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ARCHIVÉ - RMR 2007-2008 - Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

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Agence des services frontaliers du Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Sûreté du fret aérien

1. Description

Le principal objectif de l'Initiative de sûreté du fret aérien consiste à mettre au point un régime complet de sûreté pour le fret aérien au Canada qui réduira les risques d'introduction d'explosifs dans le fret ou le courrier et d'utilisation d'avions cargos comme armes. Grâce à la conception et à la tenue d'essais pilotes, l'ASFC élaborera des programmes pour la chaîne d'approvisionnement afin de repérer le fret à faible risque et elle établira des procédures pour repérer le fret à risque élevé ainsi que le fret ciblé.

2. Phase du projet

Phase 1 : effectuée par Transports Canada
Phases 2 et 3 : élaboration du projet et essais pilotes, qui doivent être terminés d'ici le 31 mars 2009.

3. Ministères et organismes responsables ou participants

Tableau 3.10 : Ministères et organismes responsables ou participants


Ministères et organismes responsables ou participants
Organisme ou ministère responsable Transports Canada
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et Agence du revenu du Canada
Ministères et organismes participants Agence des services frontaliers du Canada

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Tableau 3.11 : Entrepreneur principal et sous-traitants principaux


Entrepreneur principal et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal S/O
Sous-traitants principaux S/O

5. Étapes principales

Date de début : 1er septembre 2006
Date d'achèvement prévue : 31 mars 2009

  • La définition du projet délimitera le travail préparatoire pour de futures améliorations qui mèneront à une approche canadienne équilibrée et mesurée afin que l'Initiative de sûreté du fret aérien respecte les normes internationales.
  • L'équipe du projet étudiera de nouvelles façons de renforcer la sécurité dans le secteur de l'aviation et la sécurité des personnes qui travaillent dans la chaîne d'approvisionnement du fret aérien, tout en veillant à la circulation efficace des marchandises à l'échelle nationale et internationale.
  • Les étapes énumérées ci-dessous ont été mises en place afin que le projet progresse de façon appropriée, conformément au plan de projet approuvé.

Tableau 3.12 : Principales étapes


Principales étapes
No de réf. Étapes Date ciblée
1 Soumission d'un rapport au Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) du Canada sur les plans de gestion du projet et les contrôles afférents. 30 juin 2007
2 Achèvement de la conception, de l'élaboration et de l'évaluation des normes de sécurité. 31 juillet 2007
3 Définition de l'environnement opérationnel, des caractéristiques et des modèles pour le filtrage – ruptures de charge du fret aérien. 31 août 2007
4 Chargement du prototype commercial du Système de gestion de la chaîne d'approvisionnement sécurisée (SGCAS). 31 décembre 2007
5 Achèvement des évaluations initiales des technologies de filtrage dans un environnement contrôlé. 31 janvier 2008
6 Rapport provisoire sur les progrès du projet soumis au SCT. 31 mars 2008
7 Essai mené d'un prototype du SGCAS. 30 septembre 2008
8 Achèvement d'un rapport sur les engagements pris dans le cadre du Partenariat nord-américain pour la sécurité et la prospérité en ce qui concerne la sûreté du fret aérien. 30 juin 2008
9 Évaluation menée des examens et des plans de sécurité pour l'initiative. 31 juillet 2008
10 Évaluation menée des améliorations potentielles du programme pour l'ASFC qui pourraient découler du SGCAS. 31 juillet 2008
11 Recommandations formulées pour le contrôle du fret aérien dans le cadre de l'Initiative de sûreté du fret aérien. 31 août 2008
12 Achèvement de l'analyse de l'interopérabilité entre Transports Canada et l'ASFC. 30 septembre 2008
13 Élaboration d'un système réglementaire pour le programme d'observation et pour la chaîne d'approvisionnement. 31 décembre 2008
14 Recommandations finales soumises pour l'Initiative de sûreté du fret aérien, notamment le mémoire au Cabinet et la présentation au SCT. 31 décembre 2008
15 Fin de la phase II et de la phase III. 31 mars 2009

6. Rapport d'étape et explication des écarts

  • L'ASFC est responsable de l'étape 10.
  • Transports Canada est responsable des étapes 1 à 15, à l'exception de l'étape 10.
  • Le travail se poursuit pour ce qui est de l'étape 10. Toutefois, l'ASFC a besoin de renseignements de Transports Canada, lesquels ne seront pas disponibles avant février 2009.
  • Conséquemment, l'étape 10 sera retardée, mais sera terminée au cours de la phase actuelle, qui coïncide avec l'exercice prenant fin le 31 mars 2009.

7. Retombées pour l'industrie (objectifs organisationnels)

  • Protéger la population canadienne et les personnes qui travaillent dans la chaîne d'approvisionnement du fret aérien.
  • Rationaliser les échanges commerciaux grâce à la gestion du risque.
  • Favoriser la circulation des marchandises à l'échelle nationale et internationale grâce à une chaîne d'approvisionnement efficace.
  • Renforcer la capacité de l'ASFC de détecter le fret à risque élevé.
  • Améliorer les contrôles et rendre plus efficace l'affectation des ressources de l'ASFC.
  • Un mouvement des marchandises plus efficace favorise la prospérité économique du pays.

Manifeste électronique

1. Description

Une des stratégies employées par l'ASFC pour gérer la frontière consiste à utiliser l'information préalable afin de repérer et d'intercepter les personnes et les marchandises à risque élevé avant leur arrivée au Canada. Après avoir réussi à mettre en œuvre les éléments maritimes et aériens de l'initiative Information préalable sur les expéditions commerciales (IPEC), l'ASFC a maintenant commencé à planifier la phase III de l'IPEC, connue sous le nom de Manifeste électronique.

Le Manifeste électronique est une priorité clé du Partenariat nord-américain pour la sécurité et la prospérité. Conformément au Manifeste électronique, les transporteurs, les transitaires et les importateurs transmettront à l'ASFC, en temps réel et simultanément, des renseignements préalables sur les expéditions commerciales et les membres d'équipage. L'initiative contribuera à la réalisation d'une stratégie clé de l'Agence, soit « repousser la frontière », et elle permettra d'obtenir les données nécessaires pour repérer les menaces avant leur arrivée au Canada. Cette prochaine phase de l'IPEC vient appuyer l'engagement de l'Agence envers la transmission de données électroniques préalables sur le fret aux agents de l'ASFC, afin que ceux‑ci disposent des renseignements nécessaires au moment opportun pour repérer les menaces touchant la santé et la sécurité qui sont liées aux marchandises commerciales avant l'arrivée de celles-ci au Canada.

Le Manifeste électronique aura les caractéristiques suivantes :

  • transmission des déclarations au moyen de l'échange de données informatisé (EDI);
  • portail Internet;
  • évaluation automatisée des risques;
  • système amélioré de transmission des avis à la clientèle;
  • entrepôt de données et outils d'exploitation de données afférents;
  • gestion de l'observation et déclaration de l'information sur la gestion.

2. Phase du projet

L'initiative du Manifeste électronique est actuellement à l'étape de l'analyse et de la conception de projet.

  • Les activités suivantes de préparation pour le Manifeste électronique sont terminées :
    • conditions préalables liées à la technologie de l'information (TI);
    • configuration STAR (lancement synchronisé des technologies et applications) et prestation intégrée des services (PIS).
  • L'approbation préliminaire de projet a été accordée le 5 octobre 2006.
  • L'approbation définitive de projet a été accordée le 29 novembre 2007.

3. Ministères et organismes responsables ou participants

Tableau 3.13 : Ministères et organismes responsables ou participants


Ministères et organismes responsables ou participants
Ministère ou organisme responsable Agence des services frontaliers du Canada
Autorité contractante Agence du revenu du Canada
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants S/O

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Tableau 3.14 : Entrepreneur principal et sous-traitants principaux


Entrepreneur principal et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal S/O
Sous-traitants principaux S/O

5. Principales étapes

  • Date de début du projet : octobre 2006.
  • Date d'achèvement prévue : mars 2012.
  • Le 5 octobre 2006, le Manifeste électronique a reçu l'approbation préliminaire de projet.
  • En janvier 2007, le Réseau de partenariats des intervenants pour le Manifeste électronique a été lancé afin de mener des consultations officielles avec le secteur commercial.
  • Le 29 novembre 2007, le Manifeste électronique a reçu l'approbation définitive de projet.
  • En novembre 2007, les activités suivantes de préparation pour le Manifeste électronique ont été mises en œuvre :
    • conditions préalables liées à la TI;
    • phase I du déploiement de la configuration STAR et de la PIS.

Tableau 3.15 : Principales étapes


Principales étapes
No de réf. Étapes Date ciblée
1 État de préparation du Manifeste électronique – conditions préalables liées à la TI et phase I du déploiement de la configuration STAR et de la PIS. Mis en œuvre en novembre 2007
2 État de préparation du Manifeste électronique – projet pilote d'automatisation visant le fret en transit (phase I) :
  1. Améliorations pour appuyer les liens entre les systèmes existants du secteur commercial;
  2. Améliorations au système de notification afin d'informer les partenaires de la chaîne commerciale lorsque des renseignements sont reçus.
Juin 2008
3 Déclaration électronique pour le mode ferroviaire. Novembre 2008
4
  1. Déclaration EDI pour le mode terrestre;
  2. Portail Internet pour le mode terrestre;
  3. Passage dans le mode terrestre (phase I);
  4. Technologie de l'image dans les guérites;
  5. Gestion de l'observation et soutien à la clientèle pour le Manifeste électronique;
  6. Améliorations continues aux systèmes d'évaluation des risques et du renseignement d'entreprise.
Juillet 2009
5
  1. Déclaration EDI du fret secondaire;
  2. Portail Internet pour le fret secondaire;
  3. Système de notification amélioré;
  4. Gestion de l'observation et soutien à la clientèle pour le Manifeste électronique;
  5. Améliorations continues aux systèmes d'évaluation des risques et du renseignement d'entreprise.
Décembre 2009
6
  1. Déclaration EDI des données sur l'admissibilité des importateurs;
  2. Gestion de l'observation et soutien à la clientèle pour le Manifeste électronique;
  3. Portail Internet pour les importateurs et les courtiers;
  4. Système de notification amélioré;
  5. Passage dans tous les modes;
  6. Améliorations continues aux systèmes d'évaluation des risques et du renseignement d'entreprise.
Mars 2010
7 Évaluation des risques pour tous les modes. Août 2010
8
  1. Déclaration EDI sur les membres d'équipage dans les modes aérien et maritime;
  2. Évaluation des risques pour les améliorations apportées dans les modes aérien et maritime;
  3. Améliorations apportées dans le mode terrestre – passage.
Avril 2011
9 Entrepôt de données pour le renseignement d'entreprise. Août 2011

6. Rapport d'étape et explication des écarts

Jusqu'à présent, le Manifeste électronique a franchi les étapes suivantes :

  • le projet a reçu l'approbation définitive du Conseil du Trésor le 29 novembre 2007;
  • les modifications législatives nécessaires à l'appui du Manifeste électronique ont été présentées à la Chambre des communes le 15 février 2008;
  • les activités de préparation pour le Manifeste électronique (phase I – conditions préalables liées à la TI et mises à jour en ligne du système TITAN) ont été accomplies;
  • des consultations externes, internes et binationales approfondies sur la conception et l'élaboration de l'initiative du Manifeste électronique ont été menées;
  • les activités de dotation en personnel et de formation du personnel occupant des postes d'attache dans les domaines de l'élaboration et du fonctionnement du Manifeste électronique ont été accomplies;
  • des dates ciblées révisées ont été fixées pour certaines étapes principales par suite d'un retard dans l'obtention de l'approbation définitive de projet.

7. Retombées pour l'industrie (objectifs organisationnels)

L'initiative du Manifeste électronique, qui permet aux agents de l'ASFC d'obtenir la bonne information au bon moment, offre à l'industrie canadienne une plus grande certitude à la frontière ainsi que des processus simplifiés pour la mainlevée des marchandises. Cela permettra à l'industrie et à l'ASFC de gérer le volume des importations commerciales de façon plus efficace. La fonctionnalité du Manifeste électronique facilitera la circulation continue des marchandises dans la chaîne d'approvisionnement commerciale internationale sécurisée. Grâce aux contrôles améliorés dans la chaîne d'approvisionnement internationale, l'ASFC peut affecter les ressources de façon plus efficace. Ainsi, les services frontaliers intégrés permettront de renforcer la sécurité nationale et de respecter les priorités en matière de sécurité, tout en continuant de faciliter la libre circulation des personnes et des marchandises à faible risque.

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Agence spatiale canadienne

3.3.5) Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

RADARSAT-1

Description

RADARSAT-1, le premier satellite canadien d'observation de la Terre, est le seul satellite de télédétection civil en opération équipé d'un radar à synthèse d'ouverture (SAR). Contrairement aux satellites optiques, il est capable de prendre des images de jour comme de nuit, dans toutes les conditions météorologiques, sans égard à la couverture nuageuse, à la fumée, au brouillard et à l'obscurité. Lancé en novembre 1995, RADARSAT-1 devait, pendant cinq ans, fournir de manière constante des données de grande qualité en temps opportun à RADARSAT International (RSI), maintenant une filiale à part entière de MacDonald, Dettwiller and Associates (MDA), et à d'autres partenaires (ministères fédéraux et provinciaux, NASA et U.S. National Oceanic and Atmospheric Administration). La mission de RADARSAT-1 fut prolongée; le satellite fournit depuis maintenant 13 ans des données SAR à ses clients.

L'année dernière, l'exploitation de RADARSAT-1 s'est poursuivie au même niveau élevé de performance en ce qui concerne la fiabilité du satellite et la production d'images. RADARSAT-2 a été mis en service et déclaré opérationnel, l'ASC a informé la NASA et la NOAA que l'entente internationale conclue avec eux concernant RADARSAT-1 était terminé. Autrement dit, aucune nouvelle donnée RADARSAT-1 ne serait transmise à la NASA et à la NOAA après le 2 mai 2008 en vertu de ce protocole d'entente international. RADARSAT-1 demeurera en exploitation en 2008-2009 et l'ASC a entamé sa réflexion sur l'avenir de RADARSAT-1 en tenant des consultations avec les principaux utilisateurs des données du satellite.

RADARSAT-1 acquiert des images de grande qualité de la Terre. Il assure la couverture quasi complète du Canada toutes les 72 heures et de l'Arctique, toutes les 24 heures. Il a démontré sa valeur en recueillant les données nécessaires à une gestion plus efficace des ressources (par ex. en supportant la pêche, la navigation, l'exploration pétrolière et gazière, de forage en haute mer et de cartographie) de même qu'à la gestion des catastrophes et à la surveillance des glaces, des océans, de l'environnement, de l'Arctique et des opérations en haute mer.

Ministères et organismes directeur et participants


Organisme directeur : Agence spatiale canadienne
Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères participants :  Environnement Canada
Ressources naturelles Canada (Centre canadien de télédétection)

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants


Entrepreneur principal :

  • EMS Technologies
    (maintenant MacDonald, Dettwiler and Associates)

 

  • Sainte-Anne-de-Bellevue, Québec

Principaux sous-traitants :

  • MacDonald, Dettwiler and Associates
  • SED Systems
  • EMS Technologies
  • COM DEV
  • Lockheed Martin

 

  • Richmond, British Columbia
  • Saskatoon, Saskatchewan
  • Ottawa, Ontario
  • Cambridge, Ontario
  • Longueuil, Quebec

Autres sous-traitants :

  • Ball Aerospace
  • RADARSAT International (RSI)
    (maintenant MacDonald, Dettwiler and Associates)

 

  • Boulder, Colorado
  • Richmond, Colombie-Britannique

Principaux jalons

Les principaux jalons du grand projet de l'État RADARSAT-1 ont été réalisés.


Principaux jalons

  • Études préliminaires

Date

Achevé

 

  • Étude de faisabilité et définition de concept

Achevé

  • Définition des besoins en systèmes et définition préliminaire

Achevé

  • Développement et essais jusqu'à l'étape de revue des essais de qualification

Achevé

  • Fabrication des prototypes de vol des sous-systèmes jusqu'à la phase d'essai de réception des sous-systèmes

Achevé

  • Assemblage et intégration des sous-systèmes jusqu'à la revue d'aptitude au vol, et activités d'après-lancement et de mise en service jusqu'à la réception du système

Achevé

  • Première mission antarctique
  • Deuxième mission antarctique
  • Durée de vie utile initiale de cinq ans

Achevé
Achevé
Achevé

  • Exploitation du satellite

Avril 1996 à avril 2008 et après


Rapport d'étape et explication des écarts

Le projet RADARSAT-1 a obtenu l'approbation définitive de programme en mars 1991. Le satellite a été lancé en novembre 1995 et son exploitation a commencé en avril 1996. Le système initial comprenait les stations de réception de données de radar à synthèse d'ouverture (SAR) qui se trouvent à Prince Albert (Saskatchewan), à Gatineau (Québec), à Fairbanks (Alaska) et à McMurdo (Antarctique). L'ASC et RADARSAT International (maintenant MDA) ont depuis conclu des accords avec 31 autres stations du réseau réparties partout dans le monde : en Argentine, en Australie, au Brésil, en Chine, au Japon, au Kazakhstan, en Corée du Sud, en Malaisie, en Norvège, à Puerto Rico, en Russie, en Arabie saoudite, à Singapour, à Taiwan, en Thaïlande, en Turquie, au Royaume-Uni et aux États-Unis. À l'heure actuelle, une deuxième station en Norvège fait l'objet d'un examen de certification. Certaines de ces ententes concernent des stations transportables pour la réception directe des données de RADARSAT-1 : une en Italie, cinq aux É.-U., une à Taiwan et une en France. D'autres stations devraient se joindre au réseau RADARSAT en 2008.

Les activités courantes de RADARSAT-1 ont commencé en avril 1996, après une période de mise en service. Le rendement moyen du système se maintient à 95,8 p. 100. Sa clientèle mondiale compte plus de 600 utilisateurs commerciaux et gouvernementaux, répartis dans une soixantaine de pays.

Ces dernières années, plusieurs améliorations ont été apportées à RADARSAT-1 pour en améliorer le rendement, la fiabilité et la maintenabilité. Voici un aperçu de ces améliorations : juin 2005 – ajout d'un nouveau serveur au bureau de commande pour des opérations d'urgence conjointes avec l'ESA; novembre 2005 – achèvement de la mise à niveau régulière du serveur et du contrôleur de base de données du « Mission Management Office, MMO / Database Management, DBM » (matériel SunFire V240/Solaris 9); janvier 2006 – achèvement d'une mise à niveau régulière des cinq stations de planification du BGM (matériel SunBlade 100/Solaris 8); novembre 2006 - achèvement d'une mise à niveau régulière du système de configuration à double redondance du bureau de commande (matériel SunFire V210/Solaris 10) et développement, validation et réalisation d'une version opérationnelle d'un algorithme amélioré et d'un outil pour le calcul des statistiques d'utilisation partagée des données SAR.

Depuis octobre 2000, l'ASC est membre signataire de la Charte internationale Espace et catastrophes majeures, à laquelle ont également souscrit l'ESA et le Centre national d'études spatiales (CNES) de France. Cette charte porte essentiellement sur le recours à plusieurs satellites, comme RADARSAT-1 et ceux des autres agences signataires, pour appuyer les opérations d'intervention et d'atténuation des conséquences en cas de catastrophe, partout dans le monde. Depuis la signature officielle de la charte, l'Indian Space Research Organisation (ISRO), la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA), la Comisión Nacional de Actividades Espaciales (CONAE) de l'Argentine, l'Agence d'exploration aérospatiale japonaise (JAXA), le Geological Survey (USGS) des États-Unis et la Disaster Monitoring Constellation (DMC) y ont aussi apposé leur signature et contribuent à part entière aux activités menées sous son égide.

Au 31 mars 2008, la charte a été activée 170 fois pour des catastrophes naturelles comme : les inondations en Afghanistan, dans l'État de New York, en Uruguay, au R.-U., au Pakistan, en Chine, en Inde, au Vietnam, en Corée du Nord, en Afrique occidentale, en Slovénie, en République dominicaine, au Mexique, au Bangladesh, à Fidji, en Afrique du Sud, en Bolivie, en Équateur, en Namibie et en Illinois; le tsunami aux Îles Salomon; les tremblements de terre en Afghanistan, au Chili, au Pérou et au Rwanda; les éruptions volcaniques en Colombie et en Équateur; les déversements pétroliers au large des côtes du Chili et de la Norvège; les feux de forêt aux îles Canaries, au Paraguay, en Grèce, en Californie et au Chili, et les tempêtes de vent (ouragans et tornades) au Mexique, au Nicaragua et aux É.-U. La charte a aussi été activée une fois au Canada, en avril 2007, lorsqu'une centaine de bateaux de pêche ont été prisonniers des glaces sur la côte est de Terre-Neuve-et-Labrador. Le satellite RADARSAT-1 du Canada a assuré la couverture de trois des désastres les plus dévastateurs récemment, soit l'ouragan Dean au Mexique, les feux de forêts en Grèce et les inondations en Namibie-Angola.

Le système RADARSAT-1 a été perfectionné pour pouvoir transmettre électroniquement en moins de 2,5 heures en moyenne des images au Service canadien des glaces (SCG) pour la production de cartes de glaces et de bulletins destinés à la Garde côtière canadienne et à d'autres clients du milieu maritime. Le SCG est l'un des principaux utilisateurs des données de RADARSAT-1 depuis les premières transmissions de données opérationnelles, en février 1996. Le SCG s'est récemment associé à Noetix Research, à l'ASC et à RSI (maintenant MDA) pour travailler à un projet du programme GMES (Surveillance planétaire pour l'environnement et la sécurité) parrainé par l'ESA – le Northern View. Ce projet vise à fournir des images régulières de RADARSAT-1 à l'appui d'un service d'information sur les limites de dislocation des glaces destiné à deux communautés de l'Arctique canadien.

La Mission globale de RADARSAT-1 a permis d'assembler l'une des plus vastes collections de données de télédétection hyperfréquences au monde. Il s'agit en fait de la première base de données multimode homogène en son genre. Les données archivées proviennent de plusieurs campagnes d'observation de la Mission globale entreprises au cours des sept dernières années. Elles sont le fruit de la couverture complète des continents, des plateformes continentales et des calottes polaires ainsi que de la couverture complète de la quasi-totalité de la masse continentale de la Terre obtenue grâce à la toute première série de paires de données stéréoscopiques fournies par deux faisceaux imageurs RADARSAT-1. Il s'agit du plus important ensemble de données radargrammétriques disponible aujourd'hui. Ainsi, certains continents, comme l'Amérique du Nord, ont été observés en entier plus d'une fois, ce qui a généré des clichés saisonniers instantanés avec lesquels on a produit des mosaïques SAR de vastes zones. Les données de la Mission globale ont permis de créer des mosaïques d'images RADARSAT-1 haute résolution du Canada, des États-Unis, de l'Australie et de l'Afrique. Plusieurs types de couvertures ponctuelles et localisées ont également été réalisées au-dessus d'îles océaniques isolées et de grandes villes et capitales du monde. La couverture saisonnière des deltas tropicaux est également en cours, ainsi que la couverture quatre-saisons de l'Arctique. Cette dernière couverture, qui fournit des fichiers de données ininterrompues de l'Arctique depuis l'été 2003, supporte l'intérêt grandissant pour l'Arctique et les changements climatiques observé au cours des activités de l'Année polaire internationale (API) 2007-2008. Ces campagnes d'observation de référence réalisées par RADARSAT-1 ont jeté les bases des futures missions SAR qu'entreprendra le Canada.

MacDonald, Dettwiller and Associates (MDA) Geospatial Services Inc. (GSI) continue de fournir des données d'observation de la Terre, des produits d'information dérivés et des services d'avant-garde à ses clients partout dans le monde. La vaste gamme des produits de MDA/GSI comprend des images géorectifiées, des modèles altimétriques numériques et des produits propres à diverses applications, comme des vecteurs d'inondation et de suintement d'hydrocarbures dans les océans, pour répondre aux demandes de nouveaux marchés. Les produits sont livrés aux clients en temps quasi réel par Internet pour appuyer les activités à délais critiques, comme la gestion des catastrophes et la navigation maritime. Les services offerts comprennent la formation, la surveillance et les services d'intervention en cas d'urgence, la création de produits personnalisés, ainsi que la mise en œuvre de projets de systèmes d'information géographique (SIG).

Retombées industrielles

L'ASC a réalisé une étude sur la contribution des données de RADARSAT à la cartographie des glaces et activités connexes au Canada. À ce jour, le Service canadien des glaces (SCG) est le seul utilisateur exploitant les données de RADARSAT-1 au sein du gouvernement canadien. Comme le satellite RADARSAT-1 permet l'observation de zones géographiques plus vastes, à meilleur coût, à risque moindre et beaucoup plus rapidement que les couvertures aéroportées, le SCG a été en mesure d'améliorer son efficacité opérationnelle. Pendant cinq années consécutives (de 1995 à 2000), le SCG a ainsi réalisé en moyenne quelque 7,7 millions de dollars d'économies annuelles (38,5 millions de dollars en cinq ans). Les mêmes retombées ont été enregistrées à chaque année depuis les huit dernières années.

C'est la Garde côtière canadienne (GCC), le plus gros client pour les produits du SCG, qui a le plus bénéficié de ces retombées. Les Bureaux des glaces de la GCC peuvent fournir de meilleures données de routage aux transporteurs maritimes, ce qui raccourcit d'autant les temps de parcours. L'industrie du transport maritime a tiré profit de la précision des données de RADARSAT utilisées pour produire les cartes des glaces. Les compagnies maritimes estiment que ces cartes ont permis de réduire leur temps de navigation dans des eaux envahies par les glaces, ce qui a engendré pour elles des économies évaluées à 18 millions de dollars par année. Parmi les autres retombées, mentionnons la réduction des dommages aux navires et un recours moins fréquent aux brise-glace de la GCC pour escorter les navires. La Garde côtière, de son côté, a estimé ses économies, tant dans ses coûts d'exploitation que dans le temps de ses navires en mer, entre 3,6 et 7 millions de dollars par année, selon l'ampleur de l'envahissement par les glaces.

