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels

Conformément aux principes d’ouverture du gouvernement et de protection de la vie privée, l’ASFC doit se conformer aux exigences de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels. À cette fin, l’Agence réduit les arriérés en matière de demandes d’accès à l’information et de protection des renseignements personnels (AIPRP), ce qui lui permet de satisfaire aux exigences législatives pour la plupart des demandes. L’Agence met également la dernière main à la structure organisationnelle et élabore un plan de formation et de recrutement pour la fonction d’AIPRP afin d’assurer la cohésion future avec les exigences.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à réduire davantage ses arriérés de demandes visant l’AIPRP afin de satisfaire aux exigences législatives pour la majorité des demandes. Par ailleurs, l’Agence devait finaliser la structure organisationnelle et établir un plan de formation et de recrutement pour la fonction d’AIPRP afin d’assurer la cohésion future avec les exigences.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • L’arriéré de l’Agence a été réduit de plus de 60 %, passant de 752 demandes à 284 demandes reportées à l’exercice 2007-2008; 443 demandes ont été reportées de 2005-2006 à 2006-2007. En outre, on a répondu à la plupart des demandes dans les délais prescrits par la loi. Le tableau 4.1 illustre le nombre de demandes d'accès à l'information reçues et traitées et les progrès importants accomplis au chapitre du traitement des réponses en temps voulu au cours des trois derniers exercices. Le nombre de demandes reportées d’un exercice à l’autre n’apparaît pas dans le nombre de décisions reçues.

Tableau 4.1 : Demandes d’accès à l’information (2005-2006 à 2007-2008)


2005-2006 à 2007-2008
 
Exercice Reçues Traitées Traitées en temps voulu
2005-2006 670 402 156
2006-2007 945 1 064 320
2007-2008 1 030 1 197 781

Affaires internationales

Grâce à ses partenariats avec les nouveaux intervenants internationaux et les leaders régionaux, l’ASFC a identifié un certain nombre de partenaires prioritaires avec lesquels elle s’est engagée à examiner les questions liées à la sécurité nationale et à la circulation internationale des personnes et des marchandises. Les principaux partenaires de l’ASFC comprennent d’autres ministères fédéraux, principalement Citoyenneté et Immigration Canada, Affaires étrangères et Commerce international Canada, la Gendarmerie royale du Canada, l’Agence canadienne de développement international et Transports Canada; des administrations étrangères de gestion frontalière; des organisations multilatérales telles que l’Organisation mondiale des douanes (OMD); et le secteur privé. La participation de l’ASFC à un certain nombre de forums internationaux lui donne l’occasion d’influer sur l’évolution des règles et des normes acceptées à l’égard de la circulation des personnes et des marchandises à l’échelle internationale.

Engagement pris dans le RPP

Malgré l’absence d’engagement dans le RPP, l’ASFC devait poursuivre ses efforts pour établir et maintenir des partenariats et des relations solides à l’échelle internationale, renforcer la coopération bilatérale et participer aux principaux forums de gestion frontalière, tels que l’OMD, l’Organisation mondiale du commerce, le G8, la Conférence des quatre nations et le nouveau forum informel « Border Five » sur les questions stratégiques touchant les politiques en matière de douanes et de gestion frontalière.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • L’ASFC a continué d’œuvrer pour consolider ses partenariats avec les États-Unis, le Royaume-Uni, l’Australie, la Commission européenne, la France, l’Allemagne, le Japon, la Nouvelle-Zélande et les Pays-Bas. L’Agence a également forgé de solides partenariats avec le Chili, le Mexique et l’Afrique du Sud. En outre, l’ASFC a accueilli plus de trente délégations internationales de haut niveau au Canada pour discuter de questions d’importance mutuelle et a organisé de nombreuses visites et réunions de travail.
  • L’ASFC et le Service des douanes et de la protection des frontières (SDPF) des États-Unis ont poursuivi la mise en œuvre des principales initiatives bilatérales du Partenariat nord-américain pour la sécurité et la prospérité (PSP), notamment NEXUS, le programme Expéditions rapides et sécuritaires (EXPRES), l’Initiative relative à la sécurité des conteneurs (IRSC) et l’Information préalable sur les voyageurs/Dossier du passager (IPV/DP). L’ASFC, le SDPF des États-Unis et les douanes mexicaines, ainsi que leurs secteurs respectifs, ont collaboré afin de faciliter la mise en œuvre du Cadre de normes de l’OMD visant à sécuriser et à faciliter le commerce mondial (SAFE), et d’apporter de l’aide à l’Argentine et au Salvador pour la mise en valeur de leurs capacités.
  • L’Agence a signé un accord d’assistance mutuelle en matière douanière avec les Pays-Bas, des mémoires de coopération sur l’IRSC avec l’Afrique du Sud et le Panama, a entamé des négociations sur l’IRSC avec le Japon; elle s’est réunie avec des représentants de l’Union européenne (UE) pour examiner la nécessité d’amorcer des négociations pour établir une nouvelle entente concernant les données relatives à l’IPV/DP; elle a renforcé la coopération bilatérale à l’aide de plusieurs ententes non contraignantes; elle a entamé des négociations sur une entente douanière avec le Chili; et coordonné un accord de reconnaissance mutuelle entre le Canada et les États-Unis dans le cadre des programmes Partenaires en protection et Partenariat douanes-commerce contre le terrorisme (C-TPAT).
  • Pour une deuxième année, le président de l’ASFC est vice-président de l’OMD et représente la région des Amériques et des Caraïbes. Ce rôle permet à l’Agence de développer et de renforcer ses partenariats au sein de cette région.
  • Des programmes et des activités de développement des capacités ont été lancés sous l’égide de l’OMD (le plus important étant le Programme Columbus, un programme d’aide pour sécuriser et faciliter le commerce mondial) et au niveau bilatéral. Afin de soutenir les objectifs énoncés dans le cadre stratégique international de l’Agence et de contribuer aux efforts du gouvernement du Canada en matière de politiques étrangères, commerciales et d’aide internationale, l’ASFC a participé à des projets de développement des capacités pour aider plusieurs pays à gérer la sécurité de la chaîne d’approvisionnement et à faciliter le commerce. Parmi ces pays figurent le Costa Rica, le Salvador, le Guatemala, Haïti, le Mexique, Panama et Sainte-Lucie dans la région des Amériques et des Caraïbes, l’Afrique du Sud et le Bénin en Afrique, et l’Ukraine en Europe.
Valeurs et éthique