Pendant la phase de construction de RADARSAT-1, l'entrepreneur principal SPAR et ses sous-traitants canadiens ont créé des emplois de haute technologie représentant plus de 2 000 années-personnes. Les activités d'exploitation de la mission occupent 75 personnes au siège social de l'ASC à Longueuil (Québec), 7 personnes à Saskatoon (Saskatchewan), 15 aux stations au sol de Prince Albert (Saskatchewan) et de Gatineau (Québec), ainsi que plus de 80 chez RSI (maintenant MDA) à Richmond (Colombie-Britannique). Sur le marché très concurrentiel de l'information de source spatioportée, MDA occupe toujours environ 15 p. 100 du marché mondial de la télédétection spatiale. MDA a continué de traiter des images et intègre les données de RADARSAT à des produits d'information destinés à près de 600 clients dans 60 pays différents. Qui plus est, MDA a conclu des ententes avec 80 distributeurs internationaux, 18 stations du réseau RADARSAT-1 et 11 centres de ressources. Il est probable que le marché des archives de données connaîtra un essor considérable, ce qui pourrait créer de nouvelles retombées.

RADARSAT-2

Description

RADARSAT-2, le satellite canadien de nouvelle génération doté d'une technologie de radar à synthèse d'ouverture (SAR), est le satellite le plus évolué de sa catégorie dans le monde. RADARSAT-2 assure une couverture de la planète entière, de jour comme de nuit et par toutes conditions météorologiques et appuie la pêche, la navigation maritime, l'exploration pétrolière et gazière, le forage en haute mer, la cartographie et la recherche océanographique. Équipé d'un radar en bande C, il est le premier satellite SAR entièrement commercial à offrir des fonctions de polarisation multiple, caractéristique fort utile pour identifier un large éventail de cibles et d'entités de surface. Le système a également la capacité d'acquérir des images à gauche et à droite avec une résolution allant jusqu'à trois mètres, sur une fauchée de 800 km de part et d'autre du satellite. Il donne ainsi accès à une nouvelle gamme de produits et services, qui procurent des renseignements inédits et précieux sur les ressources naturelles et l'environnement de la planète.

Dans la foulée de RADARSAT-1, le grand projet de l'État RADARSAT-2, mené en partenariat avec MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA), a consisté à concevoir, développer, mettre à l'essai, déployer et exploiter un satellite SAR spatioporté pour assurer une couverture de l'ensemble des phénomènes terrestres. À l'heure actuelle, le coût total estimatif de RADARSAT-2 porté au budget de l'ASC est de 418,6 millions de dollars.

RADARSAT-2 est une version améliorée de RADARSAT-1 sur les plans de la conception et de la construction. Il est doté de nouvelles fonctions qui devraient permettre au Canada de conserver sa position de tête sur le marché mondial de la télédétection spatiale et favoriser l'émergence d'un secteur commercial et industriel de la télédétection par satellite au Canada.

Ministères et organismes directeur et participants


Organisme directeur : Agence spatiale canadienne
Autorité contractante pour l'entente cadre entre l'ASC et MDA : Agence spatiale canadienne
Ministères participants : Ressources naturelles Canada (Centre canadien de télédétection)
Environnement Canada
Industrie Canada
Pêches et Océans
Défense nationale
Affaires étrangères et Commerce international
Agriculture Canada

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants


Entrepreneur principal :

  • MacDonald, Dettwiler and Associates (MDA)

 

  • Richmond, Colombie Britannique

Principaux sous-traitants :

  • EMS Technologies (maintenant MacDonald Dettwiler, and Associates)
  • Alenia Aerospazio
  • AEC Able Engineering Co.
  • RADARSAT international (RSI) (maintenant MacDonald, Dettwiler and Associates)
  • STARSEM

 

  • Sainte-Anne-de-Bellevue, Québec
  • Rome, Italie
  • Goletta, Californie
  • Richmond, Colombie Britannique
  • Baikonur, Kazakhstan

Principaux jalons

Les principaux jalons du grand projet de l'État sont les suivants :


Phase

Principaux jalons

Date

A et B

Définition des besoins

Juin 1999

C

Conception des systèmes

Mai 2002

D

Fabrication et assemblage
Intégration et essais
Préparation d'avant-lancement
Lancement/Mise en service du système

Septembre 2005
Janvier 2007
Juillet 2007
Décembre 2007
Avril 2008

E

Exploitation

2008 à 2015


Rapport d'étape et explication des écarts

En juin 1994, le gouvernement a demandé à l'ASC d'élaborer avec le secteur privé une entente visant le développement et l'exploitation d'un programme RADARSAT subséquent afin de maintenir la continuité des données après RADARSAT-1. En février 1998, à l'issue d'une demande de propositions officielle, MDA a été retenue pour construire et exploiter RADARSAT-2.

L'ASC et MDA ont signé une entente cadre en décembre 1998 concernant la mission RADARSAT-2. Il s'agissait d'une entente à prix ferme prévoyant une contribution de 225 millions de dollars du gouvernement en échange de données, et de 80 millions de dollars de MDA. Cette entente cadre entre l'ASC et MDA a été mise à jour en janvier 2000 pour tenir compte des modifications apportées au calendrier et des dernières estimations de coûts. L'entreprise (MDA) est responsable de l'exploitation du satellite et de la prospection de clientèle, tandis que l'ASC se charge de prendre les dispositions pour le lancement du satellite et pour l'archivage à long terme des données nationales de RADARSAT-2. L'ASC aura également une contribution en « biens et services », sous la forme de certains actifs, et des services de son Laboratoire David Florida et de l'Institut de recherche aérospatiale du CNRC, pour l'intégration et les essais du satellite.

En novembre 1998, le Conseil du Trésor a approuvé le grand projet de l'État RADARSAT-2 ainsi qu'une enveloppe budgétaire de 242,2 millions de dollars. En mars 2000, il approuvait une augmentation budgétaire de 47,1 millions de dollars destinée à couvrir les frais occasionnés par le changement de fournisseur de la plateforme, rendu nécessaire par les restrictions imposées à l'époque par le gouvernement américain au fournisseur américain, ainsi qu'une augmentation de 12,3 millions de dollars pour la mise à niveau des infrastructures des stations au sol existantes. En juin 2000, le Conseil du Trésor a approuvé une augmentation budgétaire de 108 millions de dollars pour couvrir les dépenses liées à l'achat d'un lancement commercial par suite de la décision de la NASA de se retirer de l'entente selon laquelle elle devait lancer RADARSAT-2 en échange de données, comme elle l'avait fait pour RADARSAT-1. En juin 2001, le Conseil du Trésor a approuvé une augmentation de 6 millions de dollars, soit le coût de modifications essentielles à apporter à l'engin spatial RADARSAT-2 en vue d'une éventuelle mission en tandem avec RADARSAT-3.

Le développement du satellite RADARSAT-2 s'est déroulé à un rythme plus lent que prévu. Les retards accusés par l'entrepreneur principal et les principaux sous-traitants dans la production de certains éléments du satellite ont entraîné un retard considérable dans l'assemblage, l'intégration et l'essai de l'engin spatial. La structure porteuse extensible (ESS, de l'anglais Extendible Support Structure), qui constitue l'un des principaux sous-systèmes de l'engin, a été livrée aux installations d'assemblage, d'intégration et d'essai (AIE) du Laboratoire David Florida (LDF) en octobre 2003. Les panneaux solaires et la plateforme ont été livrés au LDF en avril et en mai 2004 respectivement. L'antenne SAR a été livrée en septembre 2005. L'assemblage, l'intégration et l'essai de l'engin RADARSAT-2 au Laboratoire David Florida, ainsi que les activités de préparation au lancement, à l'ASC à Saint-Hubert, se sont terminées en septembre 2007. RADARSAT-2 a donc été lancé le 14 décembre 2007 et les activités de mise en service connexes furent complétées à la fin avril 2008.

Les coûts supplémentaires associés à l'achèvement de la construction et au lancement de RADARSAT-2 étaient imputables à l'entrepreneur principal. Toutefois, cette accumulation de retards a obligé le bureau de projet de RADARSAT-2 de l'ASC à demeurer opérationnel pour veiller au reste des activités jusqu'à la clôture du projet, maintenant prévue d'ici la fin de 2008-2009. Le financement nécessaire pour couvrir toutes les dépenses supplémentaires de l'ASC provient de l'enveloppe prévue pour les risques associés au projet et des autorisations budgétaires connexes.

Retombées industrielles

Ce système de satellite de prochaine génération devrait générer d'importantes retombées industrielles pour le secteur spatial et le domaine de l'observation de la Terre. Le programme RADARSAT-2 entraînera, surtout grâce aux ventes à l'exportation, une croissance de l'emploi dans l'économie canadienne du savoir, et stimulera la croissance de petites et moyennes entreprises à la faveur d'un essor continu de l'industrie canadienne des services et des infrastructures.

Un des principaux objectifs de ce projet est d'assurer la transition de l'industrie de l'observation de la Terre du secteur public au secteur privé. Le but est de tirer profit des marchés des données SAR et des produits à valeur ajoutée établis grâce à RADARSAT-1, pour renforcer la position de l'industrie canadienne en tant que fournisseur de technologies, de systèmes, et de produits et services à valeur ajoutée SAR. On soutiendra notamment le potentiel de fabrication et la compétitivité de l'industrie canadienne dans les secteurs de la conception/fabrication d'antennes réseau à commande de phase, de la conception/fabrication de récepteurs/émetteurs haute performance, et de la conception de structures perfectionnées. De plus, des débouchés se créeront pour l'exportation de systèmes destinés aux stations au sol. Ces nouvelles capacités rendront possibles de nouvelles applications, créant et élargissant des marchés pour la vente de données et de produits à valeur ajoutée.

Au 31 mars 2008, l'ASC a financé l'exécution, par des entreprises canadiennes, de 384,7 millions de dollars de travaux directement attribuables au grand projet de l'État RADARSAT-2. Toutes les régions du Canada bénéficieront des retombées industrielles directes de la construction de RADARSAT-2. La répartition régionale des retombées industrielles directes est indiquée dans le tableau ci-dessous.

Répartition régionale des marchés de RADARSAT-2
(en mars 2008)


Programme

Colombie-Britannique

Provinces
des
Prairies

Ontario

Québec

Atlan-
tique

Total
Canada

RADARSAT-2

59,1 %

0,3 %

10,2 %

29,9 %

0,4 %

100 %


Nota : Les chiffres sont arrondis, et donc ils peuvent ne pas correspondre au total indiqué.

Sommaire des dépenses non récurrentes (en millions de $)
(en mars 2008)


Programme

Estimation actuelle des dépenses totales

Prévision des dépenses jusqu'au 31 mars 2008

Dépenses prévues en 2008-2009

Années subséquentes

RADARSAT-2

418,6

416,9

1,7

0


Le télescope spatial James Webb

Description

Le télescope spatial James Webb (JWST) est une mission à laquelle collaborent la NASA, l'ESA et l'Agence spatiale canadienne. Le cœur de cette mission est un télescope à miroirs multiples qui sera installé à une distance de 1,5 million de kilomètres de la Terre. À l'instar de Hubble, le JWST sera utilisé par les astronomes pour observer des cibles aussi diverses que des objets situés à l'intérieur du système solaire aux galaxies les plus éloignées, que l'on verra pendant leur formation, au début de l'Univers. La mission scientifique du JWST est axée sur la compréhension de nos origines et vise plus particulièrement :

  • L'observation de la toute première génération d'étoiles à illuminer le sombre Univers lorsqu'il était âgé de moins d'un milliard d'années.

  • La compréhension des processus physiques qui ont présidé à l'évolution des galaxies durant l'ère cosmique et, en particulier, l'identification des processus qui ont mené à la formation des galaxies au cours des quatre milliards d'années qui ont suivi le Big Bang.

  • La compréhension des processus physiques qui gèrent la formation et l'évolution initiale des étoiles de notre galaxie et des autres galaxies proches.

  • L'étude de la formation et de l'évolution initiale des disques protoplanétaires et la caractérisation des atmosphères des objets de masse planétaire isolés.

Le lancement du JWST est prévu en 2013. Les instruments du télescope seront conçus pour fonctionner principalement dans la zone infrarouge du spectre électromagnétique, mais ils auront aussi une certaine efficacité dans la lumière visible. Le JWST comportera un immense miroir, de 6,5 mètres de diamètre, et sera protégé par un pare-soleil de la taille d'un court de tennis, qui se repliera et se déploiera une fois dans l'espace.

Le Canada contribue au JWST par la fourniture de matériel : le détecteur de guidage de précision (FGS, pour Fine Guidance Sensor) et la caméra à filtre accordable (TFI, pour Tuneable Filter Imager). Le FGS est partie intégrante du système de commande d'attitude du JWST. Il est constitué de deux caméras entièrement redondantes qui transmettront le pointage précis du télescope. L'expertise canadienne dans ce domaine a été établie par la conception des capteurs de pointage fin pour la mission FUSE.

Intégrée au FGS mais fonctionnant de manière autonome, la caméra à filtre accordable est une caméra à imagerie unique, à bande étroite. Par exemple, elle permettra aux astronomes de chercher des planètes extrasolaires grâce à une technique appelée coronographie : la lumière émanant d'une étoile sera bloquée pour permettre à l'astronome de voir les planètes aux alentours.

Le grand projet de l'État JWST-FGS, mené en partenariat avec COM DEV, comprend la conception, le développement, l'intégration et l'essai du détecteur de guidage de précision et de la caméra à filtre accordable, puis leur intégration à bord de l'engin spatial, leur lancement et leur mise en service.

En participant à cette mission internationale d'exploration spatiale d'avant-garde, l'Agence spatiale canadienne fait activement la promotion de l'expertise scientifique et des technologies spatiales novatrices du Canada. L'Institut Herzberg d'astrophysique du Conseil national de recherches du Canada est un partenaire gouvernemental important de l'ASC pour les activités associées au développement d'instruments scientifiques et à la distribution des données du télescope.

En échange de son investissement global dans le projet du JWST, le Canada obtiendra un minimum de 5 p. 100 du temps de cet unique télescope spatial. Déjà, l'annonce de la participation du Canada à cette mission internationale est une source d'inspiration pour les jeunes, les éducateurs et les astronomes amateurs, et elle rallie les membres de la communauté canadienne d'astrophysique renommée dans le monde entier.

Ministères et organismes directeur et participants


Organisme directeur : Agence spatiale canadienne
Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux
Canada pour l'Agence spatiale canadienne
Ministères participants : Institut Herzberg d'astrophysique du CNRC
Industrie Canada

Entrepreneur principal et principaux sous-traitants


Entrepreneur principal :

  • COM DEV Canada

 

  • Ottawa, Ontario

Principaux sous-traitants :

  • Teledyne
  • Corning Netoptix
  • ABB Bomem
  • MDA
  • CDA
  • ESTL

 

  • É.-U.
  • É.-U.
  • Canada
  • Canada
  • É.-U.
  • Europe

Principaux jalons

Les principaux jalons sont les suivants :


Phase

Principaux jalons

Date

A

Définition des besoins

2003-2004

B

Conception préliminaire

Août 2004 à
mai 2005

C

Conception détaillée

Juillet 2005 à septembre 2008

D

Fabrication/assemblage; intégration/essai; préparation d'avant-lancement; lancement/mise en service des systèmes

Mai 2007 à novembre 2013

E

Exploitation

2013-2014 à 2018-2019


Nota : Le grand projet de l'État prend fin avec l'achèvement de la phase D.

Rapport d'étape et explication des écarts

En mars 2004, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet pour les phases B, C et D, à un coût estimatif de 67,2 millions de dollars. En décembre 2006, avant l'achèvement de la conception détaillée du FGS, l'ASC a demandé d'augmenter l'autorisation de dépenser pour mener le projet à terme. En février 2007, le Conseil du Trésor a donné son approbation définitive du projet pour une estimation formelle de coût totale de 98,4 millions de dollars, à condition « que, à l'achèvement des phases C et D du projet JWST, l'Agence spatiale canadienne présente au Conseil du Trésor un rapport comprenant des renseignements à jour sur la portée, les coûts, le calendrier et les risques du projet ». À ce moment, le projet a aussi été désigné grand projet de l'État.

Dans l'ensemble, les instruments représentant la contribution du Canada, soit le détecteur de guidage de précision et la caméra à filtre accordable, posent des difficultés techniques et se sont avérés plus complexes que ne l'avaient prévu l'ASC et l'entrepreneur principal au moment de l'établissement des estimations formelles. Il a fallu pousser plus loin que prévu la conception et les essais en raison des tolérances extrêmement serrées à respecter et de la nécessité de disposer de mécanismes précis et fiables, appelés à fonctionner à des températures cryogéniques hostiles. Les complexités du FGS se sont manifestées au cours de la phase C, après la première des deux revues de conception critique (RCC) prévues. La première RCC, qui a eu lieu en mars 2007 et qui portait sur la fonction de guidage du FGS, a révélé certains problèmes techniques dont la résolution nécessitait des travaux supplémentaires. Cette revue a eu lieu après l'obtention de l'approbation définitive du projet (ADP), qui a été obtenue en février 2007. Après la première RCC, alors qu'on mettait l'accent sur la préparation de la RCC au niveau des systèmes, de nouveaux problèmes ont surgi et appelé des analyses supplémentaires. Le prototype de la caméra à filtre accordable a également révélé des problèmes techniques qu'il fallait régler.

Pendant cet intervalle entre l'achèvement de la phase de conception détaillée (phase C) et le début de la phase de fabrication (phase D), le projet était face à la perspective d'une importante augmentation de coût qui obligeait l'ASC à se présenter de nouveau devant le Conseil du Trésor pour demander une modification de son approbation définitive de projet (ADP) pour le grand projet de l'État JWST. L'estimation actuelle du coût total pour les phases de définition et de mise en œuvre est maintenant de 134,7 millions de dollars. En décembre 2007, le Conseil du Trésor accordait une approbation définitive de projet révisée.

Retombées industrielles

Au 31 mars 2008, l'ASC a financé l'exécution, par l'industrie canadienne, pour environ 50,6 millions de dollars de travaux directement attribuables au grand projet de l'État JWST-FGS et TFI. Les régions centrales du Canada bénéficieront de retombées industrielles directes de la construction du système JWST-FGS et TFI. Le projet n'est assorti d'aucune exigence de répartition régionale. Le tableau ci-après décrit toutefois une répartition approximative des retombées:

Répartition régionale des marchés du JWST
(en mars 2008)


Programme

Ontario

Québec

Total Canada

Hors Canada

JWST-FGS et TFI

78 %

5 %

83 %

17 %


Sommaire des dépenses non renouvelables (en millions de $)
(en mars 2008)


Programme

Estimation actuelle des dépenses totales

Prévision des dépenses
jusqu'au 31 mars 2008

Dépenses prévues
2008-2009

Années subséquentes

JWST-FGS et TFI

134,7

64,3

31,8

38,6


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Agriculture et Agroalimentaire Canada

Tableau 7 : Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

Description:

Le Service national d'information sur les terres et les eaux (SNITE) est une initiative d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) qui relève du Cadre stratégique pour l'agriculture (CSA). Le SNITE projette d'offrir aux décideurs en aménagement du territoire des outils d'aide à la prise de décision et des données environnementales pour les éclairer dans l'aménagement et la gestion du territoire à l'échelle locale et régionale. Cette initiative va dans le sens des objectifs du gouvernement qui visent à faire de l'agriculture un secteur durable du point de vue de l'environnement.

Le SNITE améliorera le processus décisionnel en agriculture en rendant rapidement accessibles des données géospatiales pertinentes aux décideurs en aménagement du territoire de partout au Canada. L'approche stratégique du Service sera de coordonner la gestion, l'interprétation et la diffusion d'information à l'échelle nationale en établissant des liens stratégiques entre les capacités s'occupant du territoire, des sols, de l'eau, de l'air, de la climatologie et de la biodiversité au sein des ministères fédéraux et provinciaux, des administrations municipales et des organismes non gouvernementaux. La volonté du gouvernement fédéral de promouvoir la technologie au moyen de l'initiative Le gouvernement en direct renforce l'objectif du SNITE de fournir de l'information.

Phases du projet :

Définition du projet (2004-2005);
Mise en oeuvre du projet (2005-2009): Phase 1 (2005-2006), Phase 2 (2005-2007), Phase 3 (2006-2008), Phase 4 (2008-2009)

Ministères et organismes responsable et participants :


Ministère ou organisme responsable AAC
Autorité contractante AAC, TPSGC
Ministères et organismes participants : RNCan, EC, Service Canada, MPO, Santé Canada, TPSGC, ASC, AINC, SCT, SP, IC, PC, Archives

Principaux entrepreneur et sous-traitants


Principal entrepreneur  
Principaux sous-traitants The Halifax Group; Fujitsu Consulting Canada

Compte tenu des capacités en technologies géomatiques qu'AAC dispose, celui-ci conserve la responsabilité globale de la conception, du développement, de la réalisation et de la mise à jour continue du SNITE. Au besoin, le Ministère fera appel au secteur privé pour combler certaines lacunes de ses capacités ou ressources internes.

Afin de respecter l'échéancier du projet et de minimiser les frais de transaction et d'administration, les instruments d'approvisionnement en vigueur au gouvernement du Canada (GC) et à AAC (accords d'approvisionnement, offres permanentes, etc.) seront utilisés au besoin.

Les services spécialisés en TI et autres services professionnels acquis seront structurés de manière à optimiser le transfert de connaissances à AAC pour que les activités de mise à jour du SNITE soient efficientes.

Principales étapes


Principales étapes Date
Étape  
Approbation préliminaire du projet 10-avril-03
Création du Bureau de la gestion du projet 30-juin-03
Modification de l'approbation préliminaire du projet 08-avril-04
Validation de principe terminée 31-janvier-05
Document sur l'approbation définitive du projet 31-janvier-05
Approbation définitive du projet 02-mai-05
Fin de la phase 1 (guichet unique) 31-mars-06
Début de la phase 2 (environnement géospatial) 01-septembre-05
Fin de la phase 2 (environnement géospatial) 30-novembre-07
Début de la phase 3 (source nationale de données géospatiales agro-environnementales) 01-janvier-06

Rapport d'avancement et explications des écarts :

Le Conseil du Trésor a approuvé le projet du SNITE dont les coûts prévisionnels se chiffrent à 100,1 M $. L'approbation préliminaire du projet, désigné grand projet d'État, a été obtenue le 10 avril 2003. L'approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor a été obtenue en mai 2005. La phase 1 (guichet unique) s'est terminée en mars 2006. La phase 2 (environnement géospatial) a été lancée en septembre 2005 et s'est terminée en novembre 2007. La phase 3 (source nationale de données géospatiales agro-environnementales) a été lancée en janvier 2006. Avec la phase 3, des utilisateurs de partout au Canada auront accès aux nouveaux services et applications du SIG. Ils pourront accéder directement aux données, aux cartes et aux outils géospatiaux offerts dans les deux langues officielles et en formats standards.

Aucuns fonds additionnels n'ont été consentis par le Conseil du Trésor ou le Ministère. Le SNITE fonctionne actuellement dans les limites de son budget et sa mise en oeuvre est toujours prévue se terminer en mars 2009.

Retombées positives pour les industries

Le Service national d'information sur les terres et les eaux est un programme national qui utilisera et fournira des données de toutes les provinces. Les ressources nécessaires pour appuyer sa mise en oeuvre se trouveront partout au Canada.

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Citoyenneté et Immigration Canada

Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Système mondial de gestion des cas

Description

Le Système mondial de gestion des cas (SMGC) est un programme pluriannuel destiné à remplacer plusieurs des systèmes administratifs désuets, archaïques et incompatibles de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) et de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC). Il s’agit d’une importante plate-forme technologique sécurisée sur laquelle est bâtie une solution moderne, globale et intégrée, axée sur l’information, qui renforcera l’intégrité du programme, accroîtra l’efficacité et améliorera la prestation du service à la clientèle.
Le SMGC établira un environnement fonctionnel de la prochaine génération et permettra à CIC de s’adapter aux futures initiatives législatives et aux grandes initiatives de programme (p. ex., la biométrie). Il facilitera la communication et l’échange de données avec l’ASFC et avec nos autres partenaires aux fins d’administration de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR).

Phase du projet : Fort de la réussite de la première installation du SMGC en 2004 (module de la citoyenneté), le projet a entrepris une réévaluation des stratégies pour l’achèvement et a préparé un plan d’action révisé qui réduit le risque et apporte une valeur fonctionnelle considérable.
Ministère responsable : Citoyenneté et Immigration Canada
Organisme participant : Agence des services frontaliers du Canada
Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Entrepreneur principal : Aucun (Le Ministère est responsable de l’intégration des systèmes.)