L’ASFC poursuit son travail de mise en œuvre du plan d’action du programme de valeurs et d’éthique. Pour ce faire, l’ASFC réalise des activités visant à aider les employés à déterminer, à évaluer et à résoudre les questions d’éthique en conformité avec les responsabilités énoncées dans le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique et le Code de conduite de l’ASFC. Nos conseillers nationaux aux valeurs et à l’éthique, qui travaillent avec un réseau à l’échelle de l’Agence, consultent d’autres ministères et organismes pour tirer parti de leurs pratiques exemplaires en mettant en place un solide régime de valeurs et d’éthique.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à mettre en œuvre son plan d’action du programme de valeurs et d’éthique ainsi qu’à mesurer l’efficacité du plan et à en assurer le suivi.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • L’ASFC s’est concentrée sur l’élaboration de séances de formation sur les valeurs et l’éthique et a dispensé cette formation dans le cadre du Programme de formation des recrues pour les points d’entrée (FORPE), en offrant des séances de sensibilisation à l’éthique dans les régions et à l’Administration centrale, et en concevant et en dispensant des séances d’information destinées à faire connaître la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles, qui est entrée en vigueur en avril 2007.
  • L’Agence a poursuivi ses consultations avec les autres ministères et communiqué les pratiques exemplaires, dont un grand nombre ont été intégrées à un module de formation de base sur les valeurs et l’éthique, destiné à tous les employés, et qui fera l’objet d’un projet pilote et sera mis en œuvre en 2008-2009.
Système de gestion informelle des conflits

Grâce à son réseau de conseillers, de coordinateurs régionaux et de médiateurs bénévoles formés, le Système de gestion informelle des conflits (SGIC) de l’ASFC continuera d’améliorer le profil du SGIC et de le présenter comme une solution de rechange au processus officiel de règlement des différends.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC devait accorder une attention particulière à l’inclusion des représentants syndicaux dans les comités et les groupes de travail, à la mise sur pied d’infrastructures de consultation et à la résolution de questions préoccupantes par des processus informels et officiels.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • L’ASFC et les syndicats ont signé une promesse d’engagement envers les principes du SGIC et pour gérer efficacement les conflits à l’Agence.
  • On a renforcé la sensibilisation et la compréhension du SGIC à titre de solution de rechange au processus officiel de règlement des différends au sein de l’Agence. On a créé le cadre stratégique du SGIC qui procure de l’information sur le SGIC, la mesure des activités, le rôle des conseillers régionaux du SGIC et un processus et des principes de mise en suspens des griefs.

Les services assurés par l’équipe du SGIC et les travaux qu’elle a entrepris au cours du dernier exercice sont décrits dans le tableau 4.2

Tableau 4.2 : Services assurés par le SGIC en 2007-2008


Services assurés par le SGIC
2007-2008
 
Employés ayant reçu des conseils et de l’information sur les programmes 672
Employés ayant reçu un encadrement pour résoudre des conflits 403
Animation de discussions 78
Médiations 28
Séances de groupe 18
Employés ayant participé à une séance de formation ou d’acquisition de compétences 1 169
Employés ayant participé à des séances en matière de sensibilisation 2 578