Jalons importants

Date

Approbation de la totalité des fonds par le Conseil du Trésor pour le projet du SMGC en même temps que la présentation de CIC au Conseil du Trésor concernant la mise en œuvre des réformes stratégiques et de la nouvelle LIPR. Août 2000
Le Conseil du Trésor approuve l’avant-projet du SMGC et le désigne grand projet de l’État. Mars 2001
Approbation définitive du projet (ADP) du SMGC par le Conseil du Trésor. Janvier 2002
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada affiche, pour soumission, une demande de propositions pour l’acquisition d’un progiciel commercial de gestion des cas. Février 2002
Attribution du contrat pour le progiciel commercial de gestion des cas. Mars 2003
Achèvement de la modélisation des composantes et de la détermination des exigences de haut niveau. Mai 2003
Approbation définitive du projet (SMGC) modifiée par le Conseil du Trésor pour atténuer les répercussions des retards dans l’approvisionnement. Octobre 2003
Mise en œuvre de la première composante fonctionnelle du SMGC (citoyenneté). Septembre 2004
Deuxième approbation définitive du projet modifiée par le Conseil du Trésor pour atténuer les répercussions des retards cumulatifs, y compris les nouvelles exigences critiques du projet, et pour instaurer un plan d’installation progressive. Septembre 2005
Achèvement de la vérification du système en voie d’élaboration pour le projet du SMGC. Novembre 2005
Troisième approbation définitive du projet modifiée par le Conseil du Trésor pour corriger une anomalie dans un libellé référant à la TPS. Décembre 2006
Un examen indépendant effectué en décembre 2006 indique la nécessité d’évaluer l’état du projet et d’examiner les options pour mener à bien les objectifs du SMGC. Décembre 2006
Quatrième approbation définitive du projet modifiée par le Conseil du Trésor pour effectuer l’évaluation recommandée, laquelle mène au dépôt d’un plan d’action révisé. Février 2007
Cinquième approbation définitive du projet modifiée par le Conseil du Trésor, prorogeant à la fin de l’exercice 2007–2008 le calendrier d’établissement d’un plan d’action exhaustif. Octobre 2007
Un examen indépendant valide le plan de reprise des activités du projet et la préparation de l’équipe de projet.  Décembre 2007
L’équipe de projet a terminé un plan d’action exhaustif et elle travaille actuellement avec les organismes centraux afin d’obtenir les approbations requises. Mars 2008

Rapport d’étape et explication des écarts

  1. Le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet le 1er mars 2001, et les coûts prévus étaient de 194,8 M$ (excluant la TPS).
  2. L’ADP a été accordée par le Conseil du Trésor le 31 janvier 2002, et les coûts prévus étaient de 194,8 M$ (excluant la TPS). Le projet devait être terminé le 31 mars 2005.
  3. Le 9 octobre 2003, le Conseil du Trésor a fait passer les autorisations de dépenses du projet de 194,8 à 202,6 M$ (excluant la TPS). L’écart de 7,8 M$ a été approuvé afin de faire face à l’impact, sur les activités et les ressources, de la décision d’utiliser un progiciel commercial plutôt que d’en développer un à l’interne. Le long processus d’achat concurrentiel et de passation des marchés a retardé le projet de neuf mois et a repoussé la date générale d’achèvement du projet au 31 décembre 2005.
  4. En septembre 2005, le Conseil du Trésor a approuvé une deuxième augmentation de 40,2 M$ (excluant la TPS) sur deux exercices financiers supplémentaires, ce qui a fait passer les autorisations de dépenses à 242,8 M$ (excluant la TPS) et prolongé le projet à 2007–2008. Cette augmentation a été accordée en vue de couvrir les coûts associés aux nouvelles exigences résultant de la plus grande priorité accordée à la sécurité nationale après le 11 septembre 2001 et de la division de la responsabilité de l’administration de la LIPR entre deux ministères en décembre 2003, et en vue d’apporter les modifications nécessaires à la fonctionnalité du système en fonction des leçons tirées de la première installation du SMGC en septembre 2004.
  5. Le 8 février 2007, une augmentation supplémentaire de 48,1 M$ a été approuvée par le Conseil du Trésor afin d’ajouter la TPS aux estimations du projet, d’entreprendre une évaluation de l’état du projet et d’examiner d’autres options pour mener à bien les objectifs du SMGC. Cela a fait passer les autorisations totales à 290,9 M$ (incluant la TPS).
  6. Les résultats de la vérification de la qualité du projet et de l’analyse des options ont indiqué que la portée et la complexité du projet devaient être réduites et qu’il fallait se concentrer sur la mise en œuvre, dans un premier temps, des composantes fonctionnelles les plus importantes.
  7. Le 18 octobre 2007, le Conseil du Trésor a accordé une prolongation des autorisations du projet jusqu’au 31 mars 2008, afin de fournir le délai requis pour faire passer les exigences fonctionnelles au niveau nécessaire pour préparer une estimation fiable des coûts et de l’échéancier pour la voie recommandée. Aucune augmentation des coûts n’était associée à cette approbation.
  8. Les dépenses prévues jusqu’au 31 mars 2008 indiquent que les manques de financement ont été couverts à l’interne par CIC grâce à la réaffectation d’un montant total de 59,9 M$ et à la contribution de 8,1 M$ de l’ASFC pour sa part des coûts.
  9. Un plan exhaustif a été préparé pour la mise en œuvre de l’option de portée réduite, et le travail sur le volet 2 du SMGC se poursuit tandis que le Ministère continue de travailler avec les organismes centraux afin d’obtenir les approbations nécessaires pour assurer la réussite du projet.
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Défense nationale

Tableau 5 : Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

 Table des matières

Projet de capacité d’aérotransport stratégique (PCA-S)

Projet de capacité d’aérotransport tactique (PCA-T)

Navire de patrouille extracôtier/de l’Arctique (NPEA)

Système de véhicules logistiques blindés lourds (AHSVS)

Transports de troupes blindés (TTB)

Projet général du Programme canadien de modernisation des produits cryptographiques.

Projet de modernisation des CF-18.

Amélioration du Système d'approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC)

Projet de l'hélicoptère utilitaire de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC)

Projet de l'hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage

Modernisation des navires de la classe Halifax/prolongation de la vie de l’équipement des frégates (MCH-FELEX)

Renseignement, surveillance, acquisition d'objectif et reconnaissance (ISTAR)

Navire de soutien interarmées (NSI)

Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)

Char de combat principal

Projet des hélicoptères maritimes

Système d'information - Soutien et acquisition du matériel (SISAM)

Hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML)

Projet du Système de véhicules de soutien moyen - SVSM

Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)

Télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS)

Prolongation de la vie des sous-marins

Projet de capacité d’aérotransport stratégique (PCA-S)

1. Description : Le Projet de capacité d’aérotransport stratégique a pour objet d’acquérir quatre nouveaux aéronefs capables de manœuvrer partout au monde et ayant la rapidité nécessaire pour parcourir efficacement de longues distances afin de transporter du personnel et des cargaisons directement sur le théâtre d'opérations, y compris dans un environnement où il y a des menaces.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal La Société Boeing, St-Louis, Missouri, É.-U.

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Mémoire au Cabinet 6 juin 2006
Feuille de synthèse(Approbation définitive de projet) 22 juin 2006
Préavis d'adjudication de contrat affiché sur le site MERX 5 juillet 2006
Adjudication du contrat 1er février 2007
Livraison du premier appareil 8 août2007
Livraison du deuxième appareil 18 octobre 2007
Livraison du troisième appareil 7 mars 2008
Livraison du quatrième appareil 3 avril 2008
Capacité opérationnelle initiale (COI) 20 septembre 2008
Capacité opérationnelle totale (COT) Été 2009
Clôture de projet Printemps 2010

6. Rapport d'étape et explication des écarts : Le Conseil du Trésor a procédé à l'approbation définitive du projet le 22 juin 2006 en vue de l'acquisition de quatre aéronefs stratégiques, de l'établissement du soutien en service pour une période de 20 ans, de contrats auxiliaires et du bureau de projet.Le contrat conclu avec la Société Boeing pour le contrat de démarchage a été établi le 1er février 2007. Un dossier de vente de matériel militaire à l’étranger confié, par l’entremise de la United States Air Force, à Boeing, pour la prestation du soutien en service partout dans le monde a également été créé le 31 janvier 2007. Les quatre aéronefs ont été acceptés à la date prévue et ont déjà été utilisés dans le cadre de plusieurs missions opérationnelles. Le bureau de projet a entrepris la phase de mise en œuvre à l’appui de cette acquisition.

7. Retombées industrielles :  Les retombées industrielles et régionales (RIR) équivalent à la totalité de la valeur du contrat d’acquisition, de la part de la valeur du contrat de soutien en service par vente de matériel militaire à l’étranger revenant à la Société Boeing et de la valeur des moteurs. (Une entente distincte liée aux RIR a été négociée avec Pratt and Whitney USA pour la valeur des moteurs de C-17). Les trois ententes liées aux RIR se chiffrent en tout à 1,9 milliard de dollars. Les sociétés Boeing et Pratt and Whitney USA sont actuellement à la recherche de capacités canadiennes qui leur permettront de s’acquitter de leurs obligations. Ces contrats entraîneront des retombées dans toutes les régions du Canada.

Projet de capacité d’aérotransport tactique (PCA-T)

1. Description : Le Projet de capacité d’aérotransport tactique a pour objet d’assurer le maintien de la capacité d’aérotransport tactique. Combiné au projet de l’aéronef de recherche et sauvetage à voilure fixe, ce projet permettra de remplacer la flotte de Hercules CC 130E/H des Forces canadiennes, qui tombe en désuétude. Grâce à ce projet, les Forces canadiennes disposeront d’une capacité d’aérotransport tactique assurée et efficace qui leur procurera la capacité de réaction et la souplesse opérationnelle dont elles ont besoin pour appuyer leurs opérations au pays et à l’étranger.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal Lockheed Martin Corporation, Marietta, Géorgie, É.-U.

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Mémoire au Cabinet 22 juin 2006
Approbation préliminaire révisée de projet (APP) 22 juin 2006
Demande d’expression d’intérêt et de qualification 31 août 2006
Publication de la demande de proposition (DP) 3 août 2007
Approbation définitive de projet 11 décembre 2007
Adjudication du contrat 20 décembre 2007
Livraison du premier appareil Automne/Hiver 2010
Capacité opérationnelle initiale (COI) Automne 2011
Capacité opérationnelle totale(COT) Hiver 2013-2014
Clôture de projet Printemps 2014

6. Rapport d'étape et explication des écarts : La Société Lockheed Martin a répondu à la DP le 30 août 2007. Le ministère de la Défense nationale a reçu l’approbation définitive du projet par l’entremise du Conseil du Trésor le 13 décembre 2007.

7. Retombées industrielles et régionales : Cette acquisition entraînera des retombées industrielles et régionales équivalant à la totalité de la valeur du contrat, tant à l’égard de l’achat des biens d’équipement que du soutien en service. Pour ce qui est du soutien en service, 75 pour cent de la valeur du contrat correspondra à des travaux réalisés directement par des entreprises canadiennes. L’entrepreneur sélectionné sera tenu de désigner comme lots de travaux précis, 60 pour cent de l’engagement total d’acquisition. Ces exigences en matière de retombées industrielles et régionales feront l'objet de négociations et de l'acceptation d'Industrie Canada avant la signature du contrat.

Navire de patrouille extracôtier/de l’Arctique (NPEA)

1. Description:  Les navires de patrouille extracôtiers/de l’Arctique (NPEA) ont été conçus pour offrir au gouvernement du Canada un patrouilleur hauturier résistant aux glaces afin d’assurer et de renforcer notre souveraineté dans les eaux du Canada, y compris l’Arctique. Lorsque le projet prendra fin, les six à huit NPEA fournis aux Forces canadiennes seront en mesure de :

  • effectuer une surveillance armée des eaux du Canada, y compris de l’Arctique;
  • fournir au gouvernement un aperçu des activités et des événements dans ces régions;
  • collaborer avec d’autres éléments des Forces canadiennes et d’autres ministères fédéraux afin d’assurer et de renforcer la souveraineté canadienne, quand et où cela sera nécessaire.

2. Phase de projet : Définition.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux : Aucun entrepreneur principal n'a été sélectionné. L’entrepreneur principal sera sélectionné lors de l’approbation définitive du projet, qui est prévue en janvier 2010.

5. Grandes étapes :


Grandes étapes

Date

Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor 31 mai 2007
Publication de la demande de propositions pour le soutien à la définition, au génie à la logistique et à la gestion (DP SDGLG) 13 décembre 2007
Clôture de la DP pour le SDGLG 19 février 2008
Mémoire au Cabinet Janvier 2008
Adjudication du contrat de SDGLG 7 mai 2008
Approbation définitive de projet (FS(ADP)) Janvier 2010
Adjudication du contrat de mise en œuvre Janvier 2010
Livraison du premier navire Automne 2013
Capacité opérationnelle initiale (COI) du premier navire Mars 2014
Achèvement du projet Mars 2019

6. Rapport d'étape et explication des écarts : Le projet continue de progresser de façon constante depuis que l’ADP a été obtenue en mai 2007. Le Conseil duTrésor a accordé un pouvoir de dépenser de 42,465 M$ (AB), coût complet incluant la TPS, dans le cadre de la phase de définition. En outre, le Conseil du Trésor a pris acte du coût indicatif complet prévu pour l’acquisition qui s’élève à 3 067 M$ (AB), incluant la TPS. À ce jour, aucune variation n’a été relevée quant aux estimations des coûts.

7. Retombées industrielles et régionales : Les retombées industrielles et régionales de ce projet équivalent à 100 p. 100 de la valeur des contrats d’acquisition des biens d’équipement et de soutien en service.

Système de véhicules logistiques blindés lourds (AHSVS)

1. Description:  Le Système de véhicules logistiques blindés lourds (AHSVS) répond à un besoin opérationnel immédiat qui consiste à combler un écart de capacité et à contrer les menaces que posent les dispositifs explosifs de circonstance (IED) et les projectiles pour les militaires participant à l’Op Athena en Afghanistan, ayant un impact direct sur leur sécurité et leur capacité de survie.

Le Ministère demande quatre variantes à l’appui du parc actuel et des nouveaux véhicules, dans le cadre du contrat principal : dépanneuse, transport de charge, système de chargement palettisé et tracteur. Par la suite, on a demandé au Secrétariat du Conseil du Trésor l’autorisation de lever l’option du contrat et deux autres variantes ont été ajoutées au parc : équipe mobile de réparation d’équipements lourds et système de récupération à pont plat.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal Daimler AG Special Truck Division (Mercedes-Benz), Woerth, Allemagne
Sous-traitants principaux EMPL,Fahrzeugwerk, Kaltenbach, Autriche
Land Mobility Technologies (LMT), Holdings
(Pty) Ltd., Irene, Afrique du Sud
Doll, Fahrzeuzbau, Gmb H, Oppenau, Allemagne

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Demande des prix et de la disponibilité 4 août 2006
Approbation du Conseil du Trésor 16 octobre 2006
Expression d'intérêt et qualifications 6 octobre 2006
Publication de la Demande de proposition (DP) 25 janvier 2007
Adjudication du contrat 30 mars 2007
Capacité opérationnelle initiale 15 mai 2008
Capacité opérationnelle totale octobre 2008

6. Rapport d’étape et explication des écarts :  Le Conseil du Trésor a approuvé un premier achat de 82 véhicules englobant toutes les variantes, avec l’option d’en acquérir 26 autres ainsi que l’équipement connexe. Une modification du Conseil du Trésor demandant l’autorisation de dépenser à l’égard de l’option d’achat de véhicules supplémentaires, de remorques de transport de chars et de nacelles de personnel a été approuvée à l’automne 2007.

7. Retombées industrielles et régionales (RIR) :  L’OEM  doit s’acquitter d’une obligation d’affecter 100 p. cent de la valeur du contrat en VCC (valeur du contenu canadien) à des transactions directes et indirectes liées aux RIR (comme indiqué dans le contrat) d’ici la fin de la période de réalisation, c’est-à-dire la période débutant au moment de l’adjudication du contrat et se terminant six ans après la date d’entrée en vigueur du contrat.

Transports de troupes blindés (TTB)

1. Description:  Les Forces canadiennes ont absolument besoin de transports de troupes blindés (TTB) dans tous leurs rôles prévisibles, y compris la défense du territoire, les opérations de maintien et d’imposition de la paix des Nations Unies, d’autres engagements internationaux et l’aide au pouvoir civil. Le parc existant de TTB ne répond pas aux normes opérationnelles minimales lorsqu’on le compare aux armes et aux véhicules modernes et perfectionnés auxquels les soldats canadiens sont confrontés au cours des opérations. Ces véhicules comportent des lacunes sur plusieurs plans : protection, capacité d’autodéfense, mobilité, capacité de transport et possibilité d’assumer de nouveaux rôles. Le projet des TTB permet la mise en service d’un parc de transports de troupes blindés à roues modernes. On fera l’acquisition de 651 véhicules blindés légers (VBL) III selon six configurations : transport de section d’infanterie, poste de commandement, génie, officier observateur avancé, sous blindage (filoguidé à poursuite optique, lancé par tube) et VBL III (excluant l’équipement).

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux:


Entrepreneur principal General Dynamics Land Systems-Canada, London (Ontario)

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Approbation du Conseil du Trésor décembre 1995
Adjudication du contrat décembre 1996
Livraison du premier véhicule Juillet 1998
Exercice de la première option 15 juillet 1998
Exercice de la deuxième option 15 juillet 1999
Exercice de la troisième option 15 juillet 1999
Livraison du dernier véhicule 15 octobre 2007
Achèvement du projet Mars 2011

6. Rapport d’étape et explication des écarts :  En août 1995, le gouvernement a autorisé en principe l’acquisition d’un maximum de 651 TTB. En janvier 1997, le gouvernement a annoncé l’adjudication d’un contrat à la General Dynamics Land Systems – Canada pour la construction de 240 TTB à huit roues motrices. Le contrat contenait trois options portant sur l’achat de 120, 120 et 171 autres TTB. Le gouvernement s’est prévalu des trois options. Tous les véhicules ont été livrés avant octobre 2007.

Les véhicules sont équipés et configurés de façon à répondre aux exigences opérationnelles des éléments d’infanterie de la Force terrestre au niveau du groupement tactique. Le TTB permettra aux Forces canadiennes d’intervenir rapidement, sur les plans stratégique et tactique, et d’accomplir toutes les tâches envisagées.

Le 29 mars 2004, le Conseil du Trésor a autorisé des dépenses de 129 M$ pour la construction de hangars qui faciliteront la maintenance des VBL III et les programmes d’instruction; les hangars permettront également d’éviter la détérioration qui se produit quand les véhicules sont laissés à l’extérieur. Ils seront construits à six endroits : Edmonton, Wainwright, Petawawa, Montréal, Valcartier et Gagetown. Les activités de construction se déroulent bien et devraient prendre fin au début de 2011. Le projet pourra donc s’achever en mars 2011.

7. Retombées industrielles : Le projet comprend les retombées suivantes pour les régions et les petites entreprises :


Région

Retombées monétaires

Canada atlantique

233,7 M$

Québec

181,7 M$

Ouest canadien

391,3 M$

Petites entreprises

767,8 M$

Total

1 574,5 M$


Projet général du Programme canadien de modernisation des produits cryptographiques

1. Description:  Le Projet de modernisation de la cryptographie au Canada (PMCC) s’étale sur 12 ans (des années financières 2004-2005 à 2015–2016). Il vise à moderniser l’équipement et l’infrastructure cryptographiques du gouvernement du Canada, qui prennent de l’âge, en vue de sauvegarder les renseignements classifiés et de permettre au Canada de continuer d’établir des communications sécuritaires, à l’échelle tant nationale qu’internationale.

Le PMCC est un projet général qui comprend les sous-projets suivants :

  1. Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique;
  2. Remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie;
  3. Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité;
  4. Remplacement des dispositifs d’identification au combat;
  5. Remplacement des chiffreurs de liaison;
  6. Remplacement des chiffreurs de réseau;
  7. Remplacement des radios sécurisées;
  8. Environnement mobile sécurisé.

2. Phase de projet : Définition/ mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Centre de la sécurité des télécommunications Canada
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Ministères et organismes du gouvernement du Canada qui utilisent du matériel cryptographique pour protéger leurs renseignements classifiés

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal S/O
Sous-traitants principaux Divers fabricants d’équipement cryptographique alliés

5. Grandes étapes


Grandes étapes du projet /des sous-projets

Date

a.  Approbation préliminaire de projet pour le Projet général PMCC 7 mars 2005
b. Approbation préliminaire de projet pour un sous-projet du projet général PMCC : Infrastructure de gestion de la sécurité   2 novembre 2006
c.  Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique –
Capacité opérationnelle initiale
21 décembre 2006
d. Infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique –
Capacité opérationnelle totale
juin 2009
e.  Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - Phase 1A terminée 2010
f.  Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - Phase 1 B terminée 2011
g.  Remplacement des chiffreurs de réseau - terminé 2011
h.  Remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie - terminé 2011
i.  Environnement mobile sécurisé - terminé 2012
j.  Chiffreurs de liaison - terminé 2013
k. Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - Phase 2 terminée 2014
l.  Infrastructure classifiée de gestion de la sécurité - Phase 3 terminée 2016
m.  Remplacement des dispositifs d’identification au combat – terminé 2016
n.  Remplacement des radios sécurisées – terminé 2016
o. Projet général PMCC - Clôture du projet 2016

6. Rapport d'étape et explication des écarts :

L’année financière 2007-2008 est la quatrième année de ce programme échelonné sur douze ans.

Le 7 mars 2005, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet général PMCC dont le coût total est estimé à 839 M$ ainsi que l’autorisation de dépenser pour les phases de définition et la gestion du projet en fonction d’une estimation de coût fondée de 80 M$.

Le 2 novembre 2006, le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité (PIVGS) dont le coût total est estimé à 182 M$ ainsi que l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase 1A en fonction d’une estimation de coût total fondée de 31 M$.

Le 22 février 2008, le Secrétaire du Conseil du Trésor a accordé l’autorisation de dépenser pour une phase subséquente du projet, soit la mise en œuvre de la phase 1B, selon une estimation de coût total fondée de 12 M$, ainsi que la définition de la phase 2 selon une estimation de coût total de 3 M$.

La mise en œuvre de la phase 1A du PIVGS est en cours et la définition de la phase 1B est terminée. La mise en œuvre de la phase 1B et la définition de la phase 2 sont sur le point de commencer.

Le remplacement des chiffreurs de liaison avance.

Le PMCC fonctionne en deçà du budget prévu initialement. À trois reprises, les approbations préliminaires de projet (APP) ont été accordées à la fin de l’année financière, ce qui a fait que les dépenses étaient inférieures aux flux de trésorerie approuvés.

Les dates d’achèvement suivantes ont changé par rapport à celles inscrites dans l’approbation préliminaire du projet général PMCC du 7 mars 2005.

  1. Le projet de l’infrastructure du système de cryptophonie et de recomposition téléphonique a atteint la capacité opérationnelle initiale à la date prévue, en décembre 2006. La date de clôture de ce sous-projet a été repoussée dernièrement à juin 2009 afin de donner le temps d’incorporer le soutien d’un nouvel algorithme.
  2. Le remplacement du système de cryptophonie et de téléphonie a pris fin, dans la plupart des ministères et organismes du gouvernement du Canada, en septembre 2007. La date de clôture de ce sous-projet a été reportée à décembre 2011 afin de donner le temps de coordonner la mise à niveau du logiciel des lignes téléphoniques protégées en vue de la transition vers un nouvel algorithme.
  3. L’achèvement de la phase 1 de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reporté de 2008 à 2011. La phase 1 a été divisée en phases 1A et 1B pour réduire la complexité de la gestion de projet.
  4. L’achèvement du remplacement des dispositifs d’identification au combat a été reporté de 2010 à 2016 en raison des changements apportés au calendrier d’exécution du programme américain.
  5. La clôture de la phase 2 de l’infrastructure classifiée de gestion de la sécurité a été reportée de 2011 à 2014 en raison de retards du programme de gestion des infrastructures clés des États-Unis
  6. La clôture du projet de remplacement des chiffreurs de liaison aura lieu avant la date prévue, soit en 2013 au lieu de 2016, étant donné que les phases 1 et 2 ont été combinées.
  7. Le projet d’environnement mobile sécurisé est une nouvelle famille cryptographique qui a été ajoutée au PMCC en juin 2007.

7. Retombées industrielles
S/O

Projet de modernisation des CF-18

1. Description : Le CF‑188 est le seul avion de chasse que possède le Canada. La flotte de CF‑188, qui dépend d’une technologie des années 1970, a été acquise en 1982. À l’origine, sa durée prévue devait aller jusqu’en 2003. La nécessité de moderniser les systèmes d’aéronefs a été reconnue d’emblée et, au départ, la modernisation de la flotte devait commencer au début des années 1990. Le ministère de la Défense nationale a mené un programme d’essais structurels de la cellule visant à déterminer sa durée économique, dans le but de prolonger la durée de la cellule de 2017 à 2020. En réaction aux faiblesses consignées du système d’avionique, le projet de modernisation du CF‑188 a été entrepris.

Le projet de modernisation des CF188 comporte 17 projets différents. Sept de ces projets représentent le gros du travail à accomplir et sont regroupés sous le projet de modernisation progressive du CF‑188. Les dix autres projets de moindre envergure comprennent des systèmes connexes tels que le système d’imagerie de vision nocturne, l’instrumentation de suivi de la manœuvre de combat aérien, les munitions à guidage de précision, le capteur d’infrarouge multi-rôle avancé, etc. Pour mener à bien et mettre en œuvre ces projets, le Conseil du Trésor a approuvé un coût total de 2,65 G$ (TPS incluse).

Les sept projets de modernisation du CF‑188 se divisent en deux phases d’installation et d’intégration. La phase I (proposition de modification technique 583) a intégré l’avionique de base à partir de laquelle les autres projets de modernisation progressive du CF‑188 seront installés et intégrés. La phase II de l’effort de modernisation comprend la deuxième révision de la proposition de modification technique 583, élaborée par l’entreprise McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de la société Boeing, pour le Canada, et le United States Marine Corps. Elle permettra de fournir, d’installer et d’intégrer les grands systèmes complexes de la phase II.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :

Phases I et II


Entrepreneur principal Boeing/McDonnell Douglas, St Louis, Missouri,
États-Unis
Sous-traitants principaux L3 Canada MAS, Mirabel (Québec) Canada

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Phase I

Phase II

Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor 22 août 2000 25 octobre 2004
 Attribution du contrat 29 mars 2001  15 février 2005
Livraison du premier appareil 14 mai 2003  10 juillet 2007
Livraison du dernier appareil 31 août 2006  Mars 2010
Mise en œuvre – Clôture du projet Décembre 2008  Septembre 2010

6. Rapport d’étape et explication des écarts : La phase I du projet de modernisation progressive a reçu l’approbation du Conseil du Trésor le 22 août 2000, à un coût total de 1,158 M$ (AB) (TPS incluse). Le contrat principal a été attribué à la société Boeing le 29 mars 2001. La proposition de modification technique 583 a permis de fournir, d’installer et d’intégrer les systèmes d’avionique suivants : un nouveau radar, des communications sécuritaires antibrouillage, un combiné interrogateur-répondeur, un système de gestion des charges et un système mondial de localisation et de navigation par inertie intégrés. Un premier escadron a reçu un aéronef CF‑188 modernisé en novembre 2003. Les 80 derniers CF‑188 à moderniser lors de la phase I ont été livrés à temps en août 2006. Tous les escadrons de chasse du Canada volent maintenant dans des aéronefs modernisés, et des commentaires très positifs ont été reçus quant à leurs capacités à la fine pointe de la technologie.

Le 25 octobre 2004, le Conseil du Trésor a accordé l’approbation définitive de projet de la phase II en fonction d’une estimation de coût fondée de 476 M$ (AB) (TPS incluse).Le contrat de vente commercial a été attribué à la société Boeing le 15 février 2005. Trois des sous-systèmes qui seront installés seront fournis par l’intermédiaire de ventes militaires étrangères conclues avec la marine américaine (visiocasque, système multifonction de diffusion de l’information et système d’émission de contre-mesures ALE-47) et un sera acheté (écran d’affichage multifonctions) dans le cadre d’un programme conjoint conclu avec la Royal Australian Air Force. Les éléments suivants doivent faire partie du projet de deuxième révision de la proposition de modification technique 583 : écran d’affichage multifonctions, enregistreur vidéo de poste de pilotage et siège éjectable commun de l’équipage de l’aéronef (Naval Aircrew Common Ejection Seat). À l’heure actuelle, cette révision est en cours de mise en œuvre. À ce jour, 24 des 79 aéronefs ont été livrés dans le cadre de la deuxième révision. La modernisation du 79aéronef de la phase II devrait être terminée en mars 2010. Les fonds restants sont répartis entre divers petits sous-projets.