Sous-activité de programme : Ressources humaines

Les services et les conseils en matière de ressources humaines (RH) sont assurés par l’entremise de la sous-activité de programme « Ressources humaines ». Cela englobe l’élaboration et la mise en œuvre d’un cadre intégré des stratégies, des politiques et des programmes des RH; l’orientation fonctionnelle et le soutien aux activités; l’élaboration de stratégies et de produits de formation et d’apprentissage ainsi que leur prestation ou exécution; l’élaboration de programmes solides en matière de dotation et de classification pour l’ASFC; l’établissement de stratégies et la prestation de conseils liés aux relations de travail; la promotion de la santé et de la sécurité au travail; et l’adoption de conventions collectives pour l’ASFC.
Élaboration d’un plan intégré des ressources humaines 

Un plan intégré des ressources humaines énonce les besoins actuels et futurs en matière de RH à l’ASFC et les activités et stratégies optimales pour les programmes et services de gestion des RH, tels que le recrutement, le maintien en poste, l’apprentissage, le perfectionnement des employés, l’équité en matière d’emploi, les langues officielles, la classification, le bien-être et la gestion de la relève.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’Agence s’est engagée à élaborer un plan intégré des RH plus détaillé qui servirait de lien entre la gestion des RH et le plan stratégique global de l’Agence.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • Un plan intégré des RH plus détaillé fondé sur six priorités clés a été établi. Le plan devrait être finalisé en 2008-2009.
  • On a mis au point une trousse de planification des RH pour aider les gestionnaires à établir des plans des RH de manière rigoureuse et à soutenir l’uniformité à l’échelle de l’Agence.
  • On a établi des plans et stratégies des RH pour huit régions.
  • On a formé des planificateurs des RH dans l’ensemble du pays afin de développer la capacité de planification des RH.
Élaboration d’un cadre de leadership qui comprend un réseau de soutien

L’Agence poursuit l’élaboration d’un cadre de leadership à l’appui de la priorité de l’ASFC visant à instaurer un régime de gestion moderne. Le cadre met l’accent sur les besoins particuliers des gestionnaires de l’Agence en matière d’apprentissage.

Engagement pris dans le RPP

Parmi les éléments importants de la planification des RH pour l’ASFC en 2007-2008, l’Agence s’est engagée à élaborer un cadre de leadership visant à attirer, à former et à maintenir en poste les leaders les plus brillants et les plus créatifs, à renforcer les capacités de leadership de l’ASFC afin d’élaborer une politique valable, à assurer la prestation d’un service excellent et à atteindre les objectifs opérationnels de l’ASFC en constante évolution.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • On a lancé une stratégie de leadership afin de définir les diverses possibilités pour renforcer la capacité de leadership de l’ASFC.
  • On a mis en œuvre un projet pilote de cours sur le leadership adapté à l’Agence, « L’accès au leadership : l’aventure commence! », qui porte sur les connaissances et les compétences.
  • On a conçu un programme et des outils pour animer les réunions avec les employés sur la vision, la mission et le mandat de l’ASFC. Cette initiative a fait l’objet d’un projet pilote dans des régions et directions générales sélectionnées.
  • Dix-neuf employés de l’Agence ont participé au Programme de stagiaires en gestion et au programme Cours et affectations de perfectionnement.
Mise en œuvre du cadre d’apprentissage de l’ASFC

LAgence a commencé à mettre progressivement en œuvre son cadre d’apprentissage destiné à faciliter la planification et la communication basée sur des données solides, à soutenir les priorités et les initiatives pangouvernementales et à créer une organisation axée sur l’apprentissage.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à lancer son cadre d’apprentissage en plusieurs phases afin d’assurer le soutien nécessaire à ses employés performants. Reconnaissant l’importance de l’apprentissage continu en milieu de travail, d’ici la fin de l’exercice, l’Agence créera une politique d’apprentissage de l’ASFC, élaborera un plan d’apprentissage à l’échelle de l’Agence ainsi qu’un programme d’accréditation des formateurs.

Points saillants sur le rendement et résultats

Au total, 171 gestionnaires de l’ASFC ont suivi le cours Principes fondamentaux de la gestion dans la fonction publique et ont validé leurs pouvoirs délégués.

  • Les produits du programme FORPE, destinés aux nouveaux agents des services frontaliers, ont été mis à jour; la formation en service FORPE a été dispensée dans toutes les régions; le téléapprentissage FORPE en ligne et les produits servant à orienter les employés sur les produits d’apprentissage en ligne de l’ASFC ont été faits; 1 243 nouveaux agents ont participé au programme FORPE en 2007‑2008.
  • On a publié la Politique sur la formation et l’apprentissage de l’ASFC énonçant les rôles et les responsabilités de la fonction de formation et d’apprentissage.
  • On a présenté la Direction stratégique en matière d’apprentissage de l’ASFC pour 2008-2011 afin de définir les priorités en matière de formation et d’apprentissage conformément aux objectifs opérationnels de l’ASFC.
  • Le programme d’accréditation des formateurs était en cours d’élaboration. À la fin de l’exercice, on comptait 18 formateurs accrédités. En outre, les formateurs ont continué d’obtenir une accréditation pour des cours précis, tels que la partie de la formation en service du programme FORPE et la formation relative à la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés.
Mise en œuvre du programme national de formation sur le ciblage de l’ASFC

Le Rapport de la vérificatrice générale du Canada d’octobre 2007 comportait une recommandation visant la promotion de l’uniformité et de la qualité du ciblage dans le processus de ciblage. Par conséquent, la nécessité d’offrir des produits nationaux de formation sur le ciblage et d’améliorer les divers processus constituait une priorité pour l’ASFC en 2007‑2008.