7. Retombées industrielles et régionales :

Proposition de modification technique 583 : Les retombées industrielles et régionales équivalent à 75 p. 100 de la valeur du contrat de ce projet. L’entrepreneur, McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de Boeing, s’est engagé à entraîner des retombées industrielles et régionales de l’ordre de 377,9 M$ américains. Jusqu’à maintenant, la société Boeing a respecté jusqu’à hauteur de 340 M$ américains son obligation envers le gouvernement du Canada. Les 37,2 M$ américains restants devront être versés d’ici la fin de 2008. La société Boeing travaille avec les industries de toutes les régions du Canada dans le cadre de ce projet.

Deuxième révision de la proposition de modification technique 583 : Les retombées industrielles et régionales équivalent à 100 p. 100 de la valeur du contrat de ce projet. L’entrepreneur, McDonnell Douglas Corp., une filiale à cent pour cent de Boeing, s’est engagé à entraîner des retombées industrielles et régionales de l’ordre de 137,8 M$ américains. Il s’est également engagé à entraîner des retombées directes de l’ordre de 25 p. 100. Jusqu’à maintenant, la société Boeing a respecté jusqu’à hauteur d’environ 39,6 M$ américains son obligation envers le gouvernement du Canada. Les 98,2 M$ américains restants sont attendus d’ici la fin de 2012. Le projet de modernisation des CF‑188 profitera à l’industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous.


Région

Retombées Phase I

Retombées Phase II

Canada atlantique

5 M$

0,2 M$

Québec

158 M$

0,9 M$

Ontario

152 M$

38 M$

Ouest canadien

25 M$

0,6 M$

Non attribué

37,9 M$

98,1 M$

Total

377,9 M$

137,8 M$


Amélioration du Système d'approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC)

1. Description: Le projet d’amélioration du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes (ASAFC) comblera les exigences éventuelles des Forces canadiennes en matière d’approvisionnement lors de toutes les situations opérationnelles tout en gérant de façon efficace et économique l’inventaire du ministère de la Défense nationale. Le système sera doté d’une souplesse inhérente lui permettant de gérer les changements apportés à la structure et à la taille de la force ainsi qu’à tous les types de missions. Ce projet aura recours à la technologie de l’information pour moderniser les opérations d’approvisionnement militaire des Forces canadiennes. Cette technologie permettra d’améliorer la productivité; de plus, elle améliorera la capacité de mesurer le rendement, augmentera grandement la visibilité des actifs et fournira un puissant outil de gestion de l’approvisionnement. En outre, le nouveau système d’approvisionnement disposera d’une capacité déployée, qui a déjà été installée avec succès sur trois navires de la côte Ouest à ce jour. La solution déployée complète la mise en œuvre ministérielle qui prévaut depuis septembre 2001 sur les bases et les escadres ainsi que la mise en œuvre de novembre 2002, qui comprend tous les autres utilisateurs du Système d’approvisionnement des Forces canadiennes, ici comme à l’étranger.

2. Phase du projet : Clôture du projet

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal EDS Canada Inc. Ottawa, Ontario, Canada
Sous-traitants principaux Mincom Pty. Ltd. Brisbane, Australie
ADGA Group Ottawa (Ontario) Canada

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Adjudication du contrat janvier 1995
Installation du site initial décembre 1995
Livraison du Système d'information de gestion d'entrepôt juillet 1997
Livraison du Centre d'essais et de développement octobre 1999
Début du développement du système novembre 1999
Fin du développement du système mars 2001
Début de l'essai du système 18 juin 2001
Fin de l'essai du système 01 août 2001
Début de la mise en service du système septembre 2001
Fin de la mise en service du système 13 juin 2003
Clôture du projet (État E) 21 septembre 2004
Clôture du projet (État I) Automne 2008

6. Rapport d’étape et explication des écarts : À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le projet d’ASAFC dont le coût estimatif s’élevait à 289,3 M$. En avril 2000, il a approuvé la réduction de la portée de certaines fonctionnalités et la hausse des crédits de prévoyance à 9,8 M$. De plus, il a autorisé la Défense nationale à affecter 5 M$ à la restauration de la composante Planification des ressources de distribution. La phase de mise en œuvre de cette composante a subi une réduction de portée, et le budget du projet est demeuré à 304,1 M$.

Le projet d’ASAFC est passé de la mise en œuvre à la clôture en septembre 2004. Le financement de clôture s’élève à 3,6 M$.Le 9 mars 2006, le Conseil de gestion du programme de la Défense nationale a approuvé l’utilisation de fonds de clôture dans le cadre du projet; ces fonds devaient être utilisés jusqu’au dernier sou ou jusqu’à la fin des travaux.

Le projet ASAFC doit être réalisé d'ici l’automne 2008.

7. Retombées industrielles et régionales :


Région

Retombées

Canada atlantique

51 M$

Québec

48 M$

Ontario

26 M$

Ouest canadien

105 M$

Non attribué

10 M$

Total

240 M$


Projet de l'hélicoptère utilitaire de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC)

1. Description:  Le Projet de l’hélicoptère utilitaire de transport tactique des Forces canadiennes (HUTTFC) vise à acquérir des hélicoptères qui aideront ces dernières à remplir leurs rôles en matière de transport tactique sur les scènes nationale et internationale. Le projet HUTTFC vient en aide à la Force terrestre, à la Force aérienne, aux opérations du Sous‑chef d’état-major de la Défense et aux services de protection civile, tout en contribuant à l’atteinte d’une vaste gamme d’objectifs de défense. Le projet permet de remplacer trois flottes d’hélicoptères vieillissants – le CH-118 Iroquois, le CH‑135 Twin Huey et le CH-136 Kiowa. L’hélicoptère Bell 412CF/CH146 exerce un rôle unique et polyvalent, car il peut accomplir la majorité des tâches qui incombaient auparavant aux flottes qu’il supplante. Les exigences opérationnelles du HUTTFC précisaient, au nombre des tâches principales de l’appareil, le transport tactique de troupes et de matériel, le transport logistique, des missions de reconnaissance et de surveillance, la conduite de tir, l’appui aérosanitaire et l’évacuation des pertes, ainsi qu’un soutien en matière de commandement, de liaison et de communications. Ces capacités soutiennent les engagements opérationnels de la Défense nationale, les missions de maintien de la paix des Nations Unies et le travail d’autres ministères et organismes, notamment l’aide au pouvoir civil.

Le projet a permis la livraison d’une centaine d’appareils Bell 412CF/CH-146 Griffon, d’un simulateur de vol, d’un simulateur de maintenance mixte, d’installations, de trousses de mission (y compris des ensembles de guerre électronique), ainsi que d’autres équipements, documents et services.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants:


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux:


Entrepreneur principal Bell Helicopter Textron Canada, Mirabel (Qc)
Sous-traitants principaux Pratt & Whitney Canada, Montréal (Qc)
BAE Systems Canada Inc., Montréal (Qc)
CAE Ltd., Montréal (Qc)

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Adjudication du contrat 09 septembre 1992
Examen des éléments critiques 21 avril 1993
Livraison du premier hélicoptère 21 mars 1995
Acceptation du simulateur juin 1996
Livraison du dernier hélicoptère 24 décembre 1997
Fin du projet Novembre 2009

6.   Rapport d’étape et explication des écarts : Le Cabinet a approuvé ce projet le 7 avril 1992 et le Conseil du Trésor, le 8 septembre 1992. Le budget original était établi à 1 293 G$. Après avoir subi des réductions budgétaires imposées et assumé certains risques de rendement, le projet sera achevé en novembre 2009 et coûtera quelque 200 M$ de moins que le montant initial approuvé au budget du Conseil du Trésor. Il reste à modifier le CH146 de manière à le doter de la fonctionnalité Récepteur d’alerte laser radar (RLWR) et de la capacité du Système radio au sol et aéroporté monovoie (SINCGARS).

7. Retombées industrielles :  Bell Hélicopter a déclaré à ce jour des retombées industrielles régionales directes et indirectes de 289,5 M$ et de 252,1 M$ respectivement, ce qui donne un total de 541,6 M$. Cette somme équivaut à 107 p. 100 de l’engagement global. L’entreprise Bell Hélicopter-Textron Canada s’est engagée à fournir des retombées industrielles régionales canadiennes à valeur ajoutée de 506,7 M$, comme suit :


Région

Retombées monétaires

Est

10 M$

Québec

420,2 M$

Ontario

 32,1 M$

Ouest

12 M$

Non attribué

32,4 M$

Total

506,7 M$


Projet de l'hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage

1.   Description:  Le Ministère a pour objectif direct de conserver une capacité nationale de recherche et de sauvetage. Le projet d’hélicoptère canadien de recherche et de sauvetage (HCRS) visait à remplacer les CH‑113 Labrador par une flotte de 15 nouveaux hélicoptères. Ces nouveaux appareils permettent de combler les lacunes opérationnelles des CH‑113 Labrador, d’éliminer les difficultés inhérentes à la soutenabilité de ces vieux appareils et de constituer une flotte de taille suffisante pour mener des opérations pendant de nombreuses années au cours du XXIe siècle.

2. Phasede projet : Complété.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal Agusta Westland International Limited (auparavantEH Industries Ltd. (EHI)),
Farnborough, Royaume-Uni
Sous-traitants principaux GKN Westland Helicopters, Royaume-Uni
Agusta Spa, Italie
Générale électrique du Canada Inc., Canada

5. Grandes étapes :


Grandes étapes

Date

Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor 2 avril 1998
Adjudication du contrat 6 avril 1998
Livraison du premier appareil (à l'usine, en Italie) 29 septembre 2001
Livraison du dernier appareil (à l'usine, en Italie) 03 juillet 2003
Fin du projet (Réalisation complète) 15 septembre 2004

6.   Rapport d’étape et explication des écarts : Le Conseil du Trésor a accordé son approbation préliminaire au projet le 8 février 1996, en autorisant des dépenses de 3,3 M$ pour les activités de la phase de définition et en approuvant en principe l’engagement de 704,2 M$. Une modification de l’approbation préliminaire du projet, qui a été acceptée le 24 avril 1997, prévoyait une autorisation de dépenser de 6,4 M$ pour l’ensemble des activités de la phase de définition et une approbation de principe de l’engagement de l’ordre de 708,2 M$.

L’approbation définitive du projet par le Conseil du Trésor a eu lieu le 2 avril 1998; elle prévoyait des dépenses de 788 M$ (AB), excluant la TPS, dont 6,4 M$ pour la phase de définition.

Le 6 avril 1998, la E.H. Industries (EHI) Limited (rebaptisée Agusta Westland International Ltd. [AWIL]) a été retenue pour fournir aux Forces canadiennes 15 hélicoptères de recherche et de sauvetage AW511 Cormorant et le soutien logistique initial. Ce soutien initial englobe l’instruction, les publications, la garantie, un programme de réparation et de révision jusqu’en octobre 2004 ainsi qu’un soutien logiciel jusqu’en 2006.

Le projet a permis d’obtenir les pièces de rechange des aéronefs, l’équipement d’entretien et de soutien, un simulateur de pilotage et des installations pour les quatre bases de recherche et de sauvetage des Forces canadiennes. Il a également permis d’établir et de financer les deux premières années de soutien en service par l’entrepreneur.

En juillet 2003, les 15 hélicoptères Cormorant avaient tous été livrés. Les pièces de rechange et l’infrastructure sont en place pour appuyer les opérations. L’instruction initiale est terminée. La flotte de Cormorant a été opérationnelle dans les escadrons de Comox (Colombie-Britannique), de Gander (Terre-Neuve), de Greenwood (Nouvelle-Écosse) et de Trenton (Ontario). Cependant, les opérations des CH149 au 424e Escadron Trenton ont été suspendues en raison du manque de disponibilité des appareils et de la difficulté d’offrir une instruction adéquate aux membres d’équipage.

Il convient de noter que, bien que la clôture définitive du projet ait été déclarée le 15 septembre 2004, du travail est toujours en cours; il en sera ainsi encore pendant de nombreuses années. Les grandes étapes qu’il reste à franchir sont liées à un exercice triennal de révision des publications techniques que l’on ne s’attend pas à voir débuter avant l’année financière 2007‑2008 et à un certain nombre de jalons liés à des faiblesses persistantes des aéronefs qui devraient subsister encore pendant trois ans ou peut-être plus.

7.   Retombées industrielles et régionales : L’entrepreneur (AWIL) s’est engagé à procurer des retombées industrielles directes et indirectes de 629,8 M$ dans les huit années suivant l’adjudication du contrat. Selon les estimations, ces retombées mèneront à la création ou au maintien au Canada d’emplois équivalant à quelque 5 000 années-personnes. Le projet aura des retombées économiques dans toutes les régions du Canada. L’entrepreneur a rempli ses obligations envers le Canada en ce qui concerne les retombées industrielles et régionales conformément au contrat des HCRS. De petites entreprises canadiennes profiteront également des retombées du projet grâce à des commandes de l’ordre de 67 M$.


Région

Retombées monétaires

Canada atlantique

43,1 M$

Québec

317,7 M$

Ontario

146,5 M$

Ouest canadien

86,2 M$

Non attribué

36,3 M$

Total

629,8 M$


Modernisation des navires de la classe Halifax/prolongation de la vie de l’équipement des frégates (MCH-FELEX)

1. Description:  Le projet MCH/FELEX est le volet principal de l’initiative globale de MCH. Il donnera lieu à la planification et à la gestion des carénages de demi-vie des navires de la classe Halifax, à l’acquisition des grands éléments du nouveau système de combat ainsi qu’à l’ajout de renforcements de la stabilité, d’améliorations de la démagnétisation et d’une fonction de commandant de groupe opérationnel à bord de quatre navires.Puisque l’autorité d’intégration de conception de la MCH incombe au gestionnaire du projet MCH/FELEX, l’intégration de conception à l’échelle des navires de tous les aspects de la MCH sera assurée dans le cadre de ce projet, y compris toutes les modifications techniques uniques et spécifiques requises pour respecter les exigences d’intégration. Afin de garantir que l’initiative globale de modernisation soit menée à bien de manière opportune, efficiente et coordonnée, le projet MCH/FELEX exécutera l’ensemble de l’intégration des concepts, coordonnera les échéanciers, gérera le risque inter-projet et se chargera de la gestion de l’installation des équipements lors des carénages de demi-vie. Les acquisitions de grands équipements réalisées par l’entremise de la MCH/FELEX comprendront un système modernisé de commandement et de contrôle, un système à liaisons multiples, un mode d’identification ami-ennemi S/5, des mises à niveau des radars, un nouveau système de mesures de soutien électronique, des mises à niveau du système interne de communication et l’ajout d’un système d’arme Harpoon mis à niveau. Ces acquisitions, en plus de soutenir la capacité existante, contribueront au nouveau rôle d’opérations littorales de la classe Halifax.

La mise en œuvre du projet MCH/FELEX se fera au moyen de trois grands contrats : deux contrats multinavires couvrant les périodes en cale sèche ou les carénages et un contrat d’intégration des systèmes de combat (ISC) visant à élaborer, à acquérir et à installer la majeure partie des éléments des systèmes de combat du projet.

2. Phase de projet : Définition/ mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur responsable du soutien en service (agent de conception de classe) Fleetway Incorporated, Halifax (N.-É.) Canada
Système de communication interne DRS Flight Safety, Kanata (Ontario) Canada
Contrat multinavires (Est) Chantier maritime de Halifax (N.-É.) Canada
Contrat multinavires (Ouest) Chantier maritime de Victoria (C.-B.) Canada

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Approbation préliminaire de projet (APP) 28 février 2005 (FELEX)
février 2007 (HCM/FELEX)
Approbation de la stratégie d'achat des carénages par le CT mars 2007
Approbation préliminaire révisée de projet (partie 1) 07 juin 2007
Attribution des contrats multinavires (périodes en cale sèche et carénages) 17 mars 2008 (Ouest)
31 mars 2008 (Est)
Approbation définitive de projet (ADP) (partie 2) Octobre 2008
Attribution du contrat portant sur l’intégration des systèmes de combat Novembre 2008
Début des carénages Octobre 2010
Fin des carénages Juin 2017
Clôture du projet Mars 2018

6. Rapport d’étape et explication des écarts :  Le 7 juin 2007, le Conseil du Trésor a approuvé le regroupement des cinq projets énumérés ci-dessus au sein du projet de modernisation des navires de la classe Halifax/prolongation de la vie de l’équipement des frégates (MCH-FELEX)et a accordé un pouvoir de dépenser, pour la partie 1 (volet non lié à l’ISC) de la mise en œuvre, en fonction d’une estimation du coût total fondée, TPS incluse, de 822,608 M$ (AB).

Après avoir donné à l’industrie un aperçu détaillé des exigences du projet en matière d’ISC et de la documentation technique, trois entrepreneurs qualifiés ont été choisis par l’intermédiaire d’un processus de demande d’expression d’intérêt et de qualification. Les trois ont attesté, par écrit, être en mesure d’assurer la conception, la construction, l’installation et la mise en marche de douze systèmes d’ISC, notamment la modernisation de tous les bâtiments-écoles et la livraison d’une trousse logistique intégrée complète, à un prix forfaitaire définitif de 1 100 M$.

Le projet en est maintenant à sa phase de définition.Le travail d’intégration de la conception est en cours, la spécification fonctionnelle de l’intégration des systèmes de combat est en cours d’achèvement et la documentation de la demande de propositions relative à l’ISC est en cours d’examen final; sa publication a eu lieu en février 2008. La documentation est en cours d’achèvement en vue d’une présentation au Conseil du Trésor en octobre 2008, qui visera à obtenir l’approbation définitive de projet et une autorisation de dépenser pour la partie 2 (volet d’ISC du projet) en fonction d’une estimation du coût total fondée, TPS incluse, de 2 242 M$ (AB). Le coût total du projet, TPS incluse, s’élève à 3 108,4 M$ (AB). Jusqu’à maintenant, le projet MCH/FELEX a respecté son budget.

Une demande de propositions visant des marchés multinavire (périodes en cale sèche et carénages) a mené à la sélection de deux soumissionnaires, Chantiers maritimes de Halifax sur la côte Est et Washington Marine Group (Chantiers maritimes de Victoria) sur la côte Ouest. Les négociations finales avec les deux chantiers navals sont terminées et les contrats ont été attribués. 

7. Retombées industrielles : À long terme, l’incidence du projet MCH/FELEX sur les contrats de carénage multinavires entraînera des retombées industrielles d’environ 273 M$ (AB), TPS incluse, pour les chantiers navals des côtes Est et Ouest. Ces contrats assureront une charge de travail continue tout en soutenant un effectif qualifié s’occupant de la réparation des navires, pendant la majeure partie de la prochaine décennie. Le volet d’ISC du projet entraînera des retombées industrielles d’environ 1 100 M$ pour l’industrie des systèmes de combat au cours des dix prochaines années.

Renseignement, surveillance, acquisition d'objectif et reconnaissance (ISTAR)

1. Description:  Le projet a pour objet de concevoir, de livrer et de mettre au point une capacité ISTAR intégrée et interopérable, qui améliorera l’aptitude des commandants à visualiser la zone des opérations, à gérer les capteurs et les ressources de collecte d’information ainsi qu’à planifier et à mettre en œuvre des mesures en vue de mener à bien les missions opérationnelles. Il augmentera les capacités en place et inclura l’acquisition de nouvelles capacités en ce qui a trait aux communications, au commandement, au contrôle ainsi qu’aux capteurs. Le projet englobe l’acquisition de véhicules aériens sans pilote (UAV) et de capteurs de localisation d’armes (WLS) ainsi que la transformation ou l’amélioration des plates-formes de capteurs actuelles, y compris la guerre électronique, le véhicule blindé léger III, le véhicule de reconnaissance Coyote, la défense aérienne basée au sol de même que le soutien géomatique et les systèmes tactiques de météorologie. ISTAR est un projet général dont la phase de définition a reçu l’approbation du Conseil du Trésor le 3 avril 2003. On compte le mettre en œuvre au moyen de sous-projets, une fois les travaux de définition terminés. Même si l’on estimait qu’une première livraison d’équipement se ferait au cours de l’année financière 2005-2006, le besoin opérationnel non planifié (BONP) concernant un UAV et des améliorations aux capteurs a entraîné la livraison d’une capacité tactique partielle d’UAV et de guerre électronique en Afghanistan en 2003‑2004. Les livraisons précoces des capacités ISTAR afin de répondre aux BONP de l’Op Archer se poursuivront au cours de l’année 2008. De plus, les premiers sous-projets atteindront la capacité opérationnelle totale et prendront fin en 2008.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal pour le sous-projet du BONP UAV Op Athena Oerlikon Contraves Inc., Saint-Jean (Qc)
Sous-traitant principal pour le sous-projet du BONP UAV Op Athena SAGEM SA, France
Entrepreneur principal pour le satellite au‑delà de la portée optique (BLOS), UAV, Op Archer ND Satcom, Allemagne
Entrepreneurs principaux pour l’équipe de guerre électronique mobile (EGEM), UAV, Op Archer Agilent Technologies, Ottawa (Ontario)
Digital ReceiverTechnologyInc, Maryland, É.‑U.
Signal Technology Associates Inc., Kanata (Ontario)
Xwave, Stittsville (Ontario)
Entrepreneur principal pour le BONP mini‑UAV, Op Archer Thales Canada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitant principal pour le BONP mini‑UAV, Op Archer Elbit Systems, Israël
Entrepreneur principal pour le Système de capteurs de localisation d'armes acoustiques (AWLS) Op Archer SELEX Sensors & Airborne Systems Ltd, Basildon Essex, Royaume-Uni
Projet des radios de type 1 pour communication avec liaison de données – Ventes de matériel militaire à l’étranger US Army, États-Unis
Radars anti-mortiers légers (RAML) - Ventes militaires à l'étranger US Army, États-Unis

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Approbation préliminaire du projet par le Conseil du Trésor 3 avril 2003
MND Approval UAV UOR 24 juillet 2003
Approbation en retard du projet BONP UAV par le Conseil du Trésor
Capacité opérationnelle totale
Clôture
août 2005
25 avril 2008
09 février 2009
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet communications et liaisons de données
Capacité opérationnelle initiale
07 décembre 2006
Octobre 2008
Approbation définitive du projet de commandement et contrôle (C2) par le Conseil du Trésor
Capacité opérationnelle initiale
28 février 2008
Mars 2009
Approbation définitive de la phase 1 du projet des capteurs GE par le Conseil du Trésor
Modification 1 (LM 1)
Capacité opérationnelle initiale
11 novembre 2005
28 février 2008
28 mars 2008
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour l’amélioration des capteurs en service Mars 2009
Approbation définitive du Projet de radar à moyenne portée par le Conseil du Trésor Mars 2009
Capteur acoustique WLS
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale
11 novembre 2005
03 mars 2007
Septembre 2008
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini‑UAV
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor pour le volet Famille de mini‑UAV (LM 1)
11 novembre 2005
Mars 2009
Approbation définitive du Projet de radar anti-mortiers léger (RAML)
Capacité opérationnelle initiale (COI)
Capacité opérationnelle totale (COT)
29 mars 2007
28 mars 2007
Décembre 2009
Fin de la livraison de tous les sous-projets ISTAR Septembre 2013
Fin du projet Mars 2014

6. Rapport d’étape et explication des écarts : Comme le personnel des sous-projets ISTAR gère toujours les acquisitions relatives aux BONP des Op Athena et Archer et comme le processus d’approbation est plus long que prévu, on prévoit que le projet prendra fin selon le calendrier d’origine. Bien que l’obtention de l’approbation pour certains projets ISTAR soit en retard de près d’un an, on s’attend à ce que la prestation subséquente à l’approbation définitive respecte le calendrier ou le devance même. Les capacités opérationnelles initiales d’ISTAR ont été obtenues, et on s’attend à ce que le projet général prenne fin selon le calendrier d’origine.

La livraison d’équipement a effectivement commencé en raison des BONP dans le cadre de l’Op Athena, et les dernières livraisons sont prévues pour 2013. Les sous‑projets actuellement approuvés en vue d’appuyer l’Op Athena et l’Op Archer sont les suivants :

  1. BONP UAV, Op Athena;
  2. BLOS, Op Archer;
  3. EGEM, Op Archer;
  4. BONP Mini‑UAV, Op Archer;
  5. Système de repérage d’armes acoustiques, Op Archer;
  6. Radars anti-mortiers légers, Op Athena.

En plus de l’approbation, par le Conseil du Trésor, du projet de communications avec liaison de données en décembre 2006, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a reçu du Conseil du Trésor, le 22 février 2007, l’approbation du contrat touchant les radios. Le premier dossier de ventes de matériel militaire à l’étranger des 1 300 radios a été accepté, et la livraison de cet équipement, dont une partie est destinée à l’opération Athena, est prévue pour mars 2008. Le 28 février 2008, le CT a approuvé les sous-projets de guerre électronique et de commandement et contrôle ISTAR. La phase de mise en œuvre est commencée.

7. Retombées industrielles : Le BONP UAV a fait l’objet d’un appel d’offres. On a retenu la société Oerlikon Contraves, et la Sagem SA veillera à fabriquer le système UAV SPERWER. Les retombées industrielles découlant du projet ISTAR au Canada seront déterminées au cours de l’approbation de la mise en œuvre de la stratégie d’acquisition pour chacun des sous‑projets. 

Navire de soutien interarmées (NSI)

1. Description: Le navire de soutien interarmées (NSI) est un grand projet de l’État qui vise à ce que la Marine canadienne maintienne le soutien logistique de son groupe opérationnel naval, tout en veillant à ce que les Forces canadiennes disposent d’une capacité suffisante de transport maritime stratégique pour déployer et soutenir des opérations conformes aux politiques gouvernementales et pour accroître la capacité du Canada d’exercer le commandement et le contrôle interarmées des forces à terre. Le projet se réalisera par l’adjudication de deux contrats distincts à un entrepreneur, pour la conception et la construction de trois navires au Canada, et d’un autre contrat pour le soutien en service des bâtiments tout au long de leur durée de vie. Les navires remplaceront les deux bâtiments de soutien de la classe Protecteur qui sont actuellement en service sur les côtes Est et Ouest et qui ont pris de l’âge.

2. Phase de projet : Définition.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux : Aucun entrepreneur principal n'a été sélectionné. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu au moment de l’approbation définitive du projet prévue pour 2008.

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Mémoire au Cabinet 14 avril 2004
Approbation préliminaire de projet par le Conseil du Trésor (FS-APP) 22 novembre 2004
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX 27 juin 2006
Définition du projet - Adjudication du contrat 1er  décembre 2007
Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor - (FS-ADP) Septembre 2008
Mise en œuvre du projet – Adjudication du contrat 2008
Première livraison 2012
Capacité opérationnelle initiale (COI) 2013
Capacité opérationnelle totale (COT)  2016
Clôture de projet 2016

6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le projet n’a cessé de progresser depuis l’approbation préliminaire du projet obtenue en novembre 2004. Le ministre de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada a adjugé deux contrats de définition de projet le 1er décembre 2006. Le Conseil du Trésor a autorisé une dépense de 72,2 M$, coût complet incluant la TPS, pour les phases de sélection préalable et de définition. En outre, le Conseil du Trésor a pris acte du coût indicatif complet prévu pour la mise en œuvre qui s’élève à 2 012,9 M$ (AB), incluant la TPS. Le coût total indicatif de la mise en œuvre, TPS incluse, s’élève maintenant à 2,1 G$ (AB). Ce nouveau coût reflète une augmentation de 16 M$ pour permettre l’acquisition, annoncée récemment, de chars de combat principal. De plus, 44 M$ seront prélevés à même le programme ministériel actuel pour aider à combler les lacunes du document sur les exigences du système en matière de capacité financière.

7. Retombées industrielles et régionales :Les retombées industrielles et régionales (RIR) de ce projet sont égales à 100 p. 100 la valeur de chacun des contrats d’acquisition d’immobilisations et de soutien en service.

Véhicule utilitaire léger à roues (VULR)

1. Description : Les véhicules utilitaires légers sont extrêmement mobiles et essentiels pour faciliter le commandement tactique des unités de combat, d’appui tactique et de soutien logistique du combat, pour participer à la collecte et à la diffusion de renseignements et pour assurer la liaison entre les formations de campagne et au sein même de celles‑ci.

Le projet du véhicule utilitaire léger à roues (VULR) vise à remplacer les véhicules canadiens Iltis en acquérant deux types distincts de véhicules, soit 1 159 véhicules de modèle militaire normalisé (MMN) (G Wagon de Mercedes-Benz) avec soutien logistique intégré et 170 systèmes de protection blindée (241,4 M$), aux fins d’utilisation par les unités de campagne, ainsi que 1 061 véhicules militarisés à partir de modèles standards disponibles sur le marché (GM Silverado) (65,4 M$), qui seront principalement utilisés par la Force de réserve, portant le coût total du projet à 306,8 M$.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal (Phase 1) MMN Mercedes Benz Canada, Toronto (Ontario)
Entrepreneur principal (Phase 2) Véhicules militarisés disponibles sur le marché General Motors Defense Military Trucks, Troy, Michigan, États-Unis

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Grande étape (Phase 1) MMN  
Adjudication du contrat 28 octobre 2003
Livraison des premiers véhicules fabriqués février 2004
Livraison des derniers véhicules fabriqués novembre 2006
Clôture définitive du projet décembre 2008


Grande étape (Phase 2) Véhicules militarisés disponibles sur le marché  
Adjudication du contrat octobre 2002
Livraison des premiers véhicules fabriqués octobre 2003
Livraison des derniers véhicules fabriqués décembre 2004
Clôture définitive du projet décembre 2008

6. Rapport d’étape et explication des écarts :Le projet est en pleine mise en œuvre. Le contrat du VULR MMN(G Wagon) a été adjugé à Mercedes-Benz Canada le 28 octobre 2003. La mise en service du G Wagon a commencé en février 2004, soit cinq mois à l’avance. Au total, 60 VULR G Wagon de base et 24 autres véhicules (20 véhicules destinés au commandement et à la reconnaissance et quatre à la police militaire) ont été livrés directement à Kaboul à partir de l’usine du fabricant, à Graz (Autriche). En 2005 et au début de 2006, 86 véhicules G Wagon additionnels ont été livrés à Kandahar. La livraison de tous les ensembles blindés s’est terminée en décembre 2005 et la livraison de l’ensemble des 1 159 véhicules a été achevée en novembre 2006.

Le contrat des VULR – Véhicules militarisés disponibles sur le marché a été attribué à General Motors en octobre 2002, la livraison des premiers véhicules ayant eu lieu en octobre 2003. La livraison de la totalité des 1 061 véhicules s’est terminée en décembre 2004. 

Les contrats du VULR MMN et du véhicule militarisé disponible sur le marché comportaient tous deux des options; celles-ci ont été levées dans les deux cas et les quantités indiquées dans ces options sont déjà reflétées dans celles qui sont mentionnées plus haut.

Le niveau de confiance dans le VULR est généralement élevé. Les commentaires des utilisateurs du G Wagon, dans le cadre des opérations Athena et Archer, se sont révélés positifs. Cela dit, la flotte a connu des problèmes de fissures de la carrosserie, particulièrement dans le cas des véhicules utilisés dans des environnements plus hostiles tels que l’Afghanistan. Le bureau de projet a travaillé à résoudre ce problème.

Sur les 170 véhicules envoyés en Afghanistan, 132 ont été retournés au Canada et 38 y sont encore. Les véhicules retournés au Canada sont en attente de réparation dans les installations de MBC à Toronto et à Montréal. À ce jour, la société MBC n’a réparé que 14 de ces véhicules et le BP travaille de concert avec MBC pour accroître la production. De plus, 40 véhicules endommagés au pays sont en attente de réparation à Montréal.

Le personnel du projet a été réduit à trois en juillet 2007, ce qui a eu d’importantes conséquences étant donné les défis liés à la mise en service de la flotte directement en Afghanistan et à l’achat facultatif de 357 G Wagons supplémentaires. Par conséquent, la passation de contrats et la livraison des outils spéciaux et de l’équipement d’essai ont été retardées, et le projet a été prolongé jusqu’en décembre 2008. On déclarera l’atteinte de la capacité opérationnelle totale après la livraison des outils spéciaux et de l’équipement d’essai, qui est prévue entre juin et septembre 2009. Le projet devrait prendre fin définitivement en décembre 2009.

Les autres articles coûteux qui restent comprennent la livraison des manuels du soutien logistique intégré ainsi que les outils spéciaux et l’équipement d’essai. Le bureau de projet travaillera également avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada au remplacement du contrat de soutien provisoire par un contrat de soutien à long terme. Le plan d’acquisition relative au contrat de soutien à long terme a été approuvé et l’ébauche de demande de proposition (DP) est actuellement en traitement dans le cadre du processus d’approbation de TPSGC. Le contrat de soutien à long terme devrait être attribué en novembre 2008.

7. Retombées industrielles : À la phase 1, les retombées industrielles doivent équivaloir à la valeur totale du contrat. Selon le plus récent rapport d’Industrie Canada, Mercedes Benz Canada a dépassé les objectifs de retombées industrielles régionales de 300 M$. Aucune retombée industrielle n’est exigée dans le contrat d’acquisition des véhicules standard militaires disponibles sur le marché. Industrie Canada travaille en collaboration avec la société MBC en vue de relever les composantes régionales du programme de retombées industrielles régionales (RIR) dans le cadre du contrat de soutien initial. Le contrat de soutien à long terme devra entraîner des RIR équivalant à 100 p. cent de sa valeur.

Char de combat principal

1. Description:  Le projet de remplacement des chars visera à remplacer la flotte canadienne de chars Leopard C2, qui a pris de l’âge, par une capacité d’appui-feu moderne, fortement blindée, mobile et directe. Le projet se subdivise en deux phases. La phase 1 comprend l’emprunt de 20 chars de combat principaux(CCP) Leopard 2 A6M et de deux véhicules blindés de dépannage (VBD), y compris le soutien logistique, auprès du gouvernement allemand pour un déploiement immédiat en Afghanistan ainsi que l’achat d’un maximum de 100 CCP Leopard 2 excédentaires au gouvernement néerlandais. Au cours de la phase 2, on procédera à l’amélioration et à la mise en service dans les FC d’un maximum de 100 chars Leopard 2 et de leurs différentes variantes.

Le projet a reçu l’approbation du Conseil du Trésor pour la phase 1 le 29 mars 2007, et l’on s’adressera de nouveau à ce Conseil afin d’obtenir l’approbation définitive de projet pour la phase 2. Le budget du projet plafonne à 650 M$.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal pour la mise à niveau des VBD – Phase 1 Rheinmetall Land Systems (RLS), Allemagne
Entrepreneur principal pour la mise à niveau des CCP – Phase 1. Krauss Maffei Wegmann (KMW), Allemagne
Entrepreneur principal pour les chars prêtés gouvernement allemand
Entrepreneur principal pour achat des chars gouvernement des Pays-Bas

5. Grandes étapes :


Grandes étapes

Date

Comité consultatif supérieur de projet - Stratégie d'approvisionnement approuvée. 15 mars 2007
Mémoire au Cabinet 26 mars 2007
Approbation préliminaire de projet (APP) par le Conseil du Trésor 29 mars 2007
Phase 1 - Signature du protocole d'entente avec le ministère de la Défense allemand pour le prêt des chars 16 mai 2007
Phase 1 – Attribution d’un contrat à KMW pour la mise à niveau des chars empruntés 30 mai 2007
Phase 1 - Attribution d'un contrat à RLS pour l'amélioration des chars prêtés 30 mai 2007
Capacité opérationnelle initiale - Phase 1) 28 août 2007
Phase 1 - Acquisition de chars auprès du gouvernement des Pays-Bas 14 décembre 2007
Comité consultatif supérieur de projet - Stratégie d'approvisionnement de la Phase 2 approuvée Automne 2008
Approbation de l'Énoncé des besoins opérationnels À déterminer
Approbation définitive de projet (ADP) par le Conseil du Trésor mi-2009
Capacité opérationnelle totale - (Phase 2) 2013+
Clôture du projet 2013+

6. Rapport d’étape et explication des écarts :  Il a fallu faire certains compromis concernant l’obligation d’apporter des améliorations aux chars prêtés pour les envoyer en Afghanistan afin de respecter la date fixée pour l’atteinte de la capacité opérationnelle initiale (COI), soit juillet 2007. Le délai supplémentaire nécessaire pour élaborer et mettre en œuvre une nouvelle solution de blindage passif était trop long. Par conséquent, l’escadron de chars Leopard 2 A6M a été doté de grillage anti-projectiles avant d’être envoyé en théâtre.

Les charrues de déminage, les rouleaux de déminage et les bouteurs ne seront pas offerts sur les chars loués, c’est pourquoi les Leopard 1 C2 demeureront dans le théâtre.

On a entrepris les démarches en vue de la présentation pour l’obtention de l’ADP. Une lettre d’intérêt a été envoyée aux entreprises en vue d’annoncer les objectifs généraux du projet. Les entreprises ont réagi avec intérêt. L’étude technique menée à l’interne par le MDN pendant six mois est terminée. La capacité et les lacunes du char Leopard 2 à l’égard du rendement exigé ont été relevées. L’équipe planche actuellement sur l’énoncé des travaux (EDT) dans lequel seront indiqués les produits livrables principaux et optionnels. L’EDT sera envoyé aux entreprises sous forme de demande de prix et de disponibilité qui servira à déterminer les coûts fondés et l’échéancier. 

7. Retombées industrielles et régionales (RIR) : Aucune retombée du genre n’est nécessaire lors de la phase 1. Les retombées industrielles de la phase 2 seront déterminées dans le cadre du processus d’approbation définitive de projet. La stratégie d’acquisition sera établie après qu’on aura éclairci les questions relatives aux droits de propriété intellectuelle (DPI) et aux risques et restrictions qui en résultent pour l’industrie canadienne.

Projet des hélicoptères maritimes

1. Description : Le projet a pour but de remplacer les CH 124 Sea King par une flotte de 28 nouveaux hélicoptères maritimes entièrement équipés et dotés d’un contrat de soutien en service à long terme ainsi que de modifier les navires de la classe Halifax en vue de répondre aux besoins des nouveaux hélicoptères maritimes. On pourra ainsi remédier aux lacunes opérationnelles des CH 124, éliminer les difficultés inhérentes à la durabilité des hélicoptères plus anciens et constituer une flotte d’hélicoptères maritimes polyvalents de taille suffisante pour continuer d’exécuter les opérations pendant de nombreuses années au XXIe siècle.

2. Phase de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal Sikorsky International Operations Incorporated,
Stratford, Connecticut, É.-U.
Sous-traitants General Dynamics Canada, Ottawa (Ontario)
L-3 MAS Canada, Mirabel (Québec)

5. Grandes étapes :


Grandes étapes

Date

Approbation préliminaire de projet (APP) 18 juin 2003
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX 16 décembre 2003
Feuille de synthèse(Approbation définitive de projet) FS (ADP) 22 novembre 2004
Adjudication du contrat 23 novembre 2004
Première livraison Janvier 2009 (en discussion)
Capacité opérationnelle initiale (COI) Janvier 2010 (en discussion)
Capacité opérationnelle totale(COT) Février 2011 (en discussion)
Clôture de projet 2013

6. Rapport d’étape et explication des écarts : En novembre 2007, le projet a franchi l’étape de trois ans dans la phase de mise en œuvre. L’objectif du projet est en train de passer de la conception et de l’ingénierie à la fabrication et à l’assemblage des aéronefs, ce qui sera suivi par des tests en vol et la livraison des aéronefs. Récemment, le gouvernement a été informé par l’entrepreneur principal du retard prévu quant à la date de livraison des hélicoptères maritimes intégrés. À l’heure actuelle, les représentants du gouvernement mènent un examen détaillé de tous les aspects du calendrier de l’entrepreneur pour déterminer comment minimiser l’incidence de tels retards et s’assurer qu’ils n’auront pas d’incidence sur le rendement et les conditions réglementaires de navigabilité des Forces canadiennes. D’autres composantes du projet, telles que la construction de l’immeuble du centre d’entraînement de Shearwater (Nouvelle‑Écosse) et le travail de modification du Navire canadien de Sa Majesté Montréal, ont bien progressé et respectent le calendrier. Le budget alloué au projet est respecté à l’heure actuelle.

7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles et régionales sont égales à la valeur totale du contrat d’acquisition d’immobilisations et à plus de 80 p. 100 de la valeur du contrat de soutien en service.


Région

Acquisition de biens d’équipement

Soutien en service

Canada atlantique

239,1 M$

825,9 M$

Québec

555,8 M$

399,2 M$

Nord de l'Ontario

3,2 M$

7,6 M$

Ontario (sauf le Nord de l'Ontario)

924,3 M$

1 073,2 M$

Ouest canadien

210,6 M$

181,4 M$

Non attribué

10 M$

105,7 M$

Total

1 943 M$

2 593 M$


Système d'information - Soutien et acquisition du matériel (SISAM)

1. Description : Le projet du Système d’information – Soutien et acquisition du matériel (SISAM) vise à mettre en place un système d’information intégré sur le soutien et l’acquisition du matériel au ministère de la Défense nationale en vue d’optimiser de manière économique la disponibilité des systèmes d’armes et d’équipement tout au long du cycle de vie. La portée du SISAM inclut tous les besoins d’information de bout en bout au sein de ce ministère et des Forces canadiennes qui sont liés aux fonctions de soutien et d’acquisition du matériel, lesquelles comprennent la systémique, le soutien logistique intégré, la configuration de l’équipement, la gestion des données techniques, la gestion des biens, la gestion de la maintenance, la gestion de projet, la gestion du rendement, le soutien opérationnel, la gestion des activités, l’analyse d’aide à la décision et la gestion des contrats.

2. Phase de projet : Mise en œuvre - Phase 5

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants S/O

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal IBM Canada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitants principaux SAP Canada, Ottawa (Ontario)
Pennant Ottawa (Ontario) Canada

5. Grandes étapes :

Le projet respecte le cadre de gestion de projet ministériel standard, dont l’approche échelonnée est mise en œuvre par une équipe de projet entièrement intégrée qui se compose de personnel de l’entrepreneur, du ministère de la Défense nationale et de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.


Grandes étapes

Date

Phase de définition  
Approbation préliminaire de projet - Autorisation de dépenser pour la phase 1 10 juin 1998
Adjudication de contrat – Principal intégrateur de systèmes 14 décembre 1998
SISAM – Lancement de la phase 1 (202e Dépôt d’ateliers, Montréal) 1er septembre 1999
Phase de mise en œuvre  
Autorisation de dépenser (ADP) pour les phases 2 et 3 :
  1. Mise en œuvre des contrats complexes;
  2. Mise en œuvre de la solution SISAM auprès de la Marine;
  3. Soutien opérationnel et maintenance du SISAM;
  4. Planification et définition de l’envergure – besoins prévus de l’Armée de terre.
15 juin 2000
Autorisation de dépenser modifiée (ADP) pour la phase 4 :
  1. Examen des possibilités de faire avancer le plus possible la mise en œuvre du SISAM dans les limites du futur financement disponible pour la phase 5;
  2. Gestion du soutien opérationnel et de la maintenance du SISAM (en dehors de l’autorisation de dépenser du projet SISAM);
  3. Ce projet a été considéré comme un grand projet de l’État par suite de cette approbation.
décembre 2003
Autorisation de dépenser modifiée pour la phase 5 afin de couvrir le déploiement de fonctions supplémentaires à l’intention d’une base d’utilisateurs élargie, y compris la Force aérienne et l’Armée de terre. 13 juin 2007
Clôture de projet 2012

6. Rapport d’étape et explication des écarts : Après l’autorisation de la phase de définition, l’approbation définitive du projet SISAM a été accordée au ministère, en juin 2000, au montant de 147,8 M$. Ce montant a permis de couvrir les travaux des phases 1 à 3 qui sont terminées.

Le projet suit une méthode cyclique d’approbation et de livraison. En décembre 2003, une somme additionnelle de 34,4 M$ a été approuvée pour financer la phase 4 du projet. Le 13 juin 2007, le projet SISAM a reçu l’approbation du Conseil du Trésor, pour un montant de 170 M$, pour la phase 5. On s’attend à ce que le projet soit terminé en 2012.

7. Retombées industrielles : L’Ontario bénéficiera de toutes les retombées industrielles puisque toutes les dépenses liées au projet se feront dans cette province.

Hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML)

1. Description : Au cours de la dernière décennie, la nécessité de déplacer le personnel et l’équipement par voie aérienne s’est accrue et la capacité de le faire est devenue un besoin essentiel pour que les Forces canadiennes puissent réaliser tous les mandats qui leur sont confiés. L’expérience des Forces canadiennes sur le plan opérationnel, surtout dans les théâtres d’opérations, a mis en évidence l’urgence de se doter d’hélicoptères de transport moyen à lourd (HTML) afin d’appuyer les forces terrestres, les forces amphibies et les forces d’opérations spéciales. Ces appareils permettront de déplacer rapidement, efficacement et de manière sécuritaire un grand nombre de militaires et un équipement lourd à partir d’une base avancée, réduisant ainsi les possibilités d’attaque. Tant au pays qu’à l’étranger, les HTML fourniront au gouvernement un plus large éventail de solutions militaires que les flottes d’hélicoptères dont disposent actuellement les Forces canadiennes pour intervenir en cas de menace ou de situation d’urgence.

Ce projet permettra d’acquérir des HTML en vue d’appuyer, au Canada et ailleurs dans le monde, les déploiements des forces terrestres, des opérations spéciales et des formations amphibies. Les Forces canadiennes pourront ainsi se procurer au moins 16 hélicoptères, un soutien logistique intégré et d’autres éléments de soutien connexes.

2. Phase de projet : Définition.

3. Ministères et organismes responsables et participants:


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal The Boeing Company, Philadelphie, Pennsylvanie, États-Unis

5. Grandes étapes:


Grandes étapes

Date

Mémoire au Cabinet juin 2006
Feuille de synthèse - Approbation préliminaire de projet (APP) 22 juin 2006
Préavis d'adjudication de contrat affiché sur le MERX 5 juillet 2006
Feuille de synthèse (Approbation définitive de projet) et adjudication du contrat Automne 2008
Premier aéronef conforme au préavis d’adjudication de contrat Automne 2011
Premier HTML Automne 2012
Capacité opérationnelle initiale (COI) Automne 2013
Capacité opérationnelle totale (COT) Automne 2015
Clôture de projet Hiver 2015-2016

6. Rapport d’étape et explication des écarts :  L’approche d’attribution de contrat échelonnée qui avait été envisagée au départ a été jugée inutile en raison des activités d’atténuation des risques d’ordre technique qui ont été menées à l’automne de 2007.

Le 11 mars 2008, une demande de proposition a été présentée à la société Boeing. Une proposition a été reçue le 21 juillet 2008.

7. Retombées industrielles : Cette acquisition produira des retombées industrielles et régionales équivalentes à 100 p. 100 de la valeur du contrat, tant pour les acquisitions d’immobilisations que pour le soutien en service intégré. Pour le volet du soutien en service intégré, 75 p. 100 de la valeur du contrat constituera du travail direct accompli par une entreprise canadienne. L’entrepreneur sélectionné devra déterminer, en tant que lots de travaux particuliers, 60 p. 100 de l’ensemble de l’engagement en matière d’acquisition. Les exigences relatives aux retombées industrielles et régionales seront négociées et acceptées par Industrie Canada avant la signature du contrat.

Projet du Système de véhicules de soutien moyen - SVSM

1. Description : Le projet du système de véhicule de soutien moyen (SVSM) permettra le remplacement de la capacité liée à la flotte actuelle de véhicules logistiques moyens à roues (VLMR), qui a atteint la fin de sa vie utile en raison de son âge, de l’utilisation intensive qui en a été faite et de la corrosion. Le projet du SVSM coûtera environ 1,1 G$ (sans la TPS) et assurera la livraison des véhicules suivants :

  1. Des camions moyens de modèle militaire normalisé (MMN) :
    - jusqu’à 1 500 camions, avec une possibilité de 650 supplémentaires;
    - jusqu’à 150 systèmes intégrés de protection blindée, avec une possibilité de 150 supplémentaires;
    - jusqu’à 300 remorques assorties de modèle militaire, avec une possibilité de 240 supplémentaires;
  2. Des véhicules militarisés disponibles sur le marché (Mil COTS) :
    - jusqu’à 800 camions commerciaux dotés de composantes militaires, avec une possibilité de 500 supplémentaires;
  3. Des ensembles de véhicules spécialement équipés (VSE) :
    - jusqu’à 1 000 ensembles de véhicules adaptés, avec une possibilité de 150 supplémentaires.

2. Phase de projet : Définition.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère ou organisme responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères et organismes participants Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux : On choisira un entrepreneur principal pour chaque composante du projet. La sélection finale de l’entrepreneur principal aura lieu lors de l’approbation définitive de projet (ADP) des deux phases : la phase 1 pour les véhicules MilCOTS et les abris de base des VSE ainsi que la phase 2 pour les véhicules MMN et les ensembles pour VSE.

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Mémoire au Cabinet 22 juin 2006
Approbation préliminaire de projet (APP) 22 juin 2006
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Véhicules commerciaux de modèle militaire 15 novembre 2007
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Véhicules de modèle militaire normalisé Automne 2008
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Famille d’abris de base Printemps 2008
Avis d’appel d’offres affiché sur le site MERX – Ensembles pour les VSE À déterminer
Approbation définitive du projet des Mil COTS et des abris de base des VSE Automne 2008
Approbation définitive du projet des MMN et des ensembles de VSE Automne 2009
Attribution du contrat - Véhicules militarisés disponibles sur le marché Automne 2008
Attribution du contrat – Véhicules de modèle militaire normalisé Automne 2009
Attribution du contrat – Famille d’abris de base Automne 2008
Attribution du contrat – Ensembles de véhicules spécialement équipés À déterminer
Première livraison - Véhicules militarisés disponibles sur le marché Automne 2009
Première livraison - Modèle militaire normalisé Hiver 2010
Première livraison - Famille d’abris de base Automne 2010
Première livraison – Ensembles de véhicules spécialement équipés (VSE) À déterminer
Dernière livraison - Véhicules militarisés disponibles sur le marché Automne 2010
Dernière livraison - Modèle militaire normalisé (MMN) Hiver 2012
Livraison complète – Famille d’abris de base Été 2012
Livraison complète – Ensembles de véhicules spécialement équipés À déterminer
Clôture de projet Printemps 2013

6. Rapport d’étape et explication des écarts : Le 22 juin 2006, le Conseil du Trésor a accordé au projet du SVSM une autorisation de dépenser de 25,8 M$ (AB) pour la phase de définition. Le travail de conception et de définition progresse bien et consulte l’industrie chaque fois que cela est possible. Voici la situation de chaque composante du SVSM :

  1. Véhicules militarisés disponibles sur le marché - La demande de propositions a été publiée le 15 novembre 2007 à l’intention de l’industrie. L’évaluation des soumissions a été complétée en été 2008 et l’approbation définitive du projet est anticipée pour l’automne 2008.
  2. Abris de base pour les VSE – L’élaboration de la demande de propositions progresse bien. Une spécification technique provisoire a été publiée en octobre 2007 à des fins d’examen par l’industrie. La documentation restante a été élaborée, et la demande de propositions finale a été publiée au printemps 2008. L’approbation définitive de cette composante du projet devrait être obtenue à l’automne 2008 
  3. Véhicules MMN – Pour réagir aux menaces qui pèsent sur le monde à l’heure actuelle, le Ministère a déterminé qu’un niveau accru de protection était nécessaire pour ces véhicules. Ainsi, le bureau de projet a mené des analyses de la capacité de l’industrie, des études de faisabilité et une validation de la stratégie d’approvisionnement actuelle. La spécification technique provisoire des véhicules a été affichée en octobre 2007 afin d’obtenir les commentaires de l’industrie. La publication de la demande de propositions complète est prévue à l’automne 2008.
  4. Ensemble de véhicules adaptés – Le bureau de projet, de concert avec la communauté des utilisateurs, a été en mesure de réduire le nombre de variantes (telles que les types de cuisines, les ateliers de réparation, les ateliers et les bureaux locaux), les faisant passer de plus de 130 à environ 30. Bien que l’élaboration d’une demande de propositions pour les ensembles de véhicules adaptés progresse, elle dépend beaucoup de l’attribution du contrat des abris de base. En vue de réduire la complexité et le risque, la stratégie d’acquisition des ensembles de VSE a été révisée et au lieu d’une demande pour un arrangement en matière d'approvisionnement(DAMA) avec possibilité de huit commandes subséquentes, on fera une seule demande de propositions (DP) pour l’acquisition de tous les éléments de l’ensemble.