Engagement pris dans le RPP

Bien qu’aucun engagement ne figure dans le RPP, l’ASFC devait prendre des mesures à la suite d’une des recommandations clés du Rapport de la vérificatrice générale et concevoir et réaliser des produits nationaux de formation sur le ciblage et des processus améliorés.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • L’Agence a mis sur pied un plan d’action pour mettre en œuvre la recommandation du BVG. Ce plan comprenait la conception et l’élaboration de produits nationaux aussi inclusifs que possible pour tous les systèmes pertinents de chaque mode de ciblage.
  • Un groupe de travail a été créé en février 2008. Les résultats de ce projet ont souligné la nécessité de mettre sur pied un seul programme de formation sur le ciblage, appelé Fondements du ciblage, pour inclure tous les éléments communs au ciblage, quel que soit le mode.
Relations de travail

La Loi sur les relations de travail dans la fonction publique précise que des relations patronales-syndicales harmonieuses sont essentielles pour que la fonction publique soit productive et efficace.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à poursuivre ses efforts de collaboration avec les syndicats par la communication et le dialogue soutenu afin de parvenir à une résolution équitable, crédible et efficace des préoccupations. Ces efforts devaient contribuer à améliorer l’efficience et la productivité de l’Agence et à renforcer les progrès réalisés par l’Agence quant à ses initiatives en augmentant leur taux d’acceptation par les employés. On s’est attaché à inclure les représentants syndicaux dans les comités et les groupes de travail, en mettant sur pied des infrastructures de consultation et en réglant les questions préoccupantes à l’aide de processus tant informels qu’officiels.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • L’Agence a collaboré régulièrement et pour des occasions spéciales avec les syndicats par la tenue de discussions dans le cadre de consultations patronales-syndicales sur des sujets clés, tels que le Programme d’aide aux employés, l’équité en matière d’emploi, les politiques de santé et de sécurité, la gestion des cas d’invalidité et de mesures d’adaptation, et le jumelage dans les cas où des agents travaillent seuls.
  • L’ASFC a mis sur pied des infrastructures de consultation en établissant des comités régionaux et locaux de consultations patronales-syndicales, en plus du Comité national de consultations patronales-syndicales qui se réunit deux fois l’an.
Santé et sécurité au travail

L’ASFC s’est engagée à protéger la santé et la sécurité de ses employés en se conformant aux exigences en la matière et en s’assurant que les employés ont le matériel, la formation, les instructions et la supervision nécessaires pour exercer leurs fonctions en toute sécurité.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à prendre des mesures dans un certain nombre de domaines afin de promouvoir et de maintenir un programme national efficace qui protège la santé et la sécurité de tous les employés en milieu de travail. Par ailleurs, l’Agence devait continuer à travailler de concert avec les représentants syndicaux, par l’entremise du Comité national d’orientation en matière de santé et de sécurité, afin de s’assurer de la tenue de consultations appropriées sur toutes les questions de santé et de sécurité préoccupant les employés.

Les principales initiatives devaient comprendre l’élaboration et la mise en œuvre de programmes obligatoires de formation et de sensibilisation à la santé et à la sécurité; l’élaboration de mesures préventives pour éliminer ou contrôler, le plus possible, les cas de blessures; et la formulation de conseils et d’une orientation en matière de santé et de sécurité dans l’ensemble de l’Agence afin de soutenir l’élaboration et la mise en œuvre de nouveaux programmes.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • On a poursuivi les consultations permanentes auprès des syndicats sur les questions préoccupantes touchant la santé et la sécurité dans le cadre des réunions trimestrielles du Comité d’orientation en matière de santé et de sécurité.
  • On a procédé à des consultations syndicales sur les questions de santé et de sécurité au niveau local par l’entremise de plus de 150 comités de santé et de sécurité au travail.
  • Une section sur la santé et sécurité au travail du site intranet de l’Agence fournit de l’information à jour aux employés.
  • On a émis des avis sur la santé et la sécurité afin de répondre à des questions précises sur la santé et la sécurité.
  • Une trousse de formation et de sensibilisation obligatoire pour l’apprentissage en ligne, lancée en mars 2008, fournit aux employés des renseignements sur leurs rôles et responsabilités en matière de santé et de sécurité au travail.
  • Plus de 75 séances de formation obligatoires ont été dispensées à quelque 1 200 gestionnaires et superviseurs.
  • Un outil d’apprentissage en ligne sur le SIMDUT – Système d’information sur les matières dangereuses utilisées au travail – a été mis en œuvre pour les employés qui travaillent dans des secteurs où il peut y avoir contact avec des matières dangereuses.
  • En janvier 2007, le Programme de prévention des risques de l’ASFC a été lancé pour aider les gestionnaires à déceler les risques pour la santé et la sécurité propres au milieu de travail et à les écarter.
  • On peut consulter les statistiques sur les incidents critiques de 2007-2008 sur le site Web de l’ASFC.
Équité en matière d’emploi