L’écart principal du projet SVSM se situe au niveau de l’échéancier. La phase de définition a été prolongée de deux ans. Des retards ont été enregistrés et l’ADP unique prévue pour l’automne de 2007 a été divisée en deux phases : la phase 1 pour les véhicules militarisés disponibles sur le marché et les abris de base des VSE, à l’automne de 2008 et la phase 2 pour les véhicules MMN et les ensembles des VSE, à l’automne de 2009. Les retards sont imputables aux facteurs clés suivants :

  1. Niveaux de protection accrue des véhicules MMN en raison de la menace grandissante – l’inclusion de tels niveaux a exigé que le projet valide la capacité actuelle de l’industrie dans le cadre d’un environnement concurrentiel d’approvisionnement. De plus, il a été déterminé que l’industrie devait obtenir un niveau de classification secret afin d’avoir accès à la totalité des spécifications des véhicules MMN, ce qui a entraîné des retards par rapport à l’échéancier d’origine.
  2. Inclusion des essais usuels et des démonstrations relatives au rendement des véhicules – afin de permettre aux fabricants de montrer la fonctionnalité et la capacité de leurs véhicules dans le cadre du processus d’évaluation des soumissions, la période de réponse à la demande de soumissions a été prolongée. Cela permettra aux Forces canadiennes d’adopter une approche pratique plus directe à la sélection de l’équipement, mais aura une incidence sur l’échéancier d’acquisition des véhicules militarisés disponibles sur le marché et des véhicules MMN.
  3. Pénurie générale de main-d’œuvre – des efforts sont déployés par les ressources humaines pour trouver tout le personnel nécessaire au projet depuis l’approbation préliminaire du projet. À l’heure actuelle, le projet est doté à 85 % et s’efforce d’atteindre sa pleine capacité.

Pour le moment, la clôture du projet est prévue pour le printemps 2013. Un programme continu de gestion des risques a été mis en place et l’établissement des coûts pour la phase de mise en œuvre se poursuit. 

7. Retombées industrielles et régionales : Les retombées industrielles et régionales visées sont égales à 100 p. 100 de la valeur du contrat d’acquisitions d’immobilisation.

Projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA)

1. Description : Transports Canada (aujourd’hui NAV CANADA) a lancé un projet de système national en vue d’automatiser les services de circulation aérienne. Pour s’assurer que les opérations aériennes militaires demeurent efficaces, qu’elles restent compatibles avec le système national et qu’elles évoluent au même rythme que ce dernier, le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont établi le projet du Système militaire automatisé de circulation aérienne (SMACA). Le projet facilite directement l’atteinte de l’objectif de défense qui consiste à exécuter des opérations de contrôle de la circulation aérienne.

Le projet SMACA fournira les interfaces d’équipement et de système nécessaires à l’automatisation de l’échange de données entre les applications. Il mettra en place un système de gestion de la circulation aérienne (SGCA) stable, durable et opérationnel et favorisera une intégration maximale au Système canadien automatisé de contrôle de la circulation aérienne (CAATS) de NAV CANADA. Dans les cas où les interfaces d’équipement ou de système n’existent pas, on installera de l’équipement neuf. Tous les systèmes radars de la Défense seront conservés, et des interfaces entre eux et le SMACA seront établies s’il y a lieu.

2. Stade de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal Raytheon Canada Limited, Richmond (C.-B.)
NavCanada, Ottawa (Ontario)
Sous-traitants principaux Hewlett Packard Canada Ltd, Ottawa (Ontario)
CVDS, Montréal (Québec)
Frequentis Canada Ltd, Ottawa (Ontario)

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Approbation définitive de projet par le Conseil du Trésor 20 juillet 1993
Adjudication du contrat 20 janvier 1994
Examen du concept préliminaire 01 septembre 1997 – 31 mai 2000
Examen des éléments critiques 02 février 2001
Essais de réception à l’usine (fermeture) 08 janvier 2002
Première livraison (Montréal) 11 décembre 2003
Contrat exécuté (dernier paiement) 06 décembre 2004
Réception de l’approbation permettant de mettre un terme à toutes les démarches d’élaboration entreprises de concert avec NAV CANADA et de s’occuper de répondre aux besoins militaires minimaux de façon durable. (approbation duCGB) 15 septembre 2006
Début de l’élaboration du logiciel sur le système Phoenix 26 octobre 2006
Fin de l’élaboration du Phoenix NAMS II 12 octobre 2007
Capacité opérationnelle initiale – Première escadre opérationnelle grâce à l’équipement NAMS II 31 octobre 2007
Capacité opérationnelle totale – Toutes les escadres ont reçu l’équipement Juin 2009
Début des activités de clôture de projet Juillet 2009
Achèvement du projet Avril 2010

6. Rapport d’étape et explication des écarts : À l’origine, le Conseil du Trésor a approuvé le projet dont le coût estimatif s’élevait à 179,2 M$. Le financement du projet a été réduit de 15 M$ par suite d’un examen ministériel. En décembre 2003, le Comité supérieur de révision (CSR) a approuvé le rétablissement partiel du montant initial. Le financement ministériel s’élève actuellement à 169,2 M$.

Tel qu’indiqué lors de la réunion du CSR du 30 juin 2006, les objectifs du projet du SMACA ont été jugés irréalisables dans les limites du budget existant. Le bureau de gestion de projet du SMACA disposait d’un certain nombre d’options et a recommandé d’en cesser l’élaboration, puis de continuer le projet grâce à la mise en œuvre d’une solution interne appelée Phoenix. Avec l’aide du Chef d’état-major de la Force aérienne et du Sous-ministre adjoint (Matériels), le conseil de gestion de projet s’est dit d’accord avec ces recommandations le 15 mars 2007. Le bureau de projet du SMACA a été invité à se dissocier du projet CAATS de NAV Canada et à se concentrer plutôt sur la revitalisation et l’intégration des sources d’information de contrôle aérien de chacune des sept escadres (Comox, Cold Lake, Moose Jaw, Bagotville, Trenton, Greenwood et Goose Bay). Le bureau de projet doit aussi veiller au maintien des opérations conformément aux règles de vol aux instruments (IFR) militaires dans les escadres plutôt que dans deux centres de contrôle terminal militaires et poursuivre l’élaboration et la mise en service de la solution Phoenix.

Depuis la réception des approbations en juillet 2007, la solution Phoenix progresse bien vers la mise à niveau de la capacité actuelle du SGCA, qui comprend les sous-systèmes suivants : le processeur de radar, les aides à la navigation, le sous-système météorologique, le progiciel de statistiques sur les mouvements d’avion et le système de traitement des données de vol.Phoenix se fonde sur le système de traitement des données radar II (RDPS II), un système éprouvé faisant l’objet d’un certificat de navigabilité opérationnelle et qui a été construit à l’aide de matériel commercial standard et d’un logiciel libre, assurant ainsi un risque technique FAIBLE.L’installation de l’équipement Phoenix (NAMS II) à la 8Escadre Trenton est terminée, et une autorisation de navigabilité opérationnelle provisoire a été accordée en octobre 2007, soit plus tôt que prévu. Les activités de clôture du projet, notamment la présentation d’un rapport d’achèvement de projet au Conseil du Trésor, prendront fin au cours de l’année financière 2009-2010.

7. Retombées industrielles : Le projet SMACA profitera à l’industrie dans les régions du Canada mentionnées ci-dessous. 


Région

Retombées monétaires

Canada atlantique

1,6 M$

Québec

1 M$

Ontario

1,8 M$

Ouest canadien

50,2 M$

Non attribué

À déterminer

Total

54,6 M$


Télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS)

1. Description : Le ministère de la Défense nationale et les Forces canadiennes ont besoin de communications mondiales sûres, garanties et directement interopérables avec celles de leurs alliés. Le projet du Système de télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS) a pour but de repousser les limites actuelles d’interopérabilité et de commandement et contrôle mondial dont souffrent les Forces canadiennes. Une fois réalisé, le projet permettra la communication à grande distance avec les forces déployées et facilitera l’interopérabilité avec les alliés.

2. Stade de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneur principal et principaux sous-traitants


Entrepreneur principal Département de la Défense américain
Principaux sous-traitants À déterminer

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Approbation préliminaire de projet 25 août 1999
Approbation définitive de projet 18 novembre 2003
Livraison du terminal initial Été 2009
Livraison du satellite initial Printemps 2010
Fin des livraisons de terminaux Été 2013
Achèvement du projet Hiver 2014

6. Rapport d’étape et justification des écarts. Le projet TMPS sera mis en œuvre en deux étapes : à la phase I, un protocole d’entente (PE) conclu avec le département de la Défense (DOD) américain garantira la participation du Canada au réseau avancé américain de fréquence extrêmement haute (AEHF). Les études de définition du volet des terminaux seront exécutées pendant la phase I. À la phase II, les activités d’acquisition, d’installation et d’essai du volet des terminaux auront lieu.

Le 25 août 1999, le Conseil du Trésor a donné son approbation préliminaire au projet TMPS, a accordé une autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase I, un montant estimé à 252 millions $. De plus, il a donné au ministère de la Défense nationale la permission de conclure un PE sur les télécommunications militaires protégées par satellite (TMPS) avec le département de la Défense américain. Le PE a été signé le 16 novembre 1999.

Le 18 novembre 2003, le Conseil du Trésor a donné son approbation définitive au projet TMPS et a accordé l’autorisation de dépenser pour la mise en œuvre de la phase II un montant estimé à 300 millions de dollars. Le coût total du projet est maintenant estimé à 552 millions $.

7. Retombées industrielles : En vertu des accords de la première étape, le département de la Défense des États-Unis s’est engagé à répartir la charge de travail avec l’industrie canadienne proportionnellement à notre contribution. Les fournisseurs des deux pays auront le droit de soumissionner. Au cours de la deuxième étape, le Comité consultatif supérieur de projet a convenu que l’acquisition et le soutien des terminaux seraient assurés au moyen des ventes de matériel militaire à l’étranger et que l’installation ferait l’objet de contrats administrés par le ministère de la Défense nationale. Industrie Canada cherchera à obtenir des retombées industrielles et régionales équivalent à la totalité de la valeur contractuelle.

Prolongation de la vie des sous-marins

1. Description : le Programme de prolongation de la vie des sous-marins (PVSM) consiste à remplacer le parc de sous-marins de la classe Oberon par quatre sous-marins britanniques existants de la classe Upholder (rebaptisée au Canada « classe Victoria »). Le projet permettra au Canada de conserver sa capacité sous-marine sans dépasser le budget d’investissement actuel. Il appuie la capacité du Canada d’assurer la surveillance et le contrôle de son territoire, de l’espace aérien et des zones maritimes de son ressort et de préserver la capacité du Canada de prendre part aux opérations bilatérales et multilatérales.

Le projet a donné lieu à l’acquisition de quatre sous-marins de la classe Victoria munis de certificats de sécurité de plongée à jour, de quatre installations de formation des équipages (systèmes de combat, commande du navire, commande des machines, manutention et lancement des torpilles) et a assuré l’instruction de quatre équipages.

2. Stade de projet : Mise en œuvre.

3. Ministères et organismes responsables et participants :


Ministère responsable Ministère de la Défense nationale
Autorité contractante Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministère participant Industrie Canada et ses organismes régionaux

4. Entrepreneurs et sous-traitants principaux :


Entrepreneur principal Le gouvernement du Royaume-Uni (R.-U.) de Grande-Bretagne et d'Irlande du Nord, Ministère de la Défense (R.-U.)
Principaux sous-traitants British Aerospace Engineering (BAE) Marine Systems (auparavant Vickers Shipbuilding and Engineering Limited (VSEL)/Marconi Marine) Cumbria, R.-U.

5. Grandes étapes


Grandes étapes

Date

Approbation par le Conseil du Trésor 2 juin 1998
Attribution du contrat principal 2 juillet 1998
Attribution du contrat de soutien initial 2 juillet 1998
Capacité opérationnelle initiale 26 avril 2006
Capacité opérationnelle finale Juillet 2010
Clôture de projet Mars 2013

6. Rapport d’étape et explication des écarts :Le Canada a accepté les quatre sous-marins Upholder du Royaume-Uni. 

  1. L’adaptation du Navire canadien de Sa Majesté (NCSM) Victoria aux besoins du Canada s’est achevée au début de 2003, et le navire a été installé sur la côte Ouest en août 2003. Le sous-marin a subi des travaux de réfection en mai 2004. Durant la pause opérationnelle imposée à la suite de l’incident survenu à bord du NCSM Chicoutimi, le Victoria n’a pu prendre la mer.Lorsque la pause a été levée, le Victoria a repris ses opérations en poursuivant les essais et les évaluations opérationnels pour définir le domaine d’efficacité des armes.En juin 2005, le Victoria a entamé, à l’Installation de maintenance de la Flotte (IMF) Cape Breton, sa période de grand carénage dont l’achèvement est prévu en juillet 2009.
  2. L’adaptation du NCSM Windsor aux besoins du Canada a pris fin en décembre 2003. Le sous-marin avait commencé à prendre part à des exercices et à des patrouilles sur la côte Est au cours de l’été 2004. Durant la pause opérationnelle imposée à la suite de l’incident survenu à bord du NCSM Chicoutimi, le Windsor n’a pu prendre la mer.Lorsque la pause a été levée, le navire a repris ses opérations sur la côte Est.En janvier 2007, le Windsor a entamé, à l’IMF Cape Scott, sa période de grand carénage dont l’achèvement est prévu en août 2009.
  3. L’adaptation du NCSM Corner Brook aux besoins du Canada a commencé à Halifax le 5 janvier 2004. Les modifications nécessaires après l’incident du Chicoutimi ont été apportées dans le cadre de ce travail, qui a pris fin à l’été 2006. Le NCSM Corner Brook est opérationnel et participe à une variété d’exercices et de patrouilles. Comme il s’agit de l’unique sous-marin en fonction, on cherche à savoir s’il sera possible de prolonger son certificat de matériel afin qu’un sous-marin demeure en exploitation pendant la période de transition jusqu’en 2011.
  4. Le NCSM Chicoutimi a été remis au Canada le 2 octobre 2004. Le 5 octobre 2004, alors qu’il était en route vers le Canada, un incident imputable au système électrique s’est produit en mer, et le sous-marin a été renvoyé au Canada par voie maritime. Le navire se trouvait aux Chantiers maritimes Halifax Limitée où il subissait des réparations et des travaux de canadianisation qu’on prévoyait terminer durant l’hiver 2007. Cette période prolongée de travaux de réfection en cale sèche a été annulée, et le sous‑marin est entré dans un programme de maintenance limitée pendant une période prolongée. Certaines des modifications techniques propres à la période de canadianisation doivent être apportées pendant la période prolongée de maintenance limitée. Le submersible devrait par la suite entrer dans une période de grand carénage qui devrait débuter en 2010.

Le PVSM a reçu son approbation définitive le 2 juin 1998, à un coût total estimé de 812 M$ (AB) excluant la TPS.Le Conseil du Trésor a relevé le plafond des dépenses de 84,8 M$ en juin 2003 pour tenir compte de l’élargissement de la portée du projet à 17 projets et initiatives connexes qui évoluaient hors du cadre du PVSM.Le PVSM respecte actuellement le budget.

7. Retombées industrielles : Les retombées industrielles directes et indirectes du projet s’élèveront à environ 200 M$. Cela comprend les modifications canadiennes apportées aux sous‑marins et la réinstallation des simulateurs et des bâtiments‑écoles au Canada. Des retombées supplémentaires de 100 M$ se concrétiseront sous la forme de renonciations, en vertu desquelles les sociétés canadiennes présentant des soumissions en vue de contrats de défense au Royaume‑Uni bénéficieront de compensations industrielles.

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Gendarmerie royale du Canada

Tableau 6 : État d’avancement des grands projets de la Couronne

Identification en temps réel (ITR)

1. Aperçu

Le projet d’Identification en temps réel (ITR) vise la refonte des systèmes et des processus d’identification dactyloscopique, de vérification à des fins civiles et de tenue des casiers judiciaires. L’ITR remplacera les méthodes actuelles (sur support papier) par un système électronique permettant d’identifier en « temps réel » les empreintes digitales envoyées par voie électronique.

Au cours des enquêtes criminelles et des vérifications à des fins civiles, les services de police transmettent des empreintes digitales pour appuyer l’ouverture d’un casier judiciaire ou faire faire une recherche dans le répertoire des casiers judiciaires. L’ITR permettra de rationaliser ces services, facilitera l’échange de renseignements à l’échelle internationale et améliorera le suivi des criminels grâce à la réduction du délai nécessaire à l’identification, lequel ne sera plus de quelques semaines à quelques mois, mais de quelques heures à quelques jours.

Le financement du projet d’ITR a été annoncé le 20 avril 2004, dans la foulée de la Politique de sécurité nationale. En vue de cette annonce, d’importants travaux avaient été réalisés entre 2001 et 2004 par une petite équipe de projet de la GRC chargée de définir les besoins en matière d’ITR et de préparer les énoncés de travail.

Après l’annonce du financement du projet, une charte a été élaborée pour ce dernier, et un bureau de projet relevant des Services d’information et d’identification judiciaire des Services nationaux de police a officiellement été établi. Le dirigeant principal de l’Information a été nommé chef du projet; à ce titre, il est responsable des améliorations techniques qui y sont associées.

Le projet se fera en deux grandes phases. Dans le cadre de la phase 1, finalisée en 2007, on a modernisé le processus de vérification à des fins civiles en remplaçant le Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) et en instaurant un nouveau gestionnaire de transactions. Grâce au serveur NIST (National Institute of Standards and Technology) des SNP, les organismes peuvent transmettre des renseignements sur les empreintes digitales par voie électronique.

La phase 2, dont la mise en œuvre est prévue pour le printemps 2009, aura pour objet le remplacement du système désuet et la modernisation des processus liés à la gestion et à la mise à jour des casiers judiciaires.

2. Organisme responsable; ministères et organismes participants

La GRC est l’organisme responsable du projet d’ITR. Divers niveaux de gouvernance veillent à ce que le projet soit couronné de succès et réponde aux besoins des différents intervenants.

Le Comité consultatif supérieur du projet de la GRC ainsi que des représentants de Sécurité publique Canada (SPC) et d’organismes centraux conseillent le chef du projet relativement à tous les aspects du projet ayant trait aux politiques gouvernementales, à l’orientation stratégique et aux acquisitions. Cela comprend la révision de la portée du projet par l’élaboration d’une stratégie d’approvisionnement.

Un comité directeur fournit constamment des directives aux responsables du projet. Il est formé de représentants de ministères et d’organismes centraux clés. Le projet est également supervisé par le Comité sur l’interopérabilité du Portefeuille de SPC, ce qui permet de veiller aux intérêts horizontaux liés au projet et à la réalisation des objectifs fixés en matière de sécurité publique.

Le projet d’ITR est une grande initiative d’interopérabilité qui concerne tous les organismes relevant de SPC. Le Comité directeur des chefs d’organisme, par le truchement du Comité sur l’interopérabilité du Portefeuille de SPC, surveillera les progrès et les réalisations pour s’assurer que le projet contribue bel et bien à assurer l’interopérabilité à long terme.

L’ITR sera utilisée partout au Canada et par toutes les autorités concernées. La participation des intervenants s’avère nécessaire pour que le système soit fonctionnel et conforme aux règlements, d’où le rôle du Conseil consultatif des Services nationaux de police et des groupes de travail consultatifs techniques.

3. Principaux entrepreneurs et sous-traitants

La GRC fait appel à plusieurs fournisseurs et sous-traitants pour le projet d’ITR :

  • Fournisseur du Système automatisé d’identification dactyloscopique (SAID) : Le projet d’ITR prévoit le remplacement du SAID actuel par une technologie moderne d’identification dactyloscopique. Le fournisseur du SAID, soit la société COGENT Systems, sélectionnée par voie de concours, doit fournir, configurer et mettre en œuvre une solution commerciale moderne pour remplacer le SAID.
  • Un travail de développement qui respecte l’architecture technique générale de la GRC est effectué à l’interne. Une équipe de spécialistes et d’entrepreneurs de la GRC s’affaire actuellement à créer le nouveau serveur NIST des SNP, qui se trouve au cœur du projet d’ITR. Afin de compléter les ressources internes ou de remplacer les ressources affectées au projet, on utilise des offres à commande internes pour répondre aux besoins non comblés en matière de gestion de projet. Les principaux entrepreneurs sélectionnés sont :
    • Veritaaq
    • Fujitsu
    • TPG
  • Entreprise chargée de l’intégration des systèmes : un volet de la phase 2 sera donné en sous-traitance, dans le cadre d’un marché à prix fixe, afin d’assurer la livraison des multiples composantes de cette phase. À la suite de la diffusion d’une demande de propositions, un contrat a été adjugé à Fujitsu Consulting (Canada) en janvier 2008.

4. Principaux jalons

Réalisations

  • Le financement du projet d’ITR est annoncé le 20 avril 2004, dans la foulée de la Politique de sécurité nationale.
  • La méthode actuellement employée pour l’approvisionnement est approuvée en novembre 2004 par le Comité consultatif supérieur du projet.
  • Le 13 décembre 2004, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada approuve la stratégie d’approvisionnement de la GRC pour le projet d’ITR et accorde une approbation préliminaire de projet pour un montant estimatif de 129,8 millions de dollars, répartis sur cinq ans, pour le développement du système d’ITR. De cette somme, 99,8 millions de dollars sont débloqués dans le cadre de la Politique de sécurité nationale, et 30 millions de dollars proviennent du budget de la GRC.
  • Une demande de propositions pour dénicher un fournisseur du SAID a été diffusée en janvier 2005. Un contrat a été adjugé à COGENT Systems le 13 octobre 2005, et le travail a commencé le 1er novembre 2005.
  • Le 3 octobre 2005, une approbation définitive de projet est donnée par le SCT pour la phase 1 du projet d’ITR.
  • En novembre 2006, le projet d’ITR met en œuvre sa première version (v0.5) afin d’obtenir la contribution de deux organismes civils.
  • En mars 2007, le projet d’ITR met en œuvre une deuxième version (v1.0), qui enrichit le processus dactyloscopique de nouvelles fonctionnalités.
  • Le 14 juin 2007, le SCT accorde son approbation définitive à la phase 2 du projet d’ITR.
  • Les demandes de propositions pour la phase 2 ont été publiées en juin 2007.
  • Un contrat pour la phase 2 a été adjugé en janvier 2008.
  • La fonctionnalité latente a été mise en œuvre en mars 2008.

Calendrier d’exécution

  • Le travail lié aux criminels et aux réfugiés doit être terminé avant l’été 2008.
  • Le déclassement de l’ancien SAID se fera à l’automne 2008.
  • La réalisation de la phase 2 se fera en 2009 et en 2010.
  • Le projet devrait prendre fin en mai 2010.

5. Rapport d’étape et explication des écarts

Les travaux de la phase 1 ont été répartis entre diverses versions afin d’assurer la bonne mise en œuvre des fonctionnalités. Toutes les versions devraient être entièrement terminées d’ici l’été 2008. La demande de propositions a été émise en juin 2007, et un contrat a été adjugé en janvier 2008.

Le non-respect du calendrier est attribuable à un retard dans l’adjudication du contrat pour la phase 2.

6. Retombées industrielles

Le projet d’ITR n’entraîne pas de retombées industrielles.

Centre des armes à feu Canada

Tableau 5 : État d’avancement des grands projets de l’État

Système canadien d’information relativement aux armes à feu II

La GRC assume désormais la responsabilité du Système canadien d’information relativement aux armes à feu II (SCIRAF II); cette tâche lui incombe depuis mai 2006, soit depuis que le gouvernement lui a confié les opérations quotidiennes du Centre des armes à feu Canada ainsi que la responsabilité et la gestion du Programme des armes à feu. À cette époque, le SCIRAF II avait déjà fait l’objet d’un ordre de suspension des travaux émis par TPSGC. En 2007-2008, le SCT a approuvé la version finale du rapport d’évaluation de projet qui a officiellement mis fin au grand projet de l’État visant le remplacement du SCIRAF.

Description

Le Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF) est un système d’information conçu pour appuyer l’administration de la Loi sur les armes à feu; il est géré par EDS Canada Inc. en vertu d’un contrat d’entretien. Le système actuel a été déployé le 1er décembre 1998, et il constitue la seule base de données sur la délivrance des permis et l’enregistrement des armes à feu dans le cadre du Programme canadien des armes à feu. Depuis sa mise en œuvre, environ deux millions de permis ont été délivrés et sept millions d’armes ont été enregistrées. Le SCIRAF relie tous les éléments du Programme canadien des armes à feu, y compris le Bureau central de traitement (BCT), à Miramichi (Nouveau-Brunswick). Le système interagit avec le Registre canadien des armes à feu en direct (RCAFED), le tableau de référence des armes à feu (TRAF) et le Centre d’information de la police canadienne (CIPC). Le SCIRAF II est une nouvelle solution technique qui consiste en une application logicielle élaborée et mise en œuvre pour remplacer le SCIRAF I. Il a été classé parmi les grands projets de l’État par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en novembre 2003.

Phase du projet

TPSGC a émis un avis de défaut le 31 mars 2006. Vers la fin du mois d’avril 2006, TPSGC a émis un ordre de suspension des travaux d’élaboration et d’essais du SCIRAF II.


Organisme responsable; organismes et ministères participants
Organisme responsable
Gendarmerie royale du Canada – Centre des armes à feu Canada
Autorité contractante
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Ministères ou organismes participants
Agence des services frontaliers du Canada

Ministère du Commerce international



Entrepreneur principal et sous-traitants principaux
Entrepreneur principal
CGI Information Systems and Management Consultants Inc.
Sous-traitants principaux
Bell; NexInnovations; Aliant; HP


Étapes principales
Étapes principales
Date
Approbation du projet de refonte du Système canadien d’information relativement aux armes à feu (SCIRAF) par le SCT
Février 2005
Modification du contrat avec le fournisseur de services
Mars 2005
Déploiement graduel de l’infrastructure informatique
Commencé en décembre 2005
Certification et mise en œuvre de SCIRAF II
Interrompues
Fin officielle du projet
Juin 2007

Rapport d’avancement et explication des écarts

Le SCIRAF I demeure inchangé et devrait fonctionner dans les conditions d’utilisation actuelles pour une période pouvant aller jusqu’à cinq ans. Des mises à niveau ont été apportées à son infrastructure et à ses fonctionnalités. Le système partage son interface avec tous les autres systèmes nécessaires au bon fonctionnement des activités du CAFC et du Programme canadien des armes à feu. Certains éléments du SCIRAF relèveront à l’avenir des employés; un plan de transition de deux ans a été élaboré à cet effet.

Retombées industrielles

Sans objet.

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Pêches et Océans Canada

Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

 

Les grands projets de l'État sont des projets dont les coûts estimatifs sont supérieurs à 100 millions de dollars et qui sont jugés à risque élevé par le Conseil du Trésor. Le projet de patrouilleurs semi-hauturiers est le seul grand projet de l'État du MPO.


Description

Le projet de patrouilleurs semi-hauturiers acquerra un total de douze (12) patrouilleurs semi-hauturiers (PSH) pour la flotte de la Garde côtière canadienne (GCC) : huit (8) pour les fonctions de conservation et de protection (C et P) des pêches et quatre (4) pour les responsabilités de sûreté maritime. Ce projet remplit deux besoins : 1) le renouvellement de la flotte - l'acquisition des huit (8) navires de patrouille de C et P, la première étape de la modernisation de la flotte de la GCC, est vitale pour assurer l'intégrité du programme de surveillance des pêches et donnera au MPO les moyens de s'acquitter d'un rôle stratégique dans le domaine de la conservation et de la protection; 2) la sûreté maritime - l'acquisition des quatre (4) navires de patrouille de sûreté maritime permettra à la GCC de donner suite, de concert avec la GRC, à l'engagement qu'a pris le gouvernement d'améliorer la sécurité des côtes et des voies navigables du pays.
Étape du projet

Le projet de PSH en est à l'étape de la mise en œuvre.

Ministères et organismes directeurs et participants

Responsable : Garde côtière canadienne (GCC), ministère des Pêches et des Océans (MPO)

Participants : Industrie Canada (IC); Gendarmerie royale du Canada (GRC); Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT); Bureau du Conseil privé (BCP); Affaires indiennes et du Nord Canada (MAINC); Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA); Diversification de l'économie de l'Ouest Canada (DEO); Développement économique Canada (DEC); Finances Canada; Construction de Défense Canada; Sécurité publique et Protection civile Canada (SPPCC); ministère de la Défense nationale (MDN)

Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)

Entrepreneur principal : Le Bureau de gestion de projet (BGP) étudie actuellement les propositions de l'industrie

Sous-traitant(s) principal(aux) : S.O. à ce moment-ci

Principaux jalons Date
Approbation préliminaire de projet (APP) Août 2005
Prix et disponibilité Septembre 2005
Lettre d'intérêt de fournisseurs jugés admissibles Octobre 2005
Approbation définitive de projet (ADP) Juin 2006
Réquisition de la GCC Juin 2006
Première demande de propositions Novembre 2006
Annulation de la DP par TPSGC Juillet 2007
Deuxième demande de propositions Décembre 2007
Attribution du marché Juin 2008
Commencement de la construction du premier navire Octobre 2008
Livraison du premier navire Octobre 2009
Livraison de 4 navires pour la sécurité maritime et de 8 navires pour le renouvellement de la flotte Mai 2011
Rapport d'étape et explication des écarts

La première demande de propositions avait été rendue publique en novembre 2006 et les soumissions étaient acceptées jusqu'en mars 2007. Durant l'évaluation des propositions, on a constaté que les soumissionnaires et l'État ne s'entendaient pas suffisamment sur le sens à donner aux critères d'évaluation des soumissions pour permettre de finaliser le processus. Par souci d'équité et d'intégrité du processus d'acquisition, la première demande de propositions a été annulée.

Une nouvelle demande de propositions a été publiée en décembre 2007 et les soumissions étaient acceptées jusqu'en février 2008. L'on est à évaluer les offres et le marché devrait être attribué en juin 2008, bien qu'un délai ne soit pas à exclure.

Retombées industrielles

L'industrie canadienne des régions suivantes du Canada jouira des retombées de ce projet : le Canada atlantique, le Québec, l'Ontario et l'Ouest canadien. La demande de propositions exige que les retombées industrielles globales correspondent à 100 % de la valeur du contrat. La distribution régionale sera déterminée à l'attribution du marché.


 

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Santé Canada

Tableau 5 : Rapport d'étape sur les grands projets de l'État

1. Description

Grand projet de l'État (GPÉ) intitulé Système de traitement des renseignements et des demandes de paiement pour services de santé (STRDPSS).

Le STRDPSS est le mécanisme d'exécution du paiement des médicaments, des fournitures et de l'équipement médicaux de même que des soins dentaires en vertu du Programme des services de santé non assurés de Santé Canada. Il soutient la prestation de soins de santé indispensables à plus de 800 000 clients des Premières nations et des Inuits admissibles.

Le GPÉ STRDPSS a été mis sur pied afin d'instituer un processus d'achat concurrentiel en remplacement du marché déjà établi pour le STRDPSS, de gérer la mise en oeuvre du nouveau marché de services et d'assurer la transition harmonieuse du titulaire en place au nouvel entrepreneur. Le marché du STRDPSS a été octroyé le 4 décembre 2007 à ESI Canada. Le nouveau système sera exploité à partir du 1er décembre 2009.

2. Stade du projet

Le GPÉ STRDPSS est dans la phase précédent la mise en oeuvre, qui a débuté par l'adjudication du marché. En vertu de la politique du gouvernement sur la gestion des grands projets de l'État du Conseil du Trésor, cette étape prendra fin le 30 novembre 2010, après un an d'activités normales conformément au nouveau marché.

3. Principaux ministères et organismes participants

Ministère ou organisme responsable : Santé Canada
Autorité contractante : Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
Organismes ou ministères participants : Affaires indiennes et du Nord Canada

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal : ESI Canada, Mississauga (Ontario)
Sous-traitants principaux : Resolve Corporation, Toronto (Ontario)

5. Principaux jalons


Principaux jalons
Principaux jalons Date
Premières réunions avec l'entrepreneur, coordination du plan précédent la mise en oeuvre du projet De l'octroi du marché (4 décembre 2007) jusqu'à janvier 2008
Recensement des besoins opérationnels et conception du système De février à août 2008
Élaboration du STRDPSS De septembre 2008 à avril 2009
Mise à l'essai et approbation du STRDPSS De mai à septembre 2009
Documentation, simulations, validation, conversions des données et formation De septembre à novembre 2009
Mise en oeuvre du STRDPSS (ESI Canada prend officiellement la relève de la prestation de service en temps réel) 1er décembre 2009
Étape de clôture du projet : évaluation du projet STRDPSS et leçons tirées De décembre 2010 à mars 2011

6. Rapport d'étape et explication des écarts

La phase de définition du GPÉ STRDPSS, y compris le processus de demande de propositions jusqu'à l'évaluation des soumissions et, finalement l'adjudication du marché, a été exécutée dans les limites budgétaires, et la phase précédent la mise en oeuvre est en cours.

Un plan détaillé de la phase précédent la mise en oeuvre a été approuvé, et les comités de régie du projet ont été établis. Au 31 mars 2008, on procède à la collecte et à la définition des données sur les exigences opérationnelles du nouveau STRDPSS; selon l'avancement des travaux, les premiers jalons seront atteints dans le respect du délai et du budget impartis.

L'échéancier et le budget du projet correspondent aux autorisations qui ont été accordées pour ce dernier.

7. Retombées industrielles

Le modèle des retombées économiques régionales (RIR) a été modifié pour que l'accent soit mis sur l'aide à la communauté économique autochtone, plutôt que sur une branche d'activité ou une région en particulier au Canada, d'où une exigence de services pour les Autochtones propre au GPÉ STRDPSS.

L'établissement de l'exigence de services pour les Autochtones aux fins du projet GPÉ STRDPSS a été éclairé par les commentaires de l'industrie fournis dans le cadre de deux processus de consultation par voie de demandes d'information, et approuvé par le Conseil du Trésor. En tant qu'entrepreneur principal pour le STRDPSS, ESI Canada devra veiller à ce qu'il y ait une exigence obligatoire importante de services pour les Autochtones qui profitera directement ou indirectement aux entreprises ou aux individus autochtones.

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Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Tableau 9 : Rapport d’étape sur les grands projets de l’État

Nom du projet : La vision et le plan à long terme pour la Cité parlementaire

1. Description

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) est le gardien des édifices et des terrains de la Cité parlementaire. L’un de ses principaux mandats consiste à préserver l’intégrité historique et architecturale de ces biens.

La vision et le plan à long terme (VPLT) pour la Cité parlementaire ont été élaborés afin de guider l'exécution de ce mandat, et ont été initialement approuvés en 2001. En mai 2005, le Cabinet a chargé le ministre de TPSGC de présenter des options pour réviser la VPLT et les coûts connexes.

Une version révisée de la VPLT a été présentée et approuvée par le Cabinet en juin 2007. Cette mise à jour, réalisée en collaboration avec les partenaires parlementaires (le Sénat, la Chambre des communes et la Bibliothèque du Parlement) a permis d’établir une approche globale en vue de restaurer les édifices à valeur patrimoniale, de fournir des locaux parlementaires supplémentaires et de créer un environnement sûr et accueillant pour les membres du Parlement, le personnel, les visiteurs et les touristes.

L’une des principales caractéristiques de la version 2007 de la VPLT est la nouvelle stratégie de mise en œuvre. Cette stratégie prévoit une orientation stratégique générale et une série de programmes quinquennaux cycliques. Grâce à ces cycles, on gagne en flexibilité sur le plan de la planification et de la mise en œuvre en fonction des priorités gouvernementales et parlementaires changeantes, de l’état des immeubles, etc. Cette flexibilité permet en outre d’établir des coûts précis et des échéanciers de projet davantage réalistes.

Chaque programme quinquennal comprend les trois éléments suivants : 

  1. Le Programme des grands projets d’immobilisations du premier programme de travaux quinquennal sera axé sur l’avancement de l’important Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest. Le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest qui comprend ce qui suit :
    • Trouver des locaux pour libérer les édifices La Promenade et Wellington. Cette étape nécessite l’aménagement d’une superficie de près d’un million de pieds carrés dans sept édifices situés au cœur du centre-ville (édifices C.D. Howe, Clarica, de la Confédération ainsi que le 119, rue Queen, le 131, rue Queen, le 155, rue Queen et le 181, rue Queen), de même que la réinstallation de plus de 1 300 employés du Parlement et d’une douzaine de fonctions de soutien parlementaire importantes.
    • La remise en état et l’aménagement des édifices La Promenade et Wellington ainsi que de l’ancien édifice de la Banque de Montréal qui remplace la salle de la Confédération (salle 200), de même que la construction d’un nouveau centre de production alimentaire pour la Colline du Parlement. Ces projets doivent être terminés avant que le Projet de rénovation de l’édifice de l’Ouest puisse débuter.
    • La stabilisation et la préparation de l’édifice de l’Ouest en vue de ces importants travaux de rénovation, dont la stabilisation de l’extérieur de la maçonnerie et des tours de l’édifice.
    • Les importants travaux de réhabilitation et de transformation de l’édifice de l’Ouest pour soutenir les fonctions de la Chambre des communes (ouvrage intercalaire).
  2. Le Programme de réfection prévoit une série d’interventions urgentes (essentiellement des réparations de maçonnerie extérieure) nécessaires pour assurer la viabilité à long terme des édifices et régler les problèmes de santé et de sécurité. Ces projets s’inscrivent dans le cadre de l’ensemble des travaux de remise en état qui seront finalement effectués pour ces édifices; en entreprenant ces travaux rapidement, nous nous assurerons que les projets futurs seront moins complexes et moins coûteux. Pour les cinq premières années, le Programme sera principalement axé sur ce qui suit :
    • réhabilitation de certaines sections du toit et des tours de ventilation de l’édifice du Centre;
    • réparation de l’enveloppe extérieure de l’aile de 1867 de l’édifice de l’Est, en mettant d’abord l’accent sur la tour nord-ouest et le coin sud-est;
    • réparation de toute l’enveloppe de l’édifice de la Confédération, y compris la maçonnerie, les fenêtres et le toit;
    • travaux urgents requis (p. ex. la conduite maîtresse de l’édifice de l’Ouest;
    • travaux de terrassement tels que le mur du périmètre nord et la stabilisation de la pente.
  3. Le Programme de planification met l’accent sur l’élaboration de plans mieux définis et le calcul d’estimations de coûts plus fiables pour les projets visés par le prochain programme quinquennal. Ces éléments comprennent ce qui suit :
    • étude de faisabilité du projet de rénovation et d’ouvrage intercalaire de l’édifice de l’Est;
    • étude de faisabilité relative à l’installation de contrôle de la sécurité et d’accueil des visiteurs;
    • plan directeur du secteur de l’Ouest pour le pavillon de la terrasse de l’Ouest;
    • rénovation de l’édifice du Centre.

Un des éléments clés de la VPLT est l’important cadre d’établissement de rapports qui permet aux partenaires parlementaires et à TPSGC d’établir l’orientation à long terme et de respecter les priorités immédiates. La version révisée de la VPLT comporte en outre d’importantes mesures de surveillance et de responsabilisation qui assureront une gestion plus efficace des coûts, de la planification et du calendrier de la VPLT, et ce, au moyen de nouvelles approbations du gouvernement tous les cinq ans. En plus du rapport ministériel annuel sur le rendement, la Direction générale de la Cité parlementaire remet régulièrement des fiches de rendement trimestrielles au ministre et au Comité consultatif de supervision du plan pour la Cité parlementaire. Un rapport annuel sur l’avancement du programme de la VPLT est également remis au Secrétariat du Conseil du Trésor.

2. Étape du projet : En cours

3. Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants

  • Ministère ou organisme responsable : TPSGC
  • Autorité contractante : TPSGC
  • Ministères et organismes participants : Sénat du Canada, Chambre des communes et Bibliothèque du Parlement
  • Consultations et approbations : Commission de la capitale nationale et Bureau d’examen des édifices fédéraux du patrimoine

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Consulter les documents indépendants pour chacun des projets suivants : le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest et le Projet de rénovation de l’édifice Wellington.

5. Principaux jalons


Jalon Rapport sur les plans et les priorités 2007-2008 Rapport ministériel sur le rendement 2007-2008
Mémoire au Cabinet – Mise à jour sur la VPLT pour la Cité parlementaire Non compris Achevé en juillet 2002
Mémoire au Cabinet – Mise à jour de la VPLT pour la Cité parlementaire Non compris Achevé en mai 2005
Mémoire au Cabinet – Mise à jour de 2007 de la VPLT pour la Cité parlementaire Non compris Achevé en juin 2007

6. Rapport d’étape et explication des écarts

Les progrès accomplis dans le cadre de chacun des trois programmes de l’exercice 2007-2008 à jour sont mentionnés ci-dessous :

  1. Le Programme des grands projets d’immobilisations est toujours axé sur l’avancement de l’important Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest. Selon cette orientation, il faut libérer les principaux édifices puis les aménager de façon qu’il soit ensuite possible de libérer l’édifice de l’Ouest aux fins de rénovation.
    • Terminer l’aménagement du 119, rue Queen et du 131, rue Queen afin d’y installer les fonctions des édifices La Promenade et Wellington. Les édifices La Promenade et Wellington serviront de bureaux parlementaires et de salles de réunion temporaires pendant les travaux de rénovation de l’édifice de l’Ouest.
    • Poursuivre la rénovation de l’édifice La Promenade, en particulier la démolition intérieure et le remplacement des fenêtres.
    • La réinstallation des occupants de l’édifice Wellington est en cours et le travail de conception pour l’édifice est amorcé.
    • Le travail de conception visant la rénovation de l’ancien édifice de la Banque de Montréal est amorcé. Cet édifice remplacera définitivement la salle de la Confédération de l’édifice de l’Ouest (salle 200).
    • Le centre de production alimentaire de la Colline du Parlement sera déplacé hors du site en région éloignée de façon permanente afin de libérer de l'espace pour les fonctions parlementaires principales. Les processus de conception et de construction sont amorcés.
    • Édifice de l’Ouest – Achèvement des travaux de réfection de la tour sud-est, début des travaux de construction visant la tour nord, conception pour la rénovation de l’édifice et l’ouvrage intercalaire en cours. L’ouvrage intercalaire servira de Chambre des communes temporaire.
  2. Le Programme de réfection est toujours axé sur une série d’interventions urgentes (essentiellement des réparations de maçonnerie extérieure) nécessaires pour assurer la viabilité à long terme des édifices et régler les problèmes de santé et de sécurité. Les travaux sont commencés et comprennent ce qui suit :
    • Édifice du Centre – définition de projet et détermination de la portée des travaux relativement aux composants de la toiture et aux tours.
    • Édifice de l’Est – définition de projet et détermination de la portée des travaux de réfection de la maçonnerie extérieure de l’édifice.
    • Édifice de la Confédération – définition de projet et détermination de la portée des travaux de réfection de la maçonnerie extérieure et des systèmes intérieurs de l’édifice.
    • Travaux urgents – réparation d’urgence de la conduite maîtresse de l’édifice de l’Ouest achevée.
    • Terrains – poursuivre les travaux visant le mur du périmètre nord et la stabilisation de la pente nord.
  3. Le Programme de planification continue d’être axé sur l’élaboration de plans mieux définis et le calcul d’estimations de coûts plus fiables pour les projets visés par le prochain programme quinquennal. Les travaux sont commencés et comprennent ce qui suit :
    • Édifice de l’Est – l’étude de faisabilité du projet de rénovation et d’ouvrage intercalaire est entreprise.
    • Installation de contrôle de la sécurité et d’accueil des visiteurs – l’étude de faisabilité en la matière est entreprise.
    • Pavillon de la terrasse de l’Ouest – les travaux visant la mise en œuvre du plan directeur du secteur de l’Ouest vont débuter.
    • Mesures de sécurité immédiates – des études sur les mesures de sécurité immédiates sont entreprises.
    • Musée canadien de la photographie contemporaine – une étude de faisabilité pour déterminer si le musée peut servir de salle de réunion est entreprise.

Voir les notes distinctes pour obtenir plus de renseignements sur les initiatives suivantes : le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest et le Projet de rénovation de l’édifice Wellington.

7. Retombées industrielles

Voir les notes distinctes pour chacune des initiatives suivantes : le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest et le Projet de rénovation de l’édifice Wellington.

Sommaire des dépenses non récurrentes

Voir les notes distinctes pour chacune des initiatives suivantes : le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest et le Projet de rénovation de l’édifice Wellington.

Nom du projet : Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest

1. Description

L’édifice de l’Ouest, qui fait partie de la Cité parlementaire, est le plus ancien des édifices situés sur la Colline du Parlement. Cet édifice de trois étages a été construit en trois étapes, entre 1859 et 1906. L’édifice de l’Ouest offre des locaux aux membres du Parlement et abrite les fonctions parlementaires en plus des services de soutien.

Des travaux de réfection de cet immeuble sont nécessaires pour des raisons de santé et de sécurité et afin d’assurer l'intégrité des biens. Pour que les travaux puissent être mis en œuvre, l’édifice doit être vide, ce qui signifie qu’il faut prévoir d’autres locaux pour les membres du Parlement, les fonctions parlementaires et les services de soutien. Par conséquent, le programme des travaux sera entrepris en deux étapes.

L’étape 1 comprend :

  • la stabilisation d’urgence des tours;
  • la réparation et la conservation de la maçonnerie extérieure;
  • l’aménagement de locaux temporaires dans les édifices Clarica, C.D. Howe et La Promenade, ainsi que dans l’édifice Wellington pour accueillir les députés, les services de soutien et les salles de réunion;
  • le déménagement permanent, à un emplacement plus éloigné, des installations de production alimentaire exploitées pour la Colline du Parlement.

L’étape 2 comprend :

  • l’aménagement de locaux pour la relocalisation de la salle de la Confédération (salle 200) dans l’ancien édifice de la Banque de Montréal;
  • l’élimination des poussières d’amiante, la démolition intérieure, et la réhabilitation de l’édifice de l’Ouest;
  • l’aménagement des infrastructures connexes pour le soutien des fonctions législatives au cours de la rénovation de l’édifice du Centre, y compris la construction d’un bâtiment intercalaire dans la cour pour les fonctions parlementaires de la Chambre des communes et la construction d’une installation de contrôle de la sécurité.

La plus récente approbation préliminaire de projet (juin 2005) en dollars courants correspond à 769,2 millions de dollars (TPS non comprise) et à 821,5 millions de dollars (TPS comprise). Cette approbation tient compte de la majorité des projets de locaux transitoires, cependant, elle ne comprend pas le financement pour l’édifice Wellington.

Selon le calendrier actuel, les membres du Parlement et le personnel de soutien devront libérer l’édifice de l’Ouest en 2010-2011 (étape 1) et les travaux de réfection débuteront peu après (étape 2).

2. Étape du projet

Édifice de l’Ouest : définition du projet (conception), emplacements temporaires : définition du projet (conception), mise en œuvre jusqu’à la clôture du projet.

3. Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants

  • Ministère ou organisme responsable : TPSGC
  • Autorité contractante : TPSGC
  • Ministères et organismes participants : Sénat du Canada, Chambre des communes et Bibliothèque du Parlement
  • Consultations et approbations : Commission de la capitale nationale et Bureau d’examen des édifices fédéraux du patrimoine

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

  • L’entrepreneur principal (expert-conseil en conception) responsable du projet de rénovation et d’aménagement de l’édifice de l’Ouest est ARCOP/FGM, architectes en coentreprise, Montréal (Québec).
  • L’entrepreneur principal (expert-conseil en conception) responsable du projet d’aménagement de l’édifice La Promenade est KWC Architects Inc., Ottawa (Ontario).

5. Principaux jalons

Les jalons concernant le Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest sont notamment :
Jalon Rapport sur les plans et les priorités 2007-2008 Rapport ministériel sur le rendement 2007-2008
Approbation préliminaire de projet (APP) révisée Achevée en juin 2005 Achevée en juin 2005
Approbation définitive de projet (ADP) partielle (étape 1) Achevée en juin 2005 Achevée en juin 2005
Approbation du pouvoir de dépenser 17,2 M$ Approuvée en décembre 2006 Approuvée en décembre 2006
ADP (étape 1) octobre 2007 ADP partielle (étape 1) – février 2007
APP révisée pour le Programme de l’édifice de l’Ouest décembre 2008 T1 2010-2011
ADP (étape 2) décembre 2008 T1 2010-2011
Fin des travaux d’aménagement des locaux transitoires à l’édifice La Promenade décembre 2009 T1 2010-2011
Départ des députés de l’édifice de l’Ouest décembre 2009 T1 - T2 2010-2011
Début des travaux majeurs de construction été 2010 T3 2010-2011
Fin des travaux majeurs de construction été 2018 T3 2020-2021

6. Rapport d’étape et explication des écarts

Écarts dans les principaux jalons :

Les jalons indiqués précédemment ont été révisés afin de refléter les répétitions progressives des divers projets dans le cadre du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest. Les jalons du projet, les changements apportés dans les calendriers généraux du programme ou du projet et dans les coûts liés au programme sont attribuables aux retards au calendrier du projet d’aménagement de l’édifice La Promenade. Ce retard a été provoqué par des difficultés liées à la relocalisation des locataires commerciaux, par des changements dans le programme fonctionnel et dans la conception et par des difficultés liées à la relocalisation des salles de réunion de l’édifice La Promenade. Cette situation a des répercussions sur le calendrier du déménagement des membres du Parlement de l’édifice de l’Ouest et, par conséquent, sur l’ensemble du calendrier du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest. Une approche de gestion active a été mise en œuvre afin d’éviter d’autres retards, et les leçons tirées ont été saisies et sont mises à profit dans le cadre des projets ultérieurs de même nature.

En outre, afin de tenter d’accélérer le calendrier général du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest, nous examinons des stratégies afin de devancer le calendrier du Programme. Les solutions envisagées comprennent la relocalisation des salles de réunion au même moment que le déménagement des membres du Parlement. Nous pourrions ainsi libérer complètement l’édifice de l’Ouest durant les travaux de construction, ce qui nous permettrait de réduire les risques de retards dans les travaux de construction et de réaliser divers travaux simultanément.

Rapport d’étape et mise à jour sur la situation :

Les activités du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest pour l’exercice 2007-2008 comprennent à ce jour :

  • Le contrat du projet de démolition de l’édifice La Promenade (liste des tâches 1) a été attribué et les travaux de démolition seront bientôt terminés. Nous en sommes actuellement à l’étape du remplacement des fenêtres. La liste des tâches 2, aménagement de l’édifice, a été soumise au processus d’appel d’offres et l’on s’attend à ce que le contrat soit attribué durant le deuxième trimestre de l’exercice 2008-2009.
  • Un contrat d’expert-conseil principal a été attribué pour l’ancien édifice de la Banque de Montréal durant le premier trimestre de 2008-2009.
  • Un contrat a été attribué (premier trimestre de 2008-2009) pour la conception, la construction et l’achat des installations de production alimentaire. Les travaux de conception sont en cours.
  • L’étape de la conception de l’édifice de l’Ouest est en cours et se poursuivra jusqu’à la fin de l’élaboration de la conception, moment auquel nous demanderons une ADP révisée.
  • Le projet (pilote) de réfection de la tour sud-est de l’édifice de l’Ouest est toujours en cours et l’achèvement de celui-ci est prévu pour le troisième trimestre de 2008-2009.
  • Le contrat de construction pour le projet de réfection de la tour nord a été attribué (premier trimestre de 2008-2009) et l’entrepreneur est prêt à commencer les travaux.
  • Le programme d’inspection de l’édifice de l’Ouest est en cours, par exemple, des travaux sont réalisés en collaboration avec trois universités canadiennes afin d’analyser et de recommander des méthodes de renforcement sismique; les méthodes seront intégrées à la conception de l’édifice de l’Ouest ainsi qu’à celle des édifices du Centre et de l’Est.

7. Retombées industrielles

Des contrats de plusieurs millions de dollars seront attribués pour l’étape de la construction des édifices ainsi que pour la partie du projet liée aux équipements et aux éléments de connectivité des édifices (EECE) [systèmes de technologie de l’information, systèmes multimédia, meubles et équipements divers]. Le nombre d’emplois disponibles sera déterminé au moment de l’attribution du contrat de construction de l’édifice de l’Ouest et des contrats d’EECE dans le cadre du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest.

Sommaire des dépenses non récurrentes


(en millions de dollars) Dépenses estimatives totales(APP - juin 2005) Dépenses réelles au 31 mars 2008 Dépenses prévues 2008-2009 Besoins pour les exercices ultérieurs
Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest (comprend les locaux transitoires, à l’exception de l’édifice Wellington)
(dollars courants - TPS non comprise)
769,2 $ 66,9 $ 40,9 $ 661,4 $
(APP - juin 2005)

Nom du projet : Projet de rénovation de l’édifice Wellington

1. Description

L’édifice Wellington, situé au 180, rue Wellington, à Ottawa, est un édifice fédéral du patrimoine et constitue l’un des principaux biens de la Colline du Parlement. Il s’agit d’une structure de six étages construite en 1925 et agrandie pendant les années 1950 par La Métropolitaine, Compagnie d’Assurance-Vie. La Chambre des communes est le principal occupant depuis que l’État a exproprié l’édifice en 1973 afin de fournir des locaux répondant aux besoins du Parlement et du gouvernement du Canada. Sept locataires commerciaux occupent le rez-de-chaussée, qui donne sur la rue Sparks.