L’ASFC s’est engagée à mettre en œuvre des pratiques d’embauche qui sont représentatives du tissu social en constante évolution au Canada afin d’éliminer les obstacles à l’emploi pour les groupes désignés. L’Agence s’efforce également de mettre en place des programmes pour s’assurer d’être inclusive et représentative de la diversité du Canada.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à poursuivre ses efforts pour bâtir un effectif représentatif de la diversité de la population canadienne; à entreprendre l’élaboration et la communication d’une politique sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation dans l’ensemble de l’Agence; à effectuer une analyse ciblée de l’effectif afin d’identifier les principales professions dans lesquelles les groupes désignés sont sous-représentés; et à procéder à un examen des systèmes d’emploi afin de déterminer les obstacles à l’emploi.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • On a mis sur pied un réseau sur l’équité en matière d’emploi, comprenant un champion national et des membres représentant les quatre groupes désignés afin d’aider à instaurer un solide programme d’équité en matière d’emploi.

Le tableau 4.3 montre que, en 2007-2008, les taux de représentation ont largement dépassé les taux de disponibilité de la population active dans les quatre groupes désignés.

Tableau 4.3 : Taux de représentation à l’ASFC et taux de disponibilité dans la population active en 2007-2008


Taux de représentation à l’ASFC et taux de disponibilité dans la population active
2007-2008
 
Groupe désigné Taux de représentation à l’ASFC (%) Taux de disponibilité dans la population active (%)
Autochtones 3,3 2,5
Femmes 52,7 41,3
Minorités visibles 11,3 8,9
Personnes handicapées 6,6 3,4

Groupe Frontière/Border

L’ASFC prévoit mettre en œuvre son groupe professionnel Frontière/Border (FB), élaboré selon la structure et les normes de classification propres à l’Agence, qui s’appliquent aux principales fonctions organisationnelles liées aux opérations, à la gestion et au soutien du programme frontalier.

Engagement pris dans le RPP

Les négociations collectives pour les employés de l’ASFC qui seront classés dans le groupe FB devaient débuter en 2007-2008.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • Les éléments de classification des postes du groupe FB ont été mis en œuvre, et tous les employés visés ont été informés de la nouvelle classification de leur poste au sein du groupe FB.
  • À la suite de l’échange de propositions par les parties en avril 2007, les négociations collectives ont débuté en mai 2007 pour la première convention collective du groupe FB.
Recrutement d’agents des services frontaliers

Les agents des services frontaliers constituent le groupe de relève par excellence pour doter de nombreux postes à l’Agence, ainsi que le plus important contingent de l’Agence. Le recrutement d’agents des services frontaliers à l’échelle nationale exige une planification initiale importante avec les huit régions de l’ASFC et son Centre d’apprentissage de Rigaud (Québec). Certains facteurs, tels que les variantes importantes entre les marchés locaux du travail, les besoins différents au niveau local et la capacité du Centre d’apprentissage de l’ASFC, ont affecté l’efficacité des pratiques de recrutement.

L’Agence a donc mis en œuvre un processus de recrutement national qui est conforme à la politique de la Commission de la fonction publique du Canada sur la zone nationale de sélection, et qui répond aux besoins continus en matière de recrutement.

Engagement pris dans le RPP

La première affiche nationale devait être prête au printemps 2007. Étant donné que les personnes qui sont recrutées par l’entremise du programme national de recrutement suivent une formation obligatoire et qu’elles peuvent ensuite être placées, il sera plus facile de doter des postes dans les régions éloignées et d’accroître considérablement la souplesse de l’ASFC à ce chapitre.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • Le processus de recrutement national des agents des services frontaliers a été lancé en mai 2007; on a examiné 40 000 candidatures afin de créer un bassin national de plus de 1 300 recrues partiellement qualifiées. De ce bassin, plus de 1 000 nouveaux agents des services frontaliers ont reçu une formation et ont été embauchés.
  • L’Agence a partiellement réglé les difficultés posées par le recrutement sur le marché du travail en participant à des foires régionales de l’emploi, en distribuant de la documentation promotionnelle, en encourageant le recrutement de diplômés de niveau postsecondaire et en plaçant des annonces dans les divers secteurs de recrutement.
  • Certaines difficultés liées au processus national ont été réglées, telles que traiter un vaste volume de candidatures, attirer des candidats pour des postes frontaliers situés dans des régions éloignées ou isolées, affronter la concurrence formée par les autres employeurs du secteur de l’exécution de la loi et composer avec un délai trop long de recrutement.
  • L’Initiative sur l’avenir du recrutement a été lancée au début de 2008 pour se concentrer sur les nouvelles stratégies de promotion et de sensibilisation, le recrutement, la formation et les partenariats avec les établissements d’enseignement canadiens. L’initiative est axée sur le recrutement d’agents des services frontaliers à titre de priorité de la première phase et s’étendra à d’autres défis en matière de recrutement.

Sous-activité de programme : Contrôle

Par l’entremise de la sous-activité de programme « Contrôle », on assure l’élaboration de politiques et l’orientation stratégique de l’ASFC pour la gestion financière, l’affectation des ressources, la comptabilité des dépenses et des recettes, les biens immobiliers, les opérations environnementales, la gestion de l’information, la gestion des biens, la passation de marchés, l’approvisionnement, la sécurité organisationnelle, les affaires internes, la téléphonie, les installations, les services postaux et les services de gestion des documents.
Processus et systèmes de comptes débiteurs, d’encaissement et de remboursements de paiements axés sur les clients

L’ASFC établit un système intégré et des processus de soutien pour la collecte des revenus fiscaux, des droits et des pénalités basés sur les comptes clients afin d’appuyer l’établissement de rapports sur ces revenus selon la comptabilité d’exercice et l’établissement des états financiers vérifiés. Certains systèmes actuels provenant d’organismes d’origine ne satisfont pas aux exigences du BVG ou ne sont pas dotés de mécanismes appropriés pour le contrôle interne. Le système intégré permettra la collecte plus rapide et plus efficiente des comptes débiteurs et se traduira par une augmentation des revenus d’intérêt provenant des comptes en souffrance, une réduction des créances irrécouvrables et le traitement plus efficient des comptes en souffrance.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC devait lancer un projet pluriannuel destiné à moderniser, à restructurer et à intégrer les processus opérationnels ainsi qu’à soutenir les systèmes associés à la gestion de la clientèle, aux rapports sur les revenus fiscaux et les comptes débiteurs, et à la transmission de l’information financière afin de soutenir l’élaboration des politiques fiscale et commerciale.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • Un nouveau grand livre général pour la gestion des revenus fiscaux et des montants connexes a été mis en œuvre avec succès. Il offre une plus grande souplesse pour la comptabilisation et la transmission de l’information financière à l’interne et aux organismes centraux, et permet un processus de comptabilité de fin d’exercice plus efficient.
  • Compte tenu de la taille et de la complexité du projet, le Grand livre des recettes a été mis en œuvre séparément et avant les autres éléments. Bien que le Grand livre ait procuré des avantages presque immédiats pour la comptabilisation et la communication des revenus, il a ralenti la mise en œuvre d’un plan de projet global, qui devait au départ être terminé le 31 mars 2008.
  • On avait commencé une étude de faisabilité afin de déterminer les besoins des intervenants du gouvernement et des entreprises et d’étudier des solutions viables pour atteindre l’état futur voulu de la gestion et de la communication des revenus fiscaux. On a également effectué une analyse des options préliminaires. L’étude de faisabilité qui sera terminée en 2008-2009 permettra de s’assurer que toutes les solutions valables ont été définies et évaluées. Cette étude comportera également un calendrier des produits livrables pour la solution recommandée, y compris un plan de mise en œuvre et une analyse des coûts pour chaque solution. 
Préparation aux vérifications des états financiers

La première vérification des états financiers de l’ASFC sera réalisée par le BVG au cours de l’exercice 2008-2009. À la fin de 2006, l’ASFC a effectué une évaluation de l’état de préparation qui examinait la capacité de l’Agence à soutenir une vérification efficiente des états financiers.

Engagement pris dans le RPP

À la suite de l’examen de l’état de préparation aux vérifications, l’ASFC s’est engagée à mettre en place des politiques et des procédures pour contrôler la communication de l’information financière, et à élaborer des cadres de contrôle interne pour les processus de comptabilisation des revenus et des salaires, ainsi qu’à prendre des mesures pour soutenir les solutions proposées en matière de systèmes et de processus.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • L’Agence a élaboré toutes les politiques et procédures nécessaires au contrôle de la communication de l’information financière et les a affichées sur son site intranet.
  • On a commencé à rédiger la documentation sur les principaux processus de contrôle et on a élaboré un cadre de contrôle des salaires de haut niveau.
  • On a également apporté des améliorations aux processus et à la documentation de contrôle en matière de TI. Grâce à ces travaux, l’ASFC est en bonne position pour soutenir efficacement une vérification de ses états financiers de 2008-2009.
Mise en œuvre des principaux éléments d’un programme de gestion de l’information