Les travaux de rénovation de cet immeuble sont nécessaires pour des raisons de santé et de sécurité et ils comprennent d’importants travaux intérieurs et extérieurs. Les systèmes de l’immeuble et les systèmes de sécurité des personnes sont désuets et ont atteint depuis longtemps la fin de leur durée de vie (ils ont plus de 40 ans). Les travaux comprendront l’élimination des poussières d’amiante et la mise à niveau des systèmes de bâtiment obsolètes. Ils permettront à l’édifice de respecter les nouvelles normes en matière d’environnement et de protection contre les séismes, et ils permettront également de renforcer la structure, de restaurer la maçonnerie extérieure et de rénover l’espace intérieur.

Le début des travaux de construction est prévu pour le troisième trimestre de 2009-2010. Les salles de réunion devraient être achevées au troisième trimestre de 2014-2015, et les bureaux parlementaires seront aménagés au troisième trimestre de 2015-2016. L’édifice sera complètement libéré durant les rénovations. L’estimation actuelle des coûts (approbation préliminaire de projet [APP] - février 2008) en dollars constants est de 425,2 millions de dollars (TPS non comprise) et de 445,3 millions de dollars (TPS comprise).

Les travaux seront réalisés en deux étapes qui se chevaucheront afin d’accélérer la réalisation du projet.

Le Projet de l’édifice Wellington est un élément clé de la réussite de La vision et du plan à long terme grâce à la relocalisation des parlementaires et des fonctions des édifices de l’Ouest et de l’Est, ce qui facilitera la rénovation de l’édifice du Centre. Tout d’abord, le projet de l’édifice Wellington facilitera la réalisation du Programme de rénovation de l’édifice de l’Ouest parce qu’il offrira des locaux provisoires en remplacement des salles de réunion de l’édifice de l’Ouest durant les rénovations. Il offrira également des bureaux pour le Sénat durant la rénovation de l’édifice de l’Est.

2. Étape du projet : Étape de la planification

3. Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants

  • Ministère ou organisme responsable : TPSGC
  • Autorité contractante : TPSGC
  • Ministères et organismes participants : Sénat du Canada et Chambre des communes
  • Consultations et approbations : Commission de la capitale nationale et Bureau d’examen des édifices fédéraux du patrimoine

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

L’attribution du contrat pour l’équipe de conception en architecture et génie de l’expert-conseil principal est prévue pour le deuxième trimestre de 2008-2009.

5. Principaux jalons  

Jalons concernant le Projet de rénovation de l’édifice Wellington  


Jalon Rapport sur les plans et les priorités 2007-2008 Rapport ministériel sur le rendement 2007-2008
Programme fonctionnel initial Achevé en mai 2005 Programme fonctionnel  préliminaire  - Révisé et achevé en juillet 2007
APP révisée et approbation définitive de projet (ADP) [étape 1] avril 2007 APP révisée et étape 1  ADP – Achevée en février 2008
Attribution du marché à l’expert-conseil choisi septembre 2007 T2 2008-2009
Programme fonctionnel révisé mars 2008 T2 2008-2009
Étape 2, ADP janvier 2009 Étape 2 ADP – T2 2010-2011
Étape 1 – Début des travaux de construction juillet 2009 Étape 1 Commencement de la construction – T1 2010-2011
Étape 1 – Fin des travaux de construction septembre 2010 Étape 1 Achèvement de la construction – T3 2011-2012
Étape 2 – Début des travaux de construction septembre 2010 Étape 2 Commencement de la construction – T4 2010-2011
Étape 2 – Fin des travaux de construction août 2013 Étape 2 Achèvement de la construction :Salles de réunion – T3 2014-2015 Bureaux parlementaires – T3 2015-2016

6. Rapport d’étape et explication des écarts

Écarts dans les principaux jalons :

Les jalons indiqués précédemment ont été révisés afin de refléter la répétition progressive des exigences du projet. Les jalons du projet, le calendrier général du projet et les changements dans les coûts liés au projet sont attribuables à trois principaux facteurs, soit le changement dans l’utilisation de l’édifice, les changements dans le Code national du bâtiment et l’augmentation des coûts de construction. Le fait que l’étendue originale du projet soit passée de la restauration de l’édifice Wellington visant à aménager des locaux pour les services de soutien parlementaire à l’aménagement de dix salles de réunion et de 69 bureaux parlementaires a eu d’importantes répercussions sur les exigences du projet telles que la conception structurale, la technologie de l’information et la sécurité. De plus, à la suite de l’estimation des coûts de 2001, le code en matière de protection contre les tremblements de terre et les normes en matière de durabilité ont beaucoup changé.

Note : Ces changements, qui sont aggravés par l’augmentation des coûts relatifs au projet, ont une incidence directe sur les coûts. Le coût total estimé est maintenant exprimé en dollars courants (y compris l’augmentation) alors qu’il était anciennement exprimé en dollars constants.

Rapport d’étape et mise à jour sur la situation :

Depuis que l’APP a été obtenue en juin 2001, des activités de planification préliminaire ont été entreprises relativement aux locaux transitoires nécessaires afin de libérer l’édifice. Ces activités comprenaient également des études qui avaient pour objectif de traiter des exigences du programme de la Chambre des communes, d’analyser le besoin de libérer complètement l’édifice (y compris les locaux commerciaux) pendant la restauration de l’édifice, d’évaluer l’état de l’édifice, d’élaborer des méthodes visant à atteindre les objectifs en matière de durabilité, à respecter les nouvelles normes de protection contre les tremblements de terre de même que la conservation de la structure et des composantes patrimoniales et, enfin, d’élaborer des estimations des coûts, des calendriers de projet et des plans de gestion des risques.

L’APP révisée et l’ADP partielle ont été obtenues en février 2008. Les activités actuelles comprennent la préparation d’une évaluation de la menace et des risques et des lignes directrices connexes ayant trait à la conception de la sécurité, d’une étude sur l’atténuation des explosions, du programme fonctionnel final et des services d’architecture de l’expert-conseil principal.

7. Retombées industrielles

Des contrats de plusieurs millions de dollars seront attribués pour l’étape de la construction des édifices ainsi que pour la partie du projet liée aux équipements et aux éléments de connectivité des édifices (EECE) [systèmes de technologie de l’information, systèmes multimédia, meubles et équipements divers]. Le nombre d’emplois disponibles sera déterminé au moment de l’attribution du contrat de construction et des contrats d’EECE dans le cadre du Projet de rénovation de l’édifice Wellington.

Sommaire des dépenses non récurrentes :


(en millions de dollars) Dépenses estimatives totales actuelles (APP - février 2008) Dépenses réelles au 31 mars 2008 Dépenses prévues 2008-2009 Besoins pour les exercices ultérieurs
Projet de rénovation de l’édifice Wellington – (en dollars courants, TPS non comprise) 425,2 3,5 5,0 416,6

Nom du projet : Projet de modernisation des services et des systèmes de pensions (PMSSP) du gouvernement du Canada

1. Description

PMSSP est une composante importante de l’initiative de transformation de l’administration des services de pension de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). L’objectif de ce projet est de renouveler les services et les systèmes d’administration des pensions de TPSGC et de transformer les processus opérationnels de ce dernier. TPSGC pourra ainsi offrir aux employés, aux employeurs et aux pensionnés des services d’administration des pensions conformes aux normes de l’industrie.

L’infrastructure des systèmes et des processus opérationnels de TPSGC, mise en place il y a environ 40 ans, a un besoin urgent de renouvellement. Les capacités limitées des processus actuels et la technologie archaïque sur laquelle reposent les anciens systèmes réduisent énormément la capacité de TPSGC de maintenir les niveaux de service actuels. En outre, ils réduisent fortement la capacité de TPSGC d’offrir à l’avenir des services dont le rendement en matière de prestation et la rentabilité sont conformes aux normes de l’industrie.

Les employeurs cherchent à offrir à leurs employés des services à la fois meilleurs et plus vastes. Selon l’évolution démographique de la fonction publique, d’ici  2016 environ 40 % des fonctionnaires seront admissibles à la retraite. Par conséquent, de plus en plus d’employés font appel à des services de consultation en matière de retraite et veulent avoir accès à des moyens qui leur permettront d’analyser leurs options au chapitre de leurs pensions. De même, la demande liée aux services d’inscription augmente à mesure que de nouveaux employés remplacent ceux qui partent. Parallèlement, les unités opérationnelles d’administration des pensions sont exposées à des pertes importantes de personnel chevronné et formé, étant donné qu’environ 42 % des formateurs, des superviseurs, des gestionnaires et des accompagnateurs en rémunération seront admissibles à la retraite d’ici l’automne 2009.

L’étape de définition de projet du PMSSP est achevée. Au printemps de 2006, on a réalisé un recensement des besoins et une analyse des lacunes relativement aux exigences opérationnelles et techniques, puis préparé une proposition de solution. Pour ce faire, on a dû réaliser un mappage des processus opérationnels futurs, de même que des processus de base intégrés aux produits commerciaux choisis pour la solution. L’équipe de projet a en outre achevé la conception préliminaire du système et la planification de la mise en œuvre, préparé des estimations détaillées et obtenu l’approbation définitive du projet (ADP), du Conseil du Trésor en juin 2007.

En juillet 2007, on a commencé les activités relatives à l’étape de mise en œuvre du projet, dont la durée prévue est de quatre ans et demi. L’équipe du projet procédera au remplacement des systèmes et des processus opérationnels actuels liés aux pensions par des logiciels commerciaux et des processus administratifs conformes aux normes de l’industrie. Dans le cadre de la mise en œuvre, on adoptera une approche progressive qui prévoit la mise en place des nouveaux systèmes et des nouvelles fonctions en cinq étapes. La première étape comprend la mise en œuvre d’un nouveau système de réponse vocale interactive et d’outils modernes de gestion de cas au centre de services des pensions de Shediac, au Nouveau-Brunswick. L’étape suivante comprendra l’ajout d’outils améliorés de gestion de cas et l’accroissement des capacités relatives à l’imagerie documentaire. Cette étape sera suivie du remplacement des systèmes et des processus utilisés à l’heure actuelle pour l’administration des comptes des participants actifs et des pensionnés. Finalement, le projet comprendra la mise en œuvre de nouveaux processus et de nouvelles fonctions du système qui visent à appuyer les activités de comptabilité et de production de rapports relatives aux caisses de retraite.

L’équipe du projet termine actuellement la première étape, et l’on s’attend à terminer la mise en œuvre à l’automne 2008, comme prévu.

2. Étape du projet

Les deux projets de transformation de l’administration des pensions, le PMSSP et le Projet de centralisation de la prestation des services de pension (PCPSP), sont actuellement à l’étape de mise en œuvre. Les travaux de mise en œuvre ont commencé en juillet 2007 et devraient se terminer en janvier 2012.

3. Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants

Ministère parrain : TPSGC

Autorité contractante : TPSGC

Ministères ou organismes participants : Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT), ministère de la Défense nationale (MDN)

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux

Entrepreneur principal : EDS Canada Inc. (EDS)

Sous-traitants principaux : James Evans and Associates, Siebel Systems et Vangent (auparavant Pearson Canada Solutions)

5. Principaux jalons


Jalon Date d’achèvement
Étape de définition du projet (de l’APP à l’EDP)
Approbation préliminaire de projet (APP) par le SCT 3 mai 2004
Publication de l’ébauche de la demande de propositions (DP)
(Achèvement : mai 2004)
25 mai 2004
Consultations des fournisseurs
(Achèvement : juillet 2004)
juillet 2004
Publication de la version finale de la DP
(Achèvement : septembre 2004)
22 octobre 2004
(La publication de la DP a été reportée afin de permettre aux responsables du projet d’analyser les commentaires obtenus dans le cadre des consultations.)
Fin de la période de présentation des soumissions(Achèvement : 31 décembre 2004) 31 janvier 2005
(La période de présentation des soumissions a été prolongée à la demande des soumissionnaires.)
Évaluation des soumissions
(Achèvement : mars 2005)
27 mai 2005
(La date de réalisation a été repoussée en raison de la prolongation de la période de présentation des soumissions et du fait que le nombre de soumissions reçues était supérieur aux prévisions.)
Préparation de la présentation au CT pour l’autorité contractante et attribution du contrat
(Achèvement : juin 2005)
4 novembre 2005 - Contrat signé avec EDS7 novembre 2005 - Le fournisseur a entrepris les travaux (l’attribution du contrat a été repoussée en raison de la prolongation accordée pour la période de présentation des soumissions et la période d’évaluation de ces dernières. Le SCT a approuvé l’octroi du contrat à EDS Canada Inc. le 31 octobre 2005.)
Recensement des besoins et analyse des lacunes
Ces activités, qui devaient avoir lieu en janvier 2006, ont été reportées à avril 2006 à la suite de l’attribution du contrat.
avril 2006
Architecture et conception
(Achèvement : septembre 2006)
septembre 2006
Approbation définitive de projet
(Achèvement : novembre 2006)
13 juin 2007(Le dépôt de la présentation au Conseil du Trésor a été reporté afin de répondre à la demande du Conseil du Trésor qui souhaitait que le PMSSP et le PCPSP soient regroupés dans un seul document.)
Étape de mise en œuvre (de l’ADP aux activités de clôture) :
Étape 5 - Activités de lancement - ADP
(Achèvement : janvier 2008)
Mars 2008(L’approbation définitive de l’État et la signature relative aux produits livrables par le fournisseur ont été obtenues le 7 mars 2008.)
Étape 6 – Conception, construction et mise en œuvre de la solution
  • Version 1.0 - Services à la clientèle - Gestion de cas de base et réponse vocale interactive (RVI) (Achèvement : octobre 2008)
  • Version 1.5 - Gestion de cas améliorée et imagerie (Achèvement : juillet 2009)
  • Version 2.0 - Remplacement du système et des processus administratifs actuels relatifs à l’administration des comptes des participants actifs (cotisants) (Achèvement : février 2010)
  • Version 2.5 - Amélioration des processus administratifs et des fonctions du système concernant l’administration du rachat de service, les congés non payés (CNP) et la Loi sur le partage des prestations de retraite (LPPR) (Achèvement : juillet 2010)
  • Mise à jour du logiciel
    (Achèvement : printemps 2011)
  • Version 3.0 - Remplacement du système et des processus administratifs actuels relatifs à l’administration des comptes des membres retraités (pensionnés) et amélioration des fonctions relatives à la comptabilité et à la production de rapports
    (Achèvement : octobre 2011)
(Voir la note ci-dessous.)
Étape 7 – Transition - entretien final
(Achèvement : janvier 2012)
 
Étape 8 – Clôture
(Achèvement : janvier 2012)
 

Note : Les dates relatives à l’étape de mise en œuvre ont été actualisées afin qu’elles correspondent aux plans de mise en œuvre établis dans le cadre de la préparation de la présentation au CT en vue de l’obtention de l’ADP.

6. Rapport d’étape et explication des écarts

Les étapes de lancement et de planification préliminaire, qui se sont déroulées de septembre 2000 à janvier 2004, ont mené à l’achèvement et au dépôt de la présentation au Conseil du Trésor en avril 2004. L’approbation de principe du Conseil du Trésor a été reçue en mars 2004. L’approbation préliminaire du projet a été reçue en mai 2004, et les responsables sont allés de l’avant avec l’étape de définition du projet.

Après avoir obtenu l’APP, l’équipe du PMSSP a préparé et publié une ébauche de demande de proposition (DP) afin de retenir les services d’un entrepreneur pour l’élaboration et la mise en œuvre de la transformation opérationnelle et de la solution reposant sur un logiciel commercial. On a analysé la réponse des représentants de l’industrie et on l’a intégrée à la version finale de la DP, publiée en octobre 2004. À la demande des soumissionnaires, la fin de la période de soumission, qui était prévue pour décembre 2004, a été reportée à janvier 2005. L’évaluation des soumissions s’est déroulée de février à mai 2005. Le choix de l’entrepreneur a reposé sur les processus d’évaluation et de cotation qui figuraient dans la DP. Ces processus comprenaient l’évaluation des propositions présentées, la vérification des capacités organisationnelles, des références, des présentations et de l’état de préparation de chaque soumissionnaire et l’évaluation des propositions financières.

Comme la proposition d’EDS Canada Inc. répondait à tous les critères et que la société avait obtenu la cote la plus élevée, les responsables ont recommandé que la soumission d’EDS soit retenue. On a retenu les services d’un tiers indépendant (surveillant de l’équité) pour observer le processus et garantir le respect de l’intégrité, de l’objectivité et de l’impartialité. Le surveillant de l’équité a indiqué que le choix du soumissionnaire recommandé s’était fait de manière appropriée.

Le 4 novembre 2005, à la suite de l’obtention de l’approbation du Conseil du Trésor, un contrat a été conclu avec EDS en ce qui concerne la prestation de services professionnels afin de mener à bien l’étape de définition du projet pour le nouveau système d’administration des pensions reposant sur un logiciel commercial. L’équipe d’EDS, qui comprend des experts de James Evans and Associates Ltd. (Penfax), de Siebel Systems et de Pearson Canada Solutions (société maintenant connue sous le nom de Vangent), a commencé à travailler au PMSSP le 7 novembre 2005.

Les travaux effectués en 2006-2007 dans le cadre de l’étape de définition du projet comprenaient les éléments suivants :

  • Le recensement des besoins et l’analyse des lacunes du logiciel commercial retenu par rapport aux exigences du PMSSP, y compris la définition des processus opérationnels futurs proposés ainsi que les processus de gestion du produit;
  • L’architecture et la conception de la nouvelle solution d’administration des pensions;
  • L’élaboration de plans de mise en œuvre détaillés relatifs à la préparation d’estimations détaillées des coûts des travaux requis pour la mise en œuvre du PMSSP et de la présentation au Conseil du Trésor en vue de l’obtention de l’approbation définitive du projet.

Une fois ces activités terminées, à la fin de 2006, l’équipe du PMSSP a préparé une analyse de rentabilisation et une demande d’approbation définitive de projet à l’intention du Conseil du Trésor. Le dépôt de la présentation au CT en vue de l’ADP, qui devait avoir lieu en décembre 2006, a été reporté à juin 2007, afin de permettre au Conseil du Trésor de régler des questions plus urgentes.

L’équipe du projet procède maintenant à la mise en œuvre réelle des nouveaux systèmes et services d’administration des pensions reposant sur un logiciel commercial. Jusqu’à maintenant, l’équipe du projet a débuté les travaux de mise en œuvre de deux des cinq versions prévues. La mise en œuvre des cinq versions doit s’étendre sur une période de quatre ans et demi, et les étapes suivantes ont déjà été réalisées :

  • Les travaux relatifs à la mise en œuvre de la version 1.0, qui touchent principalement les services à la clientèle, ont débuté en octobre 2007, et on prévoit les terminer en octobre 2008. Cette version prévoit la mise en place de nouvelles capacités de gestion de cas et d’un système amélioré de réponse vocale interactive au sein du Secteur des pensions de retraite, à Shediac, au Nouveau-Brunswick.
  • La mise en œuvre de la version 1.5, qui vise l’amélioration de la gestion des cas et l’imagerie documentaire, a été retardée d’un mois et elle commencera en juin 2008. Ce retard est principalement lié à l’obtention tardive des compétences en matière d’imagerie alors que le fournisseur de service (Direction du contrôle du remboursement des chèques à Matane, au Québec) terminait l’acquisition des services professionnels.
  • La mise en œuvre de la version 2.0, qui touche principalement l’administration des comptes des participants actifs (y compris le calcul des estimations), a commencé en janvier 2008. La conception détaillée du nouveau système et des processus relatifs aux pensions de retraite est actuellement en cours, et on prévoit terminer en septembre 2008.
  • La mise en œuvre de la version 2.5, qui touche principalement le rachat de service, les congés non payés et le partage des prestations de retraite, est prévue en mai 2009 et elle doit être terminée en juillet 2010.
  • La mise en œuvre de la version 3.0, qui touche principalement l’administration des comptes des membres retraités et les fonctions relatives à la comptabilité, est prévue en avril 2011 et elle doit être terminée en octobre 2011.
  • La clôture du projet est prévue en janvier 2012.

Le contrat conclu avec EDS prévoit des options en vue de l’élaboration des versions de la solution du PMSSP. Ces options comprennent la prestation de services professionnels, d’un logiciel commercial et de services de maintenance et de soutien, au besoin, pour la mise en œuvre du nouveau système de pensions associé au Régime de pensions de retraite de la fonction publique (RPRFP). Bien que le projet soit axé sur l’administration du RPRFP, on mettra en œuvre une solution qui s’appliquera à d’autres régimes de pensions de la fonction publique.

7. Retombées industrielles

Un contrat d’une valeur de plusieurs millions de dollars a été attribué pour l’achat des produits commerciaux ainsi que pour la mise en œuvre des nouveaux systèmes et processus opérationnels, pour les services de soutien et pour l’entretien continu. Les produits offerts par Penfax touchent l’administration principale des pensions, et les produits offerts par Siebel touchent les fonctions relatives à la gestion des relations avec les clients. La mise en œuvre de la nouvelle solution, des processus administratifs et de la transformation connexe des activités incombe à l’intégrateur de système qui a obtenu le contrat. La mise en œuvre sera effectuée en plusieurs étapes sur une période de quatre ans et demi (de juillet 2007 à janvier 2012). Au cours de cette période, on s’attend à ce que certains postes temporaires soient nécessaires pour appuyer les activités de mise en œuvre et de transformation dans le Secteur de la capitale nationale et à Shediac, au Nouveau-Brunswick. À long terme, le projet permettra à l’organisation de disposer des infrastructures et des processus essentiels au maintien des opérations actuelles d’administration des pensions et des postes à Shediac, au Nouveau-Brunswick.

Nom du projet : Initiative des services de voyage partagés (ISVP)

1. Description

L’Initiative des services de voyage partagés (ISVP) est une solution de voyage de bout en bout qui vise à offrir un bon rapport qualité-prix au gouvernement du Canada (GC) et à permettre des économies pour les contribuables canadiens. Son objectif est de fournir des services de voyage de première qualité aux employés du GC dans le contexte d’un système intégré de gestion des voyages. Ce système doit permette aux ministères de gérer les déplacements avec une efficience accrue et de respecter la priorité du GC, à savoir la transparence et la gestion responsable au sein du secteur public. Grâce à l’ISVP, les employés du gouvernement en déplacement bénéficient de services de voyage pleinement intégrés, uniformes, complets et fonctionnels. Cette initiative permet en outre de mieux gérer les dépenses de voyage. Les services de voyage comprennent notamment ce qui suit :

  • un centre d’appels multiservice pour les voyages;
  • des approbations en ligne préalables au voyage;
  • un service de réservation en ligne;
  • un service de demande d’indemnité de déplacement;
  • un service de veille stratégique;
  • un portail pour les employés;
  • un réseau de services pour les employés qui voyagent;
  • une carte de crédit de voyage.

2. Étape du projet

La dernière composante de l’ISVP, l’outil de gestion des dépenses (OGD), a été conçue et entièrement mise en œuvre à l’échelle du gouvernement du Canada. L’ISVP s’emploie maintenant à collaborer étroitement avec le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et d’autres ministères afin d’accroître l’utilisation de tous les services et outils.

3. Ministère ou organisme directeur et ministères ou organismes participants


Ministère ou organisme responsable L’ISVP est une initiative conjointe entre Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) et le SCT.
Autorité contractante Direction générale des approvisionnements de TPSGC
Ministères et organismes participants La solution de l’ISVP s’applique à tous les ministères et organismes énumérés dans la Loi sur la gestion des finances publiques. Les sept ministères et organismes suivants ont été choisis à titre d'organisations d'avant-garde pour participer aux essais d'acceptation de la version de production de l'OGD : l'Agence de promotion économique du Canada atlantique, le ministère de la Santé, le ministère des Affaires indiennes et du Nord canadien, l'Office national de l'énergie, TPSGC, Statistique Canada et le ministère des Anciens Combattants.

4. Entrepreneur principal et sous-traitants principaux


Entrepreneur principal Accenture Inc.
Principaux sous-traitants Amex Canada Inc., Bell Canada Inc. et Concur Technologies Inc.

5. Principaux jalons


Principaux jalons Date
Carte de voyage et Centre d’appels pour les voyages 1er avril 2004
Outil de réservation en ligne (OREL) et portail de voyage novembre 2004
Outil de gestion des dépenses (OGD) - projet pilote décembre 2005
OGD - étape de la production juin 2006

6. Rapport d’étape et explication des écarts

  • Le Plan de gestion de projet devait être présenté au plus tard le 5 février 2004, mais il n’a pas été achevé avant le 13 août 2004.
  • La carte de voyage et le Centre d’appels pour les voyages ont été mis en service à la date prévue, soit le 1er avril 2004.
  • L’OREL et le portail de voyage devaient être mis en service en même temps que la carte de voyage et le Centre d’appels pour les voyages; toutefois, des difficultés d’ordre technologique éprouvées initialement, en ce qui concerne la fonctionnalité de l’OREL et le fonctionnement du portail de voyage au sein du réseau protégé du gouvernement, en ont retardé la mise en œuvre; celle-ci a plutôt eu lieu le 24 novembre 2004.
  • L’étape du projet pilote de l’OGD, qui devait à l’origine commencer à la fin de juillet 2004, a été reportée au 5 décembre 2005 en raison de problèmes de conception et de difficultés relatives aux contrats et aux autorisations. Ce retard a différé la mise en œuvre du projet à l’échelle du gouvernement, qui a débuté en juin 2006.
  • Les responsables de l’ISVP continuent à travailler avec le SCT et d’autres ministères afin d’accroître l’adoption de la gamme complète des services et des outils de voyage.
  • Les étapes de la conception et de la mise en œuvre de l’ISVP sont terminées, et la transition vers un programme stable est amorcée.

7. Retombées industrielles

Le secteur industriel canadien tirera avantage de ce projet dans les régions suivantes du Canada : S.O.

Sommaire des dépenses :


(en millions de dollars) Dépenses réelles 2007-2008 Dépenses prévues 2008-2009 Dépenses prévues 2009-2010 Dépenses prévues 2010-2011
ISVP 8,733 9,480 9,480 9,480

Renseignements supplémentaires relatifs au tableau ci-haut : Toutes les dépenses sont remboursées au moyen de différentes sources de recettes. Le contrat conclu avec Accenture est valide jusqu'à l'exercice 2011-2012. Les exigences de financement du programme sont susceptibles de charger à l'échéance. L'ISVP a reçu l'autorisation du Conseil du Trésor (CT) en 2007-2008 de recouvrer ses coûts (à un taux établi) auprès d'autres ministères pour les exercices 2007-2008 et 2008-2009. Une demande sera formulée auprès du CT à l'automne 2008-2009 afin que l'ISVP reçoive des autorisations permanentes de générer des recettes.