L’ASFC met en place les principaux éléments d’un programme de gestion de l’information (GI), y compris une vision, une structure de gouvernance, un plan de mise en œuvre, un cadre stratégique et des éléments de formation et de sensibilisation.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à commencer à mettre en œuvre les recommandations formulées dans le Diagnostic des capacités de gestion de l’information (DCGI), qui a été réalisé à la demande de l’Agence pour établir un programme de gestion de l’information conforme aux exigences du gouvernement du Canada, y compris à la législation applicable. À ce titre, elle doit élaborer un cadre de GI, un cadre stratégique pour gérer l’information tout au long de son cycle de vie (y compris la vérification, l’évaluation et l’observation), et la formation et la sensibilisation pour les régions et l’Administration centrale.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • On a réalisé peu de progrès dans la mise en œuvre des recommandations visant le DCGI. L’ASFC a continué de travailler avec le SCT qui vient d’élaborer tout dernièrement une stratégie et un cadre de GI de haut niveau pour le gouvernement du Canada.
  • On a établi une stratégie de GI pour l’ASFC, qui est axée sur des produits livrables pratiques, concrets et réalistes, afin d’améliorer et de mettre à niveau l’état de la GI à l’Agence aux fins de présentation au Comité de gestion de la haute direction de l’ASFC à l’automne 2008. L’ASFC estime que sa stratégie est réaliste dans la mesure où elle prend en compte les ressources restreintes dont on dispose actuellement, tant au sein de l’Agence qu’en provenance des organismes centraux. 
  • En 2007-2008, l’ASFC a été confrontée à des difficultés au niveau des ressources qui l’ont empêchée d’établir un programme complet de gestion de l’information. L’Agence continue d’examiner sa stratégie en fonction des ressources offertes. Parmi les éléments clés de cette stratégie figure l’acquisition d’un système électronique de gestion des documents qui nécessitera un investissement important en termes de ressources et trois années de mise en œuvre.
Stratégie sur les installations à long terme

LAgence s’efforce de répondre à ses besoins immédiats et futurs en matière d’installations et prévoit une croissance importante de ses équivalents temps plein au cours des trois prochaines années, tant dans les régions qu’à l’Administration centrale.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à effectuer un examen de sa stratégie sur les installations à long terme et à élaborer un plan pour s’assurer qu’elle dispose de suffisamment d’espace pour loger le personnel actuel et faire face à l’augmentation prévue des effectifs au cours des trois prochaines années. Cette stratégie renouvelée tient compte des initiatives et des projets spéciaux de l’Agence.

L’ASFC poursuivra également les négociations entamées avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) pour s’assurer de répondre à ses besoins en matière d’installations. En outre, elle prendra des mesures pour l’agrandissement de son Centre d’apprentissage de Rigaud (Québec) afin d’assurer la formation des agents des services frontaliers sur le maniement des armes à feu de service, d’étudier les options pour la réinstallation du laboratoire de l’ASFC et d’officialiser la stratégie à long terme sur les installations de TPSGC pour l’ASFC.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • On procède actuellement à l’élaboration d’une stratégie à long terme sur les installations qui bénéficie du soutien de TPSGC.
  • On a acquis quelque 11 000 m² de nouvel espace (pour environ 500 équivalents temps plein) par l’entremise de TPSGC afin de répondre aux besoins immédiats découlant de l’augmentation du nombre d’employés.
  • Le projet de fusion de l’Administration centrale de l’ASFC pour la région de la capitale nationale a été lancé, et l’énoncé des besoins a été signé par l’Agence.
  • L’ASFC a acquis une installation dans la région de la capitale nationale pour la formation des agents au maniement des armes à feu de service.
  • On a effectué une analyse des options pour la réinstallation du laboratoire de l’ASFC. On a effectué une analyse de rentabilisation pour la réserve de gestion du Conseil du Trésor, et on a réalisé et soumis une présentation.
Construction des nouvelles installations de l’infrastructure frontalière

LASFC s’efforce de disposer d’installations appropriées et d’un espace opérationnel pour soutenir la prestation efficace du programme pour les voyageurs, fournir des services frontaliers pour les expéditions commerciales et exécuter la loi aux bureaux d’entrée. L’ASFC établit des stratégies pour offrir les solutions nécessaires en matière d’infrastructure afin de répondre aux besoins opérationnels essentiels, au niveau de fonctionnalité approprié et à un coût minimum dans le cycle de vie. En outre, l’Agence coordonne la mise en service des installations des points d’entrée avec les propriétaires et les exploitants qui sont tenus, en vertu de la législation, d’offrir des installations adéquates dans tous les modes de transport et de s’assurer que les exigences opérationnelles de l’ASFC sont appliquées dans ces points d’entrée.

Engagement pris dans le RPP

En 2007-2008, l’ASFC s’est engagée à achever la construction et la plupart des travaux en vue de la mise en service en 2008 d’un nouveau point d’entrée à Douglas (Colombie-Britannique). Ce sera le plus important poste frontalier terrestre en termes de volume de véhicules à passagers dans la région du Pacifique. En outre, l’Agence s’apprêtait à demander l’approbation du Conseil du Trésor pour commencer un nouveau projet de construction important à St. Stephen (Nouveau-Brunswick), englobant la conception, la construction et la mise en service d’un nouveau point d’entrée.

Points saillants sur le rendement et résultats
  • La plupart des travaux de construction des installations frontalières de Douglas ont été effectués en 2007-2008; ces nouvelles installations devraient être opérationnelles en septembre 2008.
  • La construction des installations du nouveau point d’entrée de l’ASFC à St. Stephen a débuté en 2007-2008; ces nouvelles installations devraient être achevées en décembre 2008. Le nouveau point d’entrée offrira un lien direct par autoroute entre St. Stephen (Nouveau-Brunswick) et Calais (Maine), ce qui atténuera les problèmes de congestion de la circulation à St. Stephen.

Information organisationnelle

Organisation de l’ASFC

L’ASFC est structurée en sept directions générales, chacune étant dirigée par un vice-président qui relève directement du président (voir figure 4.1 et tableau 4.4). Les opérations sont assurées dans huit régions : Atlantique, Québec, Nord de l’Ontario, Grand Toronto, Windsor–St. Clair, Niagara–Fort Erie, Prairies et Pacifique.

Figure 4.1 : Organigramme de l’ASFC

Figure 4.1 : Organigramme de l’ASFC

Tableau 4.4 : Fonctions des directions générales et du conseiller juridique de l’ASFC


Fonctions des directions générales et du conseiller juridique de l’ASFC
Direction générale de l’admissibilité
  • Élabore des programmes et des politiques.
Direction générale de l’exécution de la loi
  • Élabore des programmes et des politiques.
Direction générale des opérations
  • Exécute des programmes et applique des politiques avec le soutien des autres directions générales.
Direction générale de l’innovation, des sciences et de la technologie
  • Collabore avec les autres directions générales pour concevoir des solutions technologiques visant à soutenir des opérations efficaces et efficientes et à gérer les liens de l’Agence en matière de TI avec l’Agence du revenu du Canada.
Directions générales des ressources humaines, du contrôle, de la stratégie et de la coordination
  • Exercent des fonctions stratégiques et d’autorisation.
Conseiller juridique
  • S’assure que les activités, la prestation des services, l’élaboration des politiques, l’orientation organisationnelle et la gestion de l’ASFC sont juridiquement viables.

Ronde V de l’évaluation du cadre de responsabilisation de gestion

En 2007-2008, l’ASFC a participé à la Ronde V des évaluations du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du portefeuille du Conseil du Trésor. Ce cadre vise à renforcer l’adoption de pratiques de saine gestion, à promouvoir la gestion axée sur les résultats et à renforcer la reddition de comptes dans les organismes fédéraux.

Les observations du portefeuille du Conseil du Trésor sur le rendement en matière de responsabilisation de gestion de l’ASFC figurant dans la Ronde V ont été, en général, positives. Pour les vingt domaines de gestion de l’Agence ayant fait l’objet d’une évaluation, l’Agence a reçu une cote élevée, treize cotes acceptables, cinq possibilités d’amélioration et un domaine exigeant de l’attention. Le portefeuille du Conseil du Trésor a également reconnu les travaux de l’ASFC pour améliorer la gestion dans un certain nombre de domaines :

  • leadership et culture organisationnelle reposant sur les valeurs;
  • utilité du cadre de rendement organisationnel;
  • efficacité de la gestion du risque à l’Agence;
  • mesure dans laquelle le milieu de travail est équitable, habilitant, sain et sécuritaire;
  • mesure dans laquelle les effectifs sont productifs, respectueux des principes, durables et adaptables;
  • efficacité de la gestion et du contrôle financiers.

En outre, on a félicité l’Agence pour les principales mesures prises en regard des priorités de gestion fixées dans l’évaluation du CRG de l’année précédente, notamment :

  • le travail accompli sur son niveau de financement, qui s’est traduit par des nouvelles ressources de financement annoncées dans le Budget de 2008 pour maintenir les niveaux actuels des activités;
  • le travail accompli dans le cadre de deux initiatives (partage du Grand livre des recettes et étude de faisabilité sur la gestion des cotisations fiscales, de la comptabilisation et de la présentation de rapports de l’ASFC) permettra à l’Agence d’acquérir une plus grande autonomie, de bénéficier d’un meilleur contrôle et d’une plus grande fiabilité en regard de ses données financières, et de moderniser ses programmes de gestion financière et ses systèmes de TI.

Dans la Ronde V, le portefeuille du Conseil du Trésor a retenu deux priorités en matière d’amélioration de la gestion à l’ASFC en 2008-2009 : sécurité de la gestion et continuité des activités, et planification et gestion des investissements. Le portefeuille du Conseil du Trésor a également recommandé à l’ASFC de réaliser des progrès dans les domaines suivants :

  • efficacité de la structure de gestion organisationnelle;
  • présentation de rapports de qualité au Parlement;
  • efficacité de la gestion de l’information;
  • efficacité de la gestion des biens;
  • efficacité de la fonction de vérification interne.

Information et personnes-ressources

Pour communiquer avec l’ASFC et pour obtenir des renseignements supplémentaires sur ses activités, veuillez visiter le site Web de l’Agence.

Autres sites Web d’intérêt